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A IMPORTNCIA DA EVOLUO DO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS PARA O CRESCIMENTO DAS ORGANIZAES


Cristiane Aparecida MOTA1 Hiroshi Wilson YONEMOTO2

RESUMO: Este trabalho tem a inteno de demonstrar a importncia do departamento de gesto de pessoas como instrumento de apoio nas decises empresariais possibilitando assim a melhora no desempenho da organizao na busca constante do crescimento. Palavras-chave: Planejamento Empresarial. Gesto de Pessoas. Tomada de Decises.

1 INTRODUO

O planejamento e a gesto de pessoal so de fundamental importncia para a sustentao de uma empresa, tanto com vistas a sobrevivncia desta como para seu desenvolvimento, competitividade e perenidade. A rea de Recursos Humanos vem passando por um grande processo de transformao dentro das organizaes, deixando de ser tratado apenas como departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformao e progresso dentro da organizao. A partir dessas mudanas, deixa-se para traz um metodo de trabalho mecanicista, onde ao empregado cabe apenas a obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe o controle centralizado, dando espao para um

Discente do 7 termo do curso de Cincias Contbeis das Faculdades Integradas Antonio Eufrsio de Toledo de Presidente Prudente. crisflorzynha@hotmail.com Bolsista do Programa de Iniciao Cientfica Estratgia e Competitividade Empresarial 2 Docente do curso de Administrao das Faculdades Integradas Antonio Eufrsio de Toledo de Presidente Prudente. Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina hiroshi@unitoledo.br Orientador do trabalho.

cenrio diferente onde em muitos casos os empregados so chamados de colaboradores e os chefes de gestores. Esse metodo permite discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. Diferente do setor de Recursos Humanos, que visa tcnica e o mecanicismo do profissional, a gesto de pessoa visa valorizao dos profissionais e do ser humano. No trabalho abordamos alguns pontos como finalidade e principios basicos para o planejamento estratgico, o processo de evoluo do sistema de gesto de pessoas, histria, fases da sua evoluo, experiencias realizadas e importantes processos como recrutamento e seleo, treinamento, punio e recompensa, onde observa-se atravs deles a motivao envolvida na relao entre colaborador e organizao.

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico tem como finalidade, e s valido se, ajudar aos principais tomadores de deciso a pensar e agir estrategicamente. Ele um conjunto de conceitos para ajudar os lderes a tomar decises e realizar aes importantes. Para ser eficaz, como empresrio, o profissional deve desenvolver habilidades e pensar estrategicamente. Para isso, preciso aprender como transformar a viso do negcio em realidade, de forma a determinar sua liderana, aprimorar o trabalho com sua equipe e criar as condies para resolver os problemas do cotidiano, intensificando a viso crtica. No mundo de hoje, o planejamento existe para antecipar demandas e necessidades, proporcionar respostas rpidas s crises e enfrentar melhor os riscos e as incertezas. Ainda antes de ser uma forma de globalizar, uniformizar e formalizar, planejamento, uma forma de se saber tomar decises, proporcionando a empresa, um sentido de direo mais adequado. Segundo Maximiliano (2006, pg 51) planejamento estratgico o processo de tomar decises sobre a estratgia da empresa. Todas as empresas tm estratgia e planejamento estratgico, de forma explicita ou implcita. O planejamento, sendo um processo de identificar e definir objetivos que embora no sejam perfeitamente definidos, torna-se um grande processo de aprendizado sobre a organizao, mesmo quando no possibilita o seu direcionamento, ensina aos gestores sobre ausncia de informaes, demandas externas e capacidade interna de respostas.

2.1 Princpios Bsicos para o Planejamento Estratgico

Alguns critrios podem ser utilizados para focalizar uma viso estratgica, que ajudaro a ajustar e desenvolver etapas para tornar o planejamento uma realidade. O fator mais importante que haja aceitao e credibilidade na sua elaborao, contando com o apoio de todas os lideres da empresa. Assim, as questes de mtodo, concepo e organizao do planejamento, devem ser adequadas realidade da empresa, no sentido de respeitar e incorporar processos de deciso e formas de estruturao j existentes e atuar sobre estes mesmos pontos. A viso estratgica do futuro precisa ser compartilhada por todos da alta administrao. Dessa forma se cria na empresa a "postura" estratgica, muito importante transposio do planejamento estratgico para o gerenciamento estratgico, atingindo, dessa forma, timos resultados. H casos em que a qualidade do planejamento estratgico nas empresas pode ser pequena, devido falta de viso que resulta numa ausncia de motivao para adquirir e interpretar informaes. Essa falta de interpretaes est ligada a ausncia de criatividade. Assim, o gerenciamento estratgico acaba no sendo plenamente executado, o que pode prejudicar a organizao. Existe diferena entre planejar e pensar estrategicamente. Onde o planejamento se refere anlise, e o pensamento estratgico relacionado com a sntese envolvendo intuio e criatividade. O resultado do pensamento estratgico uma perspectiva integrada da empresa. Portanto, o planejamento como programao estratgica no pode gerar estratgias, mas pode program-las e torn-las operacionais.

3 EVOLUO DO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS

3.1 Histria As primeiras teorias gerais Administrao, originaram de resultados de estudiosos que comearam a apresentar evoluo no perodo de 1900 at meados da dcada de 30, perodo da Era Clssica da Administrao. Nessa poca a considerao com fator humano era mnima, pois os funcionrios de uma organizao eram vistos apenas como parte no processo produtivo, ou em outras palavras, peas de uma maquina. Segundo Chiavenato (2002, pg 1)

No passado, no muito distante, as pessoas eram consideradas recursos das organizaes: os chamados recursos humanos. [...] Em geral, recursos representam algo material, passivo, inerte e sem vida prpria que supre os processos organizacionais em termos de matrias-primas, dinheiro, mquinas, quipamentos etc.

Somente a partir da dcada de 1930, os estudiosos Mary Follett, Chester Barnard e Mayo, deram inicio as pesquisas relativas s pessoas nas organizaes e as interaes humanas, pois at essa data, os autores e estudiosos da poca preocupavam-se apenas com pesquisas e estudos que focavam na racionalizao dos tempos e mtodos que contriburam decisivamente para a diminuio dos custos e de desperdcios, aumentando a competitividade das empresas e da formalizao de prticas administrativas. A partir de ento, as atividades de Recursos Humanos deixaram de ser apenas em treinamentos funcionais de aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas, para ser desenvolvidas e aplicadas focando o treinamento, desenvolvimento e satisfao das pessoas na organizao.

Chiavenato faz meno sobre essa mudana dizendo que:


As pessoas deixam de ser apenas fornecedoras de mo-de-obra para serem alcanadas a categoria de fornecedores de conhecimento e competncia [...] atuam como parceiras e colaboradores e no como empregados burocratas submetidos a um contrato formal de trabalho.

3.2 Fases do processo de evoluo

O processo de gesto de pessoas passou por fases de evoluo, classificadas em cinco, resultado de pesquisas realizadas pela professora Tose da faculdade de Administrao da PUC-SP, mostrando a evoluo de cada momento bem como o perfil de cada profissional. Cada uma das fases destacou-se por caractersticas : A fase contbil (antes de 1930) foi caracterizada dessa forma pois os existia uma preocupao com os custos da organizao, tratando os trabalhadores sob um enfoque contbil como geradores de mo de obra, fazendo registro contbil de entradas e sadas resultantes dessa conta; A fase legal (de 1930 a 1950) foi caracterizada pelo aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional responsvel por acompanhar a aplicao do que determinava a Consolidao recentemente; A fase tecnicista (de 1950 a 1965) deixou de ser uma rea preocupada apenas com registros e controles para dar maior foco em atividades como funes de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios e outros benefcios (Franco, 2008, p. 23); das Leis do Trabalho, na poca criada

Na fase administrativa (de 1965 a 1985) alm a nova funo de tratar com assuntos relacionados ao sindicalismo, a rea Recursos Humanos mais focada para os indivduos, suas relaes coletivas, os sindicatos e a sociedade;

Na fase estratgica (1985 a atual) surgiram os primeiros programas de planejamento estratgico das organizaes, dando inicio tambm as preocupaes de longo prazo entre o individuo e a empresa;

A fase do conhecimento tratada como a evoluo da fase estratgica tendo sua essncia baseada na inovao, vrios autores tem estudado sobre esse assunto, podemos citar:

O contexto atual se caracteriza por mudanas aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovaes vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econmico se torne competitivo.Entretanto, para acompanhar as rpidas mudanas em curso, torna-se de extrema relevncia a aquisio de novas capacitaes e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivduos, empresas, pases e regies de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os membros. Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da Economia baseada no Conhecimento ou, mais especificamente, Baseada no Aprendizado. (LEMOS apud FRANCO, 2008, p.24).

3.3 A Experincia de Hawthorne No ano de 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), realizou em uma fbrica da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago, uma experiencia com a finalidade de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada Georges Elton Mayo cientista social australiano - e seu objeto de estudo era observar a fadiga, acidentes

no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. O maior motivo da realizao dessa experincia foram fatores que dificultavam a convivencia no meio de trabalho, como: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tdio, a alienao, o alcoolismo, dentre outros . O estudo foi dividido em quatro fases, e ao fim de cada fase, fazia-se uma concluso sobre os resultados observados. 1 FASE - Os estudos da iluminao: analisava o efeito da iluminao sobre a produtividade dos operrios, onde eram observados dois grupos que realizavam o mesmo trabalho, porm um grupo de observao trabalhava sobre intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Observou-se que operrios produziam mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, o contrrio, quando diminua. Ficou comprovado que a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas, onde o fator psicologico predominante sobre o fator fisiologico. Os pesquisadores pretenderam elimina esse fator da experincia, por considera-lo inoportuno, admitindo a sua influencia. A concluso (que ficou conhecida como experincia de Hawthorne) que a produtividade sobe quando h a percepo dos trabalhadores que a direo da empresa d ateno a eles. 2 FASE Sala de montagem de reles: nessa fase foi criado um grupo de observao onde cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta fornecia as peas para abastecer o trabalho. A produo foi o ndice de comparao entre um grupo experimental, que estava sujeito a alteraes nas condies de trabalho, e um grupo controle, que trabalhava em condies constantes. Tanto o grupo experimental quanto o de controle tinham um supervisor, alm de um observador que permanecia na sala. As operarias convidadas para participar na pesquisa foram esclarecidas quanto aos seus objetivos que era determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho. Mudanas essas que eram compreendidas em: perodo de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.) . Elas tambm eram informadas dos resultados obtidos e as modificaes a serem realizadas eram antes submetidas a sua aprovao. A pesquisa foi dividida em 12 perodos que avaliaram os seguintes aspectos :

1 periodo: esse periodo serviu de base para comparao com os demais periodos, onde estabeleceu-se a capacidade produtiva por moas igual a 2.400 unidades; 2 periodo: efeito da mudana do local de trabalho quanto a produo; 3 periodo sistema de pagamento, observando-se a variao na produo, onde observou-se o aumento na produo; 4 periodo: mudana no horario de trabalho introduzindo um intervalo de cinco minutos na parte da manh e igual na parte da tarde, novamente observou-se o aumento na produo; 5 perido: alterou-se o periodo de intervalo para dez minutos na parte da manh e igual na parte da tarde, a produo ganhou novo aumento; 6 periodo: aumentou-se a quantidade de intervalos passando, passando de uma vez para trs vezes no periodo da manh e igualmente no periodo da tarde, nessa fase observou-se queda no ritimo de trabalho e a produo reduziu; 7 periodo: devido ao resultado negativo que a fase anterior apresentou, resolveu-se que o tempo de intervalo seria reduzido novamente para para dez minutos na parte da manh e igual na parte da tarde introduzindo-se um lanche leve, a produo ganhou novo aumento; 8 periodo: reduo de trinta minutos no horrio de trabalho passando a ser at as 16:30 ao invs de 17:00 horas, houve novo aumento na produo; 9 periodo: foi realizada uma nova reduo de trinta minutos no horrio de trabalho passando a ser at as 16:00 ao invs de 16:30 horas, nesse periodo a produo no apresentou alteraes; 10 periodo: novamente alterou-se o horario de trabalho para as 17:00 horas, o que resultou em um aumento bastante significativo; 11 periodo: no penultimo periodo estabeleceu-se uma reduo semanal com o sabado livre, o que resultou em um novo aumento na produo; 12 periodo: e por fim no ultimo periodo voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados, com a aceitao das moas, nsse perodo inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado

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anteriormente (3.000 unidades semanais por moa, onde no inicio eram 2.400 unidades.) Ao fim dessa seguinda fase, concluiu-se que as operarias envolvidas no grupo de analise, sentiam maior satisfao, liberdade e menos ansiedade em trabalhar em um ambiente mais amistoso, que tinha a superviso mais branda e sem presses, uma vez que o supervisor funcionava como orientador. Observou-se ainda que as operarias envolvidas nesse grupo de analise, desenvolveram um comportamento social fazendo amizades entre si e tornando-se uma equipe, desenvolvendo assim objetivos comuns, como por exemplo, o de aumentar o ritmo de produo, embora no lhes tenha sido imposto. 3 FASE O programa de entrevistas: Essa fase foi iniciada devido aos pesquisadores terem percebido que as operarias participantes do grupo de controle sentiam-se humilhadas com a condio de superviso vigilante e constrangedora. Assim, ouvindo os empregados, tornou-se possvel conhecer o que sentiam e como agiam, bem como opnies sobre o trabalho e o tratamento que lhes eram dado, podendo opnar a respeito do treinamento dos supervisores. Devido ao sucesso alcanado por essa fase da experincia, criou-se a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Com a Diviso de Pesquisas, proporcionou-se ao funcioanario a possibilidade de falar livremente sem a intermediao do entrevistador. Observou-se ento que existia entre eles, uma espcie de Organizao Informal com a finalidade de protegerem-se das ameaas da administrao, pois os operarios se uniam com laos de lealdade. 4 FASE Sala de montagem dos terminais: Como os poesquisadores observaram a existencia de uma organizao Informal dos Operrios e a Organizao Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo. O salrio s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma poro de artimanhas reduziam o seu ritmo de trabalho quando atingiam a produo normal, eles tambm passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal, desenvolvendo assim mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que

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prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas. Concluso da experincia: Ao fim da experincia foi possivel concluir que so as normas sociais e expectativas do grupo que determinam o nvel de produo, ao invs de capacidade fisica e ao contrario do que prope a Teoria Classica, que diz que o comportamento do trabalhador semelhante ao de uma mquina que tem atitudes individuais, a Teoria das Relaes Humanas observa que os trabalhadores agem de acordo com a influencia de um grupo em comum, podendo sofrer influencias sociais desses grupos. Os trabalhadores so mais motivados pelo reconhecimento e aprovao dos grupos sociais que fazem parte, deixando em segundo plano o aspecto salarial o que levou a empresa a ser vista como uma organizao social composta por grupos sociais informais, deixando em segundo plano o conceito de que o homem motivado e incentivado apenas por estimulos salariais. Embora tenha sido realizada a decadas atrs, as concluses obtidas atravs dessa experiencia realizada, retrada as situaes vividas ainda nos dias de hoje.

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4 CONSIDERAES ACERCA DA GESTO DE PESSOAS

4.1 A Importncia do Processo de Recrutamento No mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como tambm constituem um significativo potencial para futuras substituies (Chiavenato, 2002. ) A tarefa de encontrar pessoas que tenham habilidades e desempenho satisfatrio para ocupao de um determinado cargo, uma etapa que exige dedicao da parte do gestor de uma empresa. Por isso muito importante que embora exista uma equipe de recrutamento, ele participe do processo seletivo dos seus funcionrios, evitando assim que pessoas com caractersticas inadequadas venham a ocupar o cargo, o que consequentemente apresentar desmotivao e fraco desempenho na realizao das suas atividades. Quando o gestor participa ativamente do processo de seleo dos seus funcionrios, alm de demonstrar aos candidatos o quanto a empresa se interessa pelo seu ambiente de trabalho e as pessoas que dele fazem parte, por conseqncia ele vai transmitindo aos candidatos quais so as caractersticas e posturas, tanto profissionais quanto pessoais, que espera de uma pessoa que faz parte de sua equipe e, da mesma forma, j vai observando nos candidatos alm das caractersticas que se espera encontrar em cada um, o potencial que cada um pode oferecer e assim contribuir para o crescimento da organizao como um todo. Ainda vale lembrar que processo de recrutamento no envolve apenas pessoas que esto de fora das empresas e desejam ingressar nela, mas observar nos colaboradores que j fazem parte das organizaes, pois ao reconhecer e promover o funcionrio desenvolve-se um instrumento fortssimo de incentivo motivacional e de eficincia e baixo custo para o processo de recrutamento (Marras, 2000, pg 72).

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4.2 A Importncia do Processo de Treinamento

Em um processo de treinamento tem-se por objetivo no apenas capacitao das atividades realizadas em uma organizao, mas tambm recordar e aprimorar conhecimentos, proporcionando assim otimizao nos resultados. De acordo com Marras (2000, pg 145):

O Treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vs que se implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. [...] Eventuais diferenas ou carncias de CHA em relao as exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de treinamento.

O processo de treinamento foca alguns objetivos importantes, de forma geral podemos considerar o aumento direto da produtividade e qualidade pois a medida que o treinamento ocorre torna-se possvel realizar as tarefas de forma mais precisa e correta, o que consequentemente contribui para o incentivo motivacional do trabalhador, otimizao de pessoal e organizacional. Outros objetivos mais especficos do processo de treinamento so a formao, especializao e reciclagem do profissional afim de que ele alcance o grau ideal de conhecimento e capacidade de realizao de uma determinada funo. Ainda importante citar que um processo de treinamento ao ser realizado, passa pelos seguintes pontos que so: diagnostico, programao, execuo e avaliao. No diagnostico levantado quais os motivos que geram a necessidade do treinamento ser realizado; a programao do treinamento de forma a atender as necessidades; implementao e execuo do treinamento e por fim avalia-se os resultados obtidos com a realizao do treinamento. Assim, com o uso de alguns artifcios, pode-se combater a ineficincia e ineficcia de uma equipe.

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4.3 A Importncia dos Processos de Punio e Recompensas

As organizaes geralmente possuem um sistema de recompensas e punies.(Chianenato, 2002). Podemos dizer que alm do salrio e direitos trabalhistas devidos ao colaborador, recompensa a forma que a empresa estimula e incentiva-o a se dedicar de forma comprometida no desempenho das suas funes, usando de artifcios como bonificaes, premiaes e recompensas por desempenho. Como auxilio para aplicao desse processo de recompensas, as empresas de forma geral podem fazer uso da observao de alguns dados importantes como descrio e avaliao de cargos, pesquisas e faixas salariais e poltica para administrao de salrios. Podemos ressaltar ainda, que procedimentos de recompensa por parte das empresas com seus colaboradores, transmite a eles sentimento de segurana, motivao para desempenhos futuros, servindo tambm para ret-los na empresa a longo prazo (Chianenato, 2002). Por outro lado, se o se o sistema de recompensas visa o incentivo do colaborador a se dedicar de forma comprometida no desempenho das suas funes, usando de artifcios como bonificaes, premiaes e recompensas por desempenho, o sistema de punies tem por objetivo manter um padro de disciplinas a ser mantido dentro de uma organizao, prevenindo o desvio dos padres esperados, onde caso eles ocorram, medidas como advertncias verbais ou escritas venham a ser aplicadas e, em casos extremos, o desligamento da empresa.

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5 CONCLUSO

O presente trabalho teve como objetivo demonstrar a importncia do processo de gesto de pessoas no auxilio do gerenciamento e das decises empresariais, possibilitando assim a melhora no desempenho da organizao na busca constante do crescimento. Conclumos que, necessrio grande esforo para que no se fique preso aos modelos antigos de gesto e que, devido as mudanas que vm acontecendo, grandes resultados esto sendo alcanados, com o auxilio de novas tcnicas de gesto, como por exemplo a observao e avaliao do desempenho organizacional como um todo, levando-se em conta desde as forma como as funes so desempenhadas pelos funcionrios, suas relaes com as pessoas envolvidas numa organizao, at o reconhecimento por parte dos gestores quanto aos seus colaboradores.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru, Administrao para empreendedores: fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas. 04 Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 07 Ed. Ver. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MARRAS, Jean Pierre, Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 03 Ed. So Paulo: Futura, 2000.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne 19/04/2010.

acesso

em

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