Qu encontrar en este seminario?.

Comenzamos por un recorrido conceptual de lo que es la Gestin por Competencias, exponiendo las definiciones ms usadas, y originando un modelo. Analizamos en forma bsica cada proceso del rea de recursos humanos (Obtencin, aplicacin, mantencin, contr ol y evaluacin) a travs de una breve comparacin de los procesos de recursos humanos tradicional v/s un modelo de gestin por competencias, adems destacamos el cmo algunas empresas regionales ven la gestin por competencias. Se puede encontrar, adems, un completo glosario de trminos que sern de mucha utilidad para comprender algunos conceptos un poco ms tcnicos, as como otros materiales que contribuirn a que usted enriquezca y profundice ms este tema. El mtodo de seleccin de empresas fue princ ipalmente por la participacin en las actividades productivas locales, y por la disponibilidad de sus gerentes o personas a cargo del rea recursos humanos, de mostrar los avances en el tema de las competencias laborales, tales entidades fueron: - Asistencia Tcnica Universidad de Antofagasta S.A. - Compaa Minera Lomas Bayas. - Centro Tcnico Minera Escondida. - Ferrocarril Antofagasta - Bolivia (FCAB). - Sociedad Qumica y Minera de Chile (SOQUIMICH) 2. MARCO TEORICO "El hombre razonable se adapta al m undo: el insensato intenta hacer que el mundo se adapte a l. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato" George Bernard Shaw La base terica de este trabajo se encuentra en la teora de Recursos y Capacidades y en la teora de la Gestin del Conocimiento que reflejan los conceptos centrales de la gestin por competencias. La Teora de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los recursos y capacidades de la organizacin y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas. La Teora de la Gestin del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en sta teora el autor determina que los nicos activos intangibles son las capacidades, sin

embargo es importante destacar que no son los nicos activos intangibles de una organizacin, existiendo otros que no tienen relacin con la gestin del conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sera la marca corporativa, el derecho de llaves, fondo de comercio, entre otros. TEORIA DEL RECURSO Y LAS CAPACIDADES Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos fi nancieros y la materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie la actual fo rma de ver a las organizaciones. Cmo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una ventaja con relacin a otras empresas del mercado. Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de stas llevan al desarrollo de aptitudes centrales. Utilizando las aptitud es centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en trminos de una posicin competitiva nica, mas que en la eficacia operativa. Recursos, Capacidades Y Aptitude s Centrales Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva. RECURSOS Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, que pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a travs de los estados financieros. Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos, etc.

El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que puede n contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva. Debido a que son menos visibles, y ms difciles de comprender o imitar, generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes centrales. CAPACIDADES Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada Las capacidades base de una empresa estn dadas por las habilid ades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y aplicacin de las capacidades y obviamente en la creacin de las aptitudes centrales. Algunas compaas han entendido que una de las ventajas competitiva ms poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que saben todos los empleados de una compaa y le da un margen competitivo en el mercado". APTITUDES CENTRALES Como fuente de ventaj a competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a travs de un proceso de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos r ecursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales "... constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo" No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratgicos, es decir, que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el administrador estratgico requiere conocer todos los recursos de su organizacin para utilizarlos en la creacin de aptitudes centrales. Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar cules recursos y capacidades son aptitudes centrales.

* Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades * Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad * Rara: son posedas por algunos de los competidores actuales o potenciales * Insustituible: no tienen equivalente estratgicos. Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible. Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el anlisis de la cadena de valor. CADENA DE VALOR La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compaas entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor. GESTIN DEL CONOCIMIENTO La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un concepto dinmico o de flujo. Podemos agregar que la gestin del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas comp etitivas sostenibles en el tiempo1. [la negrilla y las cursivas son nuestras]. 3. OBJETIVOS 3.1. GENERALIDAD Proponer la gestin por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, a travs de un documento que describa su estructura de

aplicacin a una empresa en general; esencialmente: definiciones, modelos, ejemplos y comparaciones. 3.2. OBJETIVOS 3.2.1. Enunciar y describir los conceptos bsicos de la gestin por competencias. 3.2.2. Originar un modelo de gestin por competencias. 3.2.3. Comparar analticamente los procesos del rea de recursos humanos (enfoque tradicional v/s gestin por competencias). 3.2.4. Recoger la experiencia en el rea recursos humanos de empresas regionales y contrastarla con nuestro modelo de gestin por c ompetencia para evaluar su cercana con este tema. 4. DELIMITACIONES Para realizar nuestras investigaciones sobre la gestin por competencias, nos abocamos a los libros de la biblioteca de la Universidad Antofagasta e informacin recopilada ("bajada") desd e Internet. Con relacin al anlisis comparativo, tomamos como modelo enfoques de la administracin moderna como conductista, y los reflejados por los autores William Werther, Ramn Valle Cabrera entre otros, que se encuentran citados en los distintos captulos del presente estudio. Los ejemplos prcticos fueron tomados de las empresas de la Segunda Regin, por una muestra diversificada mostrando distintos tipos de industrias. Procesos productivos bsicos mineros (minera de cobre y no metlica), servicios a la minera, y transporte y carga. Lo anterior determin a las empresas consultadas, unido al inters mostrado por los encargados de las reas de recursos humanos en el tema del presente seminario y a su disposicin a recibirnos en entrevista personal. 5. RESULTADOS ESPERADOS Lo que pretendemos lograr al dar a conocer la gestin por competencias es: Descripcin de la gestin por competencias en trminos conceptuales Presentacin de un modelo terico de gestin por competencias, conteniendo las dimensiones del modelo y las fases. Comparacin de un enfoque tradicional con la gestin por competencias.

 Exposicin de casos reales de aplicacin de la gestin por competencias, en empresas de la ciudad de Antofagasta, con los principales lineamientos de investigacin de ellas, y la forma en que se ha implementado. 6. DEFINICIONES CONCEPTUALES DEL ESTUDIO COMPETENCIAS Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios par a que un empleado desempee con xito un conjunto de funciones o tareas y por extensin el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que ot ras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en accin diferencian a unas personas de otras Para nuestro estudio, entenderem os por: * Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. * Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la prctica y del conocimiento. * Cualidades: rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente. * Conocimiento: es la informacin que se adquiere en forma terica o emprica y que es procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del

sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas. * Actitudes: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo GESTIN POR COMPETENCIAS Entenderemos entonces por Gestin por Competencias el gerenciamiento que: * Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. * Determinar a la persona que cumpla con estas competencias * Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo * Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para la empresa. 7. LA NUEVA VISIN DEL RECURSO HUMANO Para comenzar nuestro estudio, es necesario comprender cul es la nueva visin que el mundo desarrollado maneja del recurso humano y que beneficios reporta adoptar esta nueva perspectiva, en trminos econmicos para la empresa y en trminos de desarrollo para los trabajadores y obviamente, como la gestin por competencias es el instrumento que vincula estos dos puntos de vista que aparentemente resultan antagnicos. Para ello exponemos a continuacin el anlisis realizado por Leonor Medina Ferreira, de la Facultad de Psicologa, Universidad de los Andes, Colomb ia y por Luis Gonzlez Fernndez de la Facultad de Economa y Empresas, Universidad de Salamanca, Espaa. La evolucin de los modelos de direccin de Recursos Humanos en las ltimas dcadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepci n del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus actuaciones. La nueva incorporacin del punto de vista estratgico supone la aparicin de una n ueva perspectiva, de naturaleza multi disciplinar, que subraya la importancia estratgica de los recursos humanos como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas. La Direccin Estratgica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro analtico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestin estratgica en la que los Recursos

Humanos juegan un papel esencial en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin mediante la generacin de co mpetencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creacin de valor. Este planteamiento es compartido por la Gestin por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeo laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional. No obstante la gestin por competencias se ha centrado principalmente en la dimensin conductual, por lo que resulta de inters profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales . 8. DELINEAMIENTOS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS 8.1. Qu es la gestin por competencias?. Como mencionamos en la definicin, gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin. 8.2. Dimensiones del modelo de gestin por competencias Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia: - IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo. - NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS: una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin li gado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta

en una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento cr eado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas) - FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizac in; la elaboracin de estuviera de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms e ficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. - CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estndar definido. 8.3. Fases necesarias para implementar el modelo A. Deteccin de problemas (necesidades) La deteccin de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos instancias: A.1 Medicin de clima organizacional. Que es un diagnstico de clima organizacional, con esta medicin nos interesa saber cual es el clima en el que la organizacin est inmersa, cual es la percepcin de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, de l medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medicin del clima organizacional que evalan las variables antes nombradas, sin embargo hemos desarrollado un nuevo instrumento que lo encontrar en el INSTRUMENTO DIAGNSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL (Anexo 12.2) A.2 Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa es revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta

el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos "eventos". Si la empresa es pequea, entonces bastara con aplicar un cuestionario que permita al trabajado r informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir tambin al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para identificar problemas le encontrar en el INSTRUMENTO ANALISIS DE PROBLEMAS (Anexo 12.3) Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces ser necesario realizar esta bsqueda de los problemas por equipos de trabajo o reas de trabajo, segn sea la estructura de la organizacin, utilizando el mismo instrumento del Anexo 12.3, pero el anlisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras reas. B. Anlisis de tareas Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso al anlisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, tal anlisis consiste en especificar las tareas que estn entregan do problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin, es decir determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolucin, o tambin puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas. El anlisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con el anlisis de problemas, determinar por qu los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de stos dos estudios obtendrn respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos: v Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc. v Ineficiencia personal: es en este punto donde recae la responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar el porqu de tal desempeo, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qu competencias pueden se r necesarias introducir en los trabajadores para elevar su desempeo, o en caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

C. Definicin de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa. Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeo asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben ref lejar la conducta que se necesita para el futuro xito de la empresa u organizacin en la figura 1 se presenta un proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratgicos en formas de conducta requerida y comp etencias de las personas. Proceso de definicin de Modelos de Competencias (Para ver la totalidad de las grficas de este documento, es necesario utilizar la versin de descarga) PANEL DE EXPERTOS: Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con slidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro. El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: * Anlisis FODA de la organizacin. * Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo. IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS Y CONDUCTAS REQUERIDAS PARA ESOS PUESTOS DE TRABAJO: A travs del inventario de competencias que en trminos generales es una lista de comprobacin c on conductas y competencias o tambin se puede realizar a travs de un sistema experto que permita a las personas que estn en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas estn registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente. MUESTRA REPRESENTATIVA: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un nmero de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas. REALIZA ENTREVISTAS DE INCIDENTE CRTICOS (BEI): Debido a que las descripciones de conducta no es una expresin tangible que proporciona una base

slida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se llev a a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas de scripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave. Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: * Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. * Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. * Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales. ANLISIS DE DATOS: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas como base p ara las aplicaciones de recursos humanos. VALIDACIN: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuacin superior, tal como la identific el panel de expertos. PLANIFICACIN DE LAS APLICACIONES: Los modelos de competencias forman un buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos, lgicamente interrelacionadas, este tema ser revisado con ms detalles ms adelante en este estudio. INFORME FINAL: Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organizacin alcance sus metas y propsitos establecidos en la visin - misin. D. Diseo de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias. Este paso consiste en disear una malla curricular de los cursos que el trabajador

debe desarrollar para mejorar el desempeo que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y tambin desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento Esta etapa nace de la especificacin de las necesidades que le es menester solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a travs de entrenar al personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema prctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por medio de las mallas curriculares, creando de esta forma un plan de estudios para ellos el cual debe contener cada uno de los criterios seleccionado s de qu competencias deben ser ampliadas en el trabajador, que resultados se obtendrn despus de haber fortalecido estas competencias, cul es la utilidad para la empresa y para el trabajador con este nuevo plan de estudios. El hablar de mallas curricula res es siempre visto en la contratacin de un trabajador, pero en la medida que una empresa avanza en el tiempo las necesidades tambin cambian y por esto al detectar estas necesidades se deben evaluar los planes de estudios y reconfigurarlos o mejorarlos, no necesariamente se debe hacer un nuevo plan de desarrollo de los trabajadores, puesto que una empresa que se precie de excelente debe estar analizando, y adaptndose a los cambios del entorno constantemente. Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de los trabajadores, tiene relacin con las competencias tcnicas (duras: conocimientos, habilidades) que es parte integral de la malla curricular, los cursos, entrenamientos o formacin, y mucho de las competencia s motivacionales (blandas: motivacin, rasgos del carcter, actitudes conceptos de uno mismo). Los principales pasos para desarrollar este plan : I. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidato s que especificarn los criterios de desempeo esperados en el puesto. II. Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas y caractersticas, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y caractersticas personales contribuyen al xito en el puesto de trabajo en cuestin. III. Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a ste, utilizando para ello los criterios de actuacin establecidos por el panel de expertos.

IV. Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeo superior como a los de desempeo adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen. V. Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a ste, identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la atencin en aquellas competen cias que ms contribuyen a obtener un desempeo superior o sobre la media. VI. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes. VII. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes opciones: * Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador. * Evaluacin del desempeo y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos de trabajo. * Asesoramiento sistemtico. * Desarrollo de carrera y programas de formacin. E. Aplicacin de los nuevos planes de estudio (programa de capacitacin) en una malla curricular e implementacin de los nuevos perfiles en todas las reas del recurso humano.Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales, es necesario esquematizarlo en un programa de capacitacin. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificacin en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologas, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.). Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las reas del manejo o gestin del recurso humano, como se analizar en e l punto 9 del presente seminario. F. Evaluacin (certificacin de la competencia adquirida): La evaluacin de las competencias definitivamente no proviene de la aprobacin curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tnica, sino de u n ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias crticas (evaluacin de incidentes crticos). Una de las caractersticas de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los pases industrializados la evaluacin de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalan las competencias en un proceso de certificacin de las

mismas. Para el contexto empresarial y ms en detalle del funcionamiento interno de la empresa, la evaluacin/certif icacin de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador. Si hablamos de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta evaluacin/certificacin se realiza por medio del Assessment Centre (centro de valoracin). Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos 6 candidatos suelen ser necesarios uno o ms das. Aunque la aplicacin de un centro de evaluacin completo lleva tiempo, representa el medio ms sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoracin, un examen cuidadoso de la informacin retrospectiva de cada candidato, o bio informacin , seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye normalmente la mejor forma de obtener una evaluacin/certificacin completa de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible. Dentro de la capacitacin; la evaluacin/certificac in (que se analizar con detenimiento en un punto posterior de este documento) vemos que la evaluacin certificacin se realiza de modo dual, un 30% de evaluacin al finalizar el curso y un 70% se realiza en el rea de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitacin estn siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o "incompetencias". El mtodo de un evaluador en terreno tiene como desventaja el costo que significa un profesional especializado, pero nos cabe preguntarnos cul es el costo de la "incompetencia"? Cunto cuesta a la empresa un trabajador que no puede responder en forma ptima frente a problemas difciles y urgentes? La evaluacin/certificacin en el contexto de una evaluacin de desempeo, es posible de realizar a travs de un cuestionario de incidentes crticos y tiene como finalidad detectar las competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o promociones) y tambin de detectar competencias potenciales que pueden ser "sacadas" con capacitacin y finalmente constatar las "incompetencias" como parte de un trabajo de mejoramiento y capacitacin. G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) Para completar este modelo no podemos dejar atrs el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) que generalmente en otros procesos o

modelos se deja como actividad secundaria. En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observacin en el tiempo de la intervencin realizada, que en el caso puntual de la gestin por competencias es la observacin de la evolucin de las competencias de los emplea dos de una empresa, constituye un factor crtico, como elemento estratgico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentacin alimentaremos las modificaciones futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su permanente estad o de cambio, su tecnologa que avanza a pasos agigantados, lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y "actualicen" su competencias en forma permanente y continua. 8.4. Ventajas del modelo La mayora de las empresas invierte de forma muy tmi da en el desarrollo de sus equipos y en el desarrollo de su recurso humano, por motivos que varan desde la inexistencia de polticas y estrategias de administracin, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas como: * La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya que estn orientados a la excelencia (desempeo superior) en el puesto de trabajo. * El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. * La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados. * El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observacin directa. * El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. * La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose en un proceso de Ganar -Ganar desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. * Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades

particulares de cada puesto de trabajo. * La posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los resultados de la inversin hecha en capacitacin. 9. ANLISIS COMPARATIVOS DE LOS PROCESOS DEL REA DE RECURSOS HUMANOS 9.1. Obtencin de recurso humano: reclutamiento, seleccin y socializacin "Se puede entrenar a un pavo para qu e trepe a un rbol, pero es mejor contratar a una ardilla" Annima. Gestionar estratgicamente el recurso humano, significa alinear a cada una de las polticas de recursos humanos, con el macro objetivo organizacional buscando la formacin de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias laborales, este macro objetivo organizacional toma un cariz mas concreto, ya que se persigue la excelencia (desempeo superior o sobre la media) de cada trabajador, excelencia que ir en directo benef icio de la empresa. La primera poltica que contempla cualquier departamento de recursos humanos, es el reclutamiento, seleccin y socializacin de los nuevos trabajadores. Si bien mucho se ha investigado en ese tema, especialmente cuando las organizaciones tienden a tecnificarse o expandirse, la necesidad de mano de obra especializada se acrecienta, y existen cientos de manuales con procedimientos exhaustivos para dar con la persona adecuada para el puesto ofertado, no queremos ahondar en cual tcnica es mejor para realizar dicho proceso, sino ms bien, nos interesa hacer un anlisis sobre el fondo del proceso en s. ENFOQUE TRADICIONAL Lo siguiente refleja como se define desde el punto de vista tradicional el Proceso de Reclutamiento y Selecci n: El proceso conocido como Reclutamiento tiene como funcin principal atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Por su lado el proc eso de Seleccin tiene como propsito fundamental identificar y emplear a los individuos ms aptos para puestos especficos, es en sntesis el proceso de escoger al individuo ms capacitado para un puesto especfico

INTRODUCCIN DE LA VARIABLE COMPETENCIAS Al momento de introducir en la Gestin del Recurso Humano la variable de las competencias, la visin cambia; por esta razn en los Procesos de Reclutamiento y Seleccin la direccin ya no es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulntes para que pertenezcan a la organizacin; la nueva misin va ms all, es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto. Tenemos entonces que el reclutamiento y seleccin basado en competencias, facilita la ejecucin de las funciones de la administracin de las mismas. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato fre nte a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional o, a partir de la definicin de las competencias claves requeridas (ver modelo en captulo 8.4) Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, las diferencias con el proceso tradicional de reclutamiento y seleccin pueden resumirse en: * El cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin. * Considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas. * Introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin? : Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que sta necesi ta es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.

Competencias posedas y competencias desarrollables; en los modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su forma de relacionarse con los otros, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos, o se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. En tran en este aparte competencias del tipo: "Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje". Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etc. En todo caso, para pode r realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en u n lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores. 9.2. Aplicacin de recursos humanos: Anlisis y descripcin de cargo, planeacin y distribucin, plan de carreras, evaluacin de desempeo DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS: Es una explicacin escrit a de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. El anlisis de puesto consiste en la obtencin, evaluacin, y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal, que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto; esta informacin se utiliza posteriormente cuando se lleva a cabo

actividades como el diseo de puestos, el reclutamiento y la seleccin de personal. Los puestos constituyen el nexo entre las organizaciones y sus recursos humanos. PLAN DE CARRERA: es el proceso mediante el cual los empleados individuales identifican y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de car rera. Comprender que las aspiraciones e intereses de cada individuo cambiarn y diferirn de acuerdo con ciertos patrones y las etapas de su carrera, puede ayudar a los individuos y directores a comprender que tipo de oportunidades y asistencia sern ms efectivos para apoyar la planificacin de carrera del individuo. PLANEACIN Y DISTRIBUCIN DE RECURSOS HUMANOS: es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y ti po de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esto permite al departamento de personal suministrar a la organizacin al personal adecuado en el momento adecuado. EVALUACIN DE DESEMPEO: constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tiene a su ca rgo la direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Un sistema de evaluacin de desempeo debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. El objetivo de la evaluacin de desempeo est directamente relacionado con el puesto, entendido como: que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto, si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Introduccin al tema de la variable competencias. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS: Antes de seleccionar a una persona, para un puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato. Tradicionalmente esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado Anlisis de puesto en el que se estudiaba con el mximo detalle el contenido del puesto, y las cualidades personales necesarias para desempear ese rol se deducan de las exigencias que se requeran al ocupante

del puesto. El punto dbil de este enfoque est en que esa relacin deducida entre lo que el puesto de trabajo exige y las cualidades personales que supuestamente permitirn al ocupante satisfacer dichas exigencias, se basaban normalmente tanto en la fe y la experiencia del analista del puesto, como en cualquier conexin empricamente demostrada. Adems, aunque las cualidades personales identificadas por el analista sean las adecuadas, resulta muy difcil identificar teniendo en cuenta solamente el contenido del puesto, cules de en tre esas cualidades son particularmente importantes para conseguir un desempeo superior en el puesto, como opuestas a otras que simplemente permitan un desempeo aceptable. Esta tcnica no empieza por centrar la atencin en el contenido del puesto, sino e n la elaboracin de una clara especificacin de que es lo que el puesto debe producir como resultado. Dicho con otras palabras: el mtodo toma como punto de partida el RENDIMIENTO en el puesto en lugar del CONTENIDO del puesto. De modo que, el primer paso que debe dar la organizacin es examinar el puesto que necesita cubrir y responder a una pregunta muy sencilla: "Cules son los criterios de desempeo que deberamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto con el fin de determinar si hemos contratado o no a la persona adecuada?". Para dar contestacin a esto, suele ser necesario debatirlo. Est claro que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe pedir a sus trabajadores, en lo tocante a su desempeo, entonces no tendremos una percepcin clara al momento de buscar personas nuevas que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeo que contribuir a la organizacin a alcanzar sus objetivos. EL PLAN DE CARRERA: es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos. El plan de carrera conlleva la relacin de una serie de adecuaciones puestos personas, que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la disponibilidad del personal de valor que necesita para alcanzar sus objetivos. El producto resultante de un sistema de planes de carrera basado en competencias, incluye:

* Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los candidatos. * Un modelo de competencias para los puestos de trabajo im plicados en el plan. * Una descripcin de comportamientos para competencia del modelo. * Unos indicadores de desempeo que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluacin basado en competencias y para una base de datos. * Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y contratacin, tanto interna como externa. * Un mapa de carrera dentro de la organizacin que identifique puestos precedentes para los puestos de alto nivel. * Un anlisis de las lagunas de competenci as, que muestre las principales competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los ms altos. * Recomendaciones de formacin y de seleccin, para cada competencia del plan de carrera. 9.3. Mantencin y desarroll o: capacitacin y compensacin. "Tan pronto como se empieza a remunerar por caractersticas agradables, que estn divorciadas de las responsabilidades del puesto con las que se mide el valor aadido para la empresa, se pierde el control del sistema de rem uneraciones" CAPACITACIN: Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prcticos La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin de sus empleados una basta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese caso, que debe comprender.

Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos he incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. El desarrollo de los recursos humanos p repara a los individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms concretas, simultneamente constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin del personal . COMPENSACIONES: se considera compensaciones a la suma del salario, beneficios monetarios (becas de estudio, bonos de produccin, etc.) y todos los beneficios no monetarios (alojamiento, servicio de alimentacin, trasla dos, convenios colectivos de salud, etc.) A modo de ejemplo la composicin de la renta en los trabajadores del sector minero de Chile en trminos generales est conformado por un sueldo base mas un conjunto de bonos o incentivos ligados a la produccin o p roductividad, a resultado de gestin, gratificaciones, etc. A ello se suma un conjunto de pagos asociados a las condiciones de trabajo y otros de carcter social, tales como, aguinaldos, asignaciones escolares, asignacin de casa, y otros tipos de ayuda social Introduccin al tema de la variable competencias LA CAPACITACIN: Un programa de capacitacin por competencias se caracteriza segn Leonar Mertnes (Mertens 97) de la siguiente forma. 1) Las competencias que los trabajadores tendrn que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de conocimiento pblico. 2) Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus condiciones explcitamente especificadas y son de conocimiento pblico. 3) La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin individual por cada competencia. 4) La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo de la competencia como principal fuente de evidencia. 5) El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y segn las competencias demostradas. 6) La instruccin es individualizada al mximo posible.

7) Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin 8) El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos. 9) El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo. 10) La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo. 11) Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales. 12) El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa. 13) Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes. 14) La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de aprendizaje de los individuos. 15) Hechos, conceptos, principios y otro t ipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones. 16) Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de capacitacin desde la identificacin de las competencias. La capacitacin sobre la base del modelo de gestin de las competencias conlleva tres reas para su control eficaz, una parte teora, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas tericas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluacin en terreno en el puesto de trabajo, donde se medir la efectividad de lo aprendido en forma terica y en forma emprica a escala en el laboratorio. Lo anterior sera una reevaluacin de los conocimientos y tcnicas aprendidos COMPENSACIONES: es compensar sobre la base de las competencias de cada trabajador y al desempeo efectuado; esto nace del surgimiento de un nuevo sistema basado en competencias ya que con esto el factor clave de xito pasa a ser las competencias, es aqu donde es imprescindible configurar un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencias que el trabajador posee. Si bien esta nueva idea parece sencilla de realizar, en la prctica no lo es ya que comienza a derrumbarse el paradigma de remunerar a las personas por el puesto de trabajo que ocupan y p asa a desplazarse por uno nuevo el cual es remunerarlos por las habilidades y las competencias que demuestran tener, es a raz de esto que surge la necesidad de reconocer de un modo ms importante las capacidades y cualidades de los trabajadores. De todas formas si las empresas

deciden hacer suya la idea de remunerar a sus empleados basndose en las competencias que desarrollan, es primordial un compromiso general de ellas y crear una nueva poltica de remuneraciones; es menester comenzar a basarse en estas nuevas polticas puesto que de no ser as la empresa no obtendr los beneficios acordados. 9.4. Control y evaluacin. CONTROL: An en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo citar el control presupuestal como un mtodo generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podra ser por ejemplo, llevar a cabo una evaluacin del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la organizacin . EVALUACIN: Mediante una evaluacin integral de las actividades de personal de una organizacin se conoce la forma en que se administran los recurso s humanos de una organizacin. Su objetivo es garantizar que los gerentes operativos y los jefes especialistas de personal lleven a cabo las polticas vigentes de personal que mantengan una fuerza efectiva de trabajo18 Muchas veces los directores o gerentes de recursos humanos experimentados, establecen objetivos de evaluacin tan amplios, como calidad, productividad, seguridad, y cumplimiento legal, durante el "proceso de planificacin" y despus evalan sus estrategias con base en diferentes criterios, co mo costos, reacciones del empleado, opiniones de la direccin y resmenes de actividad. Esto no quiere decir que los criterios no resulten apropiados, pero puede ser que reflejen o no, objetivos ms amplios. Es posible permanecer dentro de un presupuesto, tener empleados que aseguren que les gusta sus actividades, y desempeen todas las que usted les indique y an as fracasar en aumentar la calidad del producto, la seguridad y el cumplimiento legal. De esta manera separar la evaluacin de lo que es la planificacin del recurso humano en su conjunto global, implica riesgos reales, por lo tanto es imprescindible considerarlo simultneamente, por esto los mismos criterios y brechas que definen la planificacin deben ser los adecuados para la evaluacin . Introduccin al tema de la variable competencias.

Esta subrea, implica controlar los avances de las intervenciones en recursos humanos desde las distintas fases, sirviendo en cada una de retroalmientacin inmediata, a la vez entrega en trminos prcticos los r esultados finales de todos los procesos en forma de mejoramiento continuo de los individuos llevando con ello a elevar el nivel de productividad planteado por la organizacin. El control, evaluacin y retroalimentacin de fase a fase tiene la ventaja de detectar de manera precoz las desviaciones al programa, pudiendo ser corregidas rpidamente y con un costo menor de lo que implicara hacerlo al final del proceso. (Ver figura 3) 10. CASOS 10.1. ASISTENCIA TECNICA UNIVERSIDAD ANTOFAGASTA S.A. Entrevistado: Sr. Carlos Cassali, Jefe de Capacitacin En la actualidad, si analizamos cuales son los criterios que utiliza la industria de la regin de Antofagasta a la hora de planificar o tomar cursos de capacitacin, observamos que responden a dos tendencias. 1) A solucionar un problema en especfico de sus procesos productivos u operaciones. 2) O a una malla curricular en la que se exponen la cantidad y diversidad de cursos que debe aprobar un trabajador si desea ser promovido, la empresa entonces, selecciona a un organismo capacitador, dependiendo de su pericia, que entregue los cursos a los trabajadores que estime deben avanzar laboralmente. Los cursos en ambas opciones son hechos en lo que la empresa necesita, el organismo capacitador encuestado (Asistencia Tcni ca S.A.) no cuenta con cursos bases. Son programas dirigidos a la organizacin solicitante del curso, y considera el grado de calificacin de quien va a recibir el conocimiento, pues existen diferencias entre operadores que desarrollan la misma actividad p ero que trabajan en empresas distintas, es por ello que se considera un factor importante este grado de calificacin. El control que se realiza al curso se hace en trminos numricos, es decir entregar el curso a una determinada cantidad de trabajadores en una determinada cantidad de tiempo, el organismo capacitador aplica un instrumento de medicin de conocimientos al final del curso, pero que slo evala lo que se aprendi en forma

terica y la medicin se realiza al final del curso. Pero un control en t rminos cualitativos que diga relacin con la efectividad de estos cursos en los procesos productivos, es decir, si los trabajadores aplican las nuevas tcnicas o herramientas aprendidas y ello significa una disminucin de costos o de tiempos, eso no se realiza. 10.2. COMPAA MINERA LOMAS BAYAS Entrevistado: Sr. Pedro Aguilera, Jefe de capacitacin. Las competencias es un tema que la compaa ha venido analizando y estudiado desde hace 2 aos y en la actualidad se encuentran en la 1 etapa de implementacin del desarrollo de competencias por medio de la capacitacin. El programa de desarrollo de las competencias que viene impulsando esta empresa est profundamente ligado a lo que es la inteligencia emocional, es decir encontrar en el trabajador lo mejor de s con la informacin y recursos que se tengan disponibles; de acuerdo a esta premisa buscan atacar el tema de la excelencia. Elaboran un sistema de capacitacin con desarrollo de las competencias el que se basa en encontrar la mxima incompetencia en las personas, este sistema se fundamenta en un programa enseanza - aprendizaje de largo plazo estimado en 12 aos; el encontrar la mxima incompetencia de cada trabajador resulta de participar en los cursos de capacitacin y a travs de los conocimientos adquiridos se deben llevar a la prctica en el lugar de trabajo y por medio de una evaluacin de desempeo cada trabajador encontrar hasta qu punto es capaz de realizar sus tareas. El sistema de desarrollo de competencias se encuentra unido a lo que son las mallas curriculares, analizando las descripciones de cargo de cada uno de sus trabajadores; es con este estudio que hoy se encuentran en la etapa de nivelacin de las competencias. Otra variante que ha tomado esta empresa es profundizar en lo que son las habilidades gerenciales de cada trabajador, se intenta con esto generar en las personas, dentro de sus competencias, que sean capaces de tomar decisiones, solucionar problemas no traspasarlos, que sean gerentes, capaz de solucionar conflictos y que aprendan a administrar sus recursos. 10.3. CENTRO TCNICO ESCONDIDA

Entrevistado: Sr. Manuel J Gonzlez, Jefe del Departamento de Capacitacin del Centro Tcnico Escondida. Minera Escondida Limitada cuenta en la actualidad con dos fundaciones: - Fundacin social Minera Escondida - Fundacin Educacional Escondida (Centro Tcnico Escondida) La necesidad de crear un centro tcnico en Minera Escondida surge del mejoramiento en la productividad de la minera a travs del Recurso Humano mejorando la calidad en la mante ncin, y esto se logra por medio del entrenamiento basado en el desarrollo de las competencias, es decir que el trabajador sea competente en realizar ciertas tareas. La necesidad de desarrollar competencias en las personas se vena hablando desde hace 6 o 7 aos atrs, pero en esa poca nadie o casi nadie hablaba del tema. Con esto Minera escondida se vio obligado a involucrarse en lo que eran las competencias, por lo que se comienzan a vislumbrar alternativas en el mbito internacional que analizaban este tema de manera ms adelantada, tales eran los casos de los sistemas australianos, canadienses y el sistema mexicano; Minera Escondida decide traer o captar las ideas del BCIT, siglas del Instituto Tecnolgico de la British Columbia de Canad, la razn de o ptar por estas ideas fue que el sistema desarrollado, por ellos se adapta a la necesidad de preparar a las personas basndose en las competencias, tal sistema pasa entonces a denominarse: Programa de Desarrollo de Competencias en el Trabajo. La misin de realizar este programa es desarrollar a un trabajador competente para obtener un desempeo laboral eficiente, para el Centro Tcnico esto se consigue de acuerdo al siguiente

Cuaderno de Trabajo Nmero 7 Educacin Tcnico Profesional Competencia Laboral y su impacto en el modelo de gestin
OEI CINTERFOR/OIT Abril de 2001
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3. Las diferentes experiencias nacionales

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Los intentos de elaborar categoras en el mbito de lo cualitativo siempre tienen el defecto de la fragilidad en sus lmites. De hecho, muchas de las experiencias no estn clasificadas de manera exclusiva en una de las categoras propuestas. Despus de esas aclaraciones se procede a proponer una clasificacin de la profundidad de las diferentes experiencias, que a su vez se incluyen atendiendo a las presentaciones efectuadas.
3.1 Experiencias de actualizacin de programas

Las experiencias de este tipo se refieren usualmente a uno o a varios programas formativos dentro de una institucin de la misma naturaleza. Normalmente se intenta actualizar la oferta, y, en muchos casos, se incursiona en el enfoque de competencias a ttulo de prueba piloto. Estas situaciones involucran acciones de gestin sobre la capacitacin de los recursos humanos involucrados y algunas veces tienen incidencias sobre el diseo institucional o de los sistemas nacionales existentes. A continuacin se resean algunas presentaciones que tienen una alta relacin con esta categora.
Normalizacin, formacin y certificacin profesional basados en competencias en el INA El nuevo enfoque de la formacin profesional. Lic. Luis Roberto Rodrguez Villalobos. Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) de Costa Rica.

El documento inicia con un claro reconocimiento de la importancia que tiene la capacitacin del recurso humano dentro de la e cuacin de competitividad de los pases. Identifica los principales cambios acontecidos en el comportamiento del mercado de trabajo y su incidencia en el perfil de los trabajadores. Repasa los conceptos bsicos sobre competencia laboral y sus incidencias e n la formacin profesional, las ventajas para la formacin profesional y el desarrollo de las fases de identificacin y normalizacin, y de formacin y certificacin de competencias laborales.
INA Costa Rica
Caractersticas del enfoque de formacin y cert ificacin profesional basada en competencias profesionales
y

Los trabajadores, los empresarios y las IFPs participan en forma conjunta en la identificacin y definicin de las competencias y de los

programas de formacin, utilizando para ello estudios del trabajo (perfiles profesionales) y estudios sobre la demanda real de capacitacin del mercado. Permite contar con programas flexibles, de mayor calidad, y pertinentes con las necesidades de la poblacin y de la planta productiva. Proporciona un sistema con mayor posibilidad de actualizacin y de adaptacin de las personas a las nuevas exigencias del mercado . Concibe la capacitacin no como una actividad finita y de corta duracin, sino como un proceso de largo plazo que abarca toda la vida productiva de la persona, facilitndole la acumulacin de conocimientos y el desarrollo de competencias que amplan sus oportunidades de superacin y de progreso individual y profesional. Posibilita una mayor coordinacin institucional, as como una mayor permeabilidad entre centros de trabajo, empresas y la oferta de capacitacin de las IFPs.

La Junta Directiva del INA acord en 1997 incorporar en la poltica institucional la normalizacin, la formacin y la certificacin de competencias laborales. Desde ese mismo ao se inici un proyecto tendiente a aplicar el enfoque de competencias a la for macin del INA en el sector turismo; al efecto se cont con la asistencia tcnica del Centro Internacional de Formacin de la OIT en Turn. Una vez finalizado el proyecto, el INA cuenta con programas de formacin profesional modular en los subsectores de gastronoma y hospedaje, en las figuras profesionales de ayudante de cocina hotelera, cocinero de hotel, recepcionista, salonero y bartender. El INA desarroll un proceso metodolgico para la elaboracin de normas de competencia. A efectos de adelantar el proceso de modularizacin se manejaron las premisas de flexibilidad, adaptabilidad, alto nivel de polifuncionalidad, integridad, dinamismo y encuadre dentro del paradigma de educacin formacin para el trabajo productivo. El INA tambin ha definido proce dimientos metodolgicos para el proceso de elaboracin de normas de competencia laboral; para la modularizacin de las normas; para el diseo curricular de las unidades modulares y mdulos de formacin, y, finalmente, para la certificacin profesional basada en normas de competencia laboral. Cierra el documento con la exposicin sobre la necesidad de la participacin de los actores sociales: empleadores, trabajadores, Estado, instituciones educativas y sociedad.

INA Costa Rica Procedimientos metodolgicos para el diseo curricular de las unidades modulares y mdulos de formacin
N. 1. PROCEDIMIENTO Anlisis de las normas de competencia laboral por rea funcional PRODUCTO Derivacin de contenidos tericos, prcticos y socioafectivos por su afinidad tcnica Contenidos agrupados por dominio, segn amplitud (temas y subtemas) y secuencia (ordenamiento lgico) Objetivos especficos formulados por dominio, segn los grupos de contenidos definidos. Objetivo general de la unidad modular Situaciones de aprendizaje definidas segn mtodos, tcnicas, tipos de razonamiento y medios por utilizar Actividades de evaluacin definidas en funcin de los objetivos, de los contenidos

2.

Conformacin de grupos de contenidos por dominio de aprendizaje

3.

Conformacin de unidades modulares: Formulacin de objetivos (general y especficos) de la unidad

4.

Definicin de situaciones de aprendizaje por unidad modular

5.

Definicin actividades evaluacin (formativas sumativas)

de de y

6.

Establecimiento de la duracin en horas para los objetivos especficos

7.

Conformacin del mdulo de formacin:

8.

Diseo sistema evaluacin mdulo formacin

del de del de

9.

Definicin de requerimientos tcnicopedaggicos del mdulo de formacin

10.

Elaboracin de la lista de recursos instruccionales del mdulo

11.

Elaboracin de los elementos del mdulo de formacin Conformacin de los programas de formacin profesional modularizados por figura profesional

12.

y de las situaciones de aprendizaje sugeridas Clculo de tiempo, segn actividades de aprendizaje y evaluacin, cantidad y profundidad de contenidos Agrupacin de una o de varias unidades modulares segn su amplitud. Sistema de evaluacin con valores porcentuales y cuadro de pruebas por dominio de aprendizaje Condiciones del local de enseanza, perfil tcnicopedaggico del docente y medios de reforzamiento definidos Equipo, mobiliario, herramientas, utensilios y materiales definidos Componentes curriculares del mdulo de formacin definidos Programa de formacin conformado por uno o ms mdulos de formacin

13.

Conformacin de los planes de formacin modularizados por subsector

14.

Elaboracin de los itinerarios de formacin por figura profesional y por subsector productivo

Planes de formacin conformados por uno o ms programas de formacin modularizados Itinerarios de formacin, por figura profesional y por subsector productivo

Es importante anotar que toda la experiencia del INA apunta a la conformacin de un Sistema Nacional de Normalizacin, Formacin y Certificacin basado en competencias laborales, dentro del cual se avanz en el sector turismo y se trabaja actualmente en la extensin a otros sectores. Instituto Nacional de Aprendizaje. Costa Rica
Proyecto: formacin del docente del INA basada en normas de competencia profesional

Este proyecto fue estructurado para cumplir con el objetivo de formular programas de formacin modularizados dirigidos a la formacin de instructores, basados en normas de competencia profesional, con miras a su implementacin y ejecucin en la formacin docente del Instituto y del Sistema Nacional de Formacin Profesional (SNFP). Al efecto se trabajar en la e laboracin y validacin del perfil del docente, en la definicin de normas de competencia profesional y en el diseo de programas modularizados para la formacin de docentes del INA y del SNFP.
Necesidad de una visin nueva y diferente en la formacin y en la capacitacin del instructor del INA: a. Actualmente existe un marcado dficit de instructores formados en diseo y en sistemas de entrega de la instruccin propios de la formacin profesional. b. No existe en el pas una institucin que forme un docente con el perfil requerido por la formacin profesional. c. En el INA, institucin rectora del Sistema Nacional de Formacin Profesional, se requiere de la sistematizacin de la formacin y de la capacitacin de instructores con programas que respondan a las exige ncias y demandas actuales

del mercado laboral. d. Los actuales cambios en la tecnologa educativa y en materia de formacin docente, en especial en lo atinente a la formacin basada en normas de competencia laboral, se deben contemplar en los programas de formacin de instructores. e. La experiencia actual ha demostrado que el proceso de enseanza -aprendizaje requiere, de personas con competencias profesionales que posibiliten y aseguren el aprendizaje y la formacin integral del educando.

Impacto de la formacin profesional por competencias en la gestin escolar en Chile Martn Miranda OEI

Dentro de las experiencias cuyo impacto alcanza a la actualizacin de programas formativos conviene incluir los anlisis efectuados en el mbito de la gestin de las escuelas. De hecho, se supone que la incorporacin de las competencias laborales en los programas influye en la gestin escolar. El anlisis de Martn Miranda inicia reconociendo que los procesos de descentralizacin y de generacin de una formacin a lo l argo de la vida han acrecentado las demandas de mejoramiento en la gestin escolar. Adems, los cambios en el mercado de trabajo, la globalizacin y la introduccin de nuevas tecnologas plantean la necesidad de introducir prcticas pedaggicas y metodolgicas que faciliten una participacin activa y creativa de los alumnos y alumnas en el proceso de integracin de nuevos contenidos en su escala de valores, en su estructura de conocimientos y en su dotacin de habilidades. Se agregan a este panorama otras cuatro demandas adicionadas al enfoque de competencia, y que tiene impacto en la gestin de la formacin tcnica y profesional. Estas son:
y

Ampliacin de los actores que participan en la definicin de las competencias laborales , en la cual el autor propone extender la participacin al conjunto de los actores que inciden en el sector productivo. Ello supone, adems de las clsicas instituciones del dilogo tripartito, incluir las instituciones acadmicas y los organismos pblicos relacionados con el desarroll o productivo de un sector econmico especfico con el que se est trabajando en la definicin de programas por competencias. Construccin de itinerarios formativos garantizando oportunidades de progresin a lo largo de la vida,

rompiendo los lmites del sistema escolar. Ello implica organizacin modular de los programas que abarquen reas de competencia o dimensiones productivas y con diversos itinerarios posibles. Examinar y reconocer los aprendizajes obtenidos a travs de la experiencia , a partir de la posibilidad que permite el enfoque de competencias de contrastar el desempeo contra una norma o estndar. Formacin, actualizacin y reconversin de docentes y tcnicos en una didctica que les permita asumir los desafos de la formacin por competencias y su nuevo papel como proponentes de problemas de aprendizaje, y facilitadores en la bsqueda de informacin, en el apoyo a los procesos de evaluacin y en la capacidad para mantenerse actualizados.

3.2 Experiencias de reestructuracin institucional

En algunos casos las instituciones han emprendido procesos de reestructuracin que implican no solamente el rediseo de la oferta formativa sino tambin la estructura organizacional, los modelos de atencin y las formas de relacionamiento con los actores involucrados. Algunas instituciones de la regin han empezado procesos de modernizacin dentro de los cuales se incluye el enfoque de competencias como base para la reorganizacin y el rediseo de programas de formacin actualizados. Estos casos normalmente se circunscriben a la institucin misma y tienen pocas connotaciones en aspectos como la relacin entre educacin y trabajo o el establecimiento de sistemas nacionales de certificacin. Normalmente estas experiencias desarrollan las fases de identificacin, normalizacin, formacin y certificacin de competencias al interior de la institucin misma y como una frmula para la actualizacin de la oferta de formacin bajo el nuevo enfoque. De hecho, esta opcin facilita una nueva interaccin entre la institucin y el medio externo, ya que en la elaboracin de los perfiles por competencias se consulta a empresarios y a trabajadores. En cuanto a los impactos en la gestin, estas experiencias inician con amplias acciones en la capacitacin de los recursos humanos vinculados a estas instituciones. Usualmente se llega a la generacin de nuevos recursos de apoyo a la formacin y a la implementacin de mecanismos descentralizados para los centros de formacin. En la gestin educativa no se tienen an evidencias de instituciones que hayan implementado esquemas formacin individualizada y ms flexible; las ofertas formativas continan circunscritas a mbitos escolarizados.

La modernizacin del instituto tcnico de capacitacin y productividad (INTECAP) de Guatemala

A finales de 1998 la Junta Directiva del INTECAP nombr una comisin para iniciar el trabajo de la modernizacin. Dicha comisin present en marzo de 1999 el plan para llevarlo a cabo, que comprendi las siguientes etapas: bases para la modernizacin y bases para la reestructuracin orgnica (organigramas al nivel de unidad, divisin y departamento, y el cronograma para la puesta en marcha de la modernizacin). 1. Para el desarrollo del proyecto de modernizacin fueron tomados en cuenta los siguientes insumos: 2. Anlisis nacional en el contexto de las nuevas corrientes econmicas mundiales. 3. Estudio sobre los escenarios de la formacin profesional en los entornos nacional, latinoamericano y mundial. 4. Estudio de la situacin del INTECAP por una empresa consultora. El proyecto de modernizacin comprendi los siguientes aspectos: 1. Cambios en el proceso, tanto de valor como de apoyo. 2. Redefinicin de los conceptos de misin, visin y valores. 3. Rediseo de los procesos tcnicos y administrativos. 4. Orientacin la institucin hacia la gestin de la calidad total. 5. Se estableci una estructura organizativa ms plana y horizontal. El cronograma para la puesta en marcha de la modernizacin comprendi siete subprocesos que se describen a continuacin: Subproceso N. 1: Nombramiento de jefes de divisin, de unidad y de departamento, as como funcionarios que de acuerdo con la Ley Orgnica deben ser nombrados por la junta directiva, con el propsito de disponer del recurso humano responsable de los macroprocesos institucionales. Subproceso N. 2: Preparacin para el establecimiento de una cultura para la calidad total, con el objeto de preparar una cultura organizacional

que desarrolle una conducta laboral, orientada hacia una visin integral de identifica cin con la institucin y de generacin de valores y actitudes hacia el trabajo, que permitan al INTECAP solidificar la gestin de la calidad total y la de su accionar, apoyndose en una mejora continua. Subproceso N. 3: Rediseo de los principales procesos institucionales, con la idea de que los futuros responsables de los procesos institucionales con el apoyo de diferentes jefaturas que intervienen en el mismo y con la asesora de expertos en reingeniera analicen la situacin de los procesos institucionales y propongan para su consolidacin al Jefe de la Divisin de Planificacin y de la Unidad de Cooperacin Tcnica del INTECAP. Subproceso N. 4: Definicin de la estructura organizativa y del plan piloto para su implementacin, con el propsito de disponer de una estructura organizativa que responda a los nuevos procesos a implementarse, y permita el trabajo en equipo para mejorar la calidad de servicio y la satisfaccin de nuestros usuarios. Subproceso N. 5: Administracin de recursos humanos, con el objetivo de disponer del recurso humano idneo en los distintos puestos que, de acuerdo a la Ley Orgnica y Pacto de Condiciones de Trabajo, son nombrados por la Gerencia, y de establecer los perfiles de puestos y de poltica salarial, acordes a la nueva estructura organizacional. Subproceso N. 6: Regionalizacin, con la idea de definir la particin del territorio nacional en regiones que consideren factores de orden geogrfico, demogrfico, econmico, social e infraestructura, y que permitan la descentra lizacin y desconcentracin de las actividades institucionales. Subproceso N. 7: Consolidacin de la imagen institucional, con el propsito de preparar las bases para que el INTECAP desarrolle su imagen institucional ante los usuarios y ante la poblacin. A travs de la etapa de modernizacin institucional, se considera que los principales logros a alcanzar sean:

y y y y y

y y y

Determinacin de la gestin estratgica del INTECAP Establecimiento de una regionalizacin ms apropiada Rediseo de procesos tcnicos y administrativos Establecimiento de una estructura organizacional ms dinmica El inicio de una cultura organizacional hacia la calidad total Los fundamentos para desarrollar una excelente imagen institucional La optimizacin de los recursos humanos existentes Una mejor distribucin de las diferentes funciones dentro de las reas y puestos de trabajo

contenidos en el Manual de descripcin y especificaciones de clases de puestos En el marco de su proceso de modernizacin, se estructur el modelo "Norte" para las acciones de formacin basadas en normas tcnicas de competencia laboral.

Normalizacin: Para este propsito se integr un Comit que administra y valida el proceso y varios grupos tcnicos (trabajadores de empresas e instructores especialistas en el rea a normar) responsables de realizar, con asesora metodolgica del INTECAP, las diferentes etapas de este componente. Diseo de la formacin: Los manuales y otros materiales complementarios estn siendo desarrollados con tcnicas y mtodos

que permiten la interactividad, no slo desarrollando los conocimientos y habilidades sino fomentando el aspecto actitudinal, la autoformacin, el trabajo en equipo, la creatividad, la toma de decisiones y otras necesarias para implementar el perfil del trabajador actual.
Evaluacin : Con el propsito de comprobar si la persona es competente en campos de aplicacin determinados. Se realiza una evaluacin previa y una final segn la norma, basadas en criterios y evidencias de desempeo, y en evidencias por producto, por conocimiento y actitudinales. Certificacin: Acreditar las competencias sin importar donde hayan sido adquiridas. Este proceso est siendo llevado a cabo por el INTECAP. Se espera conformar una estrategia para que, a escala nacional, se reconozca la competencia de los trabajadores guatemaltecos.

3.3 Experiencias de organizacin de sistemas nacionales de formacin basados en competencias laborales

En varios pases se han desarrollado actividades tendientes a discutir y a sentar las bases para el diseo y la implementacin de sistemas nacionales de formacin y certificacin de competencia laboral.
Una Conceptualizacin de los Sistemas Nacionales de Formacin Cinterfor/OIT Pueden distinguirse tres grandes niveles en un sistema de formacin. El nivel poltico, en el que funciona un organismo rector; el nivel ejecutivo, conformado por organismos sectoriales representativos de la produccin y de los servicios, y, un nivel operativo, conformado por las instituciones capacitadoras, organismos certificadores y centros evaluadores. El sistema de formacin profesional debe contar con un organismo rector encargado de fijar las polticas y definir los alcances, las prioridades y la asignacin de recursos. Esta cpula puede aprovechar las ventajas de la conformacin tripartita y ser liderada por el Estado. De hecho encarna el cumplimiento de una nueva funcin del

Estado como facilitador, promotor, dinamizador y agente. Sus funciones estn encaminadas a la creaci n de las condiciones y de las reglas generales para el funcionamiento del sistema. Es aconsejable que el organismo rector est conformado por los ms altos representantes gubernamentales (ministerios), empresariales (gremios o cmaras) y trabajadores (sindicatos). Eso garantiza que se mantenga su orientacin creadora de marcos polticos y de consenso. El sistema tambin exige contar con organismos sectoriales en el nivel ejecutivo; estos se pueden encargar de la determinacin de las normas de competencia y de la coordinacin del sistema de formacin para un sector econmico especfico. Este nivel es ideal para la participacin de cmaras o gremios empresariales de carcter sectorial (por ej. cueros, calzado, plsticos, comercio, hotelera, etc.) de modo que organiza en mejor forma la definicin de las normas de competencia, la formacin y la certificacin. Tambin es deseable su conformacin de forma tripartita, de este modo la interlocucin que desarrolla se acercar a las necesidades de sectores econmicos especficos y/o reas geogrficas definidas. Los organismos del nivel ejecutivo definen las normas de competencia laboral para las ocupaciones propias de su sector. Esas normas se convierten en el lenguaje comn para empresarios y entidades ejecutoras de formacin; bajo su coordinacin se adelantan los anlisis de las ocupaciones directamente en las empresas pertenecientes al sector y se desarrolla el proceso de normalizacin. Un tercer nivel se encarga de la operacin. Est conformado por todos los agen tes certificadores y evaluadores, y por las entidades privadas o pblicas que ejecutan las acciones de formacin. A esta altura cuentan con insumos, claramente definidos y avalados por los organismos sectoriales, tales como: normas de competencia, indicado res de eficiencia y de calidad, metodologas de acreditacin de la calidad, criterios claros de certificacin, y un sistema de costes o precios que puede estar complementado con la presencia de subsidios para facilitar el acceso a los grupos vulnerables. Tambin en el nivel operativo, toma forma el concepto de certificacin, dejando claro quin puede certificar y qu se certifica. El sistema atribuye un alto peso al reconocimiento de las competencias de los trabajadores; en ello radica el principal valor para los participantes, dado que un sistema claro de su certificacin facilita la movilidad laboral y en suma la empleabilidad. La certificacin se centra en demostrar las competencias de los trabajadores sin importar el modo en que fueron adquiridas. Se da cabida a procesos

de autoaprendizaje, a la experiencia y a la flexibilizacin en las acciones de capacitacin

La conformacin de sistemas nacionales busca establecer arreglos en los cuales se coordinen diferentes ofertas provenientes de todos los mbitos posibles, pblicos y privados, a fin de lograr un efecto sinrgico perceptible en la existencia de un marco nacional de calificaciones, y en la utilizacin de estndares de competencia y de mecanismos de verificacin y aseguramiento de la calidad en la evaluacin, lo cual otorga alta transparencia a las certificaciones y facilita la movilidad de los participantes e n el mercado de trabajo. Los sistemas nacionales tienden a centrarse en la creacin de mecanismos abiertos para el reconocimiento y certificacin de las competencias. En este sentido plantean la necesidad de contar con una funcin de certificacin altamente desarrollada y dotada de mecanismos para verificar la calidad de los procesos de evaluacin. Los modelos de sistemas nacionales tienden a garantizar la transparencia y calidad mediante el desarrollo de organismos certificadores y evaluadores independientes de los organismos formadores. El caso de Mxico es el ms desarrollado al respecto.
Proyecto de fortalecimiento de los sistemas nacionales de educacin tcnico profesional

En el seminario Organizacin de sistemas nacionales de educacin profesional organizado por el Programa de Educacin y Trabajo, y realizado en La Antigua (Guatemala) del 13-14 de noviembre de 2000, se intent identificar los aspectos claves a ser considerados en la organizacin de tales sistemas. Las conclusiones abarcaron la funcin del sistema educativo y el papel de la administracin educativa, y fueron puestas en una matriz que se incluye a continuacin.
SOBRE LA FUNCIN DEL SISTEMA EDUCATIVO

CONCLUSIONES Las acciones de ETP no estn al alcance de la poblacin que las necesita La ETP no produce conocimientos tcnicos actualizados y dificulta la insercin en el mundo laboral Existen esfuerzos modernizacin descontextualizados de

PROPUESTAS Crear un sistema de seguimiento de egresados para medir el impacto de la ETP Plan piloto transformacin institucional de

Construir un catlogo de normas y de competencias laborales Constitucin de un equipo tcnico tripartito para la elaboracin de un currculo integrado y flexible, con contenidos pertine ntes a la formacin humana y laboral Definir, en forma concertada con todos los actores basados en investigaciones de contextos, la misin y visin institucional para que el cambio sea eficiente, eficaz y efectivo Crear y fortalecer los servicios de orientacin vocacional y de bienestar estudiantil. La oferta educativa deber generarse a partir de estudios de insercin laboral y de prospeccin de empleo, considerando la demanda social y los requerimientos del sector productivo, con criterio de oportunidad

Cambios desiguales y no articulados

Contenido fuera de contexto y sobre la base de la oferta

La formacin integral orientada al trabajo, de acuerdo a la demanda social y al sector productivo

No ha respondido a las necesidades de la sociedad como un todo, y ha sido en algunas

instancias ineficiente.

onerosa

La ET y la FP tienen programas con una dbil orientacin vocacional durante la formacin y faltos de vinculacin con el sector productivo y con las necesidades del medio social SOBRE EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA CONCLUSIONES PROPUESTAS La administracin Taller de consulta nacional educativa acta con sobre la creacin de un modelos deficientes sistema de ETP Existe un centralismo Elaborar una propuesta de en la administracin un sistema de ETP nacional educativa Los centros operan sin Creacin de redes locales un plan de trabajo vinculadas a la ETP definido Las normas tcnicas Formulacin de proyectos slo son aplicadas en educativos en los algunos pases de respectivos centros manera limitada Los actores sociales Creacin del observatorio no contribuyen del mercado laboral significativamente con eficiente y eficaz los sistemas de ETP, lo cual contribuye a un ambiente de desconfianza Se necesita una Desarrollar foros administracin flexible, nacionales sobre ETP con descentralizada y a la participacin de todos favor del docente y del los agentes estudiante en vez de atender propios fines Los centros Establecimiento de pertenecen a un criterios, normas y sistema centralizado y procedimientos que rgido, con una eleven cualitativamente y administracin vertical cuantitativamente la y excluyente de los gestin gerencial que otros actores sociales contribuya a una administracin por objetivos La desarticulacin del Instrumentar acciones mundo del trabajo y de legales, administrativas, la produccin sin financieras y pedaggicas entradas y salidas que permitan poner en laterales, carentes de ejecucin niveles de

un mecanismo de asesoramiento de la calidad

concrecin meso y micro curriculares Constitucin de mesas de concertacin entre las instituciones de ET y FP con los requerimientos productivos y laborales para desarrollar las enseanzas basadas en normas de competencias que permitan la certificacin laboral y eventualmente la titulacin

Creacin de Un Sistema Integral Centroamericano de Educacin Tcnica para La Competitividad (SICETCO) Orlando Morales, Asesor presidencial y coordinador del Sistema Integrado Nacional de Educacin Tcnica para la Competitividad (SINETEC)

Fundamentado en el enfoque sistmico, el documento avanza en la propuesta de integracin de la ptica del trabajo con la del aprendizaje en equipo, para lograr una mejor interaccin entre las instituciones oferentes y demandantes de trabajadores. Propone que la educacin tcnica y la formacin profesional sean concebidas con flexibilidad, pertinencia y calidad. El objetivo general del proyecto perfilado es el de fomentar la creacin de subsistemas de educacin tcnica y formacin profesional en cada uno de los pases centroamericanos miembros de OEI, en los cuales se integren esfuerzos del sector productivo y de las instituciones formadoras del sector pblico y privado. Se dispondr de mecanismos de articulacin y de coordinacin que permitan identificar y aprovechar las ventajas competitivas de cada pas y la mejor utilizacin de los recursos. Programas que conforman el SICETCO: 1. Apoyo logstico para la creacin de subsistemas

2.

3.

4.

5.

6.

integrales de educacin tcnica y formacin profesional en cada uno de los pases miembros. Cooperacin entre las instituciones miembros del SICETCO para mejorar el uso de los recursos que cada una posee y para obtener productos de utilidad comn. Programa de promocin de la educacin tcnica y de la formacin profesional para disear y operar estrategias de divulgacin de las ventajas y de la necesidad de disponer de una buena formacin profesional. Investigacin y mejoramiento de la educacin tcnica y la formacin profesional con miras a mejorar la disponibilidad de planes y programas, materiales didcticos, nuevas estrategias formativas, docentes mejor capacitados, etc. Programa de innovacin educativa que busca poner en marcha los productos del punto anterior. Programa de seguimiento y evaluacin del proyecto.

En suma, la propuesta de sistema tiende a concebir la posibilidad de que distintos esfuerzos desde diferentes pases puedan coordinarse de algn modo, evitando la tradicional dispersin y superposicin de objetivos y actividades.
Informe sobre Competencias Laborales. Ministerio del Trabajo y Seguridad Social del Uruguay (DINAE)

La representacin del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social del Uruguay present un documento reseando la reciente experiencia de ese pas con la realizacin de un proyecto encaminado a llevar al consenso a los actores sociales en cuanto a las bases para un Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales. El proyecto se desarroll entre 1997 y 2000, y estuvo a cargo de la Direccin Nacional de Empleo, con financiamiento del BID (a travs del FOMIN). El diseo del proyecto busc el logro de objetivos que implicarn un benefi cio real al derivarse de un sistema nacional. Tales objetivos se referan al mejoramiento de la productividad mediante la formacin profesional, al desarrollo de la empleabilidad de los trabajadores, a la promocin de la equidad en el acceso a los puestos disponibles, y, en general, a mejora de la eficiencia y de la transparencia en el mercado de trabajo. Se estructur en torno a cuatro lneas de accin: el estudio de los modelos y sistemas de otros pases en Europa y Amrica; el desarrollo de acciones de informacin y capacitacin sobre competencias dirigidas a personal de la educacin y de las empresas; la ejecucin de experiencias piloto de normalizacin, evaluacin y formacin por competencias en sectores como la hotelera, construccin, teatro y vdeo; diseo de las bases para un sistema de competencias laborales. Un aspecto importante del proyecto lo constituy la conformacin de un Consejo Consultivo integrado por representantes del sector sindical, empresarial, educativo y gubernamental. Tambin se cont con representantes tcnicos de CINTERFOR/OIT. Durante la vida del proyecto el Consejo se convirti en un

verdadero laboratorio de dilogo social en torno a la formacin, a travs de un proceso de trabajo continuo que finaliz con un documento de propuesta de las bases para la conformacin del sistema. Esas bases fueron consignadas en un documento (disponible en <http://www.cinterfor.org.uy>) que, segn el Ministerio del Trabajo, debe considerarse como un acuerdo de orientaciones estratgicas para la creacin de un sistema, en el sentido moderno del concepto, que atiende prioritariamente a las relaciones entre los componentes y a los resultados alcanzados por el conjunto. Otro documento interesante, disponible en la misma direccin es Potencialidades de las competencias laborales para los trabajadores y empresarios de Uruguay, que analiza los desafos de las polticas de empleo en el actual escenario y la respuesta del enfoque de competencias. En la segunda parte incluye una breve descripcin de las principales caractersticas de los sistemas britnico, francs, estadounidense, espaol y las aproximaciones del MERCOSUR. Se recomienda, finalmente, la conveniencia de un desarrollo progresivo de los sistemas a partir de un acercamiento inicial bastante liviano, que permita atraer a los actores y los motive para actuar desarrollando acciones en sus respectivas reas.
Ministerio de Educacin del Brasil. Secretara de Formacin Media y Tecnolgica (SEMTEC)

Esta Secretara es la encargada de la ejecucin del Proyecto de Expansin de la Educacin Profesional (PROEP), un amplio esfuerzo centrado en la Educacin Profesional, que tiene como objeto la formacin para el trabajo. El

proyecto busca concretar varias de las innovaciones introducidas por la Ley de Directrices Bsicas de la Educacin en Brasil (Ley 9394 de 1996), que facilita una mejor relacin entre la formacin de carcter acadmico educativo y la formacin para el trabajo, y delimita el sistema de enseanza media y el de educacin profesional. El propsito del PROEP se centra en la expansin, modernizacin, mejoramiento de la calidad y permanente actualizacin de la Educacin Profesional en el Brasil a travs de la adecuacin de los currculos a las necesidades del mundo del trabajo, la cualificacin y la recalificacin de los trabajadores, independientemente de su nivel educativo, y la formacin y la actualizacin de jvenes y adultos en los niveles de tcnicos y tecnlogos. Entre los diversos componentes que el PROEP involucra destacan el desarrollo curricular a travs de mdulos basados en competencias, la observacin del desempeo de los egresados en el mercado de trabajo como fuente de actualizacin curricular, as como el reconocimiento y la certificacin de las competencias desarrolladas dentro y fuera del ambiente educativo (1). En el mbito de la certificacin, la SEMTEC ha iniciado trabajos de aproximacin y desarrollo del enfoque de competencia laboral. La presentacin de la Secretara reconoce las caractersticas de un nuevo perfil profesional demandado por las empresas.
Caractersticas del Nuevo Perfil Profesional Demandado (nuevas dimensiones):
y y y

Emprendimiento Aprender a aprender Trabajar en equipo

y y y y y

Responsabilidad con el proceso productivo Iniciativa para la solucin de problemas Conocimiento tcnico Flexibilidad Creatividad

La nueva enseanza tcnica en el Brasil tiene el doble propsito de formar emprendedores para una economa en constante reconversin y modernizacin, y formar ciudadanos con capacidades creativas frente a los cambios; ello reconociendo que la educacin necesita ser dotada de flexibilidad, articulacin con el mundo del trabajo, un enfoque permanente y a lo largo de la vida, y una ampliacin de la oferta y diversificacin de la cualificacin. La nueva educacin profesional en el Brasil ha pasado del paradigm a de la mera transmisin de conocimientos al de la construccin de competencias, entendida esta ltima como esquemas de movilizacin de los conocimientos, de las emociones y del hacer. Es por esta razn que se disearon itinerarios formativos flexibles qu e permiten adquirir competencias perfectamente reconocibles a lo largo del curso. Los cursos flexibles facilitan la entrada y salida del participante en funcin de sus necesidades, y con competencias claramente establecidas para cada mdulo formativo. La formacin se organiza con una concepcin ms amplia que la del puesto de trabajo, justamente la de rea profesional. A comienzos del ao 2000 se formul una propuesta para el Sistema de Educacin Profesional basado en Competencias. El sistema se concibe como un mecanismo de oportunidad social que

acta como un impulsor del proceso de evaluacin y certificacin de competencias profesionales, a efectos de proseguir y concluir estudios. El sistema se define para fines de equivalencia escolar en el mbito de la formacin profesional, y reconoce que las personas adquieren competencias an fuera de la escuela y que stas pueden ser evaluadas y certificadas para fines de reconocimiento profesional, de continuacin o de terminacin de estudios. Los objetivos del sistema se han definido as:
y

Evaluar y certificar competencias construidas por los individuos, independientemente de los medios a travs de los cuales fueron constituidas, para fines de equivalencia de estudios en educacin profesional y apuntando a la continuidad o conclusin de un curso en el nivel tcnico. Evaluar y certificar competencias profesionales requeridas en las funciones y ocupaciones caractersticas del nivel bsico de educacin profesional. Estimular el desarrollo educativo, el mejoramiento de los niveles de aprendizaje de los trabajadores y el

reconocimiento profesional. La concepcin del sistema contiene varios principios fundamentales, entre ellos la participacin efectiva de empleadores y de trabajadores en todos los niveles, la articulacin permanente entre educacin y trabajo, la flexibilidad, la democratizacin del acceso, la inclusin de los trabajadores, la confiabilidad y la credibilidad. El sistema comprende tres niveles organizativos. Uno en la direccin, encargado de la regulacin y normativa. Un segundo, en el nivel sectorial, con funciones de acreditacin de instituciones, verificacin, acompaamiento y evaluacin de las normas. El tercero, de carcter operativo, se encargar de proponer las normas, y de las funciones de formacin, evaluacin y certificacin de las competencias.
SEMTEC/MEC: Algunas caractersticas del Sistema de Certicacin Profesional Propuesto:
y y y y y y y y

Voluntario, abierto y flexible, permitiendo el acceso a cualquier individuo Apoyado en los principios de la educacin permanente Evaluador de competencias y no necesariamente de estudios Basado en evidencias de desempeo en el ejercicio real del trabajo Centrado en perfiles profesionales y normas de competencia Reconocimiento nacional Amplia participacin de los actores sociales Socialmente incluyente

Este sistema cubre bsicamente el mbito de la educacin

profesional, facilitando la interaccin con otras modalidades de certificacin de competencias ya existentes. Intenta ofrecer servicios de evaluacin y certificacin de las competencias profesionales, independientemente de las acciones de formacin. El concepto de competencia con el que trabaja es: acciones y operaciones mentales de carcter cognitivo, afectivo y psicomotor que movilizan, articulan y ponen en accin los saberes, generando habilidades o sea, saber hacer. As se privilegia la idea de dar menos peso a la normalizacin demasiado detallada y de adoptar, en cambio, los estndares de competencia como indicadores o referentes para una o ms ocupaciones dentro de un rea profesional. En este sentido se aproxima bastante a la definicin de las llamadas competencias clave.
Programa de Modernizacin de La Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETYC) de Mxico Ing. Miguel Angel Tamayo Taipe, Coordinador General de la Unidad de Apoyo al PMETYC.

Este programa naci por iniciativa de los Secretarios de Educacin Pblica y de Trabajo y Previsin Social en septiembre de 1993. El objetivo del programa es mejorar la calidad de la educacin tcnica y de la capacitacin en Mxico, de manera que satisfaga las

necesidades del sector productivo de una forma flexible. El PMETYC componentes:

y

tiene

cinco

Sistema de normalizacin de la competencia laboral Sistema de certificacin de la competencia laboral Transformaci n de la oferta de formacin y capacitacin Estmulos a la demanda de capacitacin y certificacin Informacin, evaluacin y estudios

Un aspecto esencial es la bsqueda de rutas bien organizadas que permitan una mejor valorizacin de los certificados de la educacin vocacional frente a los de educacin general, y que planteen caminos e interconexiones entre unos y otros, de modo que, en perspectiva, configuren un verdadero sistema unificado de calificaciones. La presentacin mostr las relaciones entre los diferentes procesos relativos a la Educacin Basada en Normas de Competencia (ENBC) y describi el Consejo

Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral CONOCER, organismo tripartito conformado con un fideicomiso pblico y apoyado presupuestalmente por el gobierno federal.

Fueron descritos tambin los conceptos de comit de normalizacin, sistema de certificacin, y proceso de evaluacin, as como los dems componentes del programa: instituciones educativas, estmulos a la demanda y sistemas de informacin, evaluacin y estudios.
Algunas definiciones Competencia Laboral: del Modelo Mexicano de

Comit de Normalizacin: Es un organismo representativo de los trabajadores empresarios de un rea ocupacional determinada o de una rama de actividad econmica, industria o sector. Est acreditado por el CONOCER para definir y presentar propuestas de normas tcnicas de competencia laboral. Los comits de normalizacin disponen

del apoyo de instituciones educativas. Sistema de Certificacin de Competencia Laboral: Su propsito principal es lograr el reconocimiento formal de la competencia adquirida por los individuos a lo largo de su vida, independientemente del modo en que haya sido adquirida, as como destablecer los mecanismos de acreditacin de las personas fs icas y morales que intervengan en el proceso. La certificacin de competencia laboral es voluntaria, realizada por instituciones especializadas, con validez universal y formato nico, imparcial y de libre acceso. Centro de Evaluacin: Es una persona moral acreditada por un organismo certificador, que cuenta con capacidad tcnica e instalaciones, y que garantiza la calidad para realizar en nombre de ste actividades de evaluacin, de conformidad con las normas tcnicas de competencia laboral. Cumplen las siguientes funciones: evaluar la competencia laboral de las personas que lo soliciten; asegurar la calidad del proceso de evaluacin mediante la verificacin interna; capacitar a las personas que todava no resultan competentes, y capacitar a las personas que resultaron competentes en otras normas de inters para la organizacin. Organismo Certificador: Organizacin privada, autnoma e imparcial, cuyo principal objetivo es la certificacin de las competencias laborales de las que disponen las personas, conforme a los lineamientos de una norma tcnica de competencia laboral. Es ajeno a los procesos de formacin y de capacitacin. Se especializa en la evaluacin y la certificacin de un rea o subrea de competencia laboral o en la de conjuntos coherentes de acti vidades laborales afines. Tiene facultad para acreditar Centros de Evaluacin y Evaluadores Independientes.
Fuente: CONOCER.

El modelo creado por el CONOCER para la normalizacin y certificacin de competencias laborales puede verse en el siguiente grfico:

Otro de los componentes del proyecto se orienta a las instituciones educativas, con el fin de mejorar su vinculacin con el sector productivo, dotar de mayor flexibilidad a los cursos, desarrollar y aplicar nuevos mtodos de evaluacin, reestructurar los programas hacia un modelo modular y desarrollar acciones de capacitacin de evaluadores y certificadores. Los dos ltimos componentes se ocupan de la generacin y de la aplicacin de estmulos a la demanda para apoyar el desarrollo del mercado de capacitacin, as como el de sistemas de informacin, evaluacin y estudios que permiten dar seguimiento a los resultados e impactos del proyecto.
El Sistema Espaol de Formacin Profesional basado en competencias

Esta presentacin abarc la descripcin del sistema a partir de la Ley de Ordenacin General del Sistema Educativo, promulgada en 1990, que se orient a responder a las necesidades reales del mundo productivo, a ser un puente eficaz que conduzca al empleo y facilite el progreso profesional de las personas. La referida Ley estableci tres grandes subsistemas:
y

Subsist ema de formaci n reglada, en la rbita del Ministeri o de Educaci n y Cultura Subsist ema de formaci n ocupaci onal, en la rbita del Ministeri o del Trabajo y Segurid ad Social Subsist ema de formaci n

continua , gestiona do por los agentes sociales (trabaja dores y empres arios) La presentacin describi los cuatro componentes de la formacin profesional en Espaa a saber:
y

E d u c a ci n G e n e r al , e n c a m in a d a al d e s a rr ol

lo d e h a bi li d a d e s, a ct it u d e s y c o n o ci m ie n t o s g e n e r al e s c o m u n e s. F o r m

a ci n P r o f e si o n al d e B a s e , q u e s e o ri e n t a h a ci a el d e s a rr ol lo d e h a bi li d

a d e s y c o n o ci m ie n t o s t e c n ol gi c o ci e n t fi c o s b si c o s, r el a ti v o s a u n

g r u p o d e p r o f e si o n e s o f a m ili a s. F o r m a ci n P r o f e si o n al E s p e c fi c a :

c o n c o n t e ni d o s d e h a bi li d a d e s y c o n o ci m ie n t o s m s p r o f e si o n al iz a d

o r e s r el a ti v o s a u n a p r o f e si n e n t e n di d a c o m o u n c o nj u n t o d e p u e st

o s d e tr a b aj o q u e c ul m in a n e n la f o r m a ci n p r o f e si o n al . F o r m a ci n P r o

f e si o n al e n el P u e st o d e T r a b aj o : h a bi li d a d e s y c o n o ci m ie n t o s p r o pi o s

d e u n p u e st o d e tr a b aj o c o n c r e t o . S e a d q ui e r e n e n el c e n tr o p r o d u ct iv

o . La ordenacin bsica del sistema educativo a partir de la enseanza secundaria obligatoria permite interaccione s de insercin laboral en el medio productivo. El modelo adoptado para la formacin profesional reglada incluye los niveles profesionale s medio y superior de carcter no universitario. Su duracin se ubica entre 1.400 y 2.000 horas, se basa en competencia s laborales y est diseada modularment e. El sistema espaol permite diferenciar tres subsistemas:

el de formacin profesional inicial o reglada, el de formacin profesional ocupacional, y el de formacin continua. La formacin reglada ha sido manejada por el Ministerio de Educacin; la formacin ocupacional ha estado bajo la jurisdiccin del Ministerio del Trabajo, por orientarse hacia los desocupado s; y la formacin continua se gestiona desde un rgano conformado por organizacion es sindicales y empresariale s. Existe un contraste entre la formacin reglada y la formacin

ocupacional orientada a los trabajadores activos. La formacin reglada mantiene una orientacin al desarrollo de capacidades tcnicas, organizativa s, de comunicaci n y de respuesta a las contingencia s. Entre tanto, la formacin ocupacional tiene, obviamente, un perfil ms estrecho y ligado al mercado de trabajo, buscando la reinsercin laboral de los participantes . En el siguiente cuadro se muestra la ordenacin bsica del sistema

educativo espaol:

En 1999 fue creado el Instituto Nacional de la Cualificacion es con el propsito de apoyar la conformaci n de un marco nacional que se exprese en un Catlogo de Cualificacion es Profesionale s, el cual sea un referente comn para la formacin reglada, ocupacional y continua. Ello facilitar el trazado de carreras y de itinerarios laborales para los trabajadores; permitir el reconocimie

nto de competencia s adquiridas, sin importar en cual de los subsistemas se desarrollaron , y facilitar la movilidad ascendente tanto en la formacin como en el empleo. Al efecto, adems del catlogo unificado, se est desarrolland o un Sistema de Acreditacin y Equivalencia s que haga realidad la necesaria transferibilid ad de las diferentes certificacione s de competencia . Ello nos lleva a una visin de Sistema de Formacin y Acreditacin Profesional como el que se muestra a continuacin :

El avance de Espaa hacia la conformaci n de un Sistema de Formacin Profesional basado en Competenci as toma en cuenta, como referente obligado, la identificacin de las competencia s al sistema productivo. A partir de estudios sectoriales y del anlisis de procesos productivos se conforman las figuras profesionale s estructurada s en unidades de competencia . De all se

pasa a formar parte del Catlogo de Cualificacion es Profesionale s que establecer las ocupaciones y unidades de competencia a estudiar. En el grfico siguiente se muestra el esquema descrito:

Para llegar a este escenario se requiere de un avance en la legislacin y en la normativa, del afinamiento de los rganos de participacin

y control, as como de las caracterstic as de viabilidad requeridas para consolidar el plan de reforma. De hecho, el Programa Nacional de Formacin Profesional, adoptado por Espaa para el perodo 1998-2002, tiene dentro de sus objetivos la creacin del Sistema Nacional de Cualificacion es, considerand o la participacin de las comunidade s autnomas y la integracin de la formacin profesional con las polticas activas de empleo.

Nota:
(1) Una detallada exposicin

del PROEP puede encontrarse en <htpp://www. mec.gov.br/s emtec/proep >