AUDIT STRATÉGIQUE ET LA CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE

La problématique  :
Pendant notre présentation on va essayer de mettre la lumière sur la problématique
suivante :

«  Quel est le rôle de l’audit stratégique dans la connaissance de

l’entreprise ?  »

Donc cette problématique nous pousse à poser certaines questions :

 Quelle est le lien entre l’audit stratégique et la connaissance de l’entreprise ?

 Que représente l’audit stratégique pour une entreprise ?
 Qu’elles sont les critères à analyser pour connaitre une entreprise ?

Les hypothèses de départ  :

Pour répondre à la problématique et aux questions liée à cette dernière on peut présenter
certains Hypothèses :

 H1 : L’audit stratégique consiste à faire une analyse Complete à

l’entreprise
 H2 : l’analyse de l’environnement de l’entreprise est un outil très
important dans la connaissance de cette dernière
 H3 : la prise de connaissance de l’entreprise n’est pas une étape
importante dans la réalisation de la mission d’audit

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1 Généralités sur l’audit stratégique

1.1 Définition de l’audit stratégique
L’audit stratégique de votre entreprise consiste en un audit complet de votre organisation. Les
éléments stratégiques, opérationnels, techniques et budgétaires existants sont analysés. Elle
consiste ainsi à apprécier la pertinence et l’efficacité de vos choix stratégiques. Vos objectifs
stratégiques peuvent, le cas échéant, être redéfinis.

1.2 Les Objectifs de la mission d’audit stratégique  :

L’audit Stratégique a pour objectifs de :

Apprécier comment les organes de contrôle ou de surveillance des entreprises

assument la responsabilité de fixer les choix stratégiques et les objectifs à long
terme
Apprécier comment ces organes veillent à la cohérence et au maintien des
politiques à long terme.
Evaluer les moyens mis en œuvre tant au niveau des hommes qu’au niveau des
méthodes de travail pour la concrétisation des choix opérés.

1.3 Méthodologie de l’audit stratégie  :

CHRONOLOGIE GENERALE D’UNE INTERVENTION D’AUDIT

Source : « Audit Stratégique », Michel Weill, édition : AFNOR, année de parution : 1999

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Cette démarche vise dans un premier temps à collecter les informations relatives à
l’entreprise, ces informations seront utiles par les dirigeants afin de détecter les problèmes et
les points forces de l’entreprise autrement dits de faire un diagnostic pour l’entreprise sur la
base de certains indicateurs, ce qui permet pour les responsables de déterminer des actions
correctives et de les présenter sous formes de recommandations ou bien des conseils.

1.4 Le démarche de la mission d’audit Stratégique

Comme n’importe quel type d’audit l’audit stratégique doit suivre 3 étapes essentiel :

Prise de connaissance générale de l’entreprise

Analyse de la performance globale de l’entreprise

Analyse de la zone des risques

Analyse des causes de dysfonctionnement

Recommandation

1.4.1 La prise de connaissance générale de l’entreprise  :

Cette première étape constitue la partie la plus importante de la mission. Elle permet à
l’auditeur de procéder une recherche de documentation, de s’informer davantage l’entreprise à
l’aide d’un entretien auprès des dirigeants (questionnaire de prise de connaissance) et enfin
effectuer des visites aux différents lieux d’implantation.

Comme il s’agit une intervention d’un audit stratégique, cette prise de connaissance doit se
porter beaucoup plus à tout ce qui est en relation à la stratégie de l’entreprise et de son
environnement (métier, mission, DAS, …etc).

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1.4.2 Analyse de performance globale de l’entreprise

Après une constitution d’un bagage des documentations et des référentiels de base,
la réalisation de la mission commence par l’analyse de la performance globale de
l’entreprise. Cette dernière se porte sur l’évolution des performances économiques et
financières de l’entreprise, sur la situation financière ainsi que sur la qualité du
management (l’animation des hommes, la structure de l’entreprise, etc.).

1.4.3 Analyse de la zone des risques  :

Certains dysfonctionnements se dévoilent au fil de l’analyse des informations
(résultats). La liste des dysfonctionnements repérés est exprimée par la suite en
terme risques.

Ces risques associés aux dysfonctionnements sont à hiérarchiser soit de façon

quantitative (en termes des coûts) soit de façon qualitative (risque de détérioration
d’image par exemple).

1.4.4 Analyse de causes de dysfonctionnements  :

L’importance de cette phase se découle dans le fait qu’elle représente la source la
plus importante dans la détection des causes des problèmes. La détection des
problèmes va permet aux dirigeants des entreprise à prendre des actions pour face à
ces problèmes.

1.4.5 La proposition des recommandations  :

L’analyse des quartes dernières phases vont permet à l’auditeur de formuler une
opinion sur la situation de l’entité afin de les donner des recommandations pour
améliorer leur situation car ce dernier a une obligation de moyen et non de résultat.

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2 L’audit stratégique et la connaissance de l’entreprise  :

Un audit stratégique s’attache à comprendre et évaluer les produits et services, les

axes de développement, les clients et marchés, les concurrents, les équipes et les
compétences internes, l’organisation, les process, les méthodes et les technologies.
Les activités de l’entreprise sont souvent segmentées en Domaines d’Activités
Stratégiques (DAS), lesquels sont positionnés sur une matrice atouts-attraits : quels
sont les atouts de l’entreprise par rapport à sa concurrence sur ce DAS…etc.

2.1 Le métier et la mission de l’entreprise  :

Pour faire un bon audit pour une entreprise il faut tout d’abord déterminer son métier
autrement dit ce que l'entreprise fait, à ses compétences internes et savoir-faire qui
lui permettent de proposer une offre. Sa propre offre, produite à l'aide de ses
caractéristiques intrinsèques. La mission est quant à elle orientée marché.

2.2 La segmentation stratégique  :

Un segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes
compétences, commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de
succès identiques et faisant face aux mêmes concurrents. Elle peut Présenter un
Facteur Clés de Succès (FCS) à l’origine de la création de valeurs.

2.3 ANALYSE DES PRODUIT

2.3.1 Cycle de vie de produit :
Le cycle de vie du produit, représenté par une courbe en cloche, désigne
l’ensemble des différentes phases par lesquelles passe le produit depuis le
processus de développement jusqu’à son retrait du marché.

Le cycle de vie du produit inclut 4 phases :

 Le lancement,

  La croissance,

  La maturité,

  Le déclin.
.

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L’analyse du cycle de vie de produit permet pour les responsables d’une entité d’un coté de
connaitre l’évolution de produit d’un coté, d’un autre coté ce cycle permet de déterminer la
décision à produire en ce qui concerne le produit dans le cas de la maturité soit elle le
développe ou bien elle ne fabrique plus ce produit.

2.3.2 La matrice BCG  :

Source : matrcie-bcg.png (940×358) (creer-mon-business-plan.fr)

La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et

permet de positionner les activités selon deux dimensions :

- Le taux de croissance du marché (ou du domaine d’activité stratégique) : est

mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques disponibles. Il permet de
juger du dynamisme de l’activité

- La part de marché relative détenue par l’entreprise : mesurée par son poids
relatif par rapport à son principal concurrent.

Part relative du marché détenu par l’entreprise = Propre part de marché

de l’entreprise considérée / Part de marché de son principal concurrent

Si la part de marché est inférieure à 1 (ratio moyen) : elle est dite faible.
Si la part de marché est supérieure à 1 : elle est dite forte.

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2.4 Analyse de l’environnement de l’entreprise  :

2.4.1 Le modèle SWOT  :
la matrice SWOT est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise qui permet d’obtenir une
vision synthétique d’une situation. L’intérêt de cette matrice est qu’elle permet de rassembler
et de croiser les analyses interne et externe avec les environnements micro et macro de
l’entreprise. Elle sépare ce qui relève de l’environnement des caractéristiques particulières de
l’entreprise. Elle est utilisée ans la phase de diagnostic préalable d’un projet et fait partie de
ces outils qui permettent à un collectif de construire une vision commune d’une situation.

2.4.1.1 Analyse Interne  :

Il consiste à faire un diagnostic interne pour l’entreprise afin de déterminer :
Les Forces  : qui sont les facteurs internes à l’entreprise et qui lui procurent un
avantage sur les concurrents
Les Faiblesses de l’entreprise  : qui sont les facteurs internes négatifs qui
peuvent se révéler néfastes pour l’organisation au regard de la concurrence et
qui peuvent être améliorés

2.4.1.2 Analyse externe  :

Il s’agit d’analyser l’environnement dans lequel l’entreprise s’existe afin de déterminer :

Les Opportunités  : qui sont les situations externes, propres à l’environnement

dans lequel évolue l’entreprise et qui peuvent procurer un avantage
concurrentiel à l’entreprise et sur lesquelles on peut prendre appui
Les Menaces  : qui sont des situations externes défavorables qui peuvent
influencer négativement les performances de l’entreprise qui ont pu être
identifiées au cours notamment de l’analyse de la concurrence ou de marché.
Exemple  :

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2.4.2 Analyse PESTEL  :

Une analyse PESTEL consiste d’abord à établir une description détaillée du champ
macroéconomique dans lequel se trouve l’entreprise et de ses facteurs politiques,
économiques, socioculturels, technologiques, géographiques, écologiques et
juridiques, ainsi que leurs effets.

Le modèle PESTEL distingue six catégories d'influences macro-environnementales

qui peuvent influencer une industrie. Il s'agit des facteurs :

Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, etc.

Économiques : politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.

Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, etc.

Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la technologie, taux

d'obsolescence, etc.

Environnementaux : retraitement des déchets, consommation d'énergie, etc.

Légaux  : droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité, etc.

Exemple du modèle  :

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2.5 Analyse de concurrence  :

Le modèle des 5 forces de Porter représente l’environnement concurrentiel de la
firme. Il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et
d’assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour l’entreprise, cette vision est
importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de
stratégies et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure
industrielle dépend des forces suivantes :

Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ;

Menace de nouveaux entrants ;
Menace de produits de substitution ; „
Pouvoir de négociation des clients ; „
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Exemple d’illustration  :

Source  : Matrice-porter.png (945×756) (formation-achats.fr)

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L’analyse de l’environnement représente un outil très important dans la

connaissance de l’entreprise car il permet d’analyser le diagnostic interne et
externe de l’entité ce qui facilite la connaissance de l’entreprise et la réalisation
de l’audit stratégique de l’entreprise.

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Cas pratique  : CIMB Group

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Présentation du groupe :

Le Groupe CIMB (Commerce international merchant bankers) est l'une des principales
banques universelles de l'ASEAN (Asie du Sud-Est). C'est aussi un leader mondial de finance
islamique. Le groupe a son siège à Kuala Lumpur, en Malaisie, et propose des produits et
services de banque de détail, de banque commerciale, de banque d'investissement, de banque
islamique et de gestion d'actifs. C'est le cinquième groupe bancaire en termes d'actifs dans
l'ASEAN et, à fin mars 2021, il comptait plus de 16 millions de clients. un réseau d'agences
est le plus étendu de la région avec 1 060 agences de vente au détail, son marché principal
étant la Malaisie, l'Indonésie, Singapour, la Thaïlande…etc.

Profil du group

TYPE Public
INDUSTRIE Services financiers
Siège Kuala Lumpur (Malaisie)
President Tan Sri Dato' Md Nor Yusof
Directeurs généraux Datuk Seri Nazir Razak
Services bancaires aux
consommateurs, services bancaires
aux entreprises, services bancaires
PRODUITS
d’investissement, Banque
islamique, gestion d’actifs,
assurance et takaful
TOTAL D’ACTIF 608.6 milliards RM
TOTAL DES FONDS GÉRÉS 101,4 milliards RM
EMPLOYÉS 34 000
(1,00 Ringgit malais = 2,13 Dirham marocain)

VISION ET MISSION DE L’ENTREPRISE

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Vision : Être la première entreprise de l’ASEAN.

Mission : Fournir des services bancaires universels en tant qu’entreprise hautement

performante, institutionnalisée et intégrée située dans l’ASEAN et sur un marché clé au-delà,
et défendre l’accélération de l’intégration de l’ASEAN et les liens de la région avec le reste
du monde.

PERSONNES MORALES DE CIMB GROUPE

CIMB Group opère aujourd’hui dans toute l’ASEAN sous plusieurs entités, y compris :
CIMB Bank est la banque commerciale du Groupe en Malaisie
avec 234 succursales à travers le pays

CIMB Investment Bank est la franchise de banque d’investissement du

Groupe qui opère dans 16 pays à travers l’Asie Pacifique

CIMB Thai est la franchise bancaire du Groupe en Thaïlande

CIMB Islamic est la franchise islamique du Groupe, avec une

gamme de produits et services conformes à la chariaa

CIMB Niaga est la franchise bancaire du Groupe en Indonésie

avec 408 succursales à travers l’archipel

Performance financière

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Rentabilité de capitaux DÉPÔTS DES CLIENTS:

propres 2.1 % 410.8 milliad RM
RÉSULTAT
TOTAL DE L’ACTIF: 602.4
D’EXPLOITATION: 17.19
milliad RM
milliad RM

bénéfice net: 1.19 milliad RM

Performance de l’action

Bien que la direction soit satisfaite des performances et des résultats financiers
du Groupe, le cours de l'action CIMB a continué de sous-performer. Au cours
des 5 dernières années, le cours de l'action du Groupe CIMB n'a augmenté que
de 8,24%, passant de 4,25 RM en juin 2016 à 4,6 RM au 31 juin 2021.

Enjeux stratégiques de la banque CIMB

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GESTION DES SERVICES : Ils mettent à jour et améliorent

régulièrement leurs administrations. Cependant, une partie des succursales
s'avèrent avoir une gestion des services impuissante. Certains clients se
plaignent qu'une partie des succursales du CIMB fournissent des services
médiocres.

SÉCURITÉ BANCAIRE EN LIGNE : La banque CIMB est également

confrontée à la faiblesse de la sécurité d'Internet ou de la banque en ligne.
La banque CIMB a son propre site Web, qui permet à CIMB de proposer
des services bancaires en ligne et des services bancaires mobiles.
Cependant, il existe en outre quelques faiblesses concernant les services
de banque en ligne de CIMB Bank.

ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE : Cette pandémie a affecté la

Banque CIMB, connue comme le deuxième groupe de services financiers
du pays, qui a atteint certains de ses indicateurs clés de performance cette
année. les enquêteurs s'attendent à ce que la qualité des ressources de
CIMB en Malaisie reste stable, mais les opérations du groupe en
Indonésie et en Thaïlande resteraient faibles, entraînées par des accords
toujours élevés pour des prêts terribles.

Analyse de PESTEL
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L'environnement politique qui influence la performance de

l'entreprise est lié à des décisions gouvernementales qui peuvent
avoir un impact direct sur les activités d'une entreprise.
Des exemples de changements politiques comme la
Politique
déréglementation des services publics et d'autres industries, les
augmentations du salaire minimum, les taxes, les changements
d'enregistrement de la gouvernance d'entreprise, l'exigence
d'inscription aux bourses et la politique d'immigration
CIMB s'est conformé à la conscience écologique (GOES
Écologique GREEN) par son action et ses efforts pour gérer et minimiser son
l'impact environnemental à travers un rapport annuel
Le socioculturel est un facteur lié au social et à la culture de
l'environnement, ce facteur a un grand impact sur l’industrie. Les
Socioculturel facteurs culturels tels que les comportements d'achat et les
nécessités sont étroitement liés à la façon dont les gens
choisissent les options bancaires
les banques en Malaisie ont fait de nombreuses innovations pour
remplacer l'ancienne opération bancaire traditionnelle en utilisant
Technologiqu la technologie pour remplacer la main-d'œuvre humaine afin
e d’augmenter l'efficacité des banques.
CIMB a lancé sa plateforme IVIEW qui profite aux clients en
termes de banque en ligne et de transaction
Des facteurs économiques tels que le taux d'imposition, le taux
d'intérêt, le taux de change, les conditions du marché du travail, la
Économique
stabilité des prix et autres peuvent influencer la performance
d'une entreprise.

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Analyse SWOT

Forces
• marques fortes
• Cinquième fournisseur de services
financiers en importance
• Diversification des produits et
services
• Croissance constante de bénéfice net
Faiblesses
• Service client faible
• coûts d'exploitation élevés.
• concentration sur les pays de l'ASEAN
• Changements dans la culture
organisationnelle
• Taux d'intérêt élevé

Opportunités
• Collaboration stratégique avec autre Menaces
banque dans d'autres pays
• Concurrence forte dans l'industrie
• La croissance de marche international
• fluctuation du taux de change
augmente la base de clients
• ralentissement mondial
• Croissance dans les marchés
émergents • Services similaires
• Croissance économique Malaisiene • attacks informatiques
• Stabilité politique

Modèle des 5 forces du porter

1. Menaces des nouveaux entrants : CIMB a plus d'avantages par rapport
aux nouveaux acteurs du secteur bancaire car CIMB est l'une des banques
stables en Malaisie et possède de nombreuses succursales en Malaisie et
dans les pays de l'ASEAN tels que la Thaïlande et l'Indonésie.

2. Pouvoir de négociation des clients : Le pouvoir de l'acheteur peut

permettre de comprendre les bénéfices potentiels de l'industrie.
Pour CIMB qui fournit des services, le niveau de pouvoir de négociation
des clients est élevé car les clients ont beaucoup de choix dans le choix de
la banque

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3. La menace des substituts : Un produit de substitution est un produit

d'apparence différente mais pouvant satisfaire le même besoin qu'un autre
produit. pour CIMB, les produits et services proposés aux consommateurs
sont presque les mêmes que d'autres produits et services parmi les autres
banques en Malaisie

4. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs sont la

personne ou l'organisation qui fournit des biens ou des services à une
autre partie
Pour CIMB, le niveau de pouvoir de négociation des fournisseurs semble
faible car le cœur de métier de CIMB est basé sur des services où il n'y a
pas de matières premières nécessaires

5. rivalité concurrentielle : Public Bank Berhad, Malayan Banking Berhad,

Hong Leong Berhad, Ambank Berhad et RHB Bank. Mais pour CIMB, le
principal concurrent est Maybank Banking Berhad qui est la plus grande
banque du pays

RECOMMANDATIONS
 Développer leur service bancaire

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Le groupe CIMB est une banque universelle qui opère dans les économies à
forte croissance de l'ASEAN. Ce qui signifie maintenant que tous leurs services
bancaires sont principalement axés sur les pays de l'ASEAN.
la société a pénétré presque tous les pays de l'ASEAN. Il est important pour
l'entreprise d'étendre son service bancaire en dehors de son propre territoire. Ils
devraient essayer d'étendre leur service dans d'autres régions telles que la région
européenne et sud-américaine pour augmenter les revenus de leur entreprise.
L'Europe et l'Amérique du Sud peuvent être considérées comme l'un des grands
marchés émergents du service bancaire, le groupe CIMB doit donc saisir cette
opportunité pour développer ses activités dans d’autres régions.

 Amélioration de leur alliance d’entreprise

Il est très important pour une entreprise d’avoir une grande alliance avec une
autre entreprise pour renforcer sa position concurrentielle. À l’heure actuelle, le
partenariat du groupe comprend principal Financial Group, Bank of Tokyo-
Mitsubishi UFJ, Standard Bank et Daewoo Securities. En 2012, l’entreprise s’est
associée à un nouveau partenaire, le groupe Rohatyn. Touch 'n Go, et aussi John
Keells Stock Brokers. Tous ces partenariats sont très importants pour permettre
à l’entreprise de développer ses activités.

 Gestion efficace des risques

En tant que grande entité, il est normal qu’une entreprise comme le groupe
CIMB lui-même soit confrontée à un risque dans son secteur d’activité. Un
système de gestion des risques robuste et efficace est essentiel pour qu’une
entreprise atteint une rentabilité continue et maintienne sa croissance sur le
marché international et augmente sa part de marché. Pour une entreprise qui se
concentre sur le service bancaire et qui s’implique avec beaucoup d’argent, il
existe de nombreux risques qui peuvent les affecter, tels que le risque de crédit,
le risque de liquidité et le risque opérationnel, ainsi que le risque de taux

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d’intérêt. L’entreprise doit s’assurer qu’elle dispose d’une stratégie efficace pour
éviter ces risques.

CONCLUSION
Le groupe CIMB est une société qui s’implique dans le secteur des services
bancaires. Le groupe se concentre sur l’ASEAN en tant que marché central.
Au cours de la dernière année, ils ont renforcé leurs activités dans toutes les
régions de l'ASEAN. Avec leurs différents services financiers, comme les
services bancaires islamiques et les services d'investissement qu'ils ont fournis
un choix célèbre parmi les Malaisiens ainsi que les étrangers. Le groupe doit
également entreprendre quelques démarches pour accroître sa part de marché
dans autres régions, par exemple la région européenne et sud-américaine. Cette
région est considérée comme ayant de nombreuses opportunités qui peuvent leur
permettre de développer davantage leur entreprise. En faisant cela, non
seulement ils peuvent rivaliser avec d'autres grandes organisations, mais seront
également bien connus dans le monde entier.

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