COG BANCAIRE

BNP PARIBAS

Nadie ESPERANCE

Ornella Nira DIEPE ATANGANA

Asmae ABOUDRAR

Khoudia LOUM

Omnia EL BOURI
Présentation de la banque BNP Paribas, filiales, principaux concurrents
BNP Paribas est leader des services bancaires et financiers en Europe. Le Groupe s’appuie sur des
franchises clients solides et des métiers avec des positions fortes en Europe et favorables à
l’international, stratégiquement alignés pour mieux servir les clients et partenaires à long terme.

Le Groupe est présent dans 65 pays et compte près de 190 000 collaborateurs, dont près de 145 000
en Europe. Les activités du Groupe sont diversifiées et intégrées au sein d’un modèle distinctif
regroupant des activités de banque commerciale en Europe et à l’international, des services
spécialisés (le crédit à la consommation, les services de mobilité et de leasing, les nouveaux métiers
digitaux), l’assurance, la banque privée et la gestion d’actifs et la banque des grandes entreprises et
institutionnels.

Premier groupe bancaire Français en volume d’actifs : Un résultat net de 8,173 milliards d’euros

Créé en en 2000 de la fusion de la Banque Nationale de Paris et de Paribas.

Produits BNP Paribas :

Compte bancaire BNP Paribas, Esprit Libre Initiative, Compte Epargne BNP Paribas, Livret Jeune de
BNP Paribas, Prêt personnel BNP Paribas, Prêt immobilier BNP Paribas.

BNP Paribas en chiffres :

Fin 2021, BNP Paribas revendiquait :

• 7,7 millions de clients particuliers pour son activité de banque de détail en France
• 814 milliards de crédits à la clientèle
• Près de 190 000 collaborateurs, répartis dans 65 pays et territoires.

Principaux concurrents :

• Société Générale.
• Crédit Agricole.
• Crédit Mutuel.

Résultats annuels/ performance de la banque/rentabilité/principaux ratios

Le PNB de BNP Paribas est de 46 235 M€ en 2021 avec une croissance de 4,4% par rapport à 2020 et
de 3,7% par rapport à 2019.
Les charges générales d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sont en
hausse de 3 %, passant de 30 194 millions d’euros en 2020 à 31 111 millions d’euros en 2021.

Le résultat brut d’exploitation (RBE) du Groupe augmente de 7 % à 15 124 millions d’euros en 2021
(contre 14 081 millions d’euros en 2020) principalement en raison de la hausse du produit net
bancaire (+ 4 %).

Le coefficient d’exploitation est de 67,3% (en baisse de 1% par rapport à 2020 et de 3% par rapport à
2019) :

PNB 2019 : 44 597

RBE 2019 : 13 260

RESULTAT 2019 : 8 173

COEFF EXPLO 2019 : 70,3%

Le coût du risque, à 2 925 millions d’euros a diminué de 48,8 % par rapport à 2020 et s’établit à 34
points de base des encours de crédit à la clientèle. Il est à un niveau bas en raison notamment d’un
nombre limité d’entrées en défaut, et se compare à une base élevée en 2020 qui enregistrait une
dotation totale de 1,4 milliard d’euros de provisions sur encours sains (strates 1 et 2). Les reprises de
"
provisions sur encours sains restent marginales en 2021 (78 millions d’euros).

Il est à un niveau bas en raison notamment d’un nombre

limité d’entrées en défaut, et se compare à une base élevée
en 2020 qui enregistrait une dotation totale de 1,4 milliard
d’euros de provisions sur encours sains (strates 1 et 2).

Le BPA est de 7,61€ et le DPA est de 3,67€ "

Au premier trimestre 2022, la capacité boursière de BNP Paribas s’élève à 52,391 Millions d’euros.

Ratios au 1er trimestre 2022 :

- Le PER est de 5,6

- La marge avant impôt est de 26%
- Le ROA est de 0,4%
- Et le ROE de 8,8%
Adéquation des fonds propres et politique de gestion des risques
L’adéquation des fonds propres c’est le niveau adéquat généralement défini par les
autorités de réglementation de fonds propres (les apports des actionnaires) qu’une banque
doit détenir, en pourcentage de ses actifs pondérés en fonction des risques.
Le Groupe BNP Paribas est soumis à plusieurs règlementations :
■ la règlementation bancaire déclinée en Europe dans le cadre de la CRR et de la CRD
couvrant également la supervision bancaire ;
■ la règlementation relative aux conglomérats financiers au titre de la supervision
complémentaire de ses activités bancaires et d’assurance. À ce titre, l’activité d’assurance
de BNP Paribas
■ un ratio minimum de fonds propres de base de catégorie 1 (CET1) de 4,5%;
■ un ratio minimum de fonds propres de catégorie 1 (Tier 1) de 6 % ;
■ un ratio minimum de fonds propres totaux de 8 %
Composition de fonds propres prudentielles:

Les fonds propres totaux phasés s'élèvent à 8.0 milliards d’euros au 30 juin 2018, soit un ajustement
transitoire de 0.7 milliards d’euros par rapport au montant Bâle 3 plein. Cet ajustement transitoire
est principalement lié à l’étalement des effets de la mise en œuvre des dispositions de la norme
IFRS9 dans les fonds propres de base de catégorie 1.

- Politique de gestion de risque:

L’identification et le suivi des risques principaux et émergents font partie intégrante de l’approche
de la gestion des risques par BNP Paribas. Ces risques sont identifiés, analysés et gérés grâce à
différents travaux et analyses menés par la fonction RISK, les pôles et les métiers et lors de plusieurs
Comités donnant lieu à des actions et décisions :
Les principaux risques auxquels le Groupe est exposé sont présentés ci-dessous.

• RISQUES DE CRÉDIT, DE CONTREPARTIE ET RISQUES LIÉS À LA TITRISATION DU PORTEFEUILLE

BANCAIRE
• RISQUE OPÉRATIONNEL
• RISQUE DE MARCHÉ
• RISQUE DE LIQUIDITÉ ET DE FINANCEMENT
• RISQUES LIÉS AUX CONTEXTES MACROÉCONOMIQUES ET DE MARCHÉS
• RISQUES LIÉS À LA RÈGLEMENTATION
• RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DU GROUPE BNP PARIBAS DANS SON ENVIRONNEMENT

Plan stratégique
S’appuyant sur ses fondations solides et l’engagement de ses collaborateurs, le groupe lance un plan
stratégique ambitieux : GTS 2025.

- GROWTH : La poursuite d’une croissance rentable en prenant appui sur les positions de
leader européen du Groupe.
- TECHNOLOGY : La technologie au pro­fit d’une amélioration continue de l’expérience client /
collaborateur et de l’effi­cacité opérationnelle.
- SUSTAINABILITY : L’accélération et la mobilisation de l’ensemble des métiers du Groupe
autour des enjeux de la finance durable.

Ces ambitions fortes sont servies par un modèle puissant :

Des plateformes métiers leaders en Europe stratégiquement alignées pour servir les clients et les
partenaires avec le plein apport du modèle opérationnel intégré et transformé.

Et s’appuyant sur trois axes :

- Technologie et industrialisation au cœur de notre modèle

- Déploiement de la finance durable et de la RSE à l’échelle
- Développement du potentiel et de l’engagement des collaborateurs

Permettant de :

- Favoriser une croissance organique.

- Gagner des parts de marché.
- Développer de nouvelles opportunités.
- Générer des économies d’échelle.

LA TECHNOLOGIE et l’INDUSTRIALISATION au cœur du modèle

Le Groupe a mis en œuvre un programme de transformation dans tous ses métiers, visant à la fois à
offrir une nouvelle expérience pour les clients, à accélérer la digitalisation et à améliorer l’efficacité
opérationnelle. Il continuera de mettre la technologie et l’industrialisation au cœur de son modèle,
dans une démarche d’amélioration continue.
Six leviers viendront contribuer à cet objectif :

- Large utilisation de l’IA, des données et de la robotique.

- Fort développement de l’utilisation sécurisée du cloud.
- Déploiement large de l’APIsation du système d’information.
- Recours accru au Smart Sourcing et généralisation des centres de services mutualisés.
- Développement de la démarche Make/Buy/Share pour rationnaliser nos processus.
- Convergence accélérée des plateformes technologiques européennes.

Ces initiatives portées par l’ensemble des métiers et des fonctions Permettront de continuer à
renforcer l’efficacité opérationnelle du Groupe, mais aussi de générer des marges de manœuvre
assurant l’auto­financement de l’industrialisation et des investissements.

FINANCE DURABLE ET RSE : UN DEPLOIEMENT A L’ECHELLE

Pour accélérer la mise en œuvre de ses engagements en matière de ­finance durable et de RSE, dans
cinq domaines prioritaires alignés avec les enjeux de ses clients et les Objectifs de Développement
Durable des Nations Unies, le Groupe s’appuiera sur trois principaux axes stratégiques, déclinés dans
les objectifs de chacun de ses métiers.

- ALIGNER SES PORTEFEUILLES SUR LEUR ENGAGEMENT DE NEUTRALITÉ CARBONE

• Trajectoire de réduction des émissions de CO2 liées aux fi­nancements pour les secteurs les plus
fortement émetteurs.

• Alignement des objectifs des métiers grâce à des objectifs par secteur, intégrant la transition des
clients.

- S’ENGAGER AUX CÔTÉS DES CLIENTS DANS LA TRANSITION VERS UNE ÉCONOMIE DURABLE

• Mobilisation des métiers et du modèle intégré au travers notamment du Low Carbon Transition
Group, qui fédère 250 professionnels dédiés de BNP Paribas.

• Promotion de l’expertise technique via NEST, notre réseau d’experts internes.

- RENFORCER LES OUTILS DE PILOTAGE, LES PROCESSUS ET LES DISPOSITIFS

• Industrialisation accélérée et gouvernance renforcée.

• Renforcement des outils de pilotage et développement des normes de place.

• Formation à la ­finance durable via la Sustainability Academy.

 ➢ 5 Domaines prioritaires :
• Mobiliser 350 md£ d’ici 2025 au travers des activités de crédits et d’émissions obligataires
durables, liées aux sujets environnementaux et sociaux
• Atteindre 300 md£ d’investissements responsables et durables gérés en 2025.
• Transition vers la neutralité carbone
• Capital naturel et biodiversité
• Lutte contre l’exclusion
• Économie circulaire
• Épargne, investissements, et financements durables

DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL ET ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS

Le Groupe peut compter sur des équipes expertes et engagées, qui sont le reflet d’une politique
dynamique de développement des compétences et de renforcement de la diversité. L’humain est au
cœur de ses priorités a­fin de développer toutes les expertises qui constituent le socle de sa
performance collective. Les collaboratrices et les collaborateurs de BNP Paribas seront en première
ligne pour donner vie aux ambitions du plan stratégique 2025 du Groupe et constitueront un levier
essentiel de son succès. Cette stratégie se déploie autour de 3 axes :

• Expérience collaborateur : Renforcer l’attention portée aux collaborateurs et leur

proposer une expérience adaptée à leurs attentes, notamment au travers des nouveaux
modes de travail et un environnement agile
• Capital humain : Anticiper et adapter en permanence nos ressources, poursuivre le
recrutement et la mobilité des talents, et renforcer le développement des compétences.
• Éthique et inclusion : Fédérer les équipes autour d’une culture partagée de l’éthique et
de l’inclusion, encourager des comportements guidés par le respect, la non-
discrimination et l’exemplarité.

20K /an Recrutements externes

20K /an Mobilités internes

Perspectives étant donné l’environnement économique/politique des banques

centrales/inflation/géopolitique : Le plan est-il réalisable ?
La conjonction d’évolutions positives a engendré au premier semestre une amélioration quasi
générale du moral des chefs d’entreprises et des consommateurs des économies avancées. La
politique monétaire, qui est restée très accommodante, a aussi joué un rôle, à travers le soutien aux
marchés financiers et l’accès facile à des conditions de financement attrayantes. La politique
budgétaire, aidée par des coûts d’emprunt bon marché qui ont augmenté la marge de manœuvre
des gouvernements pour soutenir leur économie a constitué un quatrième facteur favorable. À
travers les flux de capitaux et d’échanges internationaux, ces dynamiques ont eu des retombées
internationales bénéfiques, débouchant sur une amélioration significative des carnets de
commandes à l’exportation.
La guerre en Ukraine et les mesures de confinement en Chine ont lourdement pesé sur le rebond de
l’activité en Europe, et notamment en France, qui s’était développé au second semestre de l’année
dernière. Elles ont également fortement amplifié, étendu et diffusé aux prix à la consommation, la
hausse des prix à la production, initialement alimentée par la hausse des prix de l’énergie et des
matières premières. Autrement dit, nous sommes aujourd’hui confrontés à un choc « slow-
flationiste » dont l’ampleur et la durée restent très incertaines à ce stade. Néanmoins, le scénario
central pour l’ensemble des pays de la zone euro, qui ressort des prévisions que vient de publier la
BCE, demeure celui d’une poursuite de la croissance, mais sur un rythme plus modéré de 2,8% en
2022 et 2,1% en 2023, la croissance ayant été révisée en hausse à 2,1% en 2024. Ce scénario central
inclut aussi une inflation plus forte et plus persistante, à 6,8% en 2022, 3,5% en 2023 et 2,1% en
2024. Le risque par rapport à ce scenario central est clairement orienté vers moins de croissance et
plus d’inflation.

Dans ce contexte marqué par la multiplication des chocs externes, une forte incertitude sur
l’ampleur de leur impact et leur durée et un changement d’environnement en matière de taux
d’intérêt avec la fin de la perspective de taux très bas voire négatifs pour longtemps, nous pouvons
nous réjouir collectivement que depuis plus de deux ans, le secteur bancaire ait bien résisté; il a
contribué à atténuer les chocs et non pas à les amplifier. Pour ces raisons le plan stratégique de la
BNP Paribas est réalisable.

Les perspectives et les risques macroéconomiques confortent en particulier le besoin de maintenir

au premier rang des priorités de supervision, celles de l’ACPR et du mécanisme de surveillance
unique (MSU), le suivi par les banques de leurs risques de crédit et de marché. L’impact immédiat de
la guerre en Ukraine sur la stabilité financière a certes été correctement absorbé jusqu’à présent car
les expositions directes du secteur financier à la Russie étaient faibles. Toutefois, les risques pour les
banques et la stabilité financière peuvent se matérialiser par des effets de second tour et via des
canaux indirects à partir de vulnérabilités préexistantes, notamment celles associées aux secteurs les
plus dépendants des matières premières énergétiques, au développement des financements par
effet de levier et à l’exposition aux cyber-attaques.

Cette capacité des banques à absorber les chocs est un atout qui doit être entretenu, voire renforcé
Les leviers d’action à mettre en place pour entretenir et renforcer la capacité des banques sont :

• La supervision et la règlementation : qui pourrait passer par une mise en œuvre effective,
équitable et définitive de l’accord de Bâle III
• Maintenir un filet de sécurité macroprudentiel complet et cohérent
• L’achèvement de l’union bancaire