TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG. Herzberg identific dos factores que influyen en la motivacin en el trabajo.

A stos les llam factores: ambientales y motivadores. El primero se puede considerar como el mbito o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del trabajo (consecuente). Citamos a continuacin algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos dos factores.

AMBIENTALES MOTIVADORES (Contexto del trabajo) (Contenido del trabajo) ADMINISTRACIN Y POLTICA NIVEL DE XITO DE LA EMPRESA CALIDAD DE SUPERVISIN RECONOCIMIENTO CONDICIONES DE TRABAJO LA PROPIA NATURALEZA DEL TRABAJO RELACIONES CON EL SUPERVISOR NIVEL DE RESPONSABILIDAD NORMAS DE SEGURIDAD OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO

Los factores de la columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfaccin, si no son aceptados previamente por las personas. En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en el nivel de motivacin experimentado por los trabajadores y son efectivos porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar mejor. Los factores ambientales se basan en los impulsos primarios y los factores de motivacin son de naturaleza psicolgica. Cuando a una persona se le niegan los factores motivadores, se producen sntomas de apata, inquietud, descontento, pereza, errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda una serie de actitudes llamadas crisis de identidad. En ocasiones los gestores cometen el error de concentrase nica y exclusivamente en los factores ambientales para motivar a los trabajadores. No tienen en cuenta de la naturaleza cclica de los factores ambientales; por ejemplo, si introducimos mejoras en las condiciones de trabajo slo para comprobar si causamos impacto en la actitud o moral de mano de obra. Durante un cierto tiempo a los trabajadores les habr encantado las nuevas condiciones, pero muy pronto se habrn habituado a ello como si siempre hubieran existido y desearn

ms: sus sentimientos habrn dado un giro de 360. Podramos comparar esta reaccin con la actitud de una persona que de pronto le toca la lotera. Se comprar un coche nuevo, una casa, quizs un barco. Durante unos meses estar encantado con sus nuevos juguetes, pero pronto le parecer que siempre los ha tenido y, a menos que satisfagan sus necesidades psicolgicas, se sentir infeliz. Los cambios en los factores ambientales casi siempre producen este efecto cclico. Pronto te cansars de la fortuna y esto ser cuando te des cuenta de que te estropea la ocasin de ser un hombre superior. Hay que elegir entre las riquezas de la miseria o las miserias de la riqueza (Barbusse). Los propios gestores pueden llegar a desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que debera hacer es combinar los factores ambientales con los motivadores para ilusionar eficazmente a los empleados. No obstante, nunca deber olvidar los factores ambientales, pues su ausencia conducir a la insatisfaccin; hay que resolver primero los factores ambientales antes de esperar tener xito con los motivadores. El enriquecimiento humano a travs del trabajo es la aplicacin prctica de la teora de los dos factores de Hertzberg y se distingue por el nfasis que da a la importancia del propio trabajo, o sea, el contenido del mismo. Hemos observado que la participacin y que los obreros estn metidos de lleno, son opciones potencialmente peligrosas para la gestin. La empresa quiere trabajadores que muestren inters en su trabajo y cooperen en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos lmites que no pongan en peligro el control de la gestin. Hertzberg se dio cuenta de ello y esta es la razn de que el xito se base en la tcnica de motivacin prctica que significa el enriquecimiento del trabajo. La esencia del enriquecimiento en el trabajo es elevar conscientemente los factores de motivacin y convertirlos en tareas para que las personas construyan sus propios generadores internos. Ofrece a los trabajadores mejor control en su ambiente laboral, propicia la delegacin de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el reconocimiento y el xito. El concepto del enriquecimiento del trabajo depende de que la mano de obra est poco utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad y autoridad. No sera vlido para una mano de obra ms experimentada ya que tendra exceso de trabajo y protestara si se le dieran ms responsabilidades. El enriquecimiento del trabajo no significa aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las mismas. Tampoco significa rotacin del trabajo, donde el trabajador pasa de una tarea aburrida o montona a otra.

Una ilustracin de un enriquecimiento del trabajo aplicado con xito lo observamos en el ejemplo final de este tema. ESTILOS DE DIRECCIN Algunos gestores autocrticos creen que sus homnimos democrticos son dbiles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta forma anacrnica y pone en evidencia una gestin democrtica, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuar afirmando su posicin, pero este dirigente mostrar poco respeto por las reglas y la opinin del grupo. A este gestor podramos definirlo como inflexible, autocrtica e individualista. Nunca comprender que las decisiones emanan del grupo y que la opinin del mismo bastar para validar una decisin. Pero, aunque esta decisin sea crtica, hemos de admitir que existen dos clases de direccin autocrtica: rgida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendrn con mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicologa y procede de forma democrtica, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la informacin al grupo, de tal forma, que favorezca los resultados que pretende. Este tipo de individuo seudo democrtico est muy lejos de ser un autentico demcrata y lleva al grupo hacia los objetivos por l propuesto, en vez de permitir que el grupo opine y decida. Durante el proceso, este dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus compromisos mediante la persuasin y al final logra lo que se ha propuesto con gran satisfaccin y petulancia. Para poder dirigir con eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho ms sutil y fina, ms rara que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus colaboradores.

TIPO DE LIDERAZGO SEGN LA SITUACIN Si aceptamos la idea de que el liderazgo democrtico es el que mejor resultado aporta a la gestin, como hemos visto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocrtico tambin lo produce; tendremos que estudiar en que circunstancias habr que emplear una combinacin de ambos estilos. La teora de Fiedler, sobre la cuestin del liderazgo, intenta enfrentarse a estos aspectos de la gestin y se basa en una serie de factores que inciden sobre el liderazgo eficaz, en funcin de una variedad de casos y situaciones. Identific tres dimensiones crticas que

pueden afectar a la calidad y eficacia del estilo de direccin. - La relacin del lder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es atractiva e interesante la personalidad de ste. - La misin del lder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al lder influenciar sobre el grupo. - Poder de su posicin: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organizacin y comprende dimensiones tales como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestin. Fiedler tambin identific dos estilos de liderazgo. - Un enfoque orientado a las tareas donde el lder busca que las mismas se lleven a cabo con eficacia y satisfaccin. - Un enfoque orientado a los miembros de la organizacin donde el lder busca conseguir una posicin de importancia personal. La base del anlisis de Fiedler es que al definir las dimensiones de las distintas situaciones en los trminos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo ms eficiente de liderazgo. La posicin ms favorable para el lder lo constituye su relacin interpersonal basada en el compaerismo. Si el dirigente enfoca desde este aspecto su relacin con el personal, tambin lo har ste. Si el lder orienta sus esfuerzos a colaborar en las tareas y en la productividad, tambin lo harn los subordinados. Un director financiero, por ejemplo, puede estar en la categora donde existe una fuerte posicin del lder, porque en su departamento estn las tareas muy estructuradas y donde las relaciones son excelentes. Este estilo tiene un enfoque orientado a la tarea. Cuando la situacin del lder pueda ir deteriorndose, el enfoque ms productivo es el orientado a las personas, sobre todo en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el poder del dirigente muy debilitado. Esta situacin se da en algunas industrias de produccin en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de liderazgo incorrecto. El gestor ms eficaz orienta sus acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da prioridad a los trabajos que motive a estos positivamente. El jefe de departamento es el ms indicado para determinar cual es la moral de su personal, que cualquier otro miembro de la organizacin. Deberemos observar de todo lo anteriormente dicho que la investigacin en los estilos de

liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de produccin masiva, lo que viene a ratificar la tesis de que el liderazgo orientado hacia las personas es el ms eficaz. En los trabajos creativos o de investigacin, donde la estructura de los mismos es pequea en proporcin con otras y las relaciones laborales son buenas, es recomendable el enfoque del liderazgo orientado a las personas. En estos casos, los miembros del grupo desearn contribuir y participar, pero reaccionarn negativamente a situaciones provocadas por mandos autocrticos que utilicen mtodos coercitivos. En situaciones muy desfavorables, el lder tiene que concentrarse en conseguir el objetivo de forma realista donde sus criterios tcnicos prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen ni enriquecen la organizacin. RESUMEN 1. En este Tema hemos estudiado muy sucintamente las teoras de la motivacin que han tenido mayor impacto en el mbito empresarial. Este en un tema complejo que hemos analizado superficialmente pero han de pasar an muchos aos antes de que entendamos la sutil naturaleza de los procesos de motivacin y ms an llevarlos a la prctica de forma consistente. 2. Tambin hemos estudiado brevemente las dos teoras de liderazgo que tienen aplicacin prctica en la moderna gestin empresarial. El concepto de liderazgo carismtico no se ha puesto en duda, pues es ante todo, una funcin de la personalidad del individuo. 3. Los cientficos Behavioristas seguirn teorizando, aportando datos sobre sus investigaciones, conceptos analticos y modelos de gestin, todos ellos muy beneficiosos para las ciencias empresariales que siguen evolucionando. 4. Es nuestro deber como consultores de gestin estar a la cabeza de esta actividad apasionante, ver lo que es til para nuestro trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos en la prctica diaria de la gestin empresarial mirando al futuro y seguir investigando en estas reas que son de especial significado para los actuales empresarios, mas los que en un futuro se incorporen a la gestin empresarial. EJERCICIO Considere Vd. como puede sacar el mejor partido a la organizacin de su empresa para conseguir los objetivos que se ha propuesto. EJEMPLO PRCTICO En su libro Strategic Selling Robert B. Miller y Stephem E. Herman y a lo largo de su

dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendoes decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseosy que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno emple ms del 25% de su tiempo en vender. Entonces En qu emplean los vendedores el resto de su tiempo?. Los mismos vendedores bien lo saben: - Vendiendo internamente en su propia empresa. - Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta. - Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc. - Confeccionando otro tipo de informes. - Asistiendo a reuniones. - Resolviendo quejas de los clientes. - Viajando. - Enseando a los clientes a manejar los productos. Un estudio realizado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa espaola fabricante de electrodomsticos y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de enriquecimiento del trabajo: Se impusieron las siguientes directrices: - Los factores ambientales se mantendran constantes. - Se establecieron grupos de experimentacin y control. - La informacin de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de rea. - Los cambios fueron introducindose gradualmente. - Estos cambios se disearon los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de rea. - Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales. Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realiz durante la intervencin ningn control segn el anterior sistema. Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar ms responsabilidad a los vendedores pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central. La intervencin del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto que los proyectos de racionalizacin realizados en el departamento comercial obtendran, como as ocurri, los siguientes beneficios: - Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%) - Reduccin del coste de las ventas, hasta un 35%. - Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.

- Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%. - Aumento de la fidelizacin de los clientes. Los resultados fueron muy aleccionadores para la Direccin. Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de explicar: - La mejora de la eficiencia en las ventas. - La mejora en la eficacia de las ventas. Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar ms tiempo a estar con los clientes, puede hacer ms contactos aumentando as las posibilidades de xito. Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes estn ms cualificados; el vendedor dispone de ms informacin sobre las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones. En definitiva, se observaron enormes mejoras en el equipo de ventas y la activacin e intervencin se hizo extensible a otras reas funcionales de la empresa porque esta primera intervencin, produjo un aumento de satisfaccin en el trabajo. Las ventajas para los jefes de rea y de Venta fue que obtuvieron informacin instantnea sobre la marcha del negocio y la gestin de sus vendedores con independencia de su ubicacin geogrfica. A travs de los programas informticos de gestin implantados se consiguieron informes grficos de las ventas realizadas y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores. El equipo de ventas controla fcilmente la actividad o informacin sobre sus clientes; pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma instantnea; consultar informacin sobre estrategias y productos all donde se encuentren, cerrar citas, entregar informacin y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos. Aplicar mtodos de venta que faciliten el cierre de las operaciones; realizar de forma mecnica los informes que le soliciten sus jefes, etc. El departamento de Marketing conoce quin, qu, como y porqu se compra; disponen de herramientas para la automatizacin de campaas de telemarketing; pueden analizar la rentabilidad de las inversiones en promocin, determinando el coste por euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e informacin sobre productos electrodomsticos de forma electrnica; coordinar las actividades del grupo de forma eficiente, etc.

TEORIA DE MOTIVACION- HIGIENE DE HERZBERG El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las siguientes:
y y

y y

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin,

no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad.

Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.