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Stratégie d’entreprise

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 2022/2023 SUPPORT DE COURS : Stratégie d’entreprise

Objectif du cours

Ce cours a pour objectif essentiel de décrire aux étudiants le processus du management

stratégique et le contexte dans lequel il se déploie. Le but est donc de montrer que les
entreprises évoluent dans un environnement difficilement maîtrisable. Il s’agit
d’expliquer aux étudiants l’effet des environnements externe et interne sur le rendement
de l’entreprise et décrit les modèles couramment utilisés pour évaluer les conditions de
l’industrie et les compétences de l’entreprise. Un bon manager a besoin de savoir « où il
se trouve », « où il va » et pourquoi et avoir participé à la réflexion qui a permis de définir
ses objectifs. L’étudiant doit être capable :

- d’appréhender la notion de la stratégie et l’importance de celle-ci pour une

organisation ;
- de comprendre les grands principes du management stratégique ;
- de réaliser l’analyse de l’environnement des entreprises ;
- d’analyser les activités et les ressources disponible dans l’entreprise pour créer un
avantage concurrentiel ;
- d’effectuer des choix stratégique en fonction des analyses interne et externe ;
- de mettre en pratique la stratégie pour qu’elle existe réellement et doit être
traduite par des actions opérationnelles.

Plan du cours

Chapitre 1 : Introduction au management stratégique

 Définitions de la stratégie
 Les trois niveaux de la stratégie
 Le modèle stratégique

Chapitre 2 : le diagnostic stratégique

Section 1 : le diagnostic de l’environnement

Section 2 : le diagnostic de la capacité

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 SUPPORT DE COURS : Stratégie d’entreprise 2022/2023

Références bibliographiques

 G. Koenig, Management stratégique : projets, interactions et contextes, Ed. DUNOD,

Paris, 2004.
 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington et F. Fréry, Stratégique, Ed. Pearson
Education, paris, 2011.
 T. Atamer et R. Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, Ed. Dunod, Paris, 1993.
 G. Koenig, Management stratégique : paradoxes, interactions et apprentissages, Ed.
Nathan, Paris, 1996.
 P. Joffre et G. Koenig, Stratégie d’entreprise : Antimanuel, Ed. Economica, Paris,
1985.
 J. Bojin et JM. Schoettl, l’essentiel de la stratégie, Ed. Eyrolles, Paris, 2013
 R. Parthasarthy (adaptation française : Philip L. Grenon et J. Queenton, Fondement
de management stratégique, Ed. Renouveau pédagogique INC. , Québec, 2009.

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Chapitre 1 : Introduction au management stratégique

L’expression management stratégique désigne un ensemble de décisions et de mesures à long
terme qui permettent aux gestionnaires de formuler des stratégies et de les mettre œuvre.Le but
de ces stratégies est d’accroître les forces de l’entreprise en améliorant sa position dans
l’industrie et en mobilisant les ressources internes (humains, financiers) qui luidonneront un
avantage sur la concurrence.

En résumé, le management stratégique consiste à choisir judicieusement des stratégies et à les

implanter dans le but d’acquérir un avantage concurrentiel. En effet, la question que nous
pouvons nous poser est :

Comment acquérir un avantage concurrentiel ?

Autrefois, acquérir un avantage concurrentiel passe principalement par la concentration sur les
activités de base de l’entreprise et par la gestion efficace des ressources internes. Désormais,
les marchés et les industries ne sont plus ni simple ni stable. Ils se sont différenciés et
dynamisés, sans compter que nombre d’entre eux se situent à l’échelle mondiale.
Dans ce contexte, les techniques traditionnellement axées sur la seule gestion des ressources
internes sont non seulement archaïques mais également inefficace pour assurer le succès
concurrentiel.
Pour survivre, l’entreprise doit gérer activement son environnement externe tout comme les
ressources internes.
Le management stratégique consiste à gérer à la fois l’environnement externe et les
ressources internes de manière à créer des avantages durables sur la concurrence.

D’où la nécessité de comprendre la notion de la stratégie ?

1. Définitions de la stratégie

Afin de mieux définir la notion de la stratégie, nous avons retenu trois définitions :

Alfred Chandler « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et
l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts »

Michael Porter « la stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir
un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique »

Henry Mintzberg « une configuration dans un flux de décisions »

Les trois définitions donnent à la notion de la stratégie un aspect évolutif dans le temps parce
que la stratégie qu’une entreprise peut adopter diffère selon son niveau de croissance dans son
marché. A ce titre, nous distinguons trois types d’horizons de la stratégie présentée dans la
figure 1 ci-après :

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Profit Horizon 3 : créer des options viables

Ou
Objectif Horizon 2 : construire des activités émergentes

Horizon 1 : étendre et défendre l’activité principale

Années

Afin de résumer les caractéristiques distinctives des décisions stratégiques, on peut utiliser le
modèle VIP (valeur, imitation et le périmètre):

- V: sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle

(quel est le modèle économique utilisé)?

- I: comment éviter l’imitation de ce modèle de création de la valeur par les concurrents,

afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel sur le long terme?

- P: sur quel périmètre orienter ce modèle de création de valeur? Que faire, que ne pas
faire, sur quels marchés, au long de quelle filière?

2. Les trois niveaux de la stratégie

Trois niveaux peuvent être identifié de la stratégie:

- La stratégie d’entreprise ou stratégie corporate: concerne le dessein et le périmètre

de l’organisation dans sa globalité.

- La stratégie par domaine d’activité: consiste à identifier comment les activités

incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés.
Un domaine d’activité stratégique DAS ou strategic business unit SBU est une sous-
partie de l’organisation.

- Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont

élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes
composantes de l’organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau
global et au niveau des DAS.

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3. Le modèle stratégique

Diagnostic stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique

Quelles sont les Quel doit être le Quelles sont les stratégies
opportunités et les menaces positionnement de chacune pertinentes, faisables et
dans l’environnement? des activités? acceptables?

Quelles sont les forces et les Quelles activités faut-il Quels sont les processus de
faiblesses de l’organisation? inclure dans le portefeuille? développement stratégiques
nécessaires?
Quelle est la mission Quel doit être le
fondamentale de développement international Comment l’organisation doit-
l’organisation? de l’organisation? elle gérer le changement?

L’organisation innove-t-elle Quelle doit être la tâche de

correctement? chacun dans les processus
stratégiques?
L’organisation devrait-elle se
développer seule, par
acquisitions ou par
coopération?

4. Le processus du management stratégique

Environnemen
t interne

Évaluation des
occasions Évaluation du
Ce que l’entreprise concurrentielles Mise en œuvre des rendement à
Choix des
fait aujourd’hui et compte tenu des stratégies à travers travers des
différentes
ce qu’elle compte compétences de l’allocation des instruments et des
stratégies
faire demain l’entreprise et de ressources indicateurs de
ses avantages performance
concurrentielles

Environnement
externe

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Chapitre 2 : le diagnostic stratégique

Objectif du chapitre

Comprendre la position stratégique d’une organisation à travers deux thèmes:

- Le 1er thème concerne le potentiel stratégique d’une organisation c’est à dire ce

qu’elle peut faire;

- Le second thème concerne l’ambition stratégique de l’organisation c’est à dire ce

qu’elle veut faire.

Lors du chapitre introductif, nous avons démontré qu’une bonne stratégie doit se focaliser à la
fois sur l’environnement interne (c'est-à-dire la capacité stratégique de l’organisation) et
l’environnement externe. Ainsi, nous allons présenter, dans premier temps, les différentes
strates de l’environnement de l’organisation et comment chaque strate peut-elle influencer
l’avenir de l’organisation. Dans second temps, nous nous intéresserons aux différents outils
d’analyse de chaque strate.

Les différentes strates de l’environnement de l’organisation est représenté dans le schéma

suivant :

macro
environnement

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Section 1 : le diagnostic de l’environnement externe

L’environnement externe d’une organisation est composé de trois strates :

- Le macro-environnement
- L’industrie
- Marchés et concurrents

L’objectif consiste à voir comment chaque strate de l’environnement peut influencer l’activité
d’une organisation et quels sont les outils permettant son analyse.

1) Le macro-environnement

Les facteurs d’influence:

- Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché?
- Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences?
- Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?

La nécessité de faire une analyse Politique Economique Sociologique Technologique

Ecologique Légale (PESTEL).

 Les influences Politique: Les facteurs politiques s'observent à 2 niveaux : au niveau

national et au niveau local.
Au niveau national on trouve notamment les facteurs suivants :
- stabilité gouvernementale : risque de grève
- stabilité fiscale : impacts sur les impôts et investissements
- orientation politique des partis influents : pro/anti entreprise, risque de nationalisation
Et au niveau local :
- décision d'urbanisme : risque de travaux devant une boutique ou de déviation du trafic
passant devant un restaurant par exemple
- stabilité fiscale : impacts sur impôts locaux et subventions

 Les influences Economiques: sont les facteurs pouvant avoir un impact sur la demande
pour les produits et services de l'entreprise ou sur la compétitivité de l'entreprise.
- Démographie (âge, croissance de la population, répartition géographique, etc.) : impact
sur la demande
- Croissance économique : impact sur la demande
- Inflation : impact sur la compétitivité et la demande (baisse du pouvoir d'achat)
- Taux de chômage : impact sur la demande
- Pouvoir d'achat : impact sur la demande
- Taux d'intérêts : impact sur la compétitivité (coût du financement, capacité à financer
les investissements)
- Politique monétaire: impact sur la compétitivité (coût des imports) et sur la demande
internationale

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 Les influences Socioculturels : Concernent principalement les préférences et modes

d'achat des segments de consommateurs ainsi que leur perception des marques en
fonction du pays d'origine (dans le cadre d'une implantation à l'étranger).
- Habitudes de consommation : influence sur les modes d'achats
- Niveau d'éducation : influence sur les modes d'achats, et sur la capacité à trouver de la
main d’œuvre qualifiée
Exemple: si vous deviez développer une chaine de Fast Food au Maroc, vendriez-vous de la
viande non halal?

 Les influences Technologiques : rentrants dans l'analyse PESTEL sont ceux pouvant
avoir un impact sur la demande (risque de substitution - par exemple l'impact de l'arrivée
du mp3 sur les ventes de disques) ou sur la compétitivité de l'entreprise (nouveau mode
de fabrication, gains de productivité).
- Innovation / Recherche et Développement
- Transferts de technologie

 Les influences Ecologiques: ont été ajoutées relativement récemment à l'analyse

PESTEL (anciennement PEST) pour prendre en compte l'influence grandissante des
effets liés au réchauffement climatique sur l'économie.
- Météo : impact sur la production et sur la consommation
- Réglementation : droits à polluer

 Les influences Légales : On s'intéresse principalement ici aux réglementations

(protection des consommateurs, protections des salariés, protection de la propriété
intellectuelle) et à l'efficacité de la justice (risque de corruption).
- Lois et réglementations
- Indépendance de la justice, jurisprudence

Après avoir déterminé les différents facteurs d’influence, il est indispensable de passer à l’étape
2 de cette analyse et qui consiste en la détermination des variables pivots.

Afin d’éviter une surabondance de détails:

- Il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivot,
- C’est à dire les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une
industrie ou d’un marché,
- Grâce à l’identification des variables pivot, les managers peuvent se focaliser sur les
éléments décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qu’ils doivent traiter en priorité.

La construction des scénarios (l’étape 3 de l’analyse) peut comprendre les étapes suivantes:

- Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon temporel (une

industrie entière ou une zone géographique);
- Identifier les variables pivot grâce à l’analyse PESTEL,

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 - Choisir parmi les variables pivot celles qui sont les plus incertaines et dont l’évolution
aura l’impact le plus élevé, jusqu’à déboucher sur des futurs significativement
divergents (industrie pétrolière);
- Construire des scénarios à partir des variables pivot retenues des récits plausibles qui
incorporent les différents éléments de l’analyse PESTEL;
- Identifier l’impact des scénarios sur les organisations.

2) Industrie

Il s’agit dans un premier temps de définir la notion de l’industrie et le distinguer par rapport à
la notion de marché avant de présenter l’outil qui permets l’analyse d’une industrie:

- Une industrie ou secteur d’activité est un groupe d’entreprises qui offrent des produits
semblables ou qui sont des substituts les uns des autres (exemple: l’industrie
automobile, industrie de transport, les services de santé…);
- Un marché est un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (exemple :
l’industrie automobile a trois principaux marchés, en Europe, En Amérique du Nord et
en Asie);
- Quelles sont les techniques qui permettent d’analyser la dynamique d’une industrie?

Objectif fondamental d’une entreprise est la recherche d’un avantage concurrentiel qui peut
se mesurer par sa capacité à générer du profit ou à capter les ressources nécessaires à son
existence (pour une organisation publique).
La notion de la concurrence doit être élargie: sera considéré comme concurrent tout ce qui peut
réduire la capacité d’une entreprise à générer des profits et plus largement tout ce qui peut
empêcher une entreprise à constituer un avantage concurrentiel.
Micheal Porter a identifié cinq forces qui ont cette capacité dans son modèle des 5 forces de la
concurrence.
Il est important de souligner que le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau d’un
domaine d’activité stratégique.
  La menace des entrants potentiels

La menace de nouveaux entrants est fonction des barrières à l’entrée, c’est à dire les barrières
que ceux-ci doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les entreprises déjà déjà existante
dans l’industrie. Il existe trois grandes catégories:
- Les barrières financières (les économies d’échelle, l’intensité capitalistique, les coûts
de transfert (carte de fidélité));
- Les barrières commerciales ( accès aux réseaux de distribution, la réputation);
- Les barrières de ressources et compétences (la technologie brevetée, l’expérience, la
différenciation)

 La menace des substituts

Un produit est qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à travers des
technologies différentes (exemple: le train et la voiture, l’aluminium et l’acier dans industrie
automobile).
Forte pression concurrentielle des produits substituts quand:
- Un bon rapport qualité/ prix des produits substituts;
- Faible coût de transfert pour les clients;
- La capacité financière de diffusion du substitut par l’entreprise.

 Le pouvoir de négociation des acheteurs

Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque:
- Ils sont concentré: moins une entreprise a des clients, plus le pouvoir de négociation de
chacun d’entre eux est fort;
- Les fournisseurs sont nombreux et dispersés;
- Le coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur (coût de transfert) est
faible et prévisible;
- Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients (les produits des
marques de distribution).

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé quand:

- le produit qu'ils vendent est très spécifique et indispensable au client
- les coûts de changement de fournisseur sont élevés (coût de transfert)
- il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur
- les achats sont un enjeu stratégique pour le client
- le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle

 Le rôle des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics peuvent impacté la concurrence dans une industrie par différents moyens:
- Le pouvoir de régulation, avec la fixation des impôts et taxes, du droit du travail, des
lois de protection de l’environnement, le contrôle des échanges…
- Le protectionnisme: les gouvernements peuvent dresser des barrières à l’entrée légales
afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère (instauration des
quotas, par des droits de douane…),
- L’Etat peut être un concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises privées
(enseignement, télécommunication…);
 3) Les concurrents et marchés

Les frontières d’une industrie sont parfois floues, d’où la nécessité de délimiter la concurrence
avec précision. Par exemple: Seiko et Patek Philipe sont dans la même industrie (l’horlogerie),
mais peut-on les considérer comme des concurrents?

- Donc, dans une même industrie, il peut y avoir de nombreuses entreprises qui présentent
des intérêts différents et des approches stratégique distincts,
- D’où la nécessité de définir un niveau d’analyse concurrentielle entre l’entreprise et
l’industrie: groupes stratégique,
- Les attentes des clients peuvent varier au sein d’une même industrie: il est donc utile
d’identifier les segments de marchés.
 Les groupes stratégiques

Les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont
semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence.
Pourquoi déterminer les groupes stratégiques?

- Pour identifier les concurrents directs de l’entreprise,

- Pour des opportunités ou des espaces stratégique vierges

 Les segments stratégiques

Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques
différent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché. L’analyse des
segments de marché repose sur les points suivants:

- Les besoins des clients: la segmentation peut se faire soit les comportements d’achat
ou la nature des transactions (grandes quantités ou approvisionnement permanente);
- La spécialisation sur un segment de marché: la construction des liens entre
l’entreprise et les clients qu’un concurrent aura du mal à rompre;
- Identifier qui sont les clients stratégiques: c’est à dire celui qui constitue la cible
primordiale de la stratégie,

Section 2 : l’analyse de la capacité stratégique (l’environnement interne)

Nous avons vu comment l’environnement peut influencer la stratégie d’une entreprise en

suscitant à la fois des menaces et des opportunités, Cependant, Nokia, Sony et Motorola
interviennent tous les trois dans une même industrie (téléphonie mobile) mais ils ne présentent
pas les mêmes niveaux de performance, Ce n’est donc pas uniquement l’environnement qui
conditionne les écarts de performances des concurrents, Mais leur capacité stratégique
respective en termes de ressources et compétences.
 1) les fondements de la capacité stratégique
1-a Ressources et compétences

La capacité stratégique d’une entreprise résulte des ressources et compétences qui lui sont
nécessaires pour survivre et prospérer.

- Les ressources sont les actifs qu’une entreprise détient ou qu’elle est capable de
mobiliser. Certains de ces ressources sont tangibles (c’est à dire visible ou
quantifiables). Les autres ressources sont intangibles (c’est à dire invisibles ou
difficilement quantifiables).

- Les compétences sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou
déploie ses ressources.

1-b Le VRIN (Valeur, Rareté, Inimitabilité et Non-substituabilité)

Le modèle VRIN est un modèle qui permet d’analyser la solidité de l’avantage concurrentiel
et se présente comme suit :
 Capacité
non
non

Resso Capaci
urces tés (ce ou
tangib i
qu’un
les et e

Avanta
ou ge
i
Cette
compéte no
nce est- n

La compétence distinctive est la capacité d’une entreprise d’accomplir des tâches essentielles
relativement bien et de façon concurrentielle. Une entreprise ayant une compétence distinctive
peut accomplir des tâches essentielles que ses rivales ne peuvent pas effectuer ou le faire aussi
bien. La capacité dynamique est l’aptitude d’une entreprise à renouveler et à recréer ses
compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant.
 1) Segmentation stratégique

La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’entreprise en domaines d’activités

stratégique DAS. Un domaine d’activité stratégique ou strategic business unit est une sous-
partie de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer de ressources de manières
indépendante. Cette segmentation sert à identifier les activités à développer ou à écarter (les
activités qui ne sont plus rentables). La dénomination de segmentation stratégique ne doit pas
être confondue avec celle de la segmentation marketing.

Pourquoi?

Segmentation Marketing Stratégique

S’exerce Un secteur d’activité dans son ensemble Les activités de l’entreprise prise

A pour objectif De diviser les acheteurs en groupes De diviser ces activités en groupes
caractérisés par: homogènes qui relèvent:
- Les mêmes besoins - De la même technologie
- Les mêmes habitudes - Des mêmes marchés
- Les mêmes comportements - Des mêmes concurrents
d’achats
 Permet - d’adapter les produits aux De révéler:
consommateurs - Des opportunités de création
- De sélectionner les cibles ou d’acquisitions de
privilégiées nouvelles activités
- De définir le marketing mix - Des nécessités de
développements ou
d’abandon d’activités
actuelles

Provoques des Court et moyen termes Moyen et long termes

changements à

Comment segmenter ?

Les critères les plus souvent utilisés pour opérer la segmentation stratégique sont :

- la technologie utilisée : par exemple un distributeur peut prévoir une commercialisation

en magasin et une vente par Internet ;
- le type de clients : on peut alors prendre en compte les caractéristiques économiques,
géographiques ou sociodémographiques pour déterminer différents groupes de clients ;
- le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut ainsi s’adresser à des
clients qui ont les mêmes caractéristiques sociodémographiques mais des attentes
différentes. Dans la vente de matériel informatique ou de téléphones portables, on
tiendra compte, par exemple, de l’utilisation faite des produits et des services.

Contrôle de la pertinence d’une segmentation

Majorités des réponses Majorités des réponses sont

positives: même segment négatives: deux ou plusieurs
segments
Difficultés et limites de la segmentation

Une bonne segmentation stratégique doit refléter fidèlement la réalité économique des
activités; D’où la question de la détermination du degré de finesse approprié pour segmenter
les activités de l’entreprise;

Finesse de la segmentation

Segmentati Zone idéale Segmenta

on trop tion trop
large fine
Synergies important es
Segments trop - Synergies
maximisées négligées entre segment
hétérogènes - Segments
homogènes
Exemple : Segmentation des véhicules de transport routier

Segmentation trop Zone idéale Segmentation trop fine

large

Exemples - Auto - Voiture de ville - Voitures équipées

- Moto - Grand tourisme V6, 4 cylindres,
- Camion - Sport diesel
- Grand luxe - Voitures
rouges/vertes
 2) le diagnostic de la capacité stratégique
2-a la chaine de valeur de Porter

Les objectifs de cette analyse :

- Comment chaque activité qui compose l’entreprise crée ou lui fait perdre de la valeur ;
- Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités porteuses pour rendre
l’entreprise plus compétitive sur son marché.
- L’entreprise doit donc chercher quelles activités contribuent à la création de la valeur et
quelles activités n’y contribuent pas.

Figure : modèle de chaine de valeur de Porter

Infrastructures de l’entreprise
Activité de

Gestion des ressources humaines

soutien

Développement technologique R&D

Finances, comptabilité, contrôle de gestion

Approvisio Production Logistique

-nnement Marketing Services
et vente

Activités de base
Les activités de base ou fonctions primaires :

- La logistique d’approvisionnement comprend les processus d’acquisition des

ressources qui permettent à l’entreprise de produire ses biens et services (sélection de
MP, la manutention, la gestion des stocks l’entreposage, les transports);
- La production concerne les opérations permettant de transformer la MP en PF (les
machines, l’assemblage, le conditionnement, la maintenance);
- La logistique sortante : traitement et préparation des commandes, le transport, les
 délais de livraisons, la distribution au client final);
- Le marketing et vente : la tarification, la promotion, la communication, la publicité…
- Les services permettent de maintenir la valeur du produit : l’installation, la réparation
et la gestion des pièces détachées de rechange…
Les activités de soutien ou fonctions de support

- Les infrastructures de l’entreprise qui comprend les systèmes d’informations, de

financement, de planification, de contrôle qualité…
- La gestion des ressources humaines qui influe sur toutes les activités de base (le
recrutement, la formation et la qualité des compétences, la motivation des individus.)
- Le développement de la technologie qui touche principalement la capacité
d’innovation de l’entreprise en termes de R&D et le choix des technologies.
- Finances, comptabilité, contrôle de gestion : il s’agit des activités qui permettent de
contrôler l’aspect financier de l’ensemble des activités et un meilleur contrôle devra
permettre une minimisation des coûts des dites activités ;

Comment conduire une analyse de chaine de valeur pour votre entreprise ?

Conduire une analyse de chaine de valeur doit passer par les étapes suivantes :

- Distinguez les groupes d’activité de base et d’activités de soutien,

- Pour chaque activité, identifiez les différents processus métier clés qui la composent et
qui représente une part significative des coûts et de la valeur ajoutée,
- Évaluez et priorisez les activités et processus clés qui apportent ou qui peuvent
apporter de la valeur à votre produit,
- Cherchez ce qui peut être amélioré et optimisé et réallouez les ressources si nécessaire
pour obtenir l’avantage concurrentiel.

Les limites de la chaine de valeur

- Il est difficile de quantifier les activités qui composent la chaîne. Par exemple
comment quantifier la logistique interne ?
- Pour comparer les données recueillies d’une activité avec celles des concurrents, il est
difficile de connaître dans le détail la composition de la chaîne de valeur des
concurrents,

2-a Le modèle SWOT

Le modèle SWOT permets ainsi de mettre ne évidence le processus de diagnostic stratégique.

Ce diagnostic permet, d’une part, une analyse de l’environnement externe qui doit mettre
l’accent sur les opportunités et les menaces auxquelles l’organisation est confrontée. Cette
analyse permet de faire apparaitre les Facteurs Clés de Succès (FCS) qui peuvent accroitre les
forces de l’organisation dans son environnement. D’autres parts, le diagnostic des compétences
distinctives de l’organisation. Ce recensement de l’environnement permet à l’organisation une
évaluation des possibilités d’actions à travers des choix stratégiques et qui peuvent se traduire,
par la suite, par des choix fonctionnels.
Les facteurs clés de succès représentent les conditions minimales que doit remplir une
entreprise pour survivre sur le marché ; Les facteurs clés de succès sont exprimés par rapport :

- À la clientèle : la clientèle utilise des critères pour évaluer le produit ou le service et

une offre qui ne remplit pas les conditions de qualité que demande la clientèle ne sera
pas fiable;
- Aux caractéristiques économiques de la production : c’est le niveau de la production
minimum pour accéder aux économies d’échelle ou pour être rentable.

Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets
des faiblesses et des menaces. L’analyse SWOT permet de savoir si l’entreprise possède les
compétences suffisantes pour répondre aux évolutions de son environnement.
 Dimensio
n externe

Stratégie mini-maxi
Opportunités Stratégie maxi-maxi
Chercher des solutions
Exploiter les forces pour
d’adaptation aux
tirer parti des
opportunités
opportunités

Stratégie mini-mini Stratégie maxi-mini

Menaces Chercher à réduire S’appuyer sur les forces
simultanément les pour réduire les menaces
influences néfastes interne
et externe

Faiblesses Forces
Dimensio
n interne
Les managers peuvent développer les capacités stratégiques par:
- Le développement des capacités interne: généralisation des meilleures pratiques,
créer de nouveaux DAS pour renforcer cette capacité (extension de capacité).
- Le développement externe des capacités: des acquisitions, des alliances, nouveaux
marchés,
- La suppression d’activités: restructurer ou externaliser les activités de la chaine de
valeur qui n’apporte pas réellement beaucoup de valeur à l’entreprise,
- Le suivi des résultats: assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel