Creando el sentido de Urgencia bajo el esquema de la Responsabilidad Evolutiva.

Se ha preguntado alguna vez Por qu sus supervisados no hacen la entrega de la tarea en los tiempos acordados? Por qu lo planificado toma ms tiempo de lo previsto? Por qu estamos permanentemente aplazando las entregas mientras se estn atendiendo los eventos emergenciales? No es raro que estos pensamientos crucen por nuestra mente cuando al sentido de urgencia para alcanzar los objetivos se refiere. Nos pasa a diario y, se podra decir, es una epidemia gerencial. La buena noticia es que se ha podido determinar que esta mas ligado a los comportamientos gerenciales que a los equipos de trabajo incapaces o de otra especie. Es evidente que la responsabilidad reposa sobre los gerentes, estos tienen el control sobre cmo y cuando pueden mejorar la situacin. Bajo esta perspectiva, es til que el gerente crea, permita y promueva una cultura de responsabilidad que lleve a la evolucin de los estados de conciencia y desarrolle el sentido de urgencia requerido. Esto permite plantearnos una serie de alternativas que pueden ser de utilidad prctica en la dinmica diaria del trabajo gerencial. Le recomendamos hacer lo siguiente: Haga preguntas crticas: No es lo mismo preguntar Por qu esto no esta listo? A preguntar Qu hace falta para que esto est listo el martes a las 2 de la tarde? Es importante puntualizar las fechas y compromisos acompandolos con toda la conviccin posible y sin dejar dudas o espacios de negociacin. La manera cmo formulemos la pregunta y el tono que imprimimos har la diferencia entre lo formal o informal del compromiso. De la fecha y revise las prioridades. Una vez establecido el compromiso de las fechas no hay razn para entrar en la zona de sacrificio, donde estamos negociando y renegociando los tiempos de entrega. Para esto es importante asegurarse que existen factores crticos definidos y que estn funcionando de acuerdo con lo esperado. Esto lleva a desempear el rol crucial de quitar los obstculos para asegurar el xito del equipo. Ante las excusas formule preguntas de responsabilidad. Cuando observe que en lugar de resultados lo que recibe son excusas, entienda que la persona se encuentra en un ciclo vctima de donde no se van a generar soluciones. Con ese nivel de pensamiento y actitud, lo prximo que vendr ser una delegacin ascendente donde su supervisado le estar pidiendo que sea usted quien haga el trabajo.

Escuche con atencin y, vindole a los ojos, exprsele que comprende la carga de trabajo que tiene y ratifique la fecha de entrega de la tarea. Es crucial ofrecer apoyo y disposicin, sin que esto se traduzca en hacerle la tarea. Preguntas como Qu hace falta para que esto est listo el martes a las 2 de la tarde? Qu estas haciendo para resolver? Quin puede apoyar? Qu puede ser un impedimento? Qu has hecho t para? Pueden ayudar a mover la rueda. Acelere las fechas de entrega y desprndase de los distractores. Maneje holguras de tiempo a su favor. Si la entrega del proyecto es a 60 das, resrvese un 10% para los imprevistos y rectificacin de la brjula. Busque la manera de reducir los distractores representados en personas, tecnologa, reuniones improductivas, visitas telefnicas, messenger, entre otras. Cree un sistema de rendicin de cuentas. Es importante acordar un sistema de rendicin de cuentas donde se estn revisando permanentemente el estado de los avances de las tareas o proyectos. Debe crear la rutina y ser consistente para que el equipo le reporte al gerente. Crear esta rutina implica tener un dibujo claro de lo que se quiere obtener y sus beneficios. Tambin debe aclararse las consecuencias individuales y de equipo, en el caso que no se cumplan los acuerdos. Hasta una prxima entrega. Sean mejores personas haciendo de cada acto de su vida una accin responsable.