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Table des matires

Introduction gnrale ................................ ................................ ................................ .... 3 I- Cadre conceptuel et mthodologique ................................ ................................ .......... 3 1- La mthodologie : ................................ ................................ ................................ ...... 3 2- La problmatique : ................................ ................................ ................................ ..... 4 3- La dmarche adopte :................................ ................................ ............................... 4 a- L'objectif gnral :................................ ................................ ................................ ........ 4 b- Les objectifs spcifiques ................................ ................................ ................................ 4 4- Echancier................................ ................................ ................................ .................. 5 Premier chapitre : Portrait de la socit et le primtre tudi : .................... 6 I- le primtre tudi : ................................ ................................ ................................ ........ 6
1- Situation antrieur du secteur portuaire................................ ................................ ........... 6 2- La rforme portuaire : ................................ ................................ ................................ 6

II- Prsentation de la MARSA MAROC/ Direction dExploitation Au Port dAgadir (DEPA) : ................................ ................................ ................................ ............................ 8 1- les principaux vnements de l anne 2007 :................................ ............................. 8 2- La fiche technique de la DEPA : ................................ ................................ ................. 9 Deuxime chapitre : Diagnostic Interne ................................ ................................ 10 I- Diagnostic financier................................ ................................ ................................ ...... 10 1-la cration de la richesse : ................................ ................................ ......................... 10 a- Le chiffre daffaire : ................................ ................................ ................................ ...... 10
b- Rmunration des acteurs de la DEPA : ................................ ................................ ................................ ..........11 c- EBE : ................................ ................................ ................................ ....................... 11 d- Leffet de ciseau : ................................ ................................ ................................ ......... 12

2- Les investissements : ................................ ................................ ............................... 12

: ................................ ................................ ..................... 12 :................................ ................................ .......................... 14 3- Le financement : ................................ ................................ ................................ ...... 14 4- La rentabilit : ................................ ................................ ................................ .......... 15  Principales conclusions : ................................ ................................ ................. 15  Implications en terme de politiques d'amlioration des performances de la DEPA : ................................ ................................ ................................ .................... 15 II- Diagnostic social : ................................ ................................ ................................ ....... 16 1- les constats : ................................ ................................ ................................ ............ 16 a- Dossier personnel de l'employ : ................................ ................................ ........................ 16 b- Le taux de rotation :................................ ................................ ................................ ....... 16 c- Taux de suggestions : ................................ ................................ ................................ ..... 16 d- La pyramide des ages : ................................ ................................ ................................ ... 17 e- Les catgories socioprofessionnelles : ................................ ................................ .................. 17 f- Anciennet : ................................ ................................ ................................ ................ 18 2- Audit d efficacit :................................ ................................ ................................ ..... 18 a- Recrutement : ................................ ................................ ................................ ............. 18 b- Activits sociales : ................................ ................................ ................................ ........ 19 c- Le climat social : ................................ ................................ ................................ .......... 19 d- Hygine et scurit : ................................ ................................ ................................ ...... 19  Les dysfonctionnements Ressources Humaines : ................................ ........... 19
a- Le besoin en fonds de roulement b- Analyse des immobilisations

 Recommandations:................................ ................................ .......................... 19 III- Diagnostic technique : ................................ ................................ ................................ 20 1- Audit de conformit : ................................ ................................ ................................ 20 2- Audit d efficacit : ................................ ................................ ................................ 20 a- Liste du matriel dont dispose la DEPA : ................................ ................................ .............. 21 b- Taux de disponibilit des engins ddis au conventionnel et au conteneur : ................................ ........ 22 c- Taux daffectation des engins ddis au conventionnel et au conteneur : ................................ ........... 23 d- Cartographie des processus : ................................ ................................ ............................. 23  Principales conclusions et axes damlioration entrepris par la DEPA ........ 25 IV- Diagnostic socio organisationnel : ................................ ................................ ............. 25 1- Structure : ................................ ................................ ................................ .............. 25 a- Dcoupage organisationnel : ................................ ................................ ............................. 27 b- Caractristique de la structure:................................ ................................ ........................... 28 2- Culture : ................................ ................................ ................................ ................. 29 3-Procdure : .............................................................................................. 29 4- Synthse du diagnostic interne : la boussole organisationnelle ....................... 30 Troisime chapitre : Diagnostic Externe : ................................ .............................. 32 I- Lhexagone sectoriel de Porter : ................................ ................................ ................... 32 II- La matrice BCG :................................ ................................ ................................ ......... 33 Quatrime chapitre : Vision Stratgique de la DEPA, problmatique de stage ................................ ................................ ................................ ................................ .. 36 I- A long terme : ................................ ................................ ................................ ............... 36 1- Rester leader sur son march : ................................ ................................ ............ 36 2- Moderniser constamment ses outils de production : ................................ ......... 36 II- A moyens et court terme : ................................ ................................ ............................ 36 1- Opter pour une stratgie d alliance : ................................ ................................ ... 36 2- Mettre le client au c ur de sa stratgie:................................ ............................ 36 3- Amliorer la performance oprationnelle :................................ .......................... 36 4- Dvelopper le Portefeuille D activit ................................ ................................ .... 37 5- Rduire les Cots................................ ................................ ................................ ... 37 6- Valoriser les Ressources Humaines................................ ................................ ...... 37 7- Amliorer la qualit de Service ................................ ................................ ............. 37 Conclusion ................................ ................................ ................................ ...................... 38 Les chantiers de travail dgags lors du diagnostic :................................ ....................... 38 Cahier de charge pour le stage au sein de la DEPA : ................................ ... 38 Liste des rfrences : ................................ ................................ ................................ ............ 39 Annexes ................................ ................................ ................................ ................................ 40 Consulter le classeur mission................................ ................................ ................................ 40

Introduction gnrale
Le transport maritime, de nos jours, constitue le principal mode de transport utilis pour dplacer des marchandises d'un port un autre. Prs de 90% des marchandises mondiales transitent par la mer. Le dplacement de la marchandise, objet du transport, n'est possible que si elle est prsente, charge au port d'embarquement et dcharge au port de dbarquement. Ces oprations sont confies des oprateurs spcialiss: les entreprises de manutention; une spcialisation devenue ncessaire dans le souci de satisfaire la clientle maritime et les impratifs de concurrence. Le Maroc n'en demeure pas moins dans cette rvolution d cette industrie quand on comprend e que le transport maritime est le maillon fort du dveloppement de l'conomie des Etats et en particulier celle des Etats ctiers sous-dvelopps. Le transport maritime est considr comme une industrie stratgique du dveloppement de l'conomie nationale. Par consquent, en rgle gnrale, la gestion des ports et les services affilis aux activits portuaires est concentre dans la main de lEtat. Les oprations de manutention portuaire sont soumises un systme de monopole aprs lindpendance politique du Maroc. Alors que le contexte conomique international se caractrise ces dernires annes par une comptition acharne entre les nations, la prminence du rle des acteurs privs dans la gestion de l'conomie mo diale et de la n libralisation croissante des rgles en matire du commerce international est devenue un enjeu majeur. Dans cette logique, une tendance qui a t observ et qui concerne ladoption d'une politique de libralisation du secteur portuaire aux investisseurs privs car dsormais la politique est de chercher rpondre aux attentes des armateurs et des importateurs en matire de flexibilit, de ractivit et de communication.

I-

Cadre conceptuel et mthodologique

Le prsent rapport constitue la rsultante d'une intervention ralise au sein de MARSA MAROC/Direction dExploitation au Port dAgadir (DEPA). Elle fut effectue dans le cadre du projet Tempus (The Trans-European Mobility Scheme for University Studies) pilot par lULCO (Universit du Littoral Cte dOpale France) avec les trois Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion dAgadir, Settat et Tanger. La DEPA fut, mon avis un choix judicieux pour mon intervention puisquelle offre des services uniques dans notre rgion. Dans un avenir rapproch, cette entit devra voluer dans un nouvel environnement de concurrence . Cette perspective mindique jusqu' quel point il fut pertinent, ce moment-ci d'intervenir dans ce type d'entreprise. Certe, MARSA MAROC est un point tournant et elle a toutes les chances de progresser et de s'assurer d'un succs certain. Son devenir repose entre les mains de ses ressources humaines. Ils sont la cl matresse de leur entreprise.
1- La mthodologie :

Il est trs difficile de tenter de reprsenter la ralit de la DEPA sur une priode de 3 mois quant on sait que lentit volue. Par ailleurs, lorsqu'on tente de dcrire sa ralit, on ne sait jamais quand on doit s'arrter parce qu'il y a toujours de nouveaux lments considrer. L'tape de la description de l'entreprise ma permis de connatre beaucoup plus en profondeur l'entreprise. Cette tape est le coeur de la dmarche et des activits raliser par la suite.

2- La problmatique :

La zone problmatique que je vais dgager rsultera d'une srie de rencontres, discussions et entrevues avec les principaux intervenants et employs de la DEPA qui travaillent dans des services tel lexploitation, le commercial, la comptabilit et les ressources humaines. Il s'agira de dresser une image riche de la situation relle de la DEPA avec la plus grande prcision possible afin de pouvoir dresser une liste des symptmes qui pourraient tre en corrlation avec la problmatique et enfin slectionner le problme tudier.
3- La dmarche adopte :

Afin de mener terme mon intervention, jai fix deux types d'objectifs savoir l'objectif gnral et les objectifs spcifiques. a- L'objectif gnral : On ne peut, surtout au dbut de cette re de libralisation du secteur de la manutention portuaire au Maroc passer sous silence cette rvolution sans analyser le rle et les lments organisationnels et stratgique de MARSA MAROC/DEPA. Lobjectif est de prendre une vue densemble pour une bonne comprhension du chantier de travail pour la pri de de stage. o b- Les objectifs spcifiques

Etape 1 : Analyse financire :


Etant donn que larrt comptable de lexercice 2007 naura lieu qu la fin de mois de Mars, lanalyse financire va se baser sur les tats de synthses de lancien office. Lan 2006 est ne considre comme une anne exceptionnelle tant quelle a connat lclatement de loffice. Lobjectif est de mesurer les rsultats conomiques passes du dfunt office afin de comprendre les motifs derrire lapprobation de la loi 15-02.

Etape 2 : Audit social et analyse des ressources humaines :


Afin de mesurer lcart entre le discours et les pratiques en matire de gestion des ressources humaines, la dmarche a pour vocation dvaluer des axes tel lemploi, lintgration, la rmunration, la formation, lvaluation, lhygine, scurit, les con ditions de travail, la communication, le climat social, le recrutement et linformatisation.

Etape 3 : Diagnostic technique:


Pour apprhender le c ur de mtiers de la DEPA, le diagnostic technique savre intressant. Lobjectif est didentifier les quipements physiques et de voir si les processus de manutention sont formaliss ou pas.

Etape 4 : Analyse du systme de management : Structure, Culture, Procdure :


Pour un bon ajustement de cette mission, il sagit de comprendre le fonctionnement interne de la DEPA afin de dfinir les valeurs et les attentes des acteurs.

Etape 5 : Etude sectorielle et stratgies oprationnelle :


La libralisation du secteur de la manutention portuaire sera une ralit dans tous les ports marocains. Il sagit pour la DEPA dapprivoiser cette vidence et dlaborer une stratgie oprationnelle pour garder sa position dans le futur.

Etape 6 : Vision stratgique, projet d'entreprise moyen & long terme :


Arrivant ce stade, il sagit de prsenter les scnarios stratgiques crdibles nonc par le personnel par rapport la structure existante.
4- Echancier

L'chancier de ralisation pour la production de ce rapport est le suivant :  Dcembre-Janvier : Cueillette d'information interne et externe; rencontres individuelles afin de construire une ide sur la vision gnrale de la DEPA ;  Janvier-Fvrier : Compilation, analyse et consultation des documents financier, gestion des ressources humaines et techniques ;  Fvrier- Mars : Raliser laudit du systme de management, Rdaction du rapport diagnostic, Prsentation et validation du rapport du diagnostic ainsi que le plan daction.

Premier chapitre : Portrait de la socit et le primtre tudi :


Avant de prsenter ce qu'elle est MARSA MAROC/DEPA actuellement, il apparat primordial de parfaire nos connaissances du secteur d'activit dans lequel elle oeuvre, les vnements historiques qui relatent sa constitution et la nature des services qu'elle offre aux entreprises de la rgion.

I- le primtre tudi :
1- Situation antrieur du secteur portuaire

Avant le 5 dcembre 2006, les navires qui arrivaient au port traitaient avec deux acteurs : les stevedores, agents privs chargs de la manutention bord, et l'office dexploitation des ports (ODEP), qui s'occupait de la manutention quai (dualit dans les oprations de manutention ), ce qui entrane des surcots pour le passage portuaire, des problmes de rupture de responsabilit et des dfaillances dans l'organisation de la main d uvre. ' LODEP exerait pendant 22 ans une mission de gestion et dexploitation du domaine portuaire national. Dot dune autonomie de gestion qui lui confre un grand pouvoir dinitiative (notamment au niveau de son budg lODEP oeuvrait pour lextension du rle et), commercial des diffrentes plates-formes portuaires rparties sur lensemble du territoir e marocain. Ainsi, lODEP assurait deux missions auprs de tous les ports du Royaume :  La gestion et la maintenance des ports (maintenance de terre -pleins, des voies de circulation, des voies ferres et des diffrents rseaux, construction et maintenance des btiments, des magasins et des ouvrages daccostage, gestion des gares maritimes, des cales de halage, des bassins darmement, du domaine public, etc. ; )  Les activits dites commerciales qui englobent la manutention, le magasinage des marchandises, le pilotage, le remorquage, lamarrage, lavitaillement en eau des navires, le pesage et la location du matriel. Le secteur portuaire prsente alors des carences dues son mode dorganisation manifest par lexercice de missions incompatibles (autorit et commerciales) par ladite office.
2- La rforme portuaire :

Structurer le secteur, encourager la concurrence et jeter les bases de la transparence tel est lesprit de la rforme 15-02 promulgue le 15 dcembre 2005 et qui ambitionne de mettre un terme au monopole commercial de lEtat, exerc travers l'Office dExploitation ' des Ports (ODEP).

Axes de la rforme :
La nouvelle configuration amener lclatement de L'ODEP en deux entits :  Socit dExploitation des Ports (SODEP), une SA capital public qui hrite de l'activit commerciale du dfunt office,  L'Agence nationale des ports (ANP), instance charge de la rgulation du secteur.

Figure 1 : Rforme Portuaire1. Paralllement, la rforme a institu l'unicit de la manutention. Autrement dit, un seul acteur (public ou priv) fera de la manutention bord et quai, le but tant d'offrir un unique

interlocuteur au client. Figure 2 : Mode d'Exploitation des Ports. La rforme, stant fixe comme objectif de rehausser le niveau de la comptitivit des ports marocains aux standards europens et internationaux, insiste sur loctroi de concessions de nouveaux oprateurs portuaires.

Rsultats attendus :

 Amliorations substantielles de la qualit de service portuaire et rehaussement du


niveau de la comptitivit des ports ;  Rduction des cots de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de 25% pour les camions TIR ;  Encouragement de l'investissement priv dans les infrastructures et l'exploitation portuaires ;  Simplification et fluidification de l'ensemble de la chane du service portuaire;
1

Ministre de l Equipement www.mtpnet.gov.ma

 Transparence dans les transactions entre acteurs de la chane logistique portu aire. II- Prsentation de la MARSA MAROC/ Direction dExploitation Au Port dAgadir (DEPA) :
1- les principaux vnements de l anne 2007 :

Lanne 2007 est une anne riche en vnements pour la SODEP est donc pour ses directions travers les ports des royaumes. La SODEP a t rebaptise MARSA MAROC, en 27 juin 2007. Le choix de la nouvelle dnomination et le logo qui le caractrise ont t comments par le Mohamed Abdeljalil Directeur Gnral2 :  Le choix de la dnomination, MARSA MAROC est typiquement marocain. Elle est compose de deux vocables chers aux portuaires et aux Marocains. Oprateur historique de surcrot marocain, les raisons taient toutes trouves. Constitus tous les deux du mme nombre de lettres (cinq), la nouvelle raison sociale dgage un certain quilibre. Facilement prononable, il sied aussi bien aux nationaux quaux trangers.  Quant au logo, qui prsente deux M empils lun sur lautre et runis par une toile (symbole de la performance, du phare), il fait allusion aux conteneurs empils au Port. Enfin, loption des couleurs, gris anthracite et rouge, renverrait respectivement la puissance que dgagent les mgastructures des ports, avec leurs ponts roulants, et la ractivit et limpulsion de lentreprise. Lanne 2007 est aussi bien une anne charge pour la DEPA que pour le monde du transport maritime dans son ensemble (migration de plus en plus accrue vers le trafic conteneuris, explosion du prix des carburants), parmi les faits marquants on peut citer :  Laugmentation du trafic global de 22 % ;  Laugmentation du trafic de conteneurs en boites de 16% et de21% en EVP ;  Le nombre descales des navires portes conteneurs a augment de 227 navires en 2006 323 en 2007, soit une hausse de 42% ;  La tendance la conteneurisation des produits suivants: les agrumes et primeurs lexport et le bois et la tourbe limport.

Marsa Maroc entre en lice ; Lhebdomadaire marocain La Nouvelle Tribune ; publi le 5/7/2007

2- La fiche technique de la DEPA :

La fiche technique de la DEPA se prsente ainsi : MARSA-MAROC/ Direction dExploitation au Port dAgadir (DEPA)
FORME JURIDIQUE : LOCALISATION : SIEGE SOCIAL : ACTIVITE PRINCIPALE :

RAISON SOCIALE :

Organisme public. Port dAgadir. Casablanca, Bd Zerktouni N175. Manutention     27 cadres suprieurs et cadres. 57 agents de matrise. 82 agents dexcution qualifis. 1 agents dexcution.

EFFECTIF DU PERSONNEL :

PATENTE : NCNSS :

8100015 2131613

NDIDENTIFICATION : TELEPHONE : FAX :

5410001 (028) 84.28.10 (028) 84.28.25

Lanne 2008 se prsente avec son cortge dincertitudes, despoirs et de dfis relever. Etant donne que la rforme portuaire a t initialis dans le port de Casablanca et par la suite elle va stendre tous les autres ports du royaume, il revient la DEPA, dtablir des stratgies commerciales qui tient compte de sa culture organisationnelle, de ses activits et de la fourniture dinstallation pour pouvoir se distinguer de la concurrence.

Deuxime chapitre : Diagnostic Interne


I- Diagnostic financier
La dmarche propose suit une logique compose des lments interdpendants et hirarchiss en retenant la phrase suivante qui est le plan type de tout diagnostic financier: La cration de la richesse ncessite des investissements qui doivent tre finan et tre cs suffisamment rentables . A titre de rappel, lanalyse financire sest base sur les tats de synthses de lODEP. 1-la cration de la richesse : La performance de la DEPA est dabord issue de sa performance oprationnelle. Il est donc logique de baser lanalyse de la cration de la richesse sur ltude de la formation du rsultat du dfunt office : a- Le chiffre daffaire : 2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/nov2006 nov06/Dc06
Evolution du CA
-9% -5% 11% -3% -93%

Le CA a connu une variation ngative sur les 2 premires annes explique par :  La conjoncture qui a frapp les exportations des poissons congels. Leffet volume constat par laugmentation des exportations des agrumes et primeurs dans la rgion Souss Massa (accroissement de 24.7% en 2002 et 6.4% en 2003) na paspu compens la chute des exportations des poissons.  Des pertes de change importantes soit une augmentation en 2004 de 11% par rapport 2003. Laccroissement du CA en 2005 rsulte de :  Laugmentation du trafic conteneuris qui gnre de plus en plus en terme du chiffre daffaire (acconage, magasinage et ad valorem).  Diminution des pertes de changes de 40% par rapport lexercice 2004. Conclusion : lactivit principal de la DEPA dpend des facteurs non contrlables).

b- Rmunration des acteurs de la DEPA : 2 002


Personnel Machines

2 003
42%

2004
45%

2005
41%

nov-06
40%

dc-06
31%

41%

42%

34%

35%

29%

119%

15%

La direction elle mme

34% 1%

-77% 2%

28% 4%

33% 3%

4% 5%

58% 2%

Banquiers Etat

19%

19%

21%

18%

19%

0%

 Il est clair que pour la DEPA, les machines sont prpondrantes puisque 42% de la valeur ajoute est consacre aux dotations aux amortissements.  Il faut aussi remarqu que le facteur travail est important puisquil reprsente 45% de la valeur ajoute de loffice. On dduit que la DEPA, dans l'exercice de ses activits, a plus recours de faon permanente et importante la main-d'oeuvre des ouvriers dockers qu' son capital technique. Conclusion : Les mthodes de manutention au sein de cette entit doivent rpondre aux exigences de la technologie actuelle utilise dans la plupart des ports occidentaux. c- EBE : 2 002
MARGE D'EBE --

2003
27 %

2004
24%

2005
29%

nov-06
28%

dc-06
56%

 Sous leffet conjugu de la diminution de la valeur ajoute, laugmentation des charges du personnel, la DEPA a perdu 3 points de marge dEBE en 2004. Par voie de consquence, le rsultat dexploitation sest dtrior de 123%, due galement la prsence dautres charges dexploitation, et cela malgr les reprises dexploitations importantes (Augmentation de 86% par rapport 2003). Le rsultat courant a subi cette situation en diminuant de 179% cause dune augmentation des charges dintrts et des pertes de changes .  Entre 2004 et 2005, la DEPA a gagn 5 points de la marge EBE suite limpact des investissements quelle a entreprit, la politique du renouvellement de ces immobilisations et une augmentation du trafic conteneuris.

d- Leffet de ciseau :
Annes Variations

2 002
Produits
232 971,99

2 003
211 941,64 325 232,70

2 004
183 112,27 181 558,01

2 005
197 678,12 184 371,54

nov-06
264 923,26 391 164,76

dc-06 02/03
11 758,94 7 556,98 -9% 56%

03/04 04/05 05/nov06


-13% -44% 8% -44% 34% 112%

nov06/dc -06
-95,561% -98,068%

Charges
207 849,64

On peut expliquer la diminution du rsultat et la perte de valeur par une faible croissance des produits infrieurs celle des charges. Loffice a un risque deffet de ciseau.

Effet de ciseau
350 000,00 300 000,00 Montants 250 000,00 200 000,00 150 000,00 100 000,00 50 000,00 0,00 2 002 2 003 2 004 2 005 Temps Charges

2- Les investissements :

La ralisation des marges ncessite des investissements pralables qui prennent deux formes :  Lacquisition des immobilisations ;  La constitution du Besoin en Fonds de Roulement Il convient donc danalyser en second lieu la politique dinvestissement de la DEPA. a- Le besoin en fonds de roulement :
Annes
Grande s masse s
FRNG BFRE BFRH BFR TN

Nov2002
27 424,68 33 141,29 -18 108,11 15 033,18 12 391,50

Dc2006
16 764,71 13 335,85 -12 730,78 605,07 16 159,64

2002/20 2003/20 2004/20 2005/20 2006/20 03


123% 6% -149% 194% 37%

2003
61 370,48 35 434,33 8 909,28 44 343,61 17 026,86

2004
62 338,00 38 130,00 3 171,96 41 301,96 21 036,05

2005
35 705,42 42 074,05 -20 296,03 21 778,03 13 927,40

2006
3 644,26 -15 324,61 -7 492,86 -22 817,47 26 461,73

04
1,5% 7% -64% -6% 23%

roduits

Variations

05
-42% 10% -739% -47% -33%

06
-89% -136% -63% -204% 89%

06
360% -187% 69% -102% -38%

Le Fonds de Roulement Nette : Lvolution du FRN nous permet de tirer les conclusions suivantes sur la politique de financement des immobilisations de la DEPA :  La toute premire porte croire que la DEPA a une bonne politique de financement de ses immobilisations car elle dgage un FRN positif sur toute la priode. Cependant, le niveau trop lev de cet agrgat est le signe d'une mauvaise gestion de la trsorerie de cette socit, vu le niveau de la trsorerie nette qui, sur la priode 2003 -2004, oscille autour de 21036 KDH alors que les besoins d'exploitations ne sont pressants.  La rgression du FRN sur lexercice 2005, traduit un nouvel investissement. Conclusion : La DEPA souffre d'une mauvaise gestion de sa trsorerie. Le FRNG de ce fait doit correspondre au besoin de son activit. Le besoin en fonds de roulement : Le besoin en fonds de roulement de la DEPA est positif. Cette situation apparemment saine cacher un srieux malaise quant son activit principale : Le niveau du Besoins en Fonds de Roulement Hors Exploitation est alarmant: Il est vident que les ressources en fonds de roulement hors exploit tion ne constituent pas des a ressources ternelles, do le risque de connatre des ressources en fonds de roulement hors exploitation plus faibles lanne suivante, voire des besoins en fonds de roulement hors exploitation, cest le cas si on compare entre lexercice 2002 et 2003 o les Ressources en Fonds de Roulements Hors Exploitation ont t combler en Besoin en Fonds de Roulements Hors Exploitation. Le surplus dgag la fin de lexercice 2005 en Ressources en Fonds de Roulement Hors Exploitation est d laugmentation des dettes sur lacquisition des immobilisations. 2 002 Taux d'coulement des crances taux d'coulement des fournisseurs
104 298

2 003
115 351

2004
129 329

2005
109 473

nov-06
48 269

dc-06
287 3778

Le temps dattente des encaissements et plus long, ce qui explique laugmentation de ces besoins en fonds de roulement. Cela est d :  La crise conjoncturelle affectant les clients qui prouvent des difficults respecter leur chance  Impositions de certains clients de leur condition de paiement (tablissement public).  La DEPA ne surveille pas ses clients et par consquent ne les relance pas.  La DEPA a trait avec ses clients sans aucun souci de slection. Elle doit donc envisager de mettre en place une pro cdure danalyse des nouveaux clients (renseignement bancaire). On constate laugmentation du crdit fournisseur et cela revient la situation de monopole quoccupe loffice et sa notorit ainsi que la bonne ngociation quentretien avec ses fournisseurs. Toutefois le talon dAchille de la DEPA reste sa gestion des crances, elle doit fournir beaucoup d'efforts pour matriser davantage son cycle d'exploitation. Elle doit, par exemple, redfinir sa politique de recouvrement des crances, son circuit d'appr visionnement pour o

limiter au maximum les dysfonctionnements constats entre des ratios tels que le crdit moyen accord aux clients, celui obtenu des fournisseurs et la vitesse de rotation des stocks. b- Analyse des immobilisations : 2 002 Degr de vtuste des immobilisations Stratgie de croissance Interne
89% 59%

2 003
90% 60%

2 004
86% 60%

2 005
84% 60%

nov-06
80% 62%

dc-06
1% 78%

La DEPA prfre un dveloppement interne quexterne, laccroissement des immobilisations sest port sur les engins. Le parc dimmobilisations de la DEPA devient de plus en plus obsolte. Le ratio obtenu en ce sens est stable ce qui signifie que la DEPA investit rgulirement pour renouveler son matriel.
3- Le financement :

2 002 Capacit de remboursement Autonomie financire Impact des charges financire sur l'E.B.E
146%

2 003
Ngatif

2 004
289%

2 005
181%

nov-06
1118%

dc-06
754%

1151%

2387%

842%

1064%

1296%

210%

4%

6%

13%

8%

13%

3%

La DEPA est finance en moyenne hauteur de 60% par ses capitaux propres.  En 2004, lindpendance financire samenuise suite laugmentation des dettes financires, la DEPA a contract 2 emprunts obligataire pour externalise sa caisse de r retraite interne ;  En dcembre 2006 (date de lclatement de loffice), la SODEP possde dj 2 fois plus de ressources propres que demprunts ce qui montre que sur le plan financier, ell e n'est pas tributaire des capitaux emprunts ;  La part de lEBE alloue aux charges financires est assez raisonnable, ce qui cde la place pour les investissements (dotations aux amortissements).

4- La rentabilit :

2 002
Marge D'EBE

2003
27%

2004
24%

2005
29%

nov-06
28%

dc-06
56%

0
10% 6%

Taux de rentabilit financire Rentabilit conomique

-29% 5%

0,54% 4%

5% 5%

-44% 5%

3% 5%

Le ratio de la rentabilit des immobilisations reflte leur sous emplois. Les engins ne sont pas utiliss au maximum de leur capacit, la progression des ventes est donc insuffisante par rapport au potentiel et au cot dachat des immobilisations. La rentabilit conomique nvolue pas paralllement la rentabilit financire (rentabilit conomique nettement suprieur la rentabilit financire), cela est d au fait que les dotations aux amortissements sont important et que les investissements nont pas leur impact escompt (la contribution des activits d'exploitation de la DEPA la fomation de sa r rentabilit conomique). Le faible taux de rentabilit est li l'organisation et la gestion des ressources humaines au sein de loffice.

 Principales conclusions :
    Une simple variation du CA entrane une forte variation de son rsultat net. La rentabilit conomique de la DEPA est faible (6% en moyenne) car la contribution des activits d'exploitation, principal indicateur de sa sant conomique, principal indicateur de sa sant conomique est faible. La DEPA ne respecte pas le principe de l'quilibre financier vu que sa trsorerie est maintenue un niveau plthorique. La matrise du financement de ses besoins d'exploitation n'est pas encore une ralit du faite que le Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation couvre le Besoins en Fonds de Roulement dExploitation (lquilibre provient des oprations exceptionnelles que de son activit propres). La DEPA n'a pas une bonne matrise de la gestion de son cycle d'exploitation, cela sexplique par: o La crise conjoncturelle affectant les clients qui prouvent des difficults respecter leur chance o Impositions de certains clients de leur condition de paiement (tablissement public). o La DEPA ne surveille pas ses clients et par consquent ne les relance pas.

 Implications en terme de politiques d'amlioration des performances de la DEPA :


Pour amliorer les performances ralises par la DEPA au cours de ces exercices allant de 2002 2006 et, assurer sa prennit, quelques actions sont ncessaires:

La gestion de la DEPA passe avant tout par la matrise de son cycle d'exploitation. Une attention particulire doit tre accorde la politique de recouvrement des crances et la gestion des stocks afin de rduire au maximum les grands carts observs dans les dlais accords de part et d'autre et en ce qui concerne la rtention des stocks. La DEPA doit revoir sa politique d'investissement afin d'oprer des choix productifs au lieu de dtenir dans ses comptes un niveau plthorique de liquidit. Pour ce faire, elle peut opte r pour deux politiques a savoir :  Placer lessentiel de la trsorerie en Valeurs Mobilires de Placement afin de faire fructifier largent quelle contient. En cas de besoin immdiats de disponibilit, il suffit de vendre les titres.  Investir dans sa capacit technique, dans la formation des ouvriers aux nouvelles mthodes de manutention plutt que dvelopper une politique salariale qui consiste recruter beaucoup d'ouvriers. Ceci est indispensable pour garantir un meilleur rendement des activits de cet oprateur public. A l're de la haute technologie, le recours excessif la force des ouvriers n'est plus productif et est crateur de tensions sociales.  La libralisation prvue du secteur de la manutention au port dAgadir et l'ouverture du capital social de la DEPA sont les seuls gages de cration de richesse car la concurrence sur un march pur et parfait favorise le dveloppement des activits et contribue la comptitivit du port.

II- Diagnostic social :


Nous savons pertinemment que sans les comp tences et les expriences des hommes, la DEPA ne vaut grande chose. Mes observations sont portes sur les points suivants :
1- les constats :

a- Dossier personnel de l'employ : Pour chaque employ, il existe un dossier personnel complet, lequel inclut les informations suivantes : date d'entre en fonction, description de tches, valuation annuelle, nombre de journes maladie, etc. b- Le taux de rotation : La faible mobilit du personnel sexplique par le statut juridique de la DEPA tant une entreprise publique caractrise par la stabilit de ses emplois. En plus 41% du personnel sont en moyenne ges de plus de 41 ans. La plupart des dparts constates sont du au dpart en retraite. c- Taux de suggestions : Les personnels se sont intresss par la vie et le devenir de la DEPA, ils se sont passionns pour leurs mtiers et donc ils cherchent perfectionner leurs mthodes, la preuve tant qu chaque fois que je fais un entretien avec un cadre, il bombarde des suggestions concernant le devenir de son entit.

d- La pyramide des ages :



Rpar 50% 40% 30% 20% 10% 0% [20;31[ [31;41[ [41;51[ [51;+50[
S e1

Les collaborateurs nappartiennent pas la mme tranche dge. La moyenne dge des 167 employs est 44 ans. e- Les catgories socioprofessionnelles :

Rpartition selon les catgories socioprofessionnelles


50% 40% 30% 20% 10% 0%
Cadres suprieur Cadres Maitrises Excution Excution qualifie

on se on ge ( ersonne parmanant)

Srie1

f- Anciennet :
Anciennet
80% 70% 60% 50% 30% 20% 10% 0% [1;20[ [20;31[ [31;41[ [41;51[ [51;+50[ 40%

rie1

La DEPA consciente toujours de la ncessit de rajeunissement de ses membres Il faut que . des cultures saffrontent pour quen naisse une nouvelle .
2- Audit d efficacit :

Lvaluation des pratiques RH a t ralise l'aide dune grille daudit social rempli par le DRH. Les rsultats ont t synthtiss sur le sur le radar suivant :
Points forts et Axes de progression

Emploi Informatisation

e crutement

Climat social

Intgration

Communication

munration

Hygine scurit Evaluation

Formation

La reconnaissance de l'office sur le plan national fait que les responsables et les employs sont tous impliqus et sont garants face la rentabilit de leur entit. Le radar montre que la DEPA se positionne bien dans plusieurs domaines. a- Recrutement : Gnralement, le recrutement des cadres et mme pour cert ins agents se fait au niveau du a sige, la raison tant dattirer des candidats de valeur lembauche. La DEPA a procd au redploiement des agents pour des qualifications nouvelles.

b- Activits sociales : La DEPA opte pour des festivits annuelles pour l'ensemble de ses employs. Ensemble, ils discutent de projets d'avenir pour l'entreprise et des aspirations de chacun Il y a place une . partie de plaisir lorsque le temps est venu pour joindre l'utile l'agrable. c- Le climat social : Le climat au sein de la DEPA semble assez bon. Il n'y a pas de barrires apparentes entre les cadres et les employs. Il existe un climat d'coute et d'entraide. Les responsables sont ouverts aux ides des employs. d- Hygine et scurit : Lhygine est place au c ur des proccupations de la DEPA qui veuille ce que tout le personnel bnficie des vaccinations et consultations des mdecins.

 Les dysfonctionnements Ressources Humaines :


Certains axes ncessitent des amliorations savoir : Allocation des ressources humaines : Actuellement, la DEPA opre avec le strict minimum de personnel qui se plante des charges de travail additionnel aux fonctions dj exerces. Dans ces circonstances, chacun a plus de travail faire. Il y a donc moins de place pour la communication. Formation : La DEPA tabli au dbut de chaque anne un plan de formation formalis qui a pour vocation dimpliquer les diffrentes catgories de personnels. Mais la surcharge du travail fait que certains agents ne manifeste pas leur dsir en formation. valuation du personnel : L'valuation de chaque employ se fait par son N+1. La note attribue est en fonction des objectifs raliss ainsi que le comportement de chacun. Le niveau de la notation est trs significatif pour l'employ car elle est le seul indicateur permettant de vrifier le niveau de satisfaction de son suprieur son gard. La mobilisation des ressources humaines : La mobilisation des intelligences humaines passe par un le renforcement dune communication interne qui ne doit pas tre toujours descendante mais aussi et surtout ascendante. Ecouter les plaintes des employs est le plus puissant encouragement de leur satisfaction.

 Recommandations:
   Combler la mentalit publique par le benchmarking des bonnes pratiques du priv; Dvelopper un management approximatif des employs; Personnaliser le plan de formation selon les aspirations de chacun.

  

Investir dans la formation du personnel oprationnel; Instaurer un systme dvaluation dune manire systmatique partir des objectifs attribus chacun.

III- Diagnostic technique :


1- Audit de conformit :

Faisant suite la rglementation gnrale dutilisation et de manipulation des engins, la DEPA procde rgulirement et systmatiquement au contrle de lensemble de son parc dengins (fonctionnement gnral, structure et surtout les fonctions de scurit). Ce contrle est ralis par un bureau de contrle de grande renomm agre par lEtat. En pariculier, le t contrle des engins de levage et accessoires de manutention se fait par le cabinet Master Control . Pour les conditions de travail, jai constat des lieux propres, des vtements de protection. Lexistence de personnes exprimentes et hautement qualifies est une condition ncessaire pour une maintenance en bon tat des immobilisations. De ce faite La DEPA a confi la , maintenance de son parc pour deux socits de renommes savoir:  Socit DAMANE pour le parc des engins roulants ;  Socit TECHNOPLUS pour le parc des engins de levage.
2- Audit d efficacit :

Il sagit didentifier et dvaluer :  Les quipements physiques (machine outils, flotte de vhicules, )  La formalisation des mthodes de manutention. La DEPA procde au suivi de sa flotte du matriel qui est regroupe dans le tableau suivant :

a- Liste du matriel dont dispose la DEPA :

Famille d'engins Grue REGGIANE MHC 150 Grue GOTTWALD HMK 300 Grue GOTTWALD HMK 280 Grues GOTTWALD HMK 80-29 Grues TAKRAF STR Auto Grue KATO Sauterelles Total Engins de Levage Cavaliers VALMET Cavalier NELL Cavalier KALMAR CSC 340 Cavalier KALMAR ESC 340 Total CHARIOTS CAVALIERS Elvateurs JUNGHEINRICH Elvateurs NISSAN Elvateurs NISSAN Elvateurs NISSAN WGF03 Elvateurs NISSAN Elvateurs NISSAN Elvateurs DAEWOO Elvateurs KALMAR Elvateurs + de 20T Total ELEVATEURS Tracteurs ATA Tracteurs TERBERG Total TRACTEURS Chargeuse O& K Chargeuse KOMATSU WA470 Total CHARGEUSES Cumul Engins Roulants Cumul Engins de la DEPA

Capacit 100T 100T 45T 6T 6T 6T 550/T/H 35T 40T 40T 40T 1,5T 2,5T 3T 4,5T 6T 7T 7T 8T 20T/42T 25T 60T 3,5M3 3,5M3

Nombre 1 1 1 2 10 1 1 17 2 1 1 1 5 6 8 12 1 4 4 4 2 1 42 12 1 13 1 3 4 64 81

b- Taux de disponibilit des engins ddis au conventionnel et au conteneur :


Disponibilit des engins de levage

00 0 60 0 20 0

La mise en service dune nouvelle grue en AOUT 2006 a augment le taux de disponibilit des engins de levage du conteneur (+30%). Le taux de disponibilit des engins du conventionnel en 2007 est rest au mme niveau que lexercice 2006.
Disponibilit des engins roulants

100 80 60 40 20 0 Engins roulants Engins roulants conventionnel conteneur 2007 2006

Laugmentation du trafic conteneuris en 2007 fait que la pression exerce sur les chariots cavaliers est trs forte. Lobsolte du parc dengins roulants ont affect le taux de disponibilit de ce type dengins ddi au conteneur qui a enregistr une baisse de 5% par rapport lanne 2006.

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2007 2006 d d

c- Taux daffectation des engins ddis au conventionnel et au conteneur :

Taux d'affectation des engins de levage

0 2 20

v t

l v l

Le taux daffectation des engins de levage du conteneur a connat une augmentation de 26% par rapport 2006. Le taux daffectation des engins de levage du conventionnel a connat une baisse de 4%, cela sexplique par la migration du trafic du conventionnel vers le trafic conteneuris.
Taux d'affectation des engins roulants

50 40 30 20 10 0 Engins roulants conventionnel Engins roulants conteneur 2007 2006

Le taux daffectation des engins roulants du conventionnel a baiss de 26% suite la diminution importante des affectations des lvateurs de 1.5T 7 T due essentiellement la baisse du trafic conventionnel. Le taux daffectation pour le trafic conteneuris a augment de 32%. d- Cartographie des processus : Jai choisi de prsenter le processus le plus important chez la DEPA et qui concerne la rception et la livraison des conteneurs.

@9626 28 637 6 65 2432

62284 26 28 637 6 65 24321

' ) ') 0 ' ( '(

2007 2006

0 0

E t

l v

PROCESSUS DE RECEPTION DES CONTENEURS PLEINS EXPORT

Camion plein

Arrives du camion lentre du Terminal

Prsentation des bons de manipulation

Prise de rserves et accs du camion au terminal

Accs du camion la zone de dchargement

Excution de lopration de dchargement et stockage

Prsentation du camion la sortie du Terminal

Sortie du camion vide vide

PROCESSUS DE LIVRAISON DES CONTENEURS IMPORT

Camion vide

Accs du camion au Terminal

Prsentation des bons de manipulation

Accs du camion la zone de chargement

Excution de lopration de chargement

Arrive du camion la sortie du Terminal

Contrle de conformit

Edition de bon de sortie

Camion plein

 Principales conclusions et axes damlioration entrepris par la DEPA


  Renforcer le parc dengins roulants ddi au conteneur par des chariots cavaliers ; Mettre la disposition du client une infrastructure fiable : o Rnover la toiture des magasins ; o Entretenir et renforcer les regards dassainissement du terminal conteneur ; o Revtir les terre-pleins non revtus du terminal conteneur ; o Renforcer lclairage des aires dexploitation ; o Rnover le rseau dalimentation des conteneurs frigo; Rationaliser la politique dachat (meilleur rapport qualit/ prix) ; Rationaliser la politique de maintenance des infrastructures.

IV- Diagnostic socio organisationnel :


1- Structure :

La DEPA est une entit qui compte son actif 167 personnes. Lorganigramme fait ressortir une structure fonctionnelle. Elle est scinde en division ayant pour mission de raliser et de contrler une fonction particulire. Les liens hirarchiques existant entre les diffrents corps d'emploi sont bien dfinis et circonscrits dans la tte des personnels.

MARSA MAROC/D PA
Division Exploitation Divi ion Ma in Divi ion Technique Divi ion Ressou ces humaines Division Commerciale Division Financi e Division Info matique

S rvi Outill g

S rvi n g S rvi orqu g S rvi A ht S rvi f tur tion

S rvi uridiqu

S rvi uiv d l p rfor n

S rvi M nut ntion

S rvi

Pilot g S rvi r i l Co

a- Dcoupage organisationnel :

Division exploitation : (service outillage et service manutention)


Compte tenu de lactivit de la DEPA, cette division occupe une place importante. Il se donne comme proccupation de :  Grer dans les meilleures conditions les escales des navires et le transit des marchandises au port ;  Assurer lencadrement, la planification et le lancement des tches et la gestion des moyens ; Deux services lintrieur de cette division assurent sa fonction savoir : Service outillage :  Assurer la gestion technique des outillages (engins de levage et engins roulants) ;  Mettre la disposition de lexploitation un parc dengins et daccessoires de manutention en bon tat, fiable et de moindre cot derevient. Service manutention :  Assurer le traitement des escales des navires et le transit des marchandises dans les meilleures conditions de cot, de scurit et de dlai.

Division marine (lamanage, remorquage, pilotage)


Elle assure la gestion des services rendus aux navires pour leurs besoins propres durant lescale dans le port (remorquage, pilotage, assistance, lamanage et signalisation).

Division technique (service achat)


La Division technique sest donne comme mission de raliser les achats des lubrifiants, matires consommables, matriels, fournitures, mobilier et matriel de bureau, matriel informatique, matriel de transport aux conditions de qualit, de dlais et de prix les plus avantageux. La Division participe galement la conceptio et la mise en uvre de la n politique achat de la DEPA.

Division ressources humaines


   Assurer la gestion administrative du personnel dans le respect des dispositions de la lgislation du travail et dans le cadre des procdures en vigueur au sien de la DEPA Veiller la mise en uvre des options prises en matire sociale en vue dune bonne ambiance de travail. Concevoir et recommander la politique de gestion des ressources humaines en vue de mettre en uvre les processus de valorisation, de responsabilisaions et t de motivation du personnel.

Division financire
   Appliquer la politique dfinie par la direction gnrale dans les domaines comptable, financier, budgtaire et fiscal. Veiller au bon fonctionnement et lexactitude du systme dinformation comptable, financier et budgtaire. Assister le DEP dans les domaines financiers, budgtaires et fiscaux.

Division commerciale (service facturation) :


Elle a pour mission la gestion commerciale de la DEPA. Ses principales attributions sont la facturation des prestations assures, La gestion de linterface avec les clients et la communication relationnelle de la DEPA.

Division informatique :
La Division informatique soccupe de :  Assurer la gestion informatique du Systme d'information de laDEPA.  Veiller au dveloppement des plans informatiques de laDEPA ;  Assurer la gestion des moyens en personnel, en quipements, en logiciel et matriels informatiques dans le respect des normes de fiabilit et de scurit, et ce au moindre cot.

Service juridique :
Le service juridique a pour principale mission dobtenir le rglement des litiges au mieux des intrts de la direction dexploitation du port dAgadir.

Service suivi de la performance :


La mission de cette entit consiste :  Assurer la centralisation, le contrle et la diffusion interne et externe dinformation fiables de gestion.  Veiller au suivi rgulier et pertinent des rsultats priodiques et des performances de diffrentes entits. b- Caractristique de la structure: Au niveau de la DEPA, on atteste :  Des entits dont les missions sont blanc sur noir dfinies et organises suivant la structure hirarchico-fonctionnelle ;  Une organisation de lensemble de services dans des divisions ;  Une utilisation de techniques modernes de gestion de type cercle de qualit au sein du mme service (Division commerciale).  Actuellement, on assiste une mutation du systme de management au sein de la DEPA. les responsables adhrent un contrle par objectif qui assurera une forte autonomie des divisions.

2- Culture :

On dit souvent que pour pouvoir vivre en groupe, il faut appren tre bien avec soi-mme dre et pour vivre en accord avec soi-mme il faut tre capable de vivre en groupe. La culture de la DEPA est une culture communautaire ayant pour objet dayez la persvrance . Les supports de culture dgags sont les suivants :  La recherche de la perfection est une valeur trs ancre dans la philosophie des cadres. Quand ils collaborent avec les personnes de service, ils aimeraient que le travail soit parfait. Gnralement, tout le monde met la main la pte et tente quotidiennement de faire du mieux qu'il peut.  Le discours des responsables est trs optimiste quant au devenir de la DEPA;  La franchise (honntet, sincrit, confiance) est une valeur essentielle qu'on retrouve chez le personnel de la DEPA. Ils sexpriment dune manire trs directe et ils sont fiers dappartenir la DEPA.  Les runions se font souvent de manire formelle, loutil utili pour diffuser les s informations est la messagerie lectronique.
3-Procdure :

Pour une bonne marche vers la russite, la DEPA modifie simultanment les procdures et opte pour des outils dinformation et de reporting chiffrs sur des horizons rapprochs, exemple tableaux de bord, publication du bulletin interne qui relate les activits du port durant le mois. La mutation constate est celle relative ladoption dun systme de type effort/rcompense sur la base dun plan daction tabli pour chaque entit.  Exemple de procdure : Immobilisation, Amortissement Sachant que les immobilisations constituent une partie importante du patrimoine de la DEPA, cette procdure a pour objet de fixer les rgles de leur valuation et darrter les schmas denregistrement de leurs mouvements.

DEP/A.G.S

DFC AG

SGCF

1) Codification des immobilisations 2) Mise jour du fichier comptable des immobilisations 3) Prise en charge dune immobilisation 4) Calcul des amortissements 5) Rforme, transfert ou cession 6) Recoupement avec inventaire physique des immobilisations

D.E.P : Direction dExploitation des Ports. A.G.S : Approvisionnement et gestion des stocks. S.G.C.F : Service Gestion Comptable et Fiscale. D.F.C : Division Financire et Comptable.
4- Synthse du diagnostic interne : la boussole organisationnelle

En quelque mots, le style de management de la DEPA est caractris par :

Structure :
Formelle, fonctionnelle, tendance une autonomie des divisions par une adhsion un contrle par objectif pour chaque entit.

Finance :
Surcapacit financire, utilisation des outils de gestion et laboration des budgets prvisionnels. Peu dinvestissements qui ne suivent pas l're de la haute technologie.

Culture :
Culture communautaire, discours optimiste, Esprit dappartenance.

Hommes :
Htrognes mais fidle lentreprise

Procdure :

Equipements et mthodes :

Suivi des rsultats, mesure et contrle des Rationaliss et amortis. carts

On constate une dominance du modle rationnel cherchant en premier lieu de rduire les cots et conserver la rente monopolistique, avec une migration vers les pratiques du modle contractuel. Chaque entit se verra assign un objectif chiffr, assorti de dlais stricts, dindicateurs prcis et tangible.

Troisime chapitre : Diagnostic Externe :


I- Lhexagone sectoriel de Porter :
Avec la nouvelle configuration du secteur de la manutention visant introduire la concurrence dans ce secteur et en tenant compte des capacits internes de la DEPA il importe de visualiser , sa situation travers l'hexagone de Porter en distinguant les forces suivantes: - Pouvoir de ngociation des fournisseurs: 8/10 Le march d'approvisionnement de la DEPA tant tellement ouvert, elle a donc trop de choix. Lassisse financire de cet oprateur vient faciliter les choses. De part sa notorit, la DEPA obtient plus de dlais de paiement de ses fournisseurs. - Pouvoir de ngociation des clients: 6/10 Les clients de la DEPA sont des socits de transit et de consignaton qui sollicitent les i services de cette dernire dans l'accomplissement de leurs activits. L'organisation du secteur est telle que le client final ne peut directement solliciter la DEPA pour la manutention de ses marchandises. Du fait, jadis, de sa position monopolistique, la DEPA se voit peu influencer par les clients. - Menace des nouveaux entrants (COMARSHIP et CMA CGM): 1/10 Du fait que la DEPA dtient encore le monopole de la manutention, la menace des nouveaux entrants est actuellement moins pressante. Toutefois, cette menace va devenir forte car la plupart des clients de la DEPA ont une prfrence vis vis des nouveaux entrants. - Menace des substituts: 8/10 L'organisation de la manutention portuaire et sa ncessit pour l'accomplissement du contrat de transport maritime font de cette dernire un secteur non substituable vu le faible volume de trafic effectu par la voie arienne pour desservir les quatre coin du monde. Cette voie est peu s adaptable au transport des marchandises et la meilleure voie jusqu' nos jours est celle maritime. Mais la vraie menace de substitution qui pse sur la DEPA est celle relative au trafic transitant par voie terrestre (TIR) cause du manque des lignes maritimes. Il revient la DEPA de multiplier les efforts pour stimuler une partie de ce trafic. - Pouvoir de l'Etat: 9/10 La DEPA est une socit d'Etat; c'est l'Etat qui dsigne l'organe dirigeant et qui dcide des grandes orientations de la socit. Il a donc une influence significative sur le mode de gestion et de fonctionnement de cette socit de manutention. - Intensit concurrentielle: 2/10 Elle nest pas encore pousse dans le secteur de la manutention marocaine. Le t afic contraint r les socits de consignation et de transit solliciter les services de la DEPA L'implication du pouvoir public est donc ncessaire pour assainir le milieu douanier et rendre souples les formalits administratives afin d'assurer aux divers acteurs portuaires, un milieu sain et comptitif. Cette implication ne doit donc pas se limiter la seule gestion de l'attribution des postes quai mais s'largir vers la construction de nouvelles infrastructures et des rformes structurelles pour permettre au port dAgadir d'tre comptitif au plan rgional et national. Schmatiquement, on peut prsenter lhexagone sectoriel de Porter comme suit:

10
Menace des produits de substitution

10
Intensit concurrentielle

2 10 8
Pouvoir de ngociation des Fournisseurs

10 6 1

Pouvoir de ngociation des Clients

10
Pouvoir de l'Etat

COMARSHI P et CMA

10

Menace des nouveaux entrants

Une valeur sur dix (10) a t donne chacune des six (6) forces du modle de Porter. L'observation de cet hexagone permet de visualiser les forces qui jouent un rle majeur. De faon dcroissante, il y a le pouvoir de lEtat, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, les menaces des substituts, le pouvoir de ngociation des clients, lintensit concurrentielle et enfin la menace des nouveaux entrants.

II- La matrice BCG :


Il sagit danalyser lquilibre de chaque DAS par le biais de matrice afin de donner une ide sur les activits abandonner dans le futur. On peut regrouper les DAS de la DEPA de la manire suivante :  Vracs liquides (Hydrocarbures et autres vracs liquides (alimentaires)) ;  Vracs solides (Minerais et autres vracs solides (alimentaire)) ;  Conventionnel ;  Conteneurs.  Le taux de croissance du march :     Les vracs solides (+44%) Le conteneur (+31%). Les vracs liquides (+12%), Le conventionnel
Autre s Vracs solide s

STRUCTURE DU TRAF C GLOBAL PAR SEGMENT ANNEE 2007


Autre s v racs liquide s Hydrocarbure s

6%

23%
Non Conte ne urise s

11%
M ine rais

Conte ne urise s

28%

16% 16%

Contribution de chaque DAS dans le chiffre daffaire :    


Servic es aux navires 17%

Le conteneur (47%) Le conventionnel (17%) Les vracs solides (11%) Les vracs liquides (8%)

Passagers 0% Autres vrac s l iquides 2%

Conteneurs 47%

Vrac s Sol ides 11% Autres Conventionnel s 9% Agrumes&Primeu rs Ac ide sul firique 8% 1% Pdts Petrol iers 5%

Schmatiquement, la matrice se prsente comme suite :


Consommation de liquidits

Conteneur
Forte

Vracs solides
Situation Potentiellement Instable

Croissance du march
Faible

+o-

---

Conventionnel
+++
Forte

Vracs liquides
+oFaible

Situation Normalement Stable

Niveau de marges
Gnration de liquidits

La matrice croissance/Niveau de marges

DAS Conventionnel (Vache lait) Le conventionnel est un DAS leader sur un march mature Jusqu' prsent, il gnre des . profits rguliers et substantiels. Ce DAS permet de financer les autres DAS.

DAS Conteneur (les vedettes) Le Star de la DEPA est le conteneur (celui dont on aime parler dans le rapport annuel). Ce DAS produit assez de liquidits. Cest en quelque sorte son avenir. La DEPA doit investir pour maintenir sa position dans ce DAS. DAS des vracs solides (les dilemmes) Le march des vracs solides est en forte croissance, mais leurs contributions reprsentent 11% du chiffre daffaire de la socit. Ces activits prsentent un risque potentiel car elles ncessitent des investissements levs. Do dilemme : faut il continuer ou arrter ? DAS des vracs liquides (les poids mort) Dans ce DAS, la DEPA ne perd pas beaucoup de liquidit, mais le march ten vers le dclin. d La stratgie pour ces activits est den sortir avec le moins de dgts possible.

Quatrime chapitre : Vision Stratgique de la DEPA, problmatique de stage


La vision stratgique telle quelle a t nonce par les responsables sarticule autour des lments suivants :

I- A long terme :
1- Rester leader sur son march :

A sa cration, lODEP dtenait le monopole dans les ports marocains. Avec la libralisation du secteur en novembre 2006, elle a d faire face une concurrence vive aussi bien locale, nationale quinternationale. La socit sest fixe comme objectif stratgique de maintenir cette part de march et de laugmenter au mieux.
2- Moderniser constamment ses outils de production :

Du fait de la vtust de son matriel industriel, la DEPA entend effectuer des investissements importants pour se moderniser. Les avances technologiques dans son domaine sont importantes. Cette modernisation doit permettre un meilleur positionnement. Elle doit galement augmenter les besoins en effectif qualifi. Toutefois, la DEPA souhaite rester conforme sa vocation sociale.

II- A moyens et court terme :


1- Opter pour une stratgie d alliance :

Le monde du transport maritime est en constante volution et mutation, pour survivre, la DEPA pense sassocier avec un armateur.
2- Mettre le client au c ur de sa stratgie:

   

Conclure des conventions de partenariats avec les principaux clients; Assurer une coute et une concertation permanentes avec les clients; Mesur le degr de satisfaction client par des enqutes de satisfaction. Promouvoir le port auprs des usagers.

3- Amliorer la performance oprationnelle :

   

Adapter le systme dinformation aux besoins de lentreprise ; Simplifier la tarification ; Disposer doutils de mesure et dvaluation de la qualit des services rendus; Faire baisser le dlai de traitement des rclamations.

4- Dvelopper le Portefeuille D activit

   

Matriser les prestations accessoires (location, empotage, dpotage, etc.) ; Prendre en charge dautres maillons de la chane logistique au sein du port ; Chercher des niches de dveloppement de lactivit lamont d port ; u Chercher de nouveaux trafics.

5- Rduire les Cots

  

Mettre en place des indicateurs de mesure afin de rduire les cots en question ; Amliorer la politique dachat (meilleur rapport qualit/prix) ; Optimiser la gestion des stocks.

6- Valoriser les Ressources Humaines

    

Remobiliser le personnel par une dmarche participative ; Motiver le personnel par une action sociale ambitieuse ; Adapter la formation aux besoins du personnel et de lentreprise ; Amliorer les conditions de travail (Convivialit, scurit, hygine.) ; Mettre en place des moyens pour reconnatre et rcompenser la performance.

7- Amliorer la qualit de Service

   

Disposer dquipement rpondant convenablement la demande (optimisati des on parcs et amlioration de la maintenance) ; Disposer de ressources humaines de qualit (formation, etc.) ; Optimiser les modes opratoires de traitement des marchandises ; Optimiser lorganisation en simplifiant les procdures internes de traitement des marchandises.

Conclusion :
Les chantiers de travail dgags lors du diagnostic :
    tablir la matrice de transition des comptes de la DEPA vers les normes IAS/IFRS; tablir un systme de reconnaissance de la performance; laboration dun guide portuaire; Montage dun fichier client.

Cahier de charge pour le stage au sein de la DEPA :

Dans une optique de promouvoir du port dAgadir auprs des usagers, le chantier du travail confi concerne llaboration dun guide portuaire (prsentation avec une carte gographique du port, les lignes maritimes existants, les tarifs ) qui veut de moyens de communication . Date Socit Objectifs Le 10Avril 2008 La Direction dExploitation au Port dAgadir La mise en place dun guide portuaire

Liste des rfrences :


Bibliographie y GERRAY JOHNSON, HEVAN SCHOLES Stratgique ; Edition franaise dirige par FREDERIC FRERY1989 ; Michel GERVAIS Stratgie de lEntreprise .ECONOMICA ; 4ime Edition ; RENE DEMEESTERE.Philippe lorino .Nicolas Mottis Contrle de Gestion et pilotage de lentreprise DUNOD Editions 2002 ; Batrice Meunier-Rocher Le diagnostic financier ; Edition dorganisation ; Tugrul Atamer, Roland Calori Diagnostic et dcision stratgique ; Edition DUNOD ENTREPRISE ; Documents Interne de la DEPA ; Document de Mr Jean Lain Chaix, responsable du Master Mtiers de Conseil et dEncadrement Suprieur En France, coordinateur du projet Tempus . y y

y y

y y

Webographie y y www.mtpnet.gov.ma; www.maroc-compta.com

Annexes
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