GESTO DE ESTOQUE E COMPRAS NO VAREJO

SUCUPIRA, Cezar A. de C. Administrador, diretor da empresa Cezar Sucupira Educao e Consultoria Ltda. Rua da Amizade 417 Itaip Niteri RJ, CEP 24348-060 Maro de 2003 sucupira@nitnet.com.br www.cezarsucupira.com.br

RESUMO: A atividade varejista no Brasil teve o desenvolvimento de seus mtodos de gesto de maneira tardia quando comparados ao ambiente industrial. Especialmente os mtodos e processos relativos gesto dos estoques e compras somente comearam a ser estudados de maneira mais sistemtica aps a divulgao no Brasil dos movimentos chamados QR resposta rpida e ECR resposta eficiente ao consumidor. Tais movimentos iniciaram pela utilizao da identificao de mercadorias por cdigo de barras e evoluram para diversas reas tais como custos baseados em atividades, gerenciamento de categorias e, mais recentemente, o CPFR planejamento colaborativo da demanda e reposio de mercadorias. Neste artigo comenta-se tcnicas de definio de sortimento de mercadorias, modelos de classificao de mercadorias, anlise de demanda e oramento de compras, tcnicas de planejamento de estoques TPOP ponto de reposio baseado nas demandas de perodos de tempo futuros, DRP planejamento de necessidades de distribuio, ROP ponto de reposio, mximos/mnimos, reposio baseada em tempo de cobertura de demanda assim como programao de compras de mercadorias especficas para eventos e de moda, e alguns dos principais indicadores do desempenho da gesto de estoques e compras em empresas de varejo de mercadorias, com aplicabilidade tambm, em boa parte dos casos, para empresas atacadistas. Discute-se, ainda, sobre desenvolvimento, contratao e relacionamento entre varejistas e seus fornecedores, dentro da moderna tica do SCM gerenciamento da cadeia de suprimentos. Palavras-chave: varejo, planejamento de estoques, compras, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP. ABSTRACT: Inventory management in retail and wholesale industries was developed late in comparison with the manufacturing industry, mainly in Brazil. Only after the QR quick response movement, the first tentative orchestrated to improve customer service in the 80`s, and the iniciative of ECR efficient consumer response in the 90`s, inventory management and other functions related were improved significantly in retail and wholesales.

With CPFR collaborative planning and forecasting replenisment , and VMI vendor managed inventory, together with softwares as ERP enterprise resource planning adapted for the retail, and hardwares as scanners, POS, etc. that were available for use in retail, inventory management arise in managers concern. This article allow managers to understand how improve stores assortment, forecasting and purchasing budgets, inventory planing techniques as TPOP, DRP, ROP , purchasing schedules and highlights some of main inventory and purchasing performance measurements. In adition, approachs the development , contracting and the relationship with the vendors for retailers and wholesalers, in the new age of SCM supply chain management. Key-words: retail, inventory management, purchasing, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP. 1) INTRODUO A gesto de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, relegada a um segundo plano nas preocupaes dos gestores das empresas varejistas. Antes da poca inflacionria, em virtude da quase inexistncia de grandes redes varejistas e, portanto, pouqussima competio, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietrios e estes executavam a gesto de seus negcios utilizando sua experincia prtica. Faziam reposio de mercadorias ou compra dos itens da moda quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a comprar de maneira emprica. Durante os 35 anos em que a inflao moldou a prtica de gesto do varejo, apesar de comearem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questo dos estoques no era uma preocupao muito grande pelo fato que ter estoque era garantia de valorizao do dinheiro investido. Nesta ltima dcada trs fatos comeam a influenciar os administradores das empresas varejistas para que eles passem a dedicar maior ateno aos estoques e compras: A reduo das taxas de inflao, havendo anos em que esta taxa anualizada no passou de um dgito, levou os executivos varejistas a perceber que investir em estoques no era mais uma atividade lucrativa j que estes no mais se valorizavam com a subida dos preos das tabelas dos fornecedores, como na poca inflacionria. O surgimento de sistemas computadorizados de gesto empresarial, j mais adaptados ao ambiente de varejo, que possuem parmetros e algoritmos de clculo das quantidades a comprar das mercadorias comercializadas. Tais sistemas obrigaram a que os profissionais de compras e, mais recentemente, de logstica, comeassem a se interessar em aprender as tcnicas de planejamento de estoques e passassem a estabelecer polticas de gesto das mercadorias de maneira mais cientfica. O aumento da competio em boa parte promovido pela entrada dos primeiros grandes grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Estas empresas passaram a ocupar fatias de mercado das empresas brasileiras forando a rpida melhoria dos mtodos de gesto destas, mormente na rea de estoques.

Alm disso, o aumento do nmero de lanamento de produtos por parte das indstrias tornando a problemtica de planejar as compras cada vez mais complexa, o incio do novo

formato de negcio atravs das vendas pela internet, e a necessidade de competir pela preferncia de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o assunto de gesto dos estoques e das compras cruciais para a sobrevivncia do ramo do varejo. 2) A GESTO DE ESTOQUES NO VAREJO A gesto de estoques no varejo a procura do constante equilbrio entre a oferta e a demanda. Este equilbrio deve ser sistematicamente aferido atravs de, entre outros, os seguintes trs importantes indicadores de desempenho: Giro dos estoques Cobertura dos estoques Nvel de servio ao cliente

2.1) Giro dos estoques O giro dos estoques um indicador do nmero de vezes em que o capital investido em estoques recuperado atravs das vendas. Usualmente medido em base anual e tem a caracterstica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela frmula mostrada abaixo: Custo das mercadorias vendidas x 100 GIRO = Custo do estoque mdio no perodo Quanto maior for a freqncia de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maior ser o ndice de giro dos estoques, tambm chamado de ndice de rotao de estoques. Importante perceber que se a venda for lucrativa, isto , se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferena considerada como margem de contribuio da venda e servir para pagar os custos fixos da empresa alm de contribuir tambm para o lucro final do negcio. Assim, o giro fundamental para obter lucro em ambiente competitivo onde as margens de lucro unitrias tendem a diminuir. Um alto ndice de rotao dos estoques fator fundamental na reduo da necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nvel de vendas. 2.2) Cobertura dos estoques O ndice de cobertura dos estoques a indicao do perodo de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este ndice , muitas vezes, calculado de maneira errnea, com uma frmula baseada em mdia de vendas passadas. No varejo, a existncia de demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as mdias de vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o clculo da cobertura. Assim, recomenda-se o clculo utilizando a projeo de demanda futura, conforme frmula: estoque em determinada data (quantidade ou valor) Cobertura dos estoques = previso de vendas futuras (quantidade ou valor)

Quanto menor for o estoque em relao projeo de vendas teremos menor cobertura em dias, semanas, etc.. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, no caso contrrio, com o ndice de cobertura muito alto, tambm se corre o risco de ter estoques obsoletos em face das mercadorias sarem de moda ou por perderem qualidade com o tempo de exposio na loja ou de permanncia em depsito. 2.3) Nvel de servio ao cliente O indicador de nvel de servio ao cliente para o ambiente do varejo de pronta entrega, isto , aquele segmento de negcio em que o cliente quer receber a mercadoria imediatamente aps a escolha, seja pelo self-service ou pelo e-commerce, demonstra o nmero de oportunidades de venda que podem ter sido perdidas pelo fato de no existir a mercadoria em estoque. Como impossvel no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente gostaria de comprar uma mercadoria que no existe em estoque, o indicador de nvel de servio somente pode medir o nmero de ocorrncias de faltas de estoque de uma mercadoria, conforme demonstrado pela frmula abaixo: Nvel de nmero de skus em estoque x nmero de dias teis do perodo x 100 servio = ao cliente nmero total de skus em venda x nmero de dias teis do perodo Um indicador de nvel de servio ao cliente de 100% significa que o sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o perodo analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja no teria deixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma. Considera-se que todos os skus que estavam sendo comercializados, permaneceram devidamente expostos na rea de vendas. Um sistema informatizado que permita calcular o nvel de servio ao cliente tambm deve permitir que se calcule o valor das vendas perdidas atravs da multiplicao do preo dos produtos que estiveram em falta pelo nmero de dias em que esta falta ocorreu e ainda multiplicando pela mdia de demanda diria de tais itens. 2.4) O impacto da falta de mercadoria na prateleira Axioma muito conhecido no varejo diz que aquilo que no se expe no se vende. No se vende aquilo que no tem estoque e tambm no se vende aquilo que no tem lugar na loja para ser exposto. Este segundo aspecto ser tratado no captulo 4. Sobre no se vender aquilo que no existe em estoque, estudo promovido pela Procter & Gamble ( 1 ), apresenta os impactos no comportamento de compra do consumidor face a inexistncia, na prateleira do estabelecimento visitado, da mercadoria que este pretendia adquirir. Ver quadro ( 1 ) abaixo:

QUADRO 1: Resposta do consumidor s faltas de mercadorias

Fonte: Retail Out of Stock Study patrocinado pela Procter & Gamble, no site www.retaiwire.com em 5/03/2003. Analisando os resultados da pesquisa acima, v-se que o estabelecimento que no tem estoque do item desejado pelo consumidor perde, em 32% dos casos, o valor de compra do cliente. Em 11% dos casos, o cliente no compra o item, o que pode indicar que esta venda no mais ser feita. Estes dois comportamentos de compra pesquisados, mostram um total de 43% de perda de venda de uma mercadoria faltante, perda esta que no ser recuperada e que tem ainda um outro inconveniente; 32% dos consumidores informam que compraro aquele item faltante em outro estabelecimento. Isto indica que tais consumidores so srios candidatos a trocarem de estabelecimento de preferncia ... . Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto significativo nas suas estratgias de relacionamento com os varejistas, tanto na rea de previso de demanda quanto na de reposio eficiente, que sero analisadas no captulo 7. Vinte por cento dos que no encontram a mercadoria de suas marcas preferidas acabam comprando o mesmo produto de outra marca. Este comportamento pode ter sensvel impacto na fidelidade do consumidor sua marca com prejuzos no longo prazo. 3) MTODOS DE CLASSIFICAO DE MERCADORIAS Para efetuar estudos sobre estoques, resultados das vendas, fornecedores, desempenho de compradores, etc., necessrio que o sistema informatizado usado para a gesto dos estoques e compras tenham, ao menos, os seguintes classificadores: 3.1) Quanto ao perfil de demanda

Levy e Weitz ( 2 ) classificam as mercadorias em quatro tipos de demanda, conforme o quadro abaixo: QUADRO 2: Modelos de demanda de categorias Novidade
Vendas durante muitas estaes Vendas de um estilo especfico durante muitas estaes Vendas variam muito entre estaes

Moda Sim No Sim

Bsica Sim Sim No

Sazonal Sim Sim Sim

No No No

Comportamento das vendas em relao ao tempo

Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo; Traduo de Erika Susuki da 3a edio, 1998 So Paulo: Atlas, 2000, p.312 Figura 12.6 Variaes do ciclo de vida de categoria Comentando as caractersticas dos perfis de demanda exemplificados no quadro acima, podese dizer: Novidade: a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porm tem um ciclo de vida muito pequeno. Moda: a mercadoria que normalmente se vende durante vrias estaes porm suas vendas podem variar dramaticamente de uma estao para outra face as mudanas de design. Bsica: Tambm chamada de mercadoria de reposio normal, so aquelas mercadorias que tem uma demanda contnua durante muito tempo, no sendo muito afetadas pela mudana de design. Sazonal: So aquelas mercadorias que tem sua demanda afetada de forma dramtica pelas estaes do ano.

Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem especfica aquela vendida somente em datas definidas e chamada de mercadoria de evento. So mercadorias vendidas em datas como carnaval, pscoa, natal, etc. que, se no vendidas naquelas datas, somente voltaro a ser vendidas no ano seguinte. Apesar de serem chamadas de demandas sazonais por alguns autores, o conceito de season no se aplica aos itens especficos para evento que tem demanda somente em perodos extremamente curtos. A utilidade de usar a classificao por perfil de demanda est na identificao das respectivas frmulas de projeo de vendas, no uso de tcnicas diferenciadas para planejamento de estoques e na possibilidade de serem colocadas datas de validade nos sistemas de gesto, a

partir das quais as compras devem ser iniciadas e terminadas, de acordo com o evento ou a estao em perspectiva. 3.2) Quanto aos centros de resultado departamentos, sees e categorias Para estudos oramentrios, de planograma de loja, de lucratividade, de vendas, etc., necessrio dividir os itens em classes hierarquizadas indicando em que lugar da loja estes produtos sero preferencialmente expostos. Departamento: Ex: Calados Seo: Ex: Calados femininos Categoria: (ver item 4.1) Ex: Chinelos femininos Produto: Chinelo de tiras modelo XYZ SKU: stock keeping unit o nvel mais detalhado de identificao de um item. Ex: Chinelo de tiras modelo XYZ tam. 37

3.3) Quanto relao preo x pblico alvo Ao desenvolver o sortimento de uma loja, isto , quais skus sero vendidos na mesma (ver captulo 4), preciso registrar quais destes skus pertencem a cada uma das faixas de preos de mercadorias que sero vendidas na loja. Uma classificao que pode ser utilizada a que representa a diviso de renda em extratos como classe A, classe B, classe C, etc., estabelecendo-se, os preos de venda mximos de cada categoria e a quantidade de skus que se quer manter em venda em cada uma delas. 3.4) Quanto fonte de fornecimento Muitos estudos relativos a oramentos, lucratividade, ocupao de capacidade, etc so baseados na identificao das fontes de fornecimento das mercadorias. Assim, o sistema informatizado dever proporcionar maneiras de classificar pesquisas e relatrios por fontes de fornecimento: Comprado no mercado nacional, Comprado no mercado nacional, de fabricao estrangeira Importado diretamente pela empresa Fabricao prpria

necessrio ainda que em cada sku haja a identificao do fornecedor em que a mercadoria comprada: Cdigo do fornecedor Cdigo do estabelecimento do fornecedor (um fornecedor pode ter vrios locais de onde fatura as mercadorias)

3.5) Quanto aos compradores Para avaliar desempenho dos compradores necessrio que os skus tenham relacionamento com as duas entidades seguintes:

 Grupamento de compras Comprador Assim, relatrios e estatsticas de desempenho de compradores so emitidas permitindo analisar, por exemplo, o lucro bruto proporcionado por cada comprador, o giro de estoque dos itens que ele compra, etc.. 4) DEFININDO O SORTIMENTO DE CADA LOJA DA REDE Varejistas necessitam decidir sobre quais itens devem ser vendidos em cada uma das lojas de suas redes. Isto implica em conhecer, entre outras coisas, o trfego de consumidores onde sua loja est instalada, o tamanho e equipamentos da loja, os fornecedores e os produtos das categorias que o varejista quer trabalhar etc., relacionando estes dados com os objetivos financeiros de cada loja. D-se o nome de planograma ao diagrama que ilustra a disposio das mercadorias em uma loja e os softwares existentes no mercado para ajudar na confeco de planogramas de lojas permitem que, alm de se ver a disposio fsica de cada uma das mercadorias em quaisquer equipamentos de exposio de uma loja, se possa tambm orientar os clculos de quantos, quais itens e onde devem estes ficarem expostos face aos histricos de venda e de rentabilidade dos mesmos. 4.1) O que uma categoria? Uma categoria um conjunto de itens que o cliente entende como substituveis entre si. Desta forma, poderamos, por exemplo, classificar os produtos chamados de achocolatados, com suas diversas marcas, tipos e tamanhos, como uma categoria. Da mesma forma, os diversos tipos de calas masculinas poderiam ser considerados como uma categoria. Este conceito importante para ajudar na tomada de uma deciso crucial. Com quantos produtos diferentes deveremos trabalhar em uma loja, face s limitaes de espao e de dinheiro para investir em estoques? 4.2) Conceituando variedade e sortimento Variedade o conjunto de categorias com o qual se deseja trabalhar em um departamento de uma loja. Assim, uma loja tem muita variedade quando oferece muitas categorias de produto aos seus clientes. A variedade a mais importante deciso de um varejista pois, a sua empresa ser conhecida por ser uma especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista vendendo diversas categorias como uma loja de departamentos ou um hipermercado. Sortimento o nmero de skus que sero vendidos dentro de uma categoria. Muitos produtos possuem variao de cor, tamanho, composio, estilo, etc., sendo ento chamados de produtos com grade. Cada interseo da grade, estilo, composio, cor, tamanho, um sku individual. Sortimento tambm conhecido como profundidade e est tambm ligado ao conceito que se quer ter de uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendncia ter um sortimento elevado da categoria trabalhada. Se uma loja de departamentos pode-se admitir um menor sortimento de cada categoria.

4.3) Fatores que influenciam a variedade e o sortimento Diversos so os fatores que influenciam na deciso que o varejista deve tomar quando est planejando a variedade e o sortimento de suas lojas: A vocao do negcio em termos de qual ou quais pblicos-alvo se deseja atender. Em uma rede de lojas, haver variaes demogrficas em termos de renda, sexo, idade, etc. dos consumidores que estaro fazendo suas compras em cada loja. A variedade e o sortimento, ento, podem ser diferentes para cada uma das lojas de uma rede, seja em termos de com quais categorias trabalhar, que faixas de preo de produtos devem ser vendidos ou mesmo quais cores, estilos e tamanhos so mais apropriados para os pblicos-alvo. O tamanho da loja conjugado com a disponibilidade de equipamentos de exposio existentes ou possveis de serem colocados na mesma. No se pode comprar para uma loja um nmero de itens maior do que a capacidade de exposio da mesma. Deve-se levar em conta que, dependendo da sazonalidade ou do calendrio de eventos, haver alterao no sortimento, saindo alguns itens de exposio e entrando outros pertinentes aos eventos ou s estaes. Os objetivos financeiros da empresa. Na definio da variedade e do sortimento devem ser levados em considerao os objetivos de venda de cada loja, normalmente calculados por metro quadrado dentro de cada departamento ou seo. Uma forma mais elaborada de definir os objetivos financeiros dos estoques de um item ou categoria, o retorno da margem bruta sobre o investimento em estoque GMROI -, descrito por Levy e Weitz ( 3 ) conforme demonstrado no quadro ( 3 ) abaixo: QUADRO 3: Retorno da margem bruta do investimento em estoque GMROI LEITE Margem bruta $ 2.000 Vendas anuais $ 150.000 Estoque mdio $ 1.000 GMROI = GMROI do leite = efetuando os clculos: GMROI do vinho= efetuando os clculos: margem bruta vendas lquidas 2.000 150.000 1,33% 150.000 300.000 50% X X X X X VINHO $ 150.000 $ 300.000 $ 75.000 vendas lquidas estoque mdio 150.000 1.000 150 vezes = 300.000 75.000 4 vezes = = = = margem bruta estoque mdio 2.000 1.000 200% 150.000 75.000 200%

Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo; Traduo de Erika Susuki da 3a edio, 1998 So Paulo: Atlas, 2000, p.306 Figura 12.3 Ilustrao do GMROI

Como se pode analisar no exemplo, apesar do leite ter uma margem de 1,33% e o vinho ter margem de 50%, face rotao bem mais acelerada do leite, ao final de um perodo anual os GMROI so iguais em 200%. Este ndice, portanto, tem a grande vantagem de combinar os efeitos da gesto dos estoques giro com os efeitos do preo, ou margem. um excelente indicador de gesto dos compradores de um estabelecimento varejista e tambm um indicador da rentabilidade do espao ocupado por mercadorias em uma loja. 4.4) Qual o estoque que devo ter de cada SKU em cada loja? Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item em uma loja consiste em equilibrar os benefcios de uma alta rotao com os riscos das faltas de estoque. Os avanos obtidos atravs do SCM gerenciamento da cadeia de suprimentos, utilizando os conceitos de planejamento colaborativo nas atividades de previso de vendas e programao das reposies, assim como os avanos nas diversas atividades de transporte, armazenagem e expedio, esto permitindo a reduo dos estoques nas lojas. fato, ainda, que estas esto tendo seus custos por metro quadrado cada dia maiores, o que obriga a ter menores estoques nas mesmas, passando a utilizar, quando se trata de redes de lojas, a estratgia de estocagem em CDs, de maneira a obter rapidez na reposio e melhor uso dos estoques de segurana. Um outro facilitador para obter menores estoques nas lojas a utilizao de mtodos de previso de vendas mais avanados, reduzindo os riscos de sobras e faltas. No captulo 6 discute-se em maior profundidade os mtodos de planejamento de estoques e a estocagem em centros de distribuio que ajudam o processo de reduo dos estoques das lojas ao mesmo tempo que permitem maior sortimento. 5) A ELABORAO DOS ORAMENTOS E PLANOS DE COMPRAS o processo, em conjunto com os planogramas das lojas, que auxilia as principais decises quanto ao sortimento da empresa, assim como criar metas de avaliao do desempenho dos compradores. 5.1) Os oramentos de compras Na primeira etapa de estabelecimento dos oramentos, efetuam-se os clculos que permitem estabelecer os valores financeiros mximos que podero ser gastos pelos compradores para manter as categorias de mercadorias pelas quais so responsveis, dentro das polticas de atendimento previstas e dentro das restries e objetivos financeiros do planejamento estratgico da empresa. Na segunda etapa, os valores mensais orados so desdobrados em dois oramentos, e que podem ser melhor visualizados no Quadro 4: Oramento para compras de mercadorias bsicas, isto , mercadorias que tero sua reposio calculada por mtodos conforme captulo 6. A execuo deste oramento ter pouca influncia do comprador, pois as mercadorias bsicas tem comportamento de demanda com pouca variabilidade dentro de um mesmo perodo de tempo. Oramento para compras de mercadorias de moda e de eventos , isto , que sero compradas para atender as vendas em perodos determinados e vendidas at o fim do estoque adquirido, no entrando no conceito de reposio continuada. A execuo deste oramento grandemente influenciada pelo comprador, pois as mercadorias so

compradas para atendimento a perodos pequenos de demanda, e vo sendo substitudas por novas colees medida que as estaes ou eventos ocorrem.

QUADRO 4: Esquema de elaborao dos oramentos de compras

AJUSTES
Histrico de vendas , deduzidas devolues (a preo de aquisio) Incluir percentuais de perdas Considerar datas de abertura/fechamento de lojas Considerar possveis aumentos/redues de preos de aquisio Considerar alteraes de volumes em face dos planos promocionais, inclusive daqueles especficos para o novo ano como, por exemplo, copa do mundo, eleies, datas mveis, etc. Histrico de perdas por furtos e avarias em mercadorias

Calcular os percentuais mensais de venda Ajustar percentuais mensais de venda

Histrico de promoes (calendrio e volumes)

Calcular valor de vendas previstas com base nos novos percentuais ajustados Desdobrar vendas mensais em departamentos, sees e categorias

AJUSTES
Ajustar valores face alteraes de layout de loja, alteraes no sortimento, novas polticas de preos e descontos, alteraes no mix de mercadorias a serem promocionadas, etc.

Calcular estoque inicial e final de cada ms

Estoque inicial do perodo que est sendo orado Polticas de cobertura dos estoques ao fim de cada perodo

Ajuste final dos valores mensais e desdobramento em dois oramentos

ORAMENTO DE COMPRAS DE ITENS BSICOS (REPOSIO)

ORAMENTO DE ITENS DE MODA OU EVENTUAIS

Os valores mensais constantes dos oramentos de compras de itens bsicos e de mercadorias de moda representam os valores das entregas dos fornecedores naqueles perodos. O momento da compra pode ser diferente desse perodo pois existe um tempo de entrega do fornecedor. O momento do pagamento da compra depende da data de entrega e das condies de pagamento. Tais oramentos servem de entrada de dados nos sistemas de previso de fluxo de caixa, efetuando-se a defasagem dos valores a pagar com base nos prazos mdios de pagamento negociados com os fornecedores da empresa. 5.2) Os planos de compras Os planos de compras so baseados nos oramentos de compra e, como esses so tambm de dois tipos: 5.2.1) Plano de compras de mercadorias bsicas O plano de compras de mercadorias bsicas a prpria dinmica de programao da reposio dos itens bsicos mantidos em venda. Tal dinmica suportada por sistemas computadorizados de gesto de estoques, que utilizam diversos algoritmos de clculo para comandar a reposio das lojas e dos centros de distribuio. Tais algoritmos so explicados no captulo 6. Os valores mensais definidos no oramento de compras devem sempre estar sendo confrontados com os planos de compra gerados pelo sistema para que seja possvel tomar medidas de reviso oramentria ou reviso nos parmetros de planejamento de estoques visando adapt-los dinmica de suprimento x demanda. 5.2.2) Plano de compras de mercadorias de moda ou de eventos Produtos de moda e muitas mercadorias vendidas em eventos, no podem ser planejadas utilizando os algoritmos tradicionais de planejamento. Tendncias da moda e comportamento do consumidor variam, impossibilitando, em nvel de sku e at de categorias, que utilizemos tcnicas estatsticas para projetar vendas e compras de tais tipos de itens. a perspiccia, conhecimento do mercado e alguma sorte que permite ao comprador tomar boas decises sobre mercadorias de moda ou de eventos que ele deve comprar. Para melhor compreender este processo de compra, tem-se o Quadro 5, em seguida:

QUADRO 5: Processo de compra de mercadorias de moda e de eventos

Calendrio de eventos, promoes e estaes

Estoques de itens de moda e de eventos nas lojas e nos CDs

Oramento de itens de moda ou de eventos

Decidir sobre depreciaes, transferncias entre lojas e liquidaes

Decidir sobre priorizao das categorias a serem analisadas

Decidir sobre possveis reposies rpidas de itens das colees ainda em moda

Providncias para lojas e CDs, visando abertura de espao para as novas colees das estaes ou eventos entrantes

Convocar fornecedores j pr-selecionados, das categorias priorizadas

Avaliar as mercadorias oferecidas pelos fornecedores

Negociar vantagens complementares ao pedido de compra (promoes de venda, verbas de propaganda, devolues de encalhes, possvel reposio urgente, fundos para remarcaes e outros aspectos logsticos)

Tendncias da moda Pesquisas na concorrncia Pesquisas com clientes Pesquisas com gerentes de loja Anlise das faixas de preo trabalhar em cada loja

Selecionar itens comprar por faixa de preo (modelos, tamanhos, cores, etc.)

Histrico da participao de cada loja no total de vendas da categoria

Cadastrar os novos itens no sistema computadorizado

Planogramas das lojas

Emitir pedido de compra, inclusive com as clusulas complementares devidamente explicitadas

Emitir programa de distribuio das mercadorias compradas para as lojas e para o CD

Avaliao dos perfis de clientes de cada loja e do contexto scio-econmico em que a loja est inserida

5.2.3) Plano de compras de novidades Mercadorias chamadas novidades so produtos inusitados que aparecem no mercado. Podem ser derivados de novas invenes ou mesmo serem o resultado de novas ondas de consumo, causadas por fatos como o aparecimento do produto em novelas, entrevistas com pessoas de grande influncia nos costumes, etc.. As vendas de tais mercadorias no so possveis de prever com antecedncia e, portanto, tais itens devem ser comprados com o mximo de cautela. Como na maioria dos casos estes produtos tem um ciclo de demanda muito rpido e preos iniciais com alta lucratividade, so rapidamente comercializadas pela maioria dos canais de distribuio disponveis no mercado. Isto implica em um rpido atendimento da demanda e um efeito chicote (ver captulo 7) muito intenso, o que causa grandes estoques para os ltimos varejistas entrantes no mercado. Quem entra e sai rapidamente do mercado de tais itens, ganha bom dinheiro. Quem entra tardiamente, normalmente fica com os encalhes. 5.2.4) Avaliando o desempenho das mercadorias compradas: A margem bruta Alm dos indicadores de desempenho da gesto dos estoques mencionados anteriormente -giro, cobertura e nvel de servio - fundamental que o comprador mantenha um permanente acompanhamento das margens brutas obtidas pelas mercadorias sob sua responsabilidade de gesto. Margem bruta ou lucro bruto o resultado da frmula abaixo: margem bruta ( em valor ) = vendas lquidas - custo das mercadorias vendidas margem bruta ( em percentual ) = margem bruta em valor vendas lquidas Para o clculo das vendas lquidas, do valor total de vendas retiram-se os valores relativos a devolues de clientes e os descontos dados aos clientes, alm dos impostos e taxas diretamente relacionadas com a venda. O custo das mercadorias vendidas o resultado do preo pago ao fornecedor acrescido dos impostos no recuperveis, do frete e de despesas associadas remessa como embalagens especiais, taxas de desembarao aduaneiro, etc. Como medio de desempenho do comprador, de uma categoria ou mesmo de um fornecedor, utiliza-se primordialmente a margem bruta percentual. 5.3) A influncia de promoes e liquidaes nos oramentos Atualmente a competio no varejo tornou muito comum a utilizao de diversos esquemas promocionais para aumentar o trfego nas lojas e para eliminar os produtos de uma estao, abrindo espao para a entrada de novas colees. Uma recomendao para que seja possvel analisar os impactos dessas promoes e liquidaes que os histricos de vendas dos produtos promocionados sejam identificados com o tipo e nmero seqencial da promoo feita.

5.3.1) Promoes de mercadorias com preos diferenciados Dois tipos bastante comuns de promoes com preos diferenciados so os chamados encartes promocionais e os preos lderes de categoria. A caracterstica dos encartes promocionais a veiculao de publicidade em jornais, revistas, televiso, internet, etc., onde so comunicados conjuntos de produtos de uma ou de vrias categorias que tero seus preos de oferta durante um determinado perodo de tempo. Tais esforos promocionais visam a fazer com que o consumidor venha at a loja para comprar as ofertas e, ao mesmo tempo, compre outros produtos aos preos normais. Como tal atividade provoca aumentos significativos de demanda sobre os itens ofertados, com reflexos em aspectos logsticos de estocagem e distribuio, alm de impactos na margem bruta de tais itens, necessrio elaborar calendrios especficos para tais promoes, e seus respectivos oramentos de compra. Esta , portanto, uma atividade do planejamento estratgico de compras ao incio de cada exerccio. Tais oramentos devem prever quais as mercadorias devero ser inseridas nos encartes e em que quantidades, de maneira a orientar os compradores no sentido de negociar com antecedncia com os fornecedores, preos e condies especiais para as mesmas. importante ainda que sejam revistas as previses de demanda dos itens promocionados aps o perodo das ofertas, pois pode haver redues de demanda dos mesmos, face venda forada no perodo da promoo. Os chamados produtos de preo lder so mercadorias que se mantm expostas de maneira destacada nas reas de sua categoria e que tem por objetivo chamar a ateno do consumidor sobre aquela categoria ou rea da loja. Como os encartes, tais promoes devem ser objeto de planejamento antecipado para que se identifique seus efeitos sobre margens e demandas assim como se estabelea objetivos especficos de negociao de tais itens com seus fornecedores. 5.3.2) As liquidaes As mercadorias que encalham por erro de compra, as que sofrem desgaste pelo tempo de exposio e aquelas que sobram ao final de uma estao so candidatas a serem liquidadas atravs de processos de reduo de preos. Os processos de liquidao dos estoques indesejveis podem ser realizados de algumas maneiras como: Por acordo com fornecedores, que recebem as mercadorias encalhadas como devoluo e, as substituem por mercadorias mais vendveis ou da nova estao. Por transferncia da mercadoria para lojas especiais da rede. Estas lojas so montadas especificamente para trabalhar com preos baixos e mercadorias depreciadas como pontas de estoque, mercadorias fora de estao e at mercadorias com pequenos defeitos. Por revenda das mercadorias encalhadas para varejistas especializados em vendas de saldos. Em tais casos as mercadorias so sempre vendidas a preos inferiores ao custo. Por processos contnuos de depreciao em que se determinam faixas de desconto medida que vai passando o tempo e a mercadoria no vendida. Por exemplo, ao passar 60 dias que a mercadoria entrou na loja, a mesma tem seu preo rebaixado em um percentual previamente fixado. Ao atingir 90 dias, dado mais um desconto, e assim por diante at eliminar o estoque.

 Por liquidaes de fim de estao em que se aproveita a poca em que as demais lojas de um shopping ou de uma regio da cidade veiculam grande volume de propaganda chamando a ateno dos consumidores para as grandes liquidaes de fim de estao. 5.4) O oramento como instrumento de avaliao dos compradores As projees oramentrias alm de servirem como balizamento das atividades dos compradores, permitem que se avalie continuadamente a gesto dos mesmos sobre as categorias sob sua responsabilidade, principalmente em termos de margem bruta e gerao de estoques obsoletos ou de baixa movimentao. 6) MODELOS DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES PARA O VAREJO O presente artigo no tem a inteno de se aprofundar na discusso das tcnicas de gesto de estoques face existncia de diversos livros que tratam o assunto em profundidade. O propsito aqui mostrar quais os modelos mais adequados ao planejamento de estoques de mercadoria do varejo, procurando comentar, de cada mtodo, sua melhor aplicabilidade neste segmento. 6.1) Os mtodos de ponto de reposio baseados na demanda do passado Os mtodos de planejamento de estoques baseados na demanda passada so vlidos somente para aquelas mercadorias com demanda bastante estvel ou quando possvel retirar dos histricos de demanda, aquelas que foram causadas por promoes, ficando ento um modelo de demanda estvel. Logicamente que a estabilidade aqui mencionada no significa uma ausncia de variao e sim uma variao pequena da demanda em torno da mdia. Os principais tipos de sistemas de reposio baseados na demanda passada so o mtodo de ponto de reposio de reviso permanente e o de ponto de reposio por reviso peridica. Abaixo comentam-se estas duas tcnicas: 6.1.1) Ponto de reposio de reviso permanente O mtodo de ponto de reposio de reviso permanente, utiliza a frmula: PR = DM x TR + ES Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providncias para uma encomenda ao fornecedor DM = quantidade de demanda mdia diria TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variao sensvel acima da mdia, durante o tempo de reposio. O sistema de planejamento deve permanentemente comparar o estoque existente, acrescido das ordens de reposio j colocadas, com o ponto de reposio. Caso tenha atingido ou ultrapassado o ponto de reposio, o sistema recomenda a colocao de uma nova encomenda

em uma quantidade (LE) que calculada pelo sistema obedecendo s polticas de estoque mdio que se adote para a mercadoria, dentro das restries de lotes mnimos e lotes mltiplos que o fornecedor estabelecer e, ainda, considerando as encomendas j colocadas no fornecedor. A poltica de estoque mdio - EM dada pela frmula: EM = LE/2 + ES Se os parmetros de lote de encomenda (LE) e estoque de segurana (ES) forem transformados em dias de demanda, ter-se- que o estoque mdio cobrir o nmero de dias do estoque de segurana mais a metade do nmero de dias cobertos pelo lote de encomenda. Alguns sistemas de reposio tem seus algoritmos de clculo do lote de encomenda de maneira a permitir que o comprador, no momento da encomenda, coloque uma quantidade de dias que deseja que o estoque esteja coberto pela nova ordem. O sistema ento recalcula a ordem com base na nova informao dada pelo comprador. Os clculos de lote de encomenda sempre foram muito influenciados pelos conceitos de lote econmico e de classificao ABC. Com os modernos procedimentos de compra atravs da internet, negociaes de longo prazo, programao e comunicao da reposio feita automaticamente por computador, transmisso eletrnica das notas fiscais dos fornecedores, etc., o conceito de lote econmico perde relevncia face aos custos fixos de uma compra serem a cada dia menores. Quanto a classificao ABC, este um conceito ultrapassado em termos de gesto de estoques, pois no se pode definir um nvel de estoque com base em valores financeiros. O quanto comprar e o estoque de segurana devem ser definidos pela variao de demanda do item e pela dificuldade em se repor o mesmo, sempre pela lgica do maior giro possvel. 6.1.2) Ponto de reposio por reviso peridica O mtodo de planejamento de estoques por reposio peridica utiliza o conceito de que a reposio de um item ou de um conjunto deles, seja feita em intervalos de tempo regulares ou mesmo em datas previamente definidas. Nestas datas, o sistema computadorizado determina a quantidade que deve ser reposta, levando em considerao o intervalo de reposio, o estoque de segurana, o tempo de reposio e o estoque na data, descontando eventuais ordens colocadas nos fornecedores e ainda no recebidas. A frmula do ponto de reposio para itens de reposio peridica a seguinte: PR = DM (TR + IR/2) + ES Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providncias para uma encomenda ao fornecedor DM = quantidade de demanda mdia diria TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda IR = intervalo de tempo em dias, at se fazer nova reposio ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variao sensvel acima da mdia, durante o tempo de reposio. A quantidade a encomendar (LE) ser calculada pelo sistema a semelhana do mtodo de ponto de reposio de reviso permanente descrito em 6.1.1.

6.2) Reposio baseada nos parmetros de mximos e mnimos ou mtodo das quantidades fixas Este mtodo, muito utilizado pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional deve ser utilizado apenas para aqueles itens em que as mdias estatsticas de demanda so muito pouco representativas, o que normalmente acontece naqueles itens de pequenos quantitativos de venda. No se recomenda a utilizao deste mtodo para as demais mercadorias j que ele facilita o aumento dos estoques. No mtodo, considera-se que o nvel mximo do estoque corresponde a quantidade que deve servir como estoque objetivo no momento em que se coloca uma encomenda. O nvel mnimo o que se chama de ponto de reposio. Assim, a quantidade a repor calculada diminuindose do estoque mximo a quantidade de estoque existente no momento. A frmula do mtodo de mximos e mnimos dada pela expresso: PR = estoque < ou = nvel mnimo Ao se determinar o estoque mnimo devem ser feitos os clculos similares ao mtodo de ponto de reposio por reviso permanente, em relao ao estoque de segurana. 6.3) Ponto de reposio baseado nas demandas de perodos de tempo futuros - TPOP Conforme dicionrio da APICS ( 4 ), TPOP o mtodo de gesto dos estoques dos itens de demanda independente, onde as necessidades brutas se originam da previso de venda e/ou de encomendas de clientes e os clculos so baseados na lgica MRP. A vantagem deste mtodo que o comprador estar sempre visualizando um horizonte de tempo que julgue necessrio, inclusive com a possibilidade de indicar ao fornecedor do item em anlise no somente as encomendas firmes como as previses de encomendas futuras. Um exemplo de clculo utilizando TPOP pode ser visto no quadro 6. QUADRO 6: Clculo da reposio utilizando TPOP ponto de reposio baseado nas demandas de perodos de tempo futuros Perodos futuros

Mercadoria XYZ
Previso de venda ou encomendas de clientes Recebimentos programados /Em trnsito ( LE = 3) Estoque projetado (ES = 2) Ordens planejadas (TR =2)

Hoje

5 4 6 8 3 10 5 4 4 5
6 9

Encomendas colocadas nos fornecedores e ainda no recebidas

Previso da colocao de encomendas no fornecedor em perodos futuros

6.4) A influncia estoques

das

centrais

de

distribuio

no

planejamento

de

No passado, grande parte das lojas tinha em anexo seus depsitos onde guardavam as mercadorias que seriam expostas na rea de vendas. Com o processo de reduo do tamanho das lojas, a instalao de lojas em shopping centers, e as restries de trfego de caminhes de entrega nos grandes centros urbanos, tornou-se quase impossvel manter tais depsitos junto s lojas. Imaginem um shopping center com 200 lojas tendo que ter espao e equipamentos para receber e descarregar veculos de entrega de todos os fornecedores das lojas ali instaladas. A medida em que as redes de varejo se dispersam geograficamente em busca de clientes, os problemas logsticos se avolumam. Os custos de transporte para manter as lojas abastecidas tendem a crescer, o estoque em trnsito entre o depsito central e as lojas comea a ser significativo, as lojas mais distantes tendem a aumentar sua estocagem para fazer face ao tempo de reposio das mercadorias, etc.. Quando esta rede de lojas tem vendas para entrega na casa do cliente como tipicamente as lojas que vendem eletrodomsticos ou quando tambm possuem vendas pela internet, os problemas de atendimento ao cliente se avolumam e os custos de atendimento passam a ser parte significativa do custo logstico total. Para este cenrio, um dos caminhos de soluo a instalao de centrais de distribuio CD. A implantao de CDs, nicos ou mltiplos, tem significativa influncia nos estoques e no nvel de atendimento s lojas e aos clientes. Em termos de estoques, a tendncia de que se reduzam os estoques mantidos nas lojas desde que se implante roteiros de entregas s lojas em pequenos intervalos de tempo. Como cada loja anteriormente deveria fazer seus prprios estoques de segurana, ao concentrarmos os estoques em um CD, o estoque de segurana consolidado ser matematicamente menor para um mesmo nvel de atendimento. A convenincia de ter um ou mais centros de distribuio para atendimento ao suprimento de uma rede de lojas um estudo logstico complexo, exigindo simulaes de custos de transporte, de operao, de instalaes e de manuteno de estoques, para subsidiar a deciso de quantos CDs devem ser instalados e qual a melhor localizao para os mesmos. So inegveis, entretanto, os benefcios que a instalao de CDs proporcionam em termos de maior velocidade na reposio das lojas e na entrega aos clientes, com menores custos logsticos totais. O modelo de planejamento da reposio de mercadorias utilizando centros de distribuio o DRP planejamento de necessidades da distribuio, discutido em seguida. 6.5) O planejamento de estoques em uma rede de distribuio DRP Quando em um ambiente de mltiplos estgios de distribuio, conforme apresentado no esquema do quadro 7, a tcnica de planejamento de estoques melhor aplicvel neste caso a de DRP - planejamento das necessidades da distribuio. Segundo Landvater e Gray ( 5 ) um sistema DRP proporciona visibilidade ao longo de toda uma rede de distribuio. Ele permite a um rgo central identificar as necessidades reais dos produtos nos centros de distribuio assim como, mais a jusante, nas lojas abastecidas por estes CDs. As demandas destas lojas podem ser estabelecidas por tcnicas de previso de

venda com base em histricos de vendas aos consumidores, devidamente ajustados para os perodos futuros. Os sistemas DRP utilizam um nico cdigo identificador para cada SKU e, atravs do conceito de se formatar uma estrutura das fontes de suprimento, possvel identificar qual fonte de fornecimento - um centro de distribuio, uma fbrica ou um fornecedor - abastece cada um dos elementos da rede, sejam centros de distribuio ou lojas. Este relacionamento hierrquico permite ainda que se estabeleam quais skus de uma loja so abastecidos por cada CD. Isto importante, pois uma mesma loja poder ter seus itens abastecidos por CDs diferentes, como no caso de uma rede que tenha CDs especializados para mercadorias frigorificadas, por exemplo. Desta forma, o sistema DRP permite que se definam todos os caminhos de suprimento, para cada item, individualmente, de uma rede de lojas. No diagrama do quadro 7 mostrado este relacionamento hierrquico entre os elementos de uma rede de distribuio. QUADRO 7: Um modelo de rede de distribuio de mercadorias

LOJA A

LOJA B

LOJA C

CD 1

CD 2

FBRICA OU FORNECEDOR Baseado no conceito de exploso de necessidades ao longo desta rede, o sistema, utilizando a lgica MRP, calcula as necessidades lquidas de mercadorias, levando em considerao os estoques disponveis, estoques de segurana e estoques em trnsito (j despachados por uma fonte de fornecimento e ainda no recebido no local onde as necessidades esto sendo calculadas). Ordens planejadas so criadas para cobrir as necessidades brutas ao longo do horizonte de planejamento usando as regras de clculo de tamanho de lote, parametrizadas no sistema. Estes clculos podem ser melhor entendidos, observando-se as planilhas mostradas no quadro 8:

QUADRO 8: Exemplos de clculos de um sistema DRP Perodos futuros Perodos futuros

LOJA: A
Previso de venda Recebimentos programados /Em trnsito ( LE = 3) Estoque projetado (ES = 2) Ordens planejadas (TR =2)

Hoje

LOJA: B
Previso de venda Recebimentos programados /Em trnsito ( LE = 4) Estoque projetado (ES = 1) Ordens planejadas (TR =1)

Hoje

5 4 6 8 3 10 5 4 4 5
6 9
Centro de distribuio
Necessidades brutas Recebimentos programados /Em trnsito ( LE = 8) Estoque projetado (ES = 4)

5 3 5 5 4 4 3 4 3 2
4 4 4

Perodos futuros

2 3 4 10 13 4

16 8 5 11 6 8
Ordem colocar no fornecedor

10 6

Ordens planejadas de compra (TR =2)

Conforme Bowersox e Closs ( 6 ), os maiores benefcios logsticos obtidos com o uso de DRP so: Reduo dos custos de fretes pela melhor coordenao dos embarques. Reduo dos nveis de inventrio j que o DRP pode determinar com preciso qual item necessrio, onde, quando e quanto. Diminuio do espao de armazenagem face reduo dos estoques totais. Melhoria da visibilidade dos estoques e conseqente melhor coordenao entre as fontes fornecedoras e as lojas ou centros de distribuio. Aumento da capacidade de elaborar oramentos atravs da possibilidade de serem feitas simulaes dos estoques em cada elemento da rede e o conseqente clculo das necessidades de transportes, utilizando simulaes de mltiplos cenrios.

7) GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SCM Conforme Anupindi et al ( 7 ), a produo e distribuio de produtos para atender a demanda dos consumidores envolve os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos que

incluem fornecedores de matrias primas, fabricantes de produtos acabados e seus atacadistas, distribuidores e varejistas. Toda esta rede de elementos agregadores de valor chamada de cadeia de suprimentos. A meta dos participantes da cadeia de suprimentos a sincronizao dos fluxos atravs da rede, para atender a demanda do consumidor final da forma mais econmica. Gerenciar a cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos e informaes atravs de toda esta rede para disponibilizar os produtos aos consumidores, quando e onde eles estejam desejando, ao menor custo possvel. A chave para uma boa gesto da cadeia de suprimentos a sincronizao dos fluxos entre os elementos desta rede. A ausncia de sincronizao provoca um perverso efeito que causa prejuzos a todos os elementos da cadeia e chamado de efeito chicote, conforme mostrado no quadro ( 9 ) abaixo: QUADRO--: Efeito chicote: variao das ordens ao longo da cadeia de suprimentos
VENDAS AOS CONSUMIDORES

ORDENS DE COMPRA DOS VAREJISTAS AOS ATACADISTAS

T
ORDENS DE COMPRA DO ATACADISTA AO FABRICANTE

T
ORDENS DE PRODUO DO FABRICANTE

Como se percebe no quadro acima, os perfis da ordens tendem a ser alterados aumentados ao longo da cadeia de suprimentos, a medida que se retrocede do consumidor para o varejista, deste para o atacadista, do atacadista para o fabricante, etc.. Este fenmeno de aumento da variabilidade da demanda indica claramente uma falta de sincronizao de informaes entre os elementos da cadeia de suprimentos, assim como modelos de reposio em desacordo com os modelos de demanda. Como Anupindi et al ( 8 ) esclarecem, em uma cadeia de suprimentos perfeitamente sincronizada, o modelo de ordem em cada estgio deveria imitar o modelo de consumo do estgio jusante, at que se chegasse ao consumidor final. Desta forma, no haveria gerao de estoques desbalanceados ao longo da cadeia de suprimentos, com seus efeitos perversos conseqentes.

7.1) A importncia da velocidade na reposio

Chama-se Resposta Rpida quick response, conforme Chopra e Meindl ( 9 ), o conjunto de aes tomadas em uma cadeia de suprimentos que conduz a uma reduo do tempo de reposio. Gestores de uma cadeia de suprimentos tornam-se capazes de aumentar a preciso de suas previses de demanda medida que o tempo de reposio diminui, o que permite equilibrar demanda e suprimento de maneira mais eficiente e aumentar a lucratividade da cadeia de suprimentos. Esta relao entre tempo de reposio e probabilidade de certeza da demanda pode ser entendida atravs do quadro 10. QUADRO 10: Influncia da defasagem de tempo entre a data de encomenda e a data da demanda real Dp Ep1 Ep2 .......... ......... Epn Dr

To Este quadro pode ser interpretado pela seguinte assertiva:

Tn

Quanto maior a defasagem de tempo entre a data da colocao da encomenda (To), que pressupe uma determinada demanda no momento em que a encomenda ser entregue (Tn), maior ser a probabilidade da demanda prevista (Dp) e, portanto, da encomenda feita, ser diferente da demanda real (Dr). A probabilidade de haver incerteza ( Ep ) no clculo da demanda se deve ao fato de a cada intervalo de tempo em que o horizonte de planejamento se afasta, mais difcil fica prever o que o consumidor ir comprar. Obviamente, a colocao de ordens de suprimento adiantadamente, provoca ora as faltas de atendimento, ora os excessos de estoque. O tempo de reposio deve ser constantemente discutido entre os elementos da cadeia no sentido de eliminar fatores causadores de demoras como: Tempo de comunicao das quantidades a serem ordenadas Programao de produo dos fabricantes feita em ciclos de longa durao Tempo de preparao de mquinas dos fabricantes obrigando produo em grandes lotes Transportes ineficientes geradores de demoras Processos demorados de recebimento, conferncia e inspeo de mercadorias, etc.

A necessidade de manter estoques de segurana uma funo da combinao das incertezas do suprimento e da demanda. Sob esta perspectiva, quanto menor e mais confivel for o tempo de reposio mais capacidade de reao se pode ter em relao s variaes de demanda e, menores podero ser os estoques de segurana.

7.2) O planejamento colaborativo da demanda e da reposio - CPFR e o gerenciamento dos estoques pelo fornecedor VMI Colaborao, em negcios, o trabalho conjunto de mltiplas empresas de maneira a obter mtuos benefcios. Em termos de cadeia de suprimentos compartilhar informaes, conhecimento, riscos e lucros para reduzir custos, tempos de atendimento e estoques e obter maior produtibilidade, compartilhando tais benefcios tambm com os consumidores finais. Anupindi et al ( 10 ) comenta: idealmente, os consumidores gostariam de ter disponveis uma grande variedade produtos de alta qualidade, a preos baixos, atendendo as suas necessidades em termos de quantidade, tempo e lugar. Para atender este conjunto de desejos dos consumidores preciso que alm da tica de colaborao em negcios, se procure a sincronizao entre todos os elementos de uma cadeia de suprimentos, desde os fornecedores das matrias primas bsicas, passando pelas indstrias de transformao e atacadistas, at os varejistas que atendero os consumidores. Aspecto fundamental desta colaborao e sincronizao a atividade de planejamento colaborativo da demanda e da reposio CPFR que utilizando de maneira intensiva os softwares de gesto e comunicao alm de um processo negocial avanado, compartilham as informaes de demanda, planos promocionais, lanamentos de produtos, polticas de estoque, etc., visando obter o sincronismo mencionado. Em conjunto com o CPFR, temos o VMI, que facilita a interao dos processos de reposio. No VMI gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, este monitora a informao de vendas e estoque do cliente obtida atravs dos terminais em pontos de venda ou ponto de consumo (PDV ou PDC), a qual transmitida eletronicamente, atravs do EDI/Internet, para fins de liberao de pedidos para reabastecimento segundo parmetros de estoque-alvo estabelecidos quando da negociao do contrato de fornecimento.

7.3) Utilizando a internet para o envio de pedidos e programar as entregas Os ciclos de compra sempre estiveram atrelados ao ciclo de visitas dos representantes dos fornecedores. Aproveitava-se a visita do representante para emitir o pedido e o representante levava o pedido assinado para sua fbrica ou para seu representado. Esta prtica deve ser abolida, tornando a atividade de envio de pedidos ou de programas de entrega quando temos um pedido em aberto com o fornecedor uma atividade a ser realizada via EDI ou internet, diretamente fbrica que ir fornecer os itens encomendados. Neste momento se envia cpia do pedido ao representante para que ele execute eventuais conferncias sobre o que foi combinado. Entende-se tambm que uma visita de representante deve ser para efetuar negcios e demonstrar novos produtos e no para ir apanhar pedidos. O ciclo de compras deve ser comandado pelas necessidades de reposio dos estoques, o que pode ser feito diretamente pelos computadores, ou pela necessidade de se iniciar o suprimento das novas colees relativas s estaes do ano ou aos eventos em perspectiva.

7.5) Com quantos fornecedores diferentes deve-se trabalhar? O conceito de fornecedores nicos, largamente utilizado hoje na indstria deve nortear tambm a atividade de compras do varejo. lgico que o varejista, na grande maioria dos casos, no pode se restringir a uma nica marca de produto de cada categoria, pois isto reduziria o interesse de seus clientes face ao sortimento pouco interessante. preciso entender, entretanto, que devemos evitar trabalhar com fornecedores que contribuam com valores de venda pouco significativos. Os custos de selecionar, desenvolver e manter controle sobre um fornecedor so altos e, portanto, devemos tentar reduzir o nmero de fornecedores ao mnimo que os clientes desejam. 8) CONCLUSO O comprador na empresa varejista um dos elementos principais para que esta obtenha bons resultados em suas operaes. Com o aumento da competio, da dificuldade das empresas se livrarem da alta incidncia da carga tributria e tendo que satisfazer consumidores cada dia mais exigentes e atentos, o profissional de compras necessita estar capacitado plenamente nas tcnicas de gesto de estoques e compras para o varejo. Para tanto, alm de suas naturais habilidades de negociador, necessita de elevado nvel de treinamento em aspectos financeiros da gesto de estoque e vendas, completo domnio das diversas tcnicas de gesto dos estoques de acordo com os perfis de demanda dos itens que negocia e estar disposto a adotar a filosofia de colaborao que hoje fundamental no processo de criao e manuteno de cadeias de suprimento lucrativas. No mais possvel para uma rede de varejo ou mesmo para uma grande loja nica, gerir estoques e compras com base unicamente na experincia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ( 1 ) Retail Out of Stock Study, aggregated finding of 52 industriy and academic studies. diversos pesquisadores, patrocinado pela Procter & Gamble em 2002, encontrado no site www.retailwire.com em 05/03/2003. ( 2 ) LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. . Administrao de Varejo; Traduo de Erika Suzuki da 3a edio, 1998- So Paulo: Atlas, 2000. p.312 ( 3 ) Idem, p.304 e 305 ( 4 ) APICS Dictionary, diversos colaboradores, The Education Society for Resource Management. 1987. p. 32. ( 5 ) LANDVATER, Darryl V. e GRAY, Christopher. MRPII Standard System: A Handbook for Manufacturing Software Survival, Oliver Wight Limited Publications, Inc., Vermont. p. 169. ( 6 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J..Logistical Management: the integrated supply chain process, The McGraw-Hill Companies, Inc., Singapore, 1996, p. 293. ( 7 ) ANUPINDI, Ravi et al, Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, 1999, p.241. ( 8 ) Idem, p. 242. ( 9 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 2001. p.234 ( 10 ) Idem ( 8 ), p. 225.