LA GOUVERNANCE DES PME QUÉBÉCOISES

Recherche réalisée par Maripier Tremblay, Sophie Veilleux, Marie-Josée Roy et Ramzi Belkacemi
TABLE DES MATIÈRES

Introduction 4

1. Les structures de gouvernance au sein des PME québécoises 6

2. Les conseils d’administration 7

L’historique du CA 7

La composition du CA 7

Le profil des administrateurs 8

Les principales motivations 9

L’implication du CA 9

Les outils d’évaluation et de suivi 10

Les contraintes perçues 10

Les objectifs prioritaires 11

Les retombées organisationnelles 11

3. Les comités consultatifs 12

L’historique du CC 12

La composition du CC 12

Les principales motivations 13

Les contraintes perçues 13

Les objectifs prioritaires 14

Les retombées 14

4. Les conseils d’administration et les comités consultatifs 15

Les contraintes perçues 16

Les objectifs prioritaires 16

Les retombées 17

Conclusion 18

3
 LA GOUVERNANCE DES PME QUÉBÉCOISES1

INTRODUCTION
Au Québec, les PME2 représentent la très grande majorité des entreprises. Parce qu’elles opèrent dans
un environnement d’affaires de plus en plus complexe et compétitif, elles doivent régulièrement
examiner leur modèle d’affaires et leur stratégie de croissance pour assurer leur développement et leur
pérennité. Or, pour y parvenir, elles sont confrontées à des enjeux importants d’accès à des ressources
de toutes sortes. Par exemple, la formulation et la mise en œuvre de stratégies adaptées requièrent des
connaissances et des compétences spécifiques qu’elles ne possèdent pas nécessairement. Pour
atteindre leurs objectifs, ces entreprises doivent donc examiner de près les sources externes de
connaissances et de compétences qu’elles pourraient exploiter. Deux de ces sources, liées à des modes
de gouvernance, sont de plus en plus examinées par les PME : les conseils d’administration (CA) et les
comités consultatifs (CC)3.

L’examen de ces deux sources intervient à un moment où le rôle des CA des grandes entreprises cotées
en bourse a grandement évolué. Alors qu’auparavant les CA se concentraient essentiellement sur leur
rôle de « surveillance des intérêts des actionnaires », on s’attend maintenant à ce que ceux-ci assument
également un rôle consultatif qui se traduit par une participation accrue aux décisions stratégiques4. De
plus, ce rôle accru dans diverses décisions stratégiques procurerait des bénéfices tangibles pour
l’entreprise. Ce rôle davantage consultatif est particulièrement pertinent pour les PME. C’est en effet la
centralité du propriétaire-dirigeant qui confère toute la spécificité de la PME en matière de
gouvernance. Le PDG est très souvent l’actionnaire principal de l’entreprise, voire le seul. Ce n’est donc
pas la dimension « surveillance des intérêts des actionnaires » qui est pertinente dans ce cas de figure,
mais bien l’apport stratégique.

Ce rôle accru dans les décisions stratégiques a certainement orienté l’attention des experts en
gouvernance vers les processus qui peuvent soutenir ce rôle, notamment ceux qui améliorent la
composition des CA et CC. Depuis longtemps maintenant, les entreprises sont incitées à créer des
conseils qui comprennent une majorité d’administrateurs indépendants afin d’assurer une certaine
objectivité et une variété de points de vue lors des discussions. Aussi, afin que les conseils puissent
contribuer significativement aux décisions stratégiques, les experts recommandent que soient mis en
place des processus qui assurent que les conseils possèdent collectivement toutes les compétences et
les connaissances nécessaires, incluant les connaissances fonctionnelles traditionnelles, comme la
comptabilité, le marketing, et celles particulières au secteur dans lequel les entreprises évoluent. Ces
objectifs, qui touchent la composition des conseils, ne reposent pas uniquement sur les processus
utilisés pour la nomination des membres. En effet, les pratiques associées au développement et au
maintien des connaissances et des compétences des administrateurs peuvent avoir un impact important
sur le degré d’expertise observé sur les conseils. Parmi ces pratiques se trouvent les divers programmes
d’accueil et de formation pour les nouveaux administrateurs ainsi que les systèmes d’évaluation de
la performance.

1 Cette étude a été rendue possible grâce au soutien du Centre d’expertise en gouvernance de sociétés.
2 Au Canada, la PME est définie par le gouvernement comme une entreprise de 500 employés et moins. Au Québec, 99,7 %
ont 250 employés et moins (Source : Statistique Canada, Enquête sur le financement et la croissance des petites et
moyennes entreprises, 2017. Adapté par l’Institut de la statistique du Québec).
3 Contrairement aux membres d’un conseil d’administration qui sont responsables légalement de tout ce que fait
l’entreprise, les membres d’un comité consultatif n’encourent aucune responsabilité légale. Ils agissent en tant
qu’experts-conseils. Il revient à la direction d’entreprise de les écouter ou non, de mettre en œuvre ou non les décisions
qui découlent de leurs recommandations (tiré de Chirita, M.-G., Chapdelaine, C., & Filion, L. J. (2012). Relève, gouvernance
de PME et comité consultatif : Jean-Yves Sarazin et la direction du Groupe DELOM. Revue Organisations
& Territoires, 21(2), 45-54. https://doi.org/10.1522/revueot.v21n2.263
4 Åberg, C., Bankewitz, M., & Knockaert, M. (2019). Service tasks of board of directors: A literature review and research
agenda in an era of new governance practices. European Management Journal, 37(5), 648-663. Barroso-Castro,
C., Villegas-Periñan, M. M., & Dominguez, M. (2017). Board members’ contribution to strategy: The mediating role of board
internal processes. European Research on management and Business Economics, 23(2), 82-89.
4
Ces différentes pratiques ont été souvent examinées dans le contexte des grandes entreprises publiques
qui doivent les mettre en œuvre afin de satisfaire aux exigences réglementaires de certaines bourses.
Ainsi, l’existence des bénéfices potentiels de ces « bonnes pratiques » a été largement documentée5.
Elles rapportent par exemple que la composition du CA peut influencer positivement la performance
financière et certains aspects de la performance organisationnelle comme l’innovation ou
l’internationalisation6. Ces résultats encouragent les entreprises à considérer rigoureusement les
mécanismes qui améliorent le degré d’expertise que l’on retrouve au sein des CA ou CC. Cependant,
l’existence d’un CA ou CC de grande qualité n’est pas suffisante; plusieurs autres facteurs liés au
fonctionnement et à la structure des conseils vont affecter leur habilité à assumer efficacement leur
rôle. Ces facteurs méritent un examen approfondi par les entreprises qui souhaitent exploiter le plein
potentiel de l’expertise disponible. Par exemple, les décisions relatives à l’information transmise aux
membres des conseils et à la fréquence des rencontres pourraient avoir un impact important sur
l’efficacité des conseils. L’information transmise doit en effet être pertinente et complète afin qu’ils
puissent analyser adéquatement les avantages et les inconvénients des diverses stratégies proposées.

Mais qu’en est-il des PME? En raison de leur taille et de leur structure d’actionnariat, ces organisations
présentent des différences importantes en termes de processus décisionnels et de disponibilité des
ressources. Les bonnes pratiques de gouvernance inspirées de la grande entreprise sont-elles
applicables à la PME? La création de CA et/ou de CC pourrait potentiellement donner accès à un bassin
précieux de nouvelles compétences et connaissances ainsi qu’à un réseau d’affaires appréciable. Par
contre, les CA représentent des structures de gouvernance formelles qui peuvent être perçues comme
limitant l’autonomie et l’indépendance décisionnelle. Les PME qui mettent en place ce type de
gouvernance le font parfois en raison de l’arrivée d’un investisseur en capital de risque ou dans un
contexte de relève d’entreprise7. Étant donné leur caractère non décisionnel, les CC sont quant à eux
davantage perçus comme moins lourds et moins intrusifs.

L’objectif de ce rapport est d’examiner les choix effectués par les PME québécoises en matière de
gouvernance, en établissant un portrait des mécanismes de gouvernance en place, en faisant ressortir
les avantages et les retombées de la gouvernance, ainsi qu’en identifiant les facteurs et les déterminants
influençant la mise en place des mécanismes de gouvernance de même que leur efficacité. Pour ce faire,
un sondage auprès de 300 entreprises québécoises de 20 à 250 employés a été effectué. La
particularité de cette étude repose sur l’accent porté aux divers éléments de mise en œuvre et de
fonctionnement des structures de gouvernance ; ces décisions peuvent en effet devenir des barrières
importantes à l’efficacité des conseils. L’intérêt de cette étude repose également sur une caractérisation
nuancée des objectifs stratégiques poursuivis par les PME de notre échantillon. Cette caractérisation
permet une meilleure compréhension des divers facteurs qui pourraient influencer les choix en matière
de gouvernance ainsi que les retombées observées. L’analyse de ces résultats permet donc de formuler
des recommandations à la fois aux PME qui examinent la possibilité de mettre en œuvre différents
mécanismes de gouvernance et à celles qui souhaitent retirer davantage de bénéfices de leur structure
de gouvernance existante.

Les résultats de l’étude sont structurés selon les trois modes de gouvernance qui ont été mis en place
dans les PME : (1) conseil d’administration, (2) comité consultatif, (3) conseil d’administration et comité
consultatif. Pour chacun de ces modes, les résultats liés à la composition, aux motivations, aux
mécanismes de soutien mis en œuvre, aux rôles et aux différentes retombées sont présentés. Des
recommandations sont par la suite proposées dans la dernière partie du rapport.

5 Khanna, P., Jones, C. D., & Boivie, S. (2014). Director human capital, information processing demands, and board
effectiveness. Journal of Management, 40(2), 557-585.
6 Performance financière : Reguera-Alvarado, N., de Fuentes, P., & Laffarga, J. (2017). Does board gender diversity influence
financial performance? Evidence from Spain. Journal of Business Ethics, 141(2), 337-350. Innovation : Zona, F., Zattoni, A.,
& Minichilli, A. (2013). A contingency model of boards of directors and firm innovation: The moderating role of firm size.
British Journal of Management, 24(3), 299-315. Internationalisation: Barroso, C., Villegas, M. M., & Pérez-Calero, L. (2011).
Board influence on a firm’s internationalization. Corporate Governance: An International Review, 19(4), 351-367.
7 Karoui, L., Khlif, W. et Ingley, C. (2017) SME heterogeneity and board configurations: an empirical study, Journal of Small
Business and enterprise development, 24(3), 545-561. 5
 Méthodologie de l’étude

Un sondage téléphonique a été réalisé entre le 4 juin et le 7 juillet 2020 auprès de PME québécoises
ayant entre 20 et 250 employés. La firme SOM a été mandatée pour réaliser les entretiens à l’aide
d’un questionnaire dont plusieurs questions étaient formulées en utilisant des échelles de Likert à
cinq niveaux, permettant ainsi aux répondants de nuancer leurs réponses. Au total, l’échantillon est
composé de 300 entreprises, en activité depuis en moyenne 35 ans, réparties sur l’ensemble du
Québec, notamment à Montréal (24 %) et à Québec (11 %). La taille moyenne des PME sondées est
de 67 employés. Les secteurs d’activités les plus représentés sont respectivement l’industrie du
commerce de détail (29 %), l’industrie manufacturière (22  %), l’industrie des services (17 %) et
l’industrie de la construction (10  %). La moitié sont des entreprises familiales (51  %). Quant au
chiffre d’affaires, 45 % ont moins de 10 millions, 20  % ont entre 11 et 25 millions, et 24 % ont plus
de 25 millions. Elles ont donc pour la plupart un chiffre d’affaires se situant entre 1 million et
25 millions de dollars (60 %). Le dirigeant y est souvent aussi le principal actionnaire (84 %).
Finalement, 14 % d’entre elles font appel au capital de risque.

1. LES STRUCTURES DE GOUVERNANCE AU SEIN

DES PME QUÉBÉCOISES
L’enquête révèle que 30 % des PME interrogées ont uniquement un conseil d’administration (CA) en
place, environ 7 % ont uniquement un conseil consultatif (CC) et 7 % ont simultanément ces deux
structures de gouvernance (voir figure 1). Ainsi, 37 % des PME ont au moins un CA, 14 % ont au moins
un CC et environ une PME sur deux détient au moins l’une ou l’autre de ces deux structures de
gouvernance. Pour les PME n’ayant jamais instauré de CA ou de CC, le principal motif est qu’elles n’en
ressentent tout simplement pas le besoin et n’envisagent pas de mettre en place ce type de structure
dans le futur.

Figure 1. Présence d’une structure de gouvernance

6
2. LES CONSEILS D’ADMINISTRATION
L’historique du CA
Les PME de l’échantillon ayant instauré un CA l’ont mis en place depuis 23 ans en moyenne. La plupart
l’ont mis en place plus de 30 après la création de l’entreprise (40 %) tandis que pour d’autres cela a pris
entre 21 et 30 ans (20 %), 11 et 20 ans (20 %), 6 à 10 ans (13 %) et cinq ans ou moins (7 %). Ces résultats
permettent de constater que pour la plupart des PME, l’instauration d’un CA est une initiative qui ne se
déploie qu’une fois qu’elles ont atteint un certain stade de maturité. En effet, 80 % des PME québécoises
attendent plus de 10 ans avant de constituer un conseil d’administration et la moitié de ce nombre
attend plus de 30 ans. Bien que peu nombreuses, certaines PME (3 %) ont déjà eu un CA par le passé,
mais l’ont dissous. Le cas échéant, le CA a été en place en moyenne cinq ans avant d’être dissous,
principalement parce que les objectifs n’avaient pas été atteints, que le besoin ne se faisait plus
ressentir ou encore en raison d’un changement de propriétaire et du rachat des parts des actionnaires.
Il semble donc plutôt rare que les PME reconsidèrent leur choix une fois le CA mis en place.

La composition du CA
Le CA est en moyenne composé de cinq membres dont deux, en moyenne, sont des membres externes
n’étant pas à l’emploi régulier de l’entreprise. Le CA se réunit en moyenne neuf fois par année. Tel que
présenté à la figure 2, un peu plus de la moitié des entreprises réunit le CA 4 fois et moins par année,
moins de 20 % entre 5 et 8 fois par année, et finalement un peu plus du tiers tient plus de 9 rencontres
de CA par année.

Figure 2. Répartition du nombre de rencontres par année du CA

Pour sa part, la figure 3 présente le nombre moyen de rencontres selon la taille de l’entreprise. On y
constate qu’à l’exception des PME ayant entre 150 et 199 employés, le nombre de rencontres augmente
à mesure que la taille de l’entreprise croit.

Figure 3. Répartition du nombre de rencontres par année du CA

7
 La performance des administrateurs n’est évaluée que dans 28% des cas. Les membres du CA sont aussi
rarement rémunérés (20%), mais lorsque c’est le cas, les jetons de présence (47%) et les montants
forfaitaires (42%) sont les deux types de rémunération les plus fréquents. Finalement, le chef de la
direction (PDG) occupe généralement la fonction de président du CA (60%) et l’actionnaire majoritaire
se trouve généralement parmi les administrateurs (78%). La figure 4 résume les grands constats liés à la
composition type des CA de notre échantillon.

Figure 4. Composition type du CA

Le profil des administrateurs

Afin de décrire les compétences et les connaissances qui sont présentes sur le CA, différents énoncés
ont été proposés aux répondants en utilisant une échelle de 1 à 5 (1 étant « tout à fait en désaccord » et
5 « tout à fait d’accord »). La figure 5 illustre le profil des membres du CA en présentant le pourcentage
des répondants ayant accordé une note positive (c’est-à-dire « d’accord » ou « tout à fait d’accord »).
Les résultats montrent que 91 % des répondants considèrent que leur CA possède une bonne
connaissance des grandes fonctions de l’entreprise (finance et comptabilité, marketing et vente,
ingénierie et production, aspects légaux) alors que ce pourcentage est de 86 % pour les connaissances
de l’industrie dans laquelle œuvre l’entreprise. Concernant le réseau d’affaires, 71 % sont d’accord ou
fortement d’accord pour le qualifier d’important. Finalement, 65 % des répondants posent un regard
positif sur le degré d’expérience de gestion (PDG ou DG) que possèdent les membres du CA, alors que
ce pourcentage s’élève à 69 % en ce qui a trait à l’expérience possédée en tant qu’administrateurs
de sociétés.

Figure 5. Profil des membres du CA

8
Les principales motivations
Un grand nombre de motivations amène les PME à instaurer un CA. La figure 6 illustre les principales
motivations des PME à instaurer un CA en présentant le pourcentage des répondants qui se sont dits
« influencé » ou « fortement influencé » par ces éléments (échelle de 1 à 5 : 1 étant « pas du tout
influencé et 5 « fortement influencé »). Les plus récurrentes sont, dans l’ordre décroissant : pour
soutenir le développement stratégique de l’entreprise (76 %), suivre les bonnes pratiques dans le
secteur d’activité de l’entreprise (72 %), aider dans le processus de transmission et la nouvelle
génération (52 %), augmenter la crédibilité de l’entreprise (51 %), faciliter l’accès à de l’expertise (33 %)
et dans une plus faible proportion, pour répondre aux exigences d’un nouvel investisseur (19 %).
Les PME instaurent donc un CA principalement pour son apport stratégique et par mimétisme.

Figure 6. Motivations à instaurer un CA

L’implication du CA
La figure 7 illustre les principales manières dont s’impliquent les membres du CA. Selon les répondants,
les administrateurs seraient « impliqués » ou « très impliqués » dans la planification stratégique (77 %),
le suivi, le contrôle et l’approbation des budgets (77 %), la gestion des risques (72 %) ainsi que dans la
performance et la rémunération des hauts-dirigeants (66 %). Ces résultats mettent en lumière la
contribution diversifiée du CA.

Figure 7. Implications des membres du CA

9
 Les outils d’évaluation et de suivi
La figure 8 présente les principaux outils mobilisés par les CA afin d’évaluer la performance des PME.
Les outils rapportés comme étant « utilisés » ou « fortement utilisés » par le CA pour évaluer la
performance de l’entreprise sont, par ordre d’importance : l’analyse des états financiers (93 %), le suivi
périodique des prévisions budgétaires (62 %) et finalement, les tableaux de bord (34 %). Ainsi,
l’information utilisée au sein du CA à des fins d’évaluation de la performance est surtout d’ordre
financier. En effet, seul le tiers des entreprises transmet un tableau de bord (ou autres listes
d’indicateurs de performance non financière) à leur CA.

Figure 8. Type d’information transmise au CA

Les contraintes perçues

Afin de mieux comprendre les principales barrières liées à la mise en place d’un CA, différents énoncés
décrivant des contraintes possibles ont été proposés aux répondants en utilisant une échelle de 1 à 5
(1 étant « tout à fait en désaccord » et 5 « tout à fait d’accord »). La figure 9 présente le pourcentage de
répondants se disant « d’accord » ou « tout à fait d’accord » avec l’énoncé. Une faible proportion de
répondants considère que le CA limite l’indépendance décisionnelle (7 %), qu’il implique un processus
lourd (14 %) et qu’il s’implique trop souvent dans la gestion courante et pas suffisamment dans le
stratégique (20 %). Toutefois, une portion non négligeable des répondants a soutenu que le CA présente
certains enjeux de confidentialité (39 %). En somme, ces données témoignent que les répondants
perçoivent peu de contraintes en lien avec la présence d’un CA.

Figure 9. Contraintes perçues en lien avec l’instauration d’un CA

10
Les objectifs prioritaires
Interrogées sur leurs objectifs stratégiques (voir figure 10), les entreprises ayant un CA ont indiqué, dans
une très forte proportion (77 %), que la croissance constitue un objectif « prioritaire » ou « fortement
prioritaire », suivi de l’innovation avec 63 %. L’internationalisation représente un objectif stratégique
pour à peine 10 % d’entre elles.

Figure 10. Objectifs prioritaires des PME ayant instauré un CA

Si l’internationalisation ne représente pas une priorité pour la grande majorité, il demeure que l’enquête
révèle que parmi les PME ayant un CA, 23 % produisent à l’international, 34 % vendent à l’étranger,
principalement sur le marché américain (86 %). De plus, les PME ayant un CA ont tendance à introduire
des nouveaux produits et services (87 %) et à investir en recherche et développement (69 %) de
manière équivalente ou supérieure à leurs principaux concurrents. Ces derniers résultats mettent en
lumière de façon encore plus spécifique la portée du CA et son impact potentiel sur l’innovation dans ces
entreprises, leur permettant de se distinguer de leurs principaux concurrents.

Les retombées organisationnelles

La figure 11 illustre les principales retombées organisationnelles auxquelles contribue le CA des PME.
Les répondants considèrent que leur CA « contribue » ou « contribue fortement » à la réputation de
l’entreprise (75 %), à la performance financière (73 %), à la planification stratégique (72 %) et à la
croissance (64 %). Le CA permet également d’avoir accès à de nouvelles opportunités d’affaires (54 %),
favorise la responsabilité sociale (47 %) et l’innovation (43 %). L’ensemble de ces résultats appuient
l’idée que la mise en place d’un CA pour une PME est un vecteur de performance significatif à divers
niveaux et qu’il contribue à générer des bénéfices tangibles.

Figure 11. Retombées organisationnelles du CA

11
 3. LES COMITÉS CONSULTATIFS

L’historique du CC
La figure 12 présente une comparaison du moment de mise en place du CA et celui de l’instauration d’un
CC dans les entreprises. Les plus jeunes entreprises semblent privilégier davantage le caractère
informel du CC afin de s’initier à une gouvernance. Toutefois, comme ce fut le cas pour les entreprises
ayant un CA, la plupart des PME ont mis en place leur CC plus de 30 après la création de l’entreprise
(41 %) tandis que pour d’autres, cela a pris entre 21 et 30 ans (9 %), 11 et 20 ans (23 %), 6 à 10 ans (4 %)
et cinq ans ou moins (23 %). Finalement, pour les PME qui ont déjà eu un CC par le passé (1 % des cas),
sa longévité a été en moyenne de deux ans. Les principales raisons de sa dissolution sont que les
objectifs aient été atteints et/ou tout simplement que le besoin ne se faisait plus ressentir.

Figure 12. Comparatif CA-CC pour le moment de mise en place d’une structure de gouvernance

La composition du CC
Le CC est en moyenne composé de quatre membres, qui se réunissent environ dix fois par année. La
performance des membres du CC n’est habituellement pas évaluée (seuls 27 % procèdent à une
évaluation) et ces derniers sont généralement rémunérés (55 %). La rémunération se fait sous diverses
formes, le plus souvent par des salaires horaires (42 %), ou encore des montants forfaitaires (25 %) ou
des jetons de présence (17 %). La rémunération des administrateurs est ainsi largement plus fréquente
pour un CC que pour un CA. La figure 13 illustre la composition type du CC.

Figure 13. La composition type du CC

12
Les principales motivations
Les PME sont incitées à mettre en place un CC pour diverses raisons. La figure 14 présente le
pourcentage des répondants qui se sont dits « influencé » ou « fortement influencé » par ces raisons.
Elles sont, en ordre d’importance, pour soutenir le développement stratégique (73 %), faciliter l’accès à
de l’expertise (68 %), suivre les bonnes pratiques dans le secteur (55 %) ainsi que pour aider dans le
processus de transmission à la nouvelle génération (50 %) et beaucoup plus rarement, pour répondre
aux exigences d’un nouvel investisseur (14 %). En ce qui concerne le CC, tout comme pour le CA, c’est
pour sa contribution au développement stratégique de l’entreprise qu’il est instauré. Toutefois, de façon
plus distinctive, la deuxième principale raison évoquée est le fait qu’il facilite l’accès à de l’expertise.

Figure 14. Motivations à instaurer un CC

Les contraintes perçues

Les répondants perçoivent peu de contraintes liées à la mise en place d’un CC (voir figure 15). En effet
le pourcentage de répondants se disant « d’accord » ou « tout à fait d’accord » avec l’existence de ces
contraintes est relativement faible, tant sur le plan de l’indépendance décisionnelle (14 %), la lourdeur
du processus (14 %) ou encore l’implication trop fréquente dans les décisions de gestion courante
(23 %). Cependant, tout comme dans le cas des CA, la présence d’enjeux de confidentialité est plus
fortement perçue (39 %).

Figure 15. Les contraintes perçues en lien avec l’instauration d’un CC

13
 Les objectifs prioritaires
Également interrogées sur leurs objectifs stratégiques (voir figure 16), les entreprises ayant mis en
place un CC ont indiqué, dans une très forte proportion (82 %) que la croissance constitue un objectif
« prioritaire » ou « fortement prioritaire », suivi de l’innovation avec 77 %. L’internationalisation
représente un objectif stratégique pour à peine 14 % d’entre elles. Ces constats sont similaires à ceux
des CA.

Figure 16. Objectifs prioritaires des PME ayant instauré un CC

Les retombées organisationnelles

Tout comme le CA, les retombées attribuables au CC sont diverses (figure 17). Les participants ont
notamment indiqué qu’en effet, il « contribue » ou « contribue fortement » à la planification (80 %), au
développement (59 %) et au positionnement stratégique (50 %), à la planification et à l’organisation
(59 %), à la performance financière (50 %), à la croissance (50 %), à l’accès à de nouvelles opportunités
d’affaires (41 %), à l’innovation (41 %) ainsi qu’à la réputation (36 %). De plus, les PME ayant un CC ont
également tendance à introduire des nouveaux produits et services (95 %) et à investir en recherche et
développement (85 %) de manière équivalente ou supérieure par rapport à leurs principaux
concurrents. Toutefois, seule une faible part des PME ayant un CC comme structure de gouvernance
produit à l’étranger (36 %), leurs ventes à l’étranger représentent en moyenne 22 % du total des ventes
et leurs exportations sont principalement destinées au marché américain (77 %).

Figure 17. Retombées organisationnelles du CC

14
4. LES CONSEILS D’ADMINISTRATION
ET LES COMITÉS CONSULTATIFS
Certaines des PME sondées bénéficient des deux structures simultanément. Dans l’ensemble, les
constats sont similaires à ceux observés dans les autres entreprises ayant exclusivement un CA ou un
CC. Néanmoins, certaines différences notables ont été identifiées. Dans ces entreprises (i.e. celles ayant
tant un CA qu’un CC), l’intégration des nouveaux membres du CA est plus formalisée (52 %)
comparativement aux entreprises dont la structure de gouvernance est exclusivement constituée d’un
CA (32 %). De plus, un pourcentage moins élevé (29 %) rémunère les membres du CC comparativement
aux entreprises dont la structure de gouvernance est exclusivement constituée d’un CC (55 %). Les
figures 18 et 19 illustrent la mesure des différences pour ces deux éléments.

Figure 18. Formalisation de l’intégration de Figure 19. Rémunération des membres du CC

nouveaux administrateurs

De plus, les PME ayant simultanément un CA et un CC ont tendance à produire davantage à

l’international (57 %) et à effectuer une grande partie de leurs ventes à l’étranger (66 %).
La figure 20 permet d’apprécier le penchant plus international des PME ayant les deux structures
de gouvernance comparativement à celles qui ont uniquement l’une ou l’autre.

Figure 20. Vente et production à l’international

15
 Les contraintes perçues
Notre analyse révèle également que les contraintes perçues sont beaucoup plus accentuées dans une
situation où la PME a simultanément un CA et un CC, et que dans l’ensemble, c’est le CC qui est
considéré comme étant le moins contraignant (voir figure 21).

Figure 21. Comparatif CA-CC en termes de contraintes perçues

Les objectifs prioritaires

Les objectifs prioritaires des entreprises sont, peu importe la structure de gouvernance en place,
la croissance en première position, l’innovation et finalement l’internationalisation. De plus, comme
l’illustre la figure 22, il ressort que le fait d’avoir tant un CA qu’un CC implique que ces trois objectifs
seront encore plus importants pour les PME que lorsque cette dernière n’a qu’une seule structure
de gouvernance.

Figure 22. Comparatif CA-CC en termes d’objectifs prioritaires

16
Les retombées organisationnelles
En matière de retombées, la figure 21 montre que le CA est la structure qui en a le plus. Le CA génère
des retombées particulièrement importantes en matière de planification stratégique, de performance
financière et de réputation.

Figure 21. Comparatif CA-CC en termes de retombées organisationnelles

Gouvernance et COVID-19

L’enquête se déroulant en pleine crise sanitaire en lien avec la COVID-19, nous avons questionné les
entreprises à ce sujet. Il en ressort que le CA est fortement impliqué dans la gestion de la pandémie
selon 66 % des répondants. Plus encore, 56 % des participants ont indiqué que leur CA joue un rôle
clé afin de permettre aux organisations de traverser cette situation exceptionnelle. Les constats
sont encore plus marqués pour les entreprises ayant plutôt un CC, avec 75 % des sondés qui
indique que celui-ci est impliqué dans la gestion de la crise et la même proportion qui mentionnent
que le CC joue un rôle important afin que les PME puissent faire face à cette situation.

17
 CONCLUSION
Dans un environnement complexe et compétitif comme celui que connaissent les PME aujourd’hui, les
mécanismes de gouvernance tels les CA et les CC apparaissent comme des outils intéressants leur
permettant de demeurer compétitives et performantes. Dans cette étude, nous avons sondé les
dirigeants de PME québécoises afin de mieux comprendre comment se vivait la gouvernance dans leur
entreprise, et déterminer les retombées perçues par ces derniers. Les résultats nous permettent de faire
quelques grands constats.

• La moitié des PME ont en place un mécanisme de gouvernance. Peu importe le secteur d’activités
ou l’âge, la moitié des PME de 20 à 250 employés sondés ont soit un CA, soit un CC ou encore les
deux structures en place.

• La gouvernance est mise en place après un certain nombre d’années et est évolutive. Bien que la
gouvernance puisse être mise en place à tout moment, une très large majorité des PME de
l’échantillon ont vu le CA ou le CC être implantés après au moins 10 ans d’existence, et une
proportion importance après 30 ans. On constate un certain caractère évolutif de la gouvernance :
l’entreprise favorisant d’abord le comité consultatif, et se tournant par la suite vers le conseil
d’administration.

• Les PME mobilisent le CA ou le CC à une fréquence importante. Ce sont en moyenne de

9 à 10 rencontres annuelles qui ont lieu, ce qui dépasse largement les rencontres trimestrielles
souvent suggérées en théorie.

• Les CA et les CC sont principalement mis en œuvre pour soutenir le développement stratégique
des PME. Dans le cas des CC, l’accès à de l’expertise constitue la seconde motivation alors que pour
les CA celle-ci serait davantage liée au désir de suivre les bonnes pratiques de l’industrie.

• La gouvernance dans les PME permet des retombées importantes. Tant pour le CA que pour le CC,
les retombées sont multiples et significatives. Le CA permet entre autres des retombées en matière
de planification stratégique, de performance financière et de réputation.

• La gouvernance dans les PME est moins contraignante que l’on pourrait imaginer. Contrairement
aux idées préconçues ou aux appréhensions de départ, la mise en place du CA et du CC génère peu
de contraintes (lourdeur, ingérence, autonomie limitée, etc.). Toutefois, les enjeux de confidentialité
demeurent une préoccupation pour une proportion importante de dirigeants de PME.

• L’information financière est encore largement dominante. Ce sont essentiellement des

informations financières qui sont partagées avec les administrateurs. Le tableau de bord demeure
peu utilisé.

• Des bonnes pratiques « adaptées ». Bien que les administrateurs recrutés soient compétents, les
rencontres fréquentes et la documentation partagée, dans le contexte des PME, les membres des
CA sont rarement rémunérés, formés ou évalués. La rémunération est plus fréquente dans les CC.
Également, le rôle de présidence est souvent assumé par le ou la PDG de l’entreprise.

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De ces constats, différentes recommandations peuvent être formulées :

• Sensibiliser tôt les entrepreneurs à la gouvernance. Considérant l’importance des retombées

potentielles et les contraintes finalement assez faibles de la mise en place de mécanismes tels que
les CA ou CC, il est souhaitable de sensibiliser les entrepreneurs à la gouvernance tôt dans leur
parcours. Malgré les retombées positives à tous les âges, il demeure que les PME attendent
plusieurs années pour en bénéficier.

• Instaurer des mécanismes permettant de mieux assurer la confidentialité. Plusieurs répondants

sont sensibles aux enjeux de confidentialité liés à la gouvernance. Il est donc souhaitable de se
préoccuper de cette question, notamment en instaurant des mécanismes pour protéger les
informations sensibles.

• Soutenir l’utilisation de tableaux de bord. L’information partagée aux administrateurs est centrale
pour qu’ils puissent jouer le rôle stratégique souhaité par les PME. Afin de bien soutenir ce rôle, les
dirigeants doivent transmettre à leur CA de l’information pertinente permettant de développer une
vision globale de l’entreprise. Or, ce sont largement les états financiers et les suivis budgétaires qui
sont partagés avec les administrateurs et ceux-ci sont davantage orientés vers la performance
passée des entreprises. Afin de développer une compréhension nuancée des enjeux présents et
futurs de l’entreprise, il est essentiel de fournir aux administrateurs de l’information qui comprend
un ensemble varié d’indicateurs liés à différents aspects de la performance organisationnelle.

• Adapter le discours au contexte de la PME. Les bonnes pratiques issues des grandes entreprises
induisent parfois des modes de fonctionnement, qui, finalement, peuvent être adaptés. Comme on
peut le constater, les CA et CC réussissent à être utiles et à avoir des retombées malgré une
rémunération faible, une absence d’évaluation formelle, une présidence assurée par la direction
générale. Sans dire que ces bonnes pratiques ne sont pas pertinentes, il ne faut pas qu’elles freinent
les PDG dans l’implantation éventuelle d’un mécanisme de gouvernance.

Les publications antérieures en gouvernance ont rarement considéré le contexte québécois et celui des
PME. Ces deux constats ont motivé la conduite de la présente étude, qui au-delà du fait de documenter
les structures de gouvernance instaurées par les PME québécoises, a également permis de mettre en
relief les principales motivations et retombées d’une telle démarche. En effet, cette étude a permis de
documenter les structures de gouvernance des PME, d’identifier les facteurs et les déterminants
influençant leur mise en place ainsi que de mettre en relief les avantages et les retombées y étant liés.
Ce faisant, cette étude montre que les PME n’ayant pas instauré un CA et/ou un CC gagneraient à le
faire, et ce, pour plusieurs raisons. En effet, les participants ont fait ressortir l’implication et les
retombées organisationnelles que peuvent avoir les administrateurs. Ainsi, sachant que la principale
raison évoquée par les dirigeants de PME n’ayant pas de CA et/ou de CC est qu’ils n’en perçoivent pas
l’intérêt, le présent rapport renferme différents arguments afin d’alimenter leur réflexion et
possiblement, les convaincre de faire leur premier pas vers la gouvernance.

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LA GOUVERNANCE
DES PME QUÉBÉCOISES

Recherche réalisée par :

Maripier Tremblay
Sophie Veilleux
Marie-Josée Roy
Ramzi Belkacemi

Février 2021