Resenha do livro:

Avaliacão 360 Graus – Um Instrumento de Desenvolvimento

Gerencial

Bibliografia:
Reis, Germano G. Avaliação 360 Graus. São Paulo. Editora Atlas S.A.,
2000.

“O que seu chefe, seus pares e seus subordinados realmente pensam

de você pode doer, mas encarar a verdade pode ajudá-lo a ser um
gerente melhor.”

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Avaliacão 360 Graus – Um Instrumento de Desenvolvimento Gerencial

1. Introdução
2. Liderança como Comportamento Observável
3. Desenvolvendo Lideranças
4. Avaliação 360 Graus
5. Experiências no Brasil
6. Conclusões do Autor
7. Opiniões do Grupo

1. Introdução

A Avaliação 360 Graus é também conhecida como:

 Feedback 360 graus;
 Feedback com múltiplas fontes;
 Avaliação multivisão, e outros nomes.
Trata-se de uma técnica na qual os participantes recebem feedbacks de seus
superiores, pares, subordinados e outros envolvidos que têm participação no
negócio.
A Avaliacão 360 Graus não deve ser confundida com uma avaliação formal
de desempenho. Essa técnica tem como objetivo o desenvolvimento de
comportamentos e habilidades de liderança, demandados pela organização que a
utiliza, visando os resultados organizacionais.

Nessas últimas décadas o tema liderança vem se renovando, para atender aos
novos desafios competitivos das organizações, devido às mudanças radicais que
vêm ocorrendo na forma de se conduzir os negócios e as empresas, o que faz
com que mudem muito as práticas gerenciais.
Novas dinâmicas competitivas e opções tecnológicas pressionam por novas
capacidades organizacionais e pela contínua transformação. Logo, as lideranças
se destacam como “peca-chave” na articulação e sustentação desse período.
Então muitos são os investimentos voltados para o desenvolvimento de lideranças
nas empresas, demonstrando um intenso esforço de sintonizar gestores a um
ambiente de negócios caracterizado pela inconstância e complexidade.
No período de 1982 a 1997, as principais técnicas utilizadas por organizações
para desenvolver suas lideranças foram:
 Job rotation;
 Programas de desenvolvimento executivo in company
 Forcas-tarefas/projetos
 Programas externos de desenvolvimento de executivos
 Treinamento on-the-job
 Coaching/mentoring
 Aprendizado com outros empregados

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  Feedback de desempenho
Uma pesquisa evidenciou a multiplicidade de práticas e o interesse crescente por
técnicas que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento profissional no
próprio local de trabalho, onde ocorrem as ações e interações.
Essa mesma pesquisa evidenciou maior interesse pelo feedback de desempenho
a partir dos anos 90, nos Estados Unidos e no Brasil, crescendo a utilização da
Avaliação 360 Graus.
No Brasil, temos alguns exemplos de empresas que já experimentaram essa
técnica, como:
 Aracruz;
 Amex;
 KPMG;
 Merck;
 Refinações de Milho Brasil;
 Shell
Nos dois países, a utilização do instrumento tem sido vinculada ao
desenvolvimento de lideranças. Porém, nos Estados Unidos, vem crescendo a
vinculação da Avaliação 360 Graus a práticas de remuneração, promoção,
avaliação formal de desempenho e downsizing.
Como nem tudo é perfeito, existem também críticas a respeito do uso da Avaliação
360 Graus. Critica-se principalmente o modismo de utilizar novas técnicas de
gestão e desenvolvimento de pessoas.
Freqüentemente surgem novas técnicas de gestão de pessoas, produtos
rapidamente consumidos e assimilados por organizações ansiosas por soluções
milagrosas; muitas não sabem, porém, com o que estão lidando.
A intenção do autor desse livro é, portanto, de oferecer elementos que
possam contribuir com o entendimento dessa técnica, com a decisão ou não
sobre sua implementação e com alguns cuidados importantes a serem
considerados em sua aplicação.

2. Liderança como Comportamento Observável

As Abordagens Clássicas de Liderança

Abordagem dos traços

Forte nos anos 40, concentrou-se na identificação de quem é o líder, de
qualidades e características pessoais, muitas vezes inatas, que distinguem líderes
de não líderes. Assim, auto-confianca, integridade, honestidade, desejo de poder,
são exemplos de traços diferenciadores que ampliam a probabilidade de sucesso
como líder.
Abordagem de estilos
Impulsionada nos anos 50-60, deslocou o foco das características pessoais para a
dinâmica comportamental do líder. A ênfase passa a ser como o líder atua,
procurando caracterizar os comportamentos que produzem melhores resultados
em aspectos como desempenho e satisfação dos subordinados.

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Nessa abordagem, existem dois estilos de líderes, um com orientação para a
produção e outro com orientação para o empregado.
No primeiro, sobressaem-se os comportamentos orientados para a estruturação
da tarefa, envolvendo comportamentos de planejamento, organização e controle
do trabalho executado.
No segundo, destacam-se os comportamentos voltados para a consideração com
os subordinados: relacionamento de confiança e camaradagem, identificação de
necessidades pessoais, etc.
A caracterização dos estilos comportamentais vem acompanhada de fortes
expectativas com relação ao treinamento de lideranças: sabendo como o líder
eficaz age, o aspirante a líder saberá como deverá portar-se e o que deve
aprender a fazer.
Porém, a abordagem de estilos desconsidera o contexto: nesse enfoque, a
eficácia da liderança depende apenas do comportamento individual e de um estilo
ideal, independentemente das características da tarefa, do grupo de trabalho e da
organização.
Abordagem contigencial
Dominante até o início dos anos 80, propôs que a eficácia do líder depende
principalmente de fatores situacionais.
Nesse caso, também temos dois tipos de líderes: os que são motivados para o
relacionamento e os que são motivados para a tarefa.
Um líder motivado para a tarefa, tem maior sucesso em situações de alto ou baixo
controle. Enquanto que um líder motivado para o relacionamento, encontra maior
sucesso em situações de controle moderado.
A implicação dessa abordagem é que, como a personalidade da pessoa não pode
ser mudada, será necessário controlar a situação de trabalho ou alocar a melhor
pessoa para determinada situação.
Vale ressaltar que a abordagem contigencial privilegia a participação dos liderados
no processo: suas expectativas, motivações e também percepções a respeito do
líder são decisivos para a eficácia da liderança. A utilização do feedback com
múltiplas fontes parece então fazer sentido nessa perspectiva, dando contornos
visíveis à relação líder-liderados.
As novas abordagens de liderança
Surge a partir dos anos 80, trazendo vários enfoques, mas ressaltando um tema
comum: o líder como administrador do sentido.
Esses enfoques revelam uma concepção do líder como alguém que define a
realidade organizacional por meio da articulação de uma visão que é o reflexo de
como ele define a missão da organização e os valores que a suportam.
Transparece na liderança o caráter inspiracional, a dinâmica motivacional entre
líderes e liderados e o compromisso com a mudança. E também a importância da
visão compartilhada, capaz de mobilizar e orientar esforços rumo aos objetivos
organizacionais e à mudança.
Para que as organizações possam vencer, devem ser comandadas por líderes
com idéias, coração e coragem. E isso deve se tornar um estilo de vida deles.
Essas abordagens clássicas de liderança oferecem contribuições que se
completam.

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Liderança como Comportamento Observável

Na última década, desenvolver líderes tem significado investir na identificação e

alavancagem dos atributos que caracterizam os líderes eficazes. O que os líderes
são, sabem ou fazem.
Quem são os líderes: valores, motivações, traços pessoais, caráter.
O que sabem os líderes: habilidades e traços.
O que fazem os líderes: comportamentos, hábitos, estilos, competências.
Sugerem o foco no indivíduo e suas ações, mais do que no contexto, depositando
nele a principal parcela de responsabilidade pela eficácia da liderança. Isso parece
ter influenciado a forma como as empresas estão criando suas estratégias e
ferramentas de desenvolvimento de lideranças, como foco nos comportamentos
gerenciais observáveis, que divide o que o líder deve “ser”, “saber” e “fazer” em
quatro categorias:
 Criar uma direção;
 Mobilizar o comprometimento individual;
 Alavancar a capacidade organizacional;
 Demonstrar caráter pessoal.
Esses comportamentos observáveis caracterizam o líder como:
 Criação de um sendo de direção (dá à organização uma clara direção e
inspira uma visão compartilhada);
 Construção dos valores organizacionais (define, dá forma e coloca em
prática os valores essenciais);
 Articulação contínua da mudança (faz as mudanças acontecerem e atua
como agente de mudança);
 Amplia o foco e o campo de atuação da liderança (exibe forte orientação
para o cliente e tem a visão, habilidades e recursos necessários para
formar redes de trabalho e vão além de sua base de atuação.

Alinhando Comportamentos de Liderança à Estratégia Organizacional

Alinhar as práticas de liderança à estratégia organizacional trata-se de delinear os

comportamentos mais adequados à viabilização das estratégias organizacionais.
A empresa define um perfil de liderança, baseado nas competências
individuais que entende como essenciais à execução de seus objetivos de
negócio.
O conceito de competências profissionais geralmente representa conhecimentos,
habilidades e atitudes, demandados na geração dos resultados esperados.
A lideranças então recebem feedbacks sobre a forma como suas competências
estão sendo percebidas por chefes, pares, subordinados etc.
Porém, a utilização e aplicabilidade de instrumentos baseados em competências
depende, entre outros aspectos, de que sejam utilizados comportamentos
efetivamente observáveis e mensuráveis.

Vantagens e Limitações dos “Comportamentos Observáveis”

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Alguns argumentos parecem bastante estimulantes quanto à utilização de
abordagens baseadas em atributos de liderança, como no caso dos modelos de
competências, descrevendo esses atributos na forma de comportamentos
observáveis. Argumentos como:
 Procura alinhar a ação gerencial à necessidade de resposta
organizacional;
 Busca estabelecer e comunicar com mais clareza, o que é liderança, para
determinada organização;
 Oferece técnicas de desenvolvimento de liderança e cria possibilidade de
mensurar os comportamentos.
Embora esse enfoque esteja sendo bastante utilizado pelas empresas, alguns
questionamentos são levantados. Esse enfoque é orientado por um pressuposto
no qual o comportamento individual é a chave para a liderança. No entanto, a
abordagem contigencial chama a atenção para o fato de que a liderança não
ocorre em uma ausência de contexto. Pelo contrário, o grupo de liderados e o
ambiente organizacional podem ser decisivos para a eficácia de uma liderança.
Modelos baseados em atributos de liderança tendem a supervalorizar o que o líder
é, sabe ou faz, dissociando essas dimensões da geração de resultados. Não
permitem compreender com clareza que resultados organizacionais serão
produzidos com esses atributos, com esses comportamentos. Correm o risco de
propor conjuntos de comportamentos observáveis genéricos, mensuráveis
somente no que diz respeito a sua freqüência e não quanto aos resultados que
produzem ou a seus impactos nos objetivos organizacionais.
Por outro lado, existe o risco de inventários de atributos de liderança descreverem
comportamentos que, na realidade, referem-se a traços. Nesses casos, limita-se a
utilização de tal enfoque no desenvolvimento de atributos de liderança, além de
colocar em risco o comprometimento daqueles que a utilizarão.
De forma geral, um mesmo enunciado de comportamento pode vir a ser
compreendido de maneira diversa por duas pessoas. Além disso, alguns
comportamentos podem ser claramente observados por pessoas situadas em
posições privilegiadas ao redor de uma liderança, e não sê-lo por outras.

3. Desenvolvendo Lideranças

Podem as Organizações desenvolver Líderes?

A existência de programas voltados ao desenvolvimento de lideranças no contexto

organizacional parece revelar que sim, que de fato podem-se desenvolver
lideranças dentro de uma organização, de forma programada.
Quanto aos resultados que podemos esperar desse tipo de programa, existem
duas correntes de estudos a respeito das bases psicológicas da liderança.
Uma baseia-se nas influências de fatores inatos, a outra na influência das
experiências de vida.

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Influência de fatores inatos
Há estudos que explicam os atributos de liderança do ponto de vista da
hereditariedade, de predisposições genéticas. Essa corrente pressupõe que
algumas pessoas com um conjunto de características que irão potencializar a
liderança. No entanto, esses mesmos estudos, admitem a influência de
experiências e fatores ambientais.
A complexidade de processamento de informação é decisiva para a capacidade
profissional. Essa complexidade, denominada CPM (Complexity of Mental
Processing) é inata, varia de indivíduo para indivíduo e amadurece ao longo da
vida. Embora habilidades e comprometimento, que dependem de fatores
contextuais e ambientais também exerçam influência sobre a capacidade de
trabalho.

Influência da experiência de vida

Estudos também pressupõem que os atributos relacionados à liderança são
desenvolvidos principalmente com base em experiências de vida. Essa
perspectiva abre maior espaço para intervenções: experiências na infância e
adolescência e experiências na vida adulta.
Então além dos aspectos genéticos, é preciso considerar os antecedentes
familiares, os modelos educacionais e modelos de papéis, aprendizados sociais
políticos, em ambientes tanto informais como formais.
Nessa teoria (influência da experiência de vida), a formação do líder depende da
vivência de determinados conflitos pessoais e de um ambiente turbulento, que
permitam à pessoa se conhecer mais, redefinindo mais conscientemente os
contornos de sua própria identidade. Essas experiências permitem ter contato com
alguns aspectos especialmente impactantes, como: conhecer amplamente o
negócio, atuar com executivos seniores, lidar com situações politicamente tensas,
gerenciar recursos, demitir pessoas.
Outro estudo conclui que experiências de início de carreira são particularmente
marcantes. Algumas experiências são reais oportunidades de desenvolvimento no
ambiente organizacional, como:
 Responsabilidades e tarefas desafiadoras;
 A visibilidade de líderes já existentes, como “modelos” ou coaches;
 Participação em equipes de projetos;
 Treinamento.
Pode-se então compreender que o processo de desenvolvimento de atributos de
liderança envolve uma seqüência complexa de eventos que se desencadeiam ao
longo da vida: inicia-se com a combinação de determinadas predisposições
genéticas, complementa-se com experiências afetivas e sociais da infância e
adolescência e consolida-se com vivências e aprendizagens da vida adulta,
especialmente na esfera profissional.
E ainda que todos os atributos de liderança estejam presentes em um mesmo
indivíduo, isso não significa que ele efetivamente atuará como um líder, pois há
outros fatores envolvidos, como: a situação e o grupo têm de ser os mais
adequados. E tem de haver comprometimento por parte do indivíduo, vontade de
atuar como líder em determinada situação.

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De qualquer forma, existem algumas expectativas para se investir em programas
de treinamento de liderança:
 Mesmo havendo limites, é possível que ajudem a estruturar e sintetizar
experiências e conhecimentos relacionados à liderança;
 Determinadas habilidades podem ser desenvolvidas ou refinadas;
 Contribuem com o desenvolvimento de habilidades conceituais;
 Treinamentos com enfoques voltados para o crescimento pessoal ajudam
o participante a conhecer-se mais, entendendo suas motivações, auto-
estima e a forma como se relaciona com as pessoas;
 Podem propiciar maior conhecimento sobre necessidades de
desenvolvimento, envolvendo o indivíduo e a organização;
 Permitem ampliar a visibilidade do participante, evidenciando-o como
talento potencial.
Porém, não dá para saber se esses aspectos bastam para transformar gerentes
em líderes. É impossível prever de que forma essas experiências impactarão as
competências de cada um e também como ocorrerá a expressão dessas
competências, pois existe um conjunto de fatores que podem impactar sua
eficácia: definição de critérios de eficácia, características do grupo e do próprio
treinando, atributos do instrutor, práticas de follow-up após o treinamento e
consistência do treinamento com o ambiente organizacional (clima, resposta do
superior imediato e integração do treinamento com as práticas de gestão de
pessoas).

Desenvolvimento de Lideranças como Processo

Empresas norte-americanas vêm utilizando algumas técnicas para

desenvolvimento de lideranças. Essas técnicas podem incluir: rodízios,
participações em projetos e forcas-tarefas, feedbacks etc. Nesse sentido, algumas
tendências foram percebidas:
 Ênfase em atividades concentradas na experiência e no ambiente de
trabalho, reduzindo-se o tempo gasto em salas de aula;
 Cada empresa desenha e implementa o que é mais adequado a sua
realidade;
 Integração das iniciativas de desenvolvimento de liderança com outras
práticas de RH: seleção, avaliação de desempenho, remuneração;
 Desenvolvimento de lideranças entendido como um processo contínuo,
guiado pela estratégia da organização.
Com o objetivo de caracterizar o desenvolvimento de liderança como um
processo, no qual se integram diferentes técnicas, surge um modelo: o ciclo de
criação do conhecimento, em diferentes etapas:
 Experiência: conjunto de conhecimentos adquiridos pela experiência;
 Perspectiva: nessa etapa, o conhecimento adquirido por meio da
experiência pode ser avaliado em relação às novas referências. Novas
perspectivas surgem através de técnicas como: cursos, feedbacks,
coaching e mentoring; programas esses baseados em crescimento

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 pessoal. Essas perspectivas criam oportunidades de rever modelos
mentais;
 Aprendizagem: ocorre com base nos insights promovidos por novas
perspectivas, quando estas se somam a experiências e conhecimentos já
existentes;
 Ligação: nessa etapa, o que foi aprendido é colocado em prática,
experimentado e monitorado no ambiente de trabalho. Pode-se, por
exemplo, aplicar uma avaliação de desempenho com esse objetivo;
 Conhecimento: o compartilhamento das aprendizagens individuais e a
possibilidade de trabalhos conjuntos, caracteriza-se como uma
oportunidade de expansão do processo de desenvolvimento, do nível
individual para o nível organizacional. Compartilhar o conhecimento
individual com os outros é a atividade central da criação de conhecimento
em uma empresa;
 Desafio e nova aprendizagem: para dar prosseguimento ao processo de
aprendizagem e criação do conhecimento, os líderes devem ser
continuamente desafiados. Isso pode ocorrer, por exemplo, através de
rodízio de responsabilidades ou área de atuação.

4. Avaliação 360 Graus

Origens e Principais Forcas Propulsoras

As raízes da Avaliação 360 Graus estão no movimento de relações humanas dos

anos 50 e 60 e na prática do Desenvolvimento Organizacional. Nessa linha, um
dos instrumentos utilizados é o survey feedback, que utiliza questionários de
avaliação para identificar e discutir discrepâncias entre percepções dentro de
determinado grupo, buscando soluções de melhoria. Trata-se de um instrumento
de intervenção na dinâmica interpessoal de um grupo, diferindo, portanto, do 360
Graus, cuja utilização tem foco no desenvolvimento profissional e melhoria
de desempenho.
A partir da década de 50, duas idéias centrais passaram a orientar o conteúdo e a
forma do feedback recebido pelas pessoas nas organizações. Por um lado, a
administração por objetivos ajudou a formalizar e focar o processo de feedback.
Por outro, pesquisas na área de motivação e satisfação no trabalho estabeleceram
relação entre feedback recebido e produtividade/satisfação com o trabalho. Essas
tendências impulsionaram práticas de reuniões de feedback de desempenho,
envolvendo supervisor e empregado.
Em 1975 surgiu um modelo para análise das características do trabalho que
podem interferir na motivação e no desempenho de quem o executa. Esse modelo
pressupõe um diagnóstico que utiliza cinco dimensões: diversidade de
habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback.
Nesse modelo, a dimensão feedback refere-se ao grau em que um indivíduo
recebe informações diretas e claras, a respeito de seu desempenho. O feedback
pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores

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(extrínsecos), impactando no desenvolvimento que uma pessoa tem dos reais
resultados que alcançou com seu trabalho.
Entre os anos 60 e 70, estudos substanciaram a hipótese de que as percepções
de subordinados diretos a respeito dos comportamentos de seus superiores eram
acuradas e geravam impactos positivos, uma vez que o gerente aprendia a forma
como os outros o percebiam.
Em meados dos anos 80, conclusões interessantes estimularam a geração de
experiências mais estruturadas com feedbacks de múltiplas fontes, como:
feedbacks no ambiente de trabalho são um importante elemento no
desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo com a aquisição e o
amadurecimento de habilidades e com a melhoria de desempenho.
Na década de 90, intensificaram-se as experiências com a técnica e também as
pesquisas que procuram compreender seus impactos no ambiente organizacional.
Várias delas apresentaram resultados promissores.

Conhecendo os Resultados da Avaliação 360 Graus

O processo promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos participantes,

ou seja, propicia incremento na consistência entre auto-percepcão e
percepção dos outros.
Em uma segunda situação de feedbacks com múltiplas fontes, há mais
congruência entre as auto-avaliacões e os feedbacks dos outros.
Existe uma idéia de que essa maior consistência tem correlação positiva com o
desempenho profissional: pessoas cuja auto-avaliacão é congruente com a
avaliação de outras tendem a apresentar melhores resultados no trabalho. Essa
congruência facilita o processo de auto-regulacão de um indivíduo em seu
ambiente de trabalho.
Esses pressupostos levam a uma expectativa de que identificar e compreender
convergências ou discrepâncias entre uma auto-avaliacão e a avaliação dos
outros pode ser uma experiência de aprendizagem.
Pesquisas procuraram identificar as mudanças comportamentais ocorridas após
contínuos feedbacks com múltiplas fontes. Foi identificada uma tendência de
aumento na freqüência dos comportamentos que enfocavam atributos como:
comprometimento com a qualidade, comunicação, suporte aos subordinados.
Conclusão: a técnica estimulou a busca de novos comportamentos. Os gerentes
que obtiveram as menores pontuações em um primeiro momento de feedback
foram os que apresentaram as maiores mudanças seis meses depois, em uma
segunda rodada.
Pesquisas encontraram evidências de mudanças comportamentais relacionadas à
utilização do 360 Graus: sugerem que os participantes do processo tiveram
mudanças comportamentais, na direção daqueles atributos que orientaram o
processo.
Essas pesquisas demonstraram também que esses resultados variam
substancialmente de pessoa para pessoa. Dependem de investimento individual
em auto-desenvolvimento, do suporte de chefias (coaching), e do suporte
organizacional (treinamento, remuneração consistente com desenvolvimento
profissional etc.)

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Evidenciou-se que diferentes fontes de feedback tendem a garantir um panorama
mais amplo e completo sobre a forma como os comportamentos de uma pessoa
impactam o ambiente organizacional. Eventuais discrepâncias de pontos de vista
devem ser tratadas como informações complementares, altamente significativas
ao processo.
Em suma, existem três premissas que têm orientado as expectativas e os estudos
a respeito de processos de feedback com múltiplas fontes:
 O feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento
efetivo de aprendizagem e desenvolvimento de atributos de liderança;
 Quando as pessoas recebem feedbacks honestos e específicos de seus
superiores, colegas e subordinados, elas passam a compreender como
seus comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a
necessidade de mudar alguns desses comportamentos;
 Os resultados comportamentais dependerão de: diferenças individuais, de
empenho pessoal e de um ambiente organizacional favorável à mudança.

Avaliação 360 Graus e Redes de Trabalho

A utilização de feedbacks que incluem diversas fontes é coerente com um cenário

onde as empresas buscam novas formas de organização, para se adequarem às
pressões de competitividade e à necessidade de mudar e responder prontamente
a clientes e mercados.
Nesse contexto, reduzem-se os níveis hierárquicos e descentraliza-se o poder de
decisão, diluído em unidades com maior autonomia; estimula-se o fortalecimento e
a autonomia das equipes de trabalho.
Na transição para esse ambiente bem mais complexo, a percepção do superior
imediato passa a ser insuficiente como fonte de feedback. Os gerentes passam
considerável parte de seu tempo estabelecendo contatos que não são do tipo de
“cima para baixo”. Na realidade, essa rede de contatos inclui relacionamentos
verticais, laterais e também no ambiente externo da organização. Boa parte dos
contatos de um gerente faz parte de seu network informal e são relações que ele
tem de otimizar, a fim de viabilizar os objetivos organizacionais.
Foi evidenciado que nem sempre são os chefes formais os principais responsáveis
pela coordenação eficaz da rede de trabalho. Outras pessoas também têm
credibilidade para influenciar pessoas e equipes, mobilizando-as na direção de
objetivos.
Num contexto com essa complexidade, torna-se insuficiente compreender a
liderança segundo modelos tradicionais, baseados em traços e comportamentos
do líder, em relacionamentos de cima para baixo ou sustentados na autoridade
formal. A liderança pode ser compreendida como um conjunto de processos que
organizam um determinado sistema social. O processo de liderança abrange
relacionamentos para cima, para os lados e também para fora da organização,
com clientes, parceiros, fornecedores.
Dadas as ambigüidades inerentes ao trabalho gerencial, os feedbacks de fontes
como superiores, pares e subordinados podem representar um importante papel
na habilidade individual de atuar como um gerente eficaz. O feedback possibilita

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ao gerente ter um senso mais acurado sobre como estas fontes percebem e
avaliam o seu trabalho.
Na avaliação 360 Graus, quem dá os feedbacks são as pessoas com quem o
avaliado interage para viabilizar objetivos organizacionais. Isso significa que o
processo facilita o desenvolvimento não apenas da eficácia de cima para baixo,
mas também da eficácia de liderança em sua totalidade, em todas as suas
direções.

Implementação da Avaliação 360 Graus

A escolha pelo uso da Avaliação 360 Graus em geral apóia-se em algumas

premissas, como:
 O feedback estruturado é um instrumento que apóia e orienta o
desenvolvimento de atributos individuais de liderança;
 O receptor confronta sua auto-percepcão com dados externos, ampliando
o seu auto-conhecimento e passando a conhecer com maior nitidez
pontos fortes e pontos em que precisa melhorar em suas interações com
pares, subordinados, clientes etc;
 As pessoas ficam sabendo melhor o que precisam fazer para serem
líderes na organização.
Como técnica utilizada em programas de desenvolvimento de lideranças, o 360
Graus consiste em coletar informações provenientes de diferentes perspectivas do
ambiente interno e externo da organização. Quem emite os feedbacks são
pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte
de sua rede de contatos: superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros
envolvidos com o negócio.
O 360 Graus baseia-se em comportamentos observáveis: é um processo que
envolve o levantamento das percepções que as pessoas têm a respeito de
determinados comportamentos da pessoa que recebe os feedbacks. Esses
comportamentos são previamente escolhidos pela organização, em função dos
atributos que pretende estimular e alavancar.
Aqueles que fornecem os feedbacks avaliam, então, a freqüência com que o
receptor coloca em prática esses comportamentos. Em geral, são treinados
previamente para isso e seu número pode variar de caso para caso, mas tem sido
freqüente envolver de 3 (três) a 20 (vinte) pessoas para cada avaliado. Além disso,
há uma auto-avaliacão, em que o receptor registra suas próprias percepções.
Os feedbacks recebidos, em geral servem de base para a construção de um plano
de desenvolvimento pessoal, ou para outras atividades de continuidade propostas
pela organização, tais como follow-ups e treinamentos.

Alguns cuidados devem ser tomados na implementação do processo:

1. Delineamento do perfil de liderança e desenvolvimento do instrumento de

feedback

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A organização define os atributos de liderança – comportamentos observáveis – a
serem utilizados. Os gestores caracterizam o perfil de liderança que atenda ao
contexto e à estratégia organizacionais.
Definidos os comportamentos a serem utilizados, a organização seleciona o tipo
de questionário, que melhor se adequa a seus objetivos, baseado em uma escala
de freqüência, onde:
0 = não possuo informações suficientes
1 = nunca
2 = de vez em quando
3 = com razoável freqüência
4 = com grande freqüência
5 = sempre
Exemplo: Com que freqüência este gerente... comunica com clareza a estratégia
da companhia?
Qualquer que seja o instrumento utilizado, testes e procedimentos de validação
devem ser conduzidos, a fim de que sejam identificados e minimizados erros
atribuíveis ao instrumento. É bom testar o instrumento em um grupo piloto, antes
de utiliza-lo efetivamente.
É também necessário observar os comportamentos que compõem o perfil de
liderança, se eles traduzem realmente os atributos demandados pela empresa.

2. Qualidade dos feedbacks fornecidos

Os feedbacks são fornecidos por 3 a 10 pessoas de cada fonte. A logística vai se
tornando mais complexa à medida que mais pessoas são envolvidas.
Deve-se escolher fornecedores de feedback que tenham tido contatos de trabalho
com o receptor, no período que está sendo considerado. E as informações tendem
a ser mais honestas quando a confidencialidade é assegurada.
Se a escolha parte do próprio receptor, corre-se o risco de concentrar as fontes
em pessoas que têm opiniões já conhecidas pelo receptor ou em fontes onde ele
se sente mais seguro, evitando, portanto, possibilidades de feedback que possam
ser mais enriquecedoras.
Por outro lado, as diferentes fontes podem cometer erros: podem ser
excessivamente rigorosas ou benevolentes em suas respostas. O estilo pessoal
do emissor impacta a forma como expressa seu feedback.
Porém, não é intuito do autor investigar todos os aspectos que podem impactar o
processo de Avaliação 360 Graus, mas sim de ressaltar a subjetividade e
complexidade que o permeiam, uma vez que envolvem julgamentos pessoais e
não apenas fatos, demandando cuidados em sua implementação e também na
interpretação das informações emitidas.
Essas considerações implicam a necessidade de que haja uma preparação dos
emissores para o processo, explicitando os objetivos e o contexto, bem como
quem o patrocina e apóia, pois isso dá credibilidade ao processo. Essa
preparação pode também treinar os participantes quanto à utilização do
instrumento, para evitar erros e pode diminuir a ansiedade/medo quanto à forma
como as informações serão utilizadas.

3. Processo e utilização dos feedbacks pelo receptor

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O comprometimento do receptor para com os resultados dos feedbacks depende
de um conjunto de percepções:
 De que as fontes têm competência para emitir os feedbacks;
 De que os atributos que guiam o processo – os comportamentos de
liderança – e também os feedbacks recebidos são úteis e fazem sentido.
Que têm significado para seu desenvolvimento profissional e para sua
carreira na organização.
 De que os comportamentos que compõem o perfil de liderança são
realizáveis ou que são atributos que efetivamente podem ser
desenvolvidos. (se determinados comportamentos dependem de
condições organizacionais, fora do controle do receptor, isso torna-se uma
frustração)
A apresentação dos feedbacks é geralmente feita por meio de relatórios, que
possibilitam o cruzamento de dados e comparações entre as percepções das
diferentes fontes, bem como os resultados das auto-avaliacões com os feedbacks
dos outros.
Em alguns programas, os colaboradores recebem e analisam seus relatórios de
feedback em workshops, onde os participantes são preparados para interpretar,
compreender e utilizar as informações recebidas.
Além disso, participam da entrevista “um a um”, momento em que um consultor
externo orienta o participante individualmente.
Ao final, a pessoa identifica seus pontos fortes e oportunidades de melhoria e
elabora um plano pessoal de desenvolvimento ou um plano de ações de melhoria,
com metas e prazos definidos.
Há uma relação emocional natural frente aos feedbacks, mas a entrevista “um a
um” ajuda nesse ponto, criando uma situação protegida para lidar com essas
dimensões. É preciso também considerar o momento da empresa, as diferenças
entre as fontes e as inspirações e os objetivos profissionais do próprio
participante. É a partir dessa análise que o participante define os pontos que
realmente são prioritários para seu desenvolvimento profissional.
Mas as mudanças implementadas pelos participantes dependem do suporte que
recebem após o processo. Atividades de continuidade são empregadas por muitas
empresas, a fim de dar suporte às ações e esforços de desenvolvimento,
ampliando os resultados do feedback. Exemplo: treinamento e avaliações
periódicas.

4. Integração ao sistema de gestão de pessoas

Não é possível imaginar a Avaliação 360 Graus isolada de outras práticas de
gestão de pessoas de uma empresa. Os processos de recursos humanos devem
estar integrados e orientados para a consecução da estratégia e objetivos
organizacionais, reforçando e sustentando um ao outro. Do contrário, corre-se o
risco de comunicar a importância de um dado comportamento de liderança e
remunerar um outro.
Um ponto bastante discutido e controverso é justamente a forma como deve
ocorrer essa vinculação com as políticas e práticas de remuneração. Tem sido
forte o enfoque que propõe utilizar o 360 Graus apenas com objetivos de

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desenvolvimento profissional, isolado de avaliação de desempenho, promoção e
salários. Pesquisas e experiências demonstram a forma negativa como tal
vinculação impacta a qualidade dos feedbacks.
Outra prática tem sido preservar o objetivo de desenvolvimento do 360 Graus,
mas utilizar seus resultados como inputs em sistemas de gerenciamento de
desempenho. Sistemas estes que negociam, monitoram e avaliam metas e
resultados (como impactos em remuneração) e, em paralelo, criam espaços para
negociar e identificar necessidades e compromissos de desenvolvimento de cada
pessoa. O desenvolvimento profissional, nesse caso, é encarado como um
vetor de desempenho e de resultados.
Nos modelos de competências, muitas empresas têm encontrado um caminho
para a integração de diferentes práticas de gestão de pessoas, utilizando os
mesmos atributos como referência para diferentes processos. Porém, não é raro
encontrar em empresas conjuntos inovadores e sofisticados de instrumentos que
parecem deslocados uns dos outros, às vezes sobrepostos e, na prática,
incapazes de operar e gerar valor por meio das pessoas.
O fato é que as organizações têm sido bombardeadas por ofertas sedutoras de
instrumentos inovadores de recursos humanos, o que inclui os programas de
desenvolvimento de lideranças baseados em feedbacks com múltiplas fontes e,
muitas vezes, os incorporam sem uma compreensão mais criteriosa e mais ampla
sobre como esses instrumentos vão efetivamente atender às suas necessidades
quanto à gestão de pessoas; sem entender se fazem sentido na relação empresa-
pessoas que se pretende imprimir, dados os objetivos, características e contexto
da organização.

Sobre Riscos e Limitações da Avaliação 360 Graus

A utilização crescente da Avaliação 360 Graus nas organizações parece

evidenciar, em muitos casos, um forte anseio para atender às pressões de
“modismos”. A utilizacão de instrumentos novos de recursos humanos sem os
devidos cuidados éticos e técnicos, e sem a compreensão de suas reais
potencialidades e implicacões, pode trazer riscos para os sujeitos da nova prática,
para a trama social em que ela se insere e para a própria credibilidade de seus
praticantes.
Embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com relação ao
360 Graus, há estudos que chegaram a conclusões menos promissoras.
As mudanças alcançadas dependeram intensamente da motivação individual para
que isso acontecesse, independentemente do conteúdo dos feedbacks.
E os pontos em que ocorreram reais mudanças foram os que não demandavam
uma mudança pessoal radical.
Isso significa que as pessoas mudaram apenas os aspectos que eram viáveis, em
função de suas características de personalidade, ou seja, mesmo motivadas para
mudar, dependiam de condições pessoais pré-existentes, às vezes por elas
desconhecidas, para conseguir faze-lo. Alguns desses condicionantes são inatos,
outros vinculados a experiências da vida infantil, da vida adulta e assim por diante.
Além disso, uma mudança comportamental pode ser limitada pelo próprio contexto
organizacional, por falta de apoio, de estímulo ou de condições propícias.

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Mesmo tomando todos os cuidados possíveis, o processo sempre envolverá certo
grau de subjetividade nas avaliações. Sempre haverá diferenças nos ângulos de
visão dos fornecedores de feedback. Alguns terão uma visão privilegiada,
facilitando julgamentos mais precisos do que outros, que se diluem no conjunto de
avaliações.
Mas, uma coisa é praticamente certa: o 360 Graus não pode estar isolado de
outros mecanismos ou processos de feedback da organização, como análise de
indicadores de satisfação do cliente.

5. Experiências no Brasil

Sobre as experiências brasileiras analisadas

Empresa A = Auditoria e Consultoria, multinacional, de origem européia e norte-

americana
Empresa B = Indústria de matéria-prima para Papel e Celulose, empresa
brasileira
Empresa C = Bens de consumo/alimentos, multinacional, de origem norte-
americana

A avaliação 360 Graus ocorreu nessas três empresas em contextos de mudanças,

que os levaram para uma discussão e revisão do papel e do perfil das lideranças
nessas organizações.
Na Empresa A e B, os múltiplos feedbacks foram a base de um programa
específico de desenvolvimento de lideranças, orientado aos objetivos
organizacionais.
Na Empresa C, os múltiplos feedbacks serviram como input em um processo
gerencial contínuo, denominado “processo de aprimoramento de performance”,
onde o desempenho atual é comparado com o desempenho previsto para o futuro,
também seguindo a orientação estratégica da empresa.

Empresa A: resultaram dos feedbacks padrões comportamentais bastante

coerentes entre as fontes e também alinhados às percepções e análises
realizadas pela área de RH, antes da aplicação da Avaliação 360 Graus.
Transpareceu no grupo de gestores um estilo mais orientado para a
tarefa/resultado, do que para relacionamentos e pessoas. A percepção dessas
características já era existente na empresa e foi esse um dos vetores que
impulsionou a implementação do programa de desenvolvimento de lideranças.
Empresa B: o estilo de liderança que transpareceu na empresa A também
transpareceu na empresa B.
Nessas duas organizações, os programas de desenvolvimento de lideranças,
baseados na Avaliação 360 Graus, surgiram com o objetivo de impulsionar novos
padrões comportamentais; traduzem um esforço no sentido de promover atributos
de liderança mais voltados para relacionamentos, para o desenvolvimento de
pessoas e coaching, para a criação do futuro da empresa etc. Ou seja, mais
voltados para dimensões que possam diferenciar líderes de chefes. Lembrando

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que os atributos de liderança a serem desenvolvidos dependem da compreensão
da orientação estratégica da empresa.
A Empresa A vinculou a avaliação 360 Graus a metas e carreira, mas depois que
cada participante recebeu os feedbacks e elaborou seu plano de desenvolvimento/
ações, a empresa não cobrou o compromisso e os resultados relacionados aos
planos que cada um elaborou.
A empresa planeja recompensar resultados alcançados com os esforços
individuais de auto-desenvolvimento e comprometimento.
Também acredita-se que, dessa forma, será possível orientar as ações de cada
um para as prioridades da organização.
A Empresa B utilizou a avaliação 360 Graus de forma muito semelhante à
empresa A.
Já na Empresa C, a organização procurou desvincular os múltiplos feedbacks de
impactos diretos em remuneração e promoção, para reforçar seu objetivo de
desenvolvimento e assegurar a qualidade dos feedbacks.
Neste caso, a avaliação 360 Graus serviu como input em um processo (de
aprimoramento de performance), que identifica quais são as competências de
liderança apontadas como prioritárias, onde o RH investe em programas de
Treinamento e Desenvolvimento.

Embora a literatura apóie a utilização da Avaliação 360 Graus apenas com

objetivos de desenvolvimento profissional (como no caso da Empresa C), parece
que as empresas vêm enfatizando o objetivo principal, de desenvolvimento,
atrelado a resultados individuais e remuneração. Mas para se ter certeza quanto a
isso, seria necessário mais pesquisas.

Na Empresa A e B, os responsáveis pela área de RH percebem que a Avaliação

360 Graus tem gerado resultados positivos para as organizações, que as
lideranças vêm apresentando comportamentos mais alinhados às aspirações e
mudanças organizacionais. No entanto, reconhece-se a dificuldade de dizer qual a
intensidade desses resultados e de que forma impactam o desempenho
organizacional.
Obs.: A Empresa B já tinha feito uma segunda rodada da avaliação; a empresa A
ainda ia fazer isso.
Como é difícil avaliar o retorno alcançado com esse tipo de avaliação, o autor
aconselha que, antes de iniciar o processo, um grupo representativo de
profissionais da empresa ajude a escolher os melhores critérios e indicadores e
que depois acompanhem os resultados da avaliação.

6. Conclusões do autor

Sobre a utilização da Avaliação 360 Graus em Programas de

Desenvolvimento de Liderancas

As expectativas do mercado tendem a idealizar as novas ferramentas de gestão

de pessoas, atribuindo-lhes resultados às vezes acima de suas possibilidades, ou

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propondo uma utilização inadequada, em função de um conhecimento superficial
desses instrumentos.
Porém, o desenvolvimento de lideranças é um processo de altíssima
complexidade, com resultados que são menos previsíveis do que se gostaria.
Um caminho possível para futuros estudos seria investigar os resultados do
processo de múltiplos feedbacks, enfatizando o grupo de líderes e menos os
indivíduos, menos os ganhos de cada um.
Segundo o autor, existem duas questões que representam desafios para futuro:
 Em que medida os comportamentos de liderança que guiam esse
processo de avaliacão, delineados a partir de aspirações de futuro da
empresa, podem efetivamente alavancar esse futuro desejado? (seria
preciso testar mecanismos que vinculem atributos de liderança a
resultados organizacionais);
 De que forma a avaliação 360 Graus poderia ser aplicada em um sistema
integrado de gestão de pessoas? (o desafio seria conceber a avaliação
360 Graus a partir de um modelo de gestão de pessoas que orientasse
todas as práticas que caracterizam o relacionamento com a empresa,
estabelecendo conexões entre desenvolvimento de atributos de liderança,
resultados individuais e organizacionais).

7. Opiniões

Sobre a utilização da Avaliação 360 Graus em Programas de

Desenvolvimento de Liderancas

A utilização da Avaliação 360 Graus é sim útil em um programa de

desenvolvimento de lideranças, onde:
A empresa define um perfil de liderança prioritário para aquela organização,
baseado nas competências individuais que entende como essenciais e visando o
atingimento dos objetivos / resultados organizacionais.
A Avaliação 360 Graus identifica quem tem essas competências, e quem ainda
precisa desenvolve-las.
Os participantes colocam as competências “a desenvolver” em seus planos de
desenvolvimento profissional.
E o desenvolvimento dessas competências é apoiado pela área de Treinamento e
Desenvolvimento da empresa, visto que nem todas as pessoas (no caso gerentes)
têm disposição para encarar um auto-desenvolvimento .

Além disso, acreditamos que a avaliação 360 Graus pode ser ainda mais útil
se for associada a outras práticas de RH, como: avaliação formal de desempenho,
remuneração, bônus e promoção.

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