Université Ibn Zohr

Ecole supérieure de Technologie

LAAYOUNE-

MANAGEMENTDE
PROJET

Semestre5-
Pr A. HERTOUCH
Un peu d’histoire…

• Fin XIXe => 2ème guerre mondiale : tâches répétitives

A. HERTOUCH/ESTL
 Un peu d’histoire…
• 2nde guerre mondiale :
– Apparition de la gestion de projet (nécessité de coordonner
des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des
tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

P.
Laborie l

A. HERTOUCH/ESTL
Un peu d’histoire…

• Après la deuxième guerre mondiale :

– Management des projets spatiaux
– Ces méthodes s’étendent progressivement à
tous les autres domaines

A. HERTOUCH/ESTL
 Qu’est-ce qu’un projet?
• Selon l’AFITEP-AFNOR (1991)
– Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement une réalité à venir et implique un objectif à atteindre
avec des ressources données.
• ISO 9000 :
– Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources

On parle souvent d’objectif SMART

* Spécifique (dans le sens personnalisé)

* Mesurable (quels indicateurs ?)
* Ambitieux
* Réaliste (dans le sens accessible : pouvons-nous l'atteindre ?)
* délimité dans le Temps (combien de temps pour atteindre l'objectif ?)

A. HERTOUCH/ESTL
Lien avec la définition du dictionnaire

D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007

A. HERTOUCH/ESTL
 On parlera donc projet lorsque le contexte de travail est le
suivant …
• Performances difficiles à obtenir
• Ressources limitées
• Échéances fermes
• Complexité organisationnelle Risques d’échec
• Contraintes particulières Résultat
• Impacts médiatiques importants et/ou
• Besoin de visibilité Ressources

"Démarche projet" : - clarifier besoins/contraintes

- maîtriser les risques

Etat d’esprit
Identifier et limiter

Echec : problème technique et/ou manquement à la qualité de la démarche

D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007

A. HERTOUCH/ESTL
Les 3 thèmes du management de projet

Gestion de projet :
Technique
organigrammes, planification, ressources,
la gestion
coûts, contrat, risques, configuration

Types d’organisation projet, rôles et

Organisation responsabilités, flux et fréquence des
la conduite informations, système de décision, fréquence
et nature du reporting

Aspects humains :
Culture
communication, esprit d’équipe, leadership,
le management
motivation, gestion des parties prenantes

A. HERTOUCH/ESTL
 Le management de projet

Résultat

Ressources
(coût, délai, hommes)

Ou bien… comment passer d’une idée à sa réalisation?

A. HERTOUCH/ESTL
 1ère étape : le développement de l’idée
Réflexion personnelle
Idée mal définie

• Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence

par rapport à la situation actuelle (« état de l’art »)
– Quoi? plutôt que Comment?
– Pour répondre à quel(s) besoin(s) scientifique(s)?
• Quels sont les enjeux, les retombées ?
• Définir les objectifs par rapport aux enjeux :
– Expliciter le lien objectifs-enjeux
– Définir le résultat attendu
– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour
répondre aux enjeux

A. HERTOUCH/ESTL
 1ère étape : le développement de l’idée
• Ces objectifs sont souvent définis par les physiciens
(demandeurs, partenaires, futurs utilisateurs…)
• Sont intégrés à la discussion des ingénieurs motivés par le
sujet, chargés de mener une première réflexion quant à la
faisabilité de la demande

• A cet instant, on a donc effectué une analyse de l’état de

l’art et on connaît l’objectif final dans ses très grandes
lignes.
• Mais : comment préciser cet objectif et y parvenir sans trop
d’encombres? i.e. clarifier les besoins/contraintes et
maîtriser les risques…

A. HERTOUCH/ESTL
Le principe fondamental du management de projet

• Passer d’un objet à réaliser :

– Abstrait, flou,
– Compliqué,
– Gros, d’approche difficile

À un ensemble de constituants:
– (Plus) simples,
– Mieux connus,
– Organisables,
– Petits, maîtrisables

A. HERTOUCH/ESTL
Quelques outils de la conduite de projet

• Premier outil : l’arborescence produit

PBS (Product Breakdown Structure), Product Tree…

A. HERTOUCH/ESTL
 Arborescence produit
Qu’est-ce?
décomposition cohérente et organisée du produit dont la
P. 20 réalisation est l'objet du projet
expression exacte de tout (matériel, logiciel) ce qui doit être accompli
pour aboutir à la fin du projet
élaborée par l’équipe projet (sous la « supervision » des responsables
du projet, en particulier du responsable technique)
Utilité
décomposer le produit en éléments gérables.
identifier : tâches, ressources (métiers i.e. personnes, délais, coûts)
nécessaires à l’élaboration du produit, les responsabilités
correspondantes et toutes les interfaces.
faire ressortir les niveaux d’intégration.
aider à la mise en place de la gestion de la Documentation.

A. HERTOUCH/ESTL
 Exemple d’arborescence produit
2.1.1
Tube Structure
1

2.1 mécanique
Alimentation
2.1.2 Amplificateur
de puissance
du tube (HT)
P. 21
2.2.1 2
Oscillateur Emetteur
0
(quartz)
2.2
Source
2.2.2
Mélangeurs

RADAR METEO
2.2.3 2.3
Amplis Antenne

3.1
Ampli faible
3.2.1 Antenne
bruit
3.2.2
Mélangeurs 3.2 Récepteur
3
Electronique
3.2.3
Amplis récepteur

3.3.1
Châssis
4
3.3.2 Informatique
3.3 Alimentations
Cartes
d’acquisition Quelle équipe technique
3.3.3
Logiciel
5
pour notre projet radar?
3.3.4
Banc de test
Ecran Quelles interfaces?
Remarquez la numérotation : elle n’est pas aléatoire! Quel coût (budget)?
Quel délai (planning)?

A. HERTOUCH/ESTL
Quelques outils de la conduite de projet

• Deuxième outil : l’organigramme des tâches

(appelé également organigramme technique)

WBS (Work Breakdown Structure)

A. HERTOUCH/ESTL
 Organigramme des tâches
Qu’est-ce?

liste des tâches à accomplir et les ressources nécessaires associées pour

P. 25
aboutir à la réalisation de chaque élément (à chaque niveau d’intégration)
inclut forcément les tâches de gestion de projet (binôme, coordinateurs de sous-système,
ingénieur système, qualité, sûreté, assistance administrative…), ainsi qu’intégration et tests…

chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (workpackage).

Utilité

Les tâches et moyens nécessaires pour réaliser le produit et ses sous-ensembles

sont identifiés et décrits de manière unique; les responsabilités dont ils relèvent sont
clairement déterminées.

organisation rationnelle, efficace et… moins de stress

A. HERTOUCH/ESTL
OT du départ en vacances : exemple de solution partielle

Départ en
vacances

Maison Voiture « Route » Bagages Villa

Eau Eau Itinéraire Papa

Gaz Pneus Hôtel Maman Chemises Sortir
Electricité Huile Junior Pulls Vérifier
Jardin Petite soeur Chaussures
Empaqueter
Volets Fermer Medor Etc...
Réserver Junior

Papa Maman

Junior

A. HERTOUCH/ESTL
 De l’arborescence produit découle l’organigramme des tâches…
Responsabilité
RADAR METEO
scientifique

Responsabilité technique Qualité Intégration, tests

Structure mécanique

Emetteur

Amplificateur de puissance
Tube

Alimentation du tube (HT)

Chaque item (“boîte”)
Source
apparaissant ici doit se
Oscillateur
retrouver dans une fiche de
Antenne
tâche Mélangeurs

Récepteur Amplis

Antenne

Electronique récepteur

Informatique d’acquisition Ampli faible bruit

Châssis Mélangeurs

Cartes Amplis

Alimentations Logiciel
P. Laborie l Banc de test Ecran

A. HERTOUCH/ESTL
 Quelques outils de la conduite de projet

• Outil 2 bis : les fiches de tâches

Quelques exemples…

WP (Work Package)

A. HERTOUCH/ESTL
 Fiche de tâche
Projet/logo :

Phase : Référence fiche de tâche :

Intitulé de la tâche :

Durée:

Entité responsable de la tâche

Laboratoire / Industriel : Responsable :

Entrées nécessaires :

Ce dont le responsable de la
tâche a besoin Description détaillée de la tâche :

Se faire aider par le

responsable de la tâche

livrable Résultat attendus et fournitures :

Tâches exclues :

Matériel, logiciel, personnel,

Ressources nécessaires :
sous-traitance…

A. HERTOUCH/ESTL
 Remarques

Chaque fiche de tâche doit être rédigée par

la personne en charge de la tâche (et
approuvée par les responsables…)

Chaque tâche doit aboutir à la

fourniture d’un « livrable » ou
(deliverable).

A. HERTOUCH/ESTL
 Quelques outils de la conduite de projet

• Troisième outil : le planning et le budget

Les deux sont liés… Pourquoi?

A. HERTOUCH/ESTL
 Quand peut/doit on parler de
budget/durée du projet?

Budget total
fournis dans la proposition
Date de mise en service (donc (phase 0)
durée du projet)

• La maîtrise des coûts et délais (suivi de l'affectation des coûts, des délais et
contrôle des dérives) ne peut s'effectuer qu'une fois identifié le contenu
(Arborescence Produit, Organigramme des tâches), l'organisation et les
différentes étapes du déroulement duprojet.

• La maîtrise des coûts et délais relève du groupe projet (et plus particulièrement
du chef de projet).

A. HERTOUCH/ESTL
 Principes relatifs à l’établissement
d’un budget
O.T.
Un budget doit être élaboré en fonction de :
- la définition des travaux de la phase envisagée Arbo.
Produit

un budget est estimé phase par phase

- l'estimation la plus précise des coûts correspondants avec les hypothèses retenues

- l'évaluation des coûts d'équipement, des coûts de fonctionnement et de main d'œuvre.

En suivant ces principes de base, on obtient un budget prévisionnel réaliste / crédible permettant de
justifier l’enveloppe globale

A. HERTOUCH/ESTL
 Principes relatifs à l’établissement d’un
planning Arbo.
O.T. Produit

• Pour ce, le responsable planning (c’est-à-dire le chef de projet ou le

contrôleur projet) doit considérer :
– la minimisation des temps morts
– le suivi de procédures parfois contraignantes sur les délais (achats…)
– les disponibilités de toutes les ressources pendant la durée de la tâche
– les ressources affectées à d'autres projets
– les possibilités de sous-traitance
– les congés
– le délai de recrutement d'éventuelles ressources (spécialistes...)

En suivant ces principes de base, on obtient un planning prévisionnel réaliste / crédible permettant
de justifier la durée totale du projet

A. HERTOUCH/ESTL
Les qualités d ’un chef de projet

Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de
projet ?

•Meneur d’homme ;
•Gestionnaire ;
•Organisateur ;
•Homme de bon sens ;
•Délégataire.

Il doit être capable :

•d’avoir une vision claire des problèmes ;
•de profiter des expériences acquises ;
•de raisonner par analogie ;
•de simplifier la problématique.
A. HERTOUCH/ESTL
Les étapes d’un projet

Définition Planification Réalisation Clôture

A new
1 – Clarification du besoin project
I presume?
2 – Identification d’un projet
3 - Formulation du Projet

A. HERTOUCH/ESTL
Clarification du besoin
Étape essentiel à la compréhension de la situation qui prévaut
avant toute intervention.
La situation qui prévaut ( contexte actuel) doit être identifiée,
analysée et validée auprès des bénéficiaires, organisations,
institutions, etc.
Les contraintes dans lesquelles la situation va évoluer de
« actuelle » à « souhaitée » doivent être identifiées, analysées et
validées.
Phase Définition

Clarification du Besoin

Problématique Objectifs Contraintes

A. HERTOUCH/ESTL
Identification d’un projet
Une fois les besoins identifiés et clairement exprimés, on détermine
le meilleure moyen de les satisfaire.
Plusieurs options sont souvent envisageables
On recommande d’étudier les deux ou trois options les plus
réalistes et de choisir celle qui est optimale.

Phase Définition

Identification de Projet

Identification des options Etude de Pré-Faisabilité Analyse des options

A. HERTOUCH/ESTL
Formulation du Projet
la formulation du projet consiste à réaliser un document qui
regroupe toute l’information nécessaire au décideur pour que
celui-ci puisse juger en connaissance de cause de la poursuite
du projet.
Phase Définition

Formulation du Projet

Planification Initiale Plan d'action Rapport d'identification

A. HERTOUCH/ESTL
Définition Planification Réalisation Clôture

1 – Élaboration du Projet
2 – Programmation du Projet
3 - Gestion du Projet

A. HERTOUCH/ESTL
Élaboration du Projet
On définit de façon plus détaillée le contenu du projet en fonction des
objectif visés.
La Phase définition sert d’identifier quoi faire. L’étape Élaboration de
Projet consiste davantage à préciser comment faire.
L’élaboration du projet consiste également à prévoir toutes les activités
nécessaires, et seulement celles-là, pour en assurer la bonne fin. Il convient
de s’assurer que l’on atteint le niveau de détail nécessaire et suffisant pour
produire ou réaliser le produit ou service que le projet doit produire.
Phase Planification

Elaboration du Projet

Ebauche des choix techniques Etude de faisabilité Description du choix technique

A. HERTOUCH/ESTL
Programmation du Projet
On établit la planification détaillée du projet
Il s’agit de définir la séquence d’activités la plus efficace, de programmer
ces activités dans le temps, d’évaluer les ressources acquises ainsi que les
coûts de chaque activité pour enfin évaluer le coût global du projet.
L’utilisation d’un logiciel de gestion de projet, est recommandée pour
faciliter le calcul des différents paramètres de coût et de délai.

Phase Planification

Programmation du Projet

Programmation et estimation des coûts Echeancier maitre du Projet Prévisions budgetaires générales

A. HERTOUCH/ESTL
Gestion du Projet
On définit la façon dont l’exécution du projet doit être organisée et
gérée afin d’en assurer le succès.
La gestion de projet se définit comme étant l’art de diriger et de
coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du
cycle de vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion
modernes et appropriées pour atteindre des objectifs.

Phase Planification

Gestion du Projet

Organisation du Projet Méthodes et procédures Systeme d'information et de contrôle

A. HERTOUCH/ESTL
 Définition Planification Réalisation Clôture

1 – Processus contractuel
2 – Planification détaillée
3 - Exécution du projet

A. HERTOUCH/ESTL
Processus contractuel
On effectue les démarches nécessaires pour sélectionner les
intervenant externes qui seront chargés d’exécuter certains lots ou
activités du projet.
On conclut des contrats de services détaillés avec les intervenants
retenus.

Phase Réalisation

Processus contractuel

Elaboration du mandat Processus d'appel d'offre Evaluation des propositions et negociations

A. HERTOUCH/ESTL
Planification détaillée
On Detaille les plans prévus et on établit les prévisions des
dépenses.
Cette étape est généralement sous la responsabilité du mandataire
ou du maître d’œuvre lorsqu’il s’agit de produits commandés.
Celui-ci réalise la planification détaillée du projet qui conduira au
plan d’exécution et qui sera soumis au maître d’ouvrage pour
approbation.

Phase Réalisation

Planification detaillée

Conception detaillée du projet Plan d'approvisionnement Plans d'execution

A. HERTOUCH/ESTL
Exécution du Projet
On mobilise les ressources,
On met en œuvre les opération de production des extrants et de
suivi contrôle de l’avancement du projet.
On procède a des tests, à des vérifications et à des validations
avec le client ou avec les bénéficiaires.

Phase Réalisation

Execution du Projet

Sélection et mobilisation des ressources Exécution des travaux Tests, validation et suivi controle du projet

A. HERTOUCH/ESTL
 Définition Planification Réalisation Clôture

1 – Transfert aux bénéficiaires ou aux clients

2 – Évaluation du projet
3 – Clôture du projet

A. HERTOUCH/ESTL
Transferts aux bénéficiaires
On s’assure du transfert complet ou remise–reprise optimale des
biens livrables aux utilisateurs (clients)

Phase Clôture

Transfert aux bénéficiaires

Remise-reprise et installation Documentation relative aux produits Formation des utilisateurs

A. HERTOUCH/ESTL
Évaluation du Projet
On évalue l’atteinte des objectifs (efficacité); la mise en œuvre
(efficience); les effets (impact); la pertinence (bien fondée); la
rentabilité, et la viabilité, à une ou l’autre des étapes de la vie du
projet en vue d’en tirer des leçons extrapolables.

Phase Clôture

Evaluation du Projet

Planification de l'évaluation Réalisation de l'évaluation Clôture de l'évaluation

A. HERTOUCH/ESTL
Clôture du Projet
La clôture est essentiellement d’ordre administratif.
Elle consiste à planifier et mettre en œuvre le désengagement des
ressources au terme du projet.
La clôture consiste notamment à réaliser:
L’évaluation, la désaffectation et ou la ré affectation des ressources humaines; à
disposer des équipements et du matériel.
La fermeture du site du projet
La fermeture des contrats, des livres de comptes. On produit un rapport final et
on traite les réclamations éventuelles.
L’élaboration de l’historique du projet: bilan, rapport d’évaluation, etc…

Phase Clôture

Clôture du Projet

Désengagement des ressources Fermetures des comptes et dossiers Constitution du dossier de projet

A. HERTOUCH/ESTL
Schéma d’élaboration de Projet
OBJECTIFS

"COMMENT"
"QUAND"

ORGANISATION (OBS)

"QUI"

MISSION et
RESPONSABILITE
"QUOI"

"QUI FAIT QUOI"

ORGANIGRAMME TECHNIQUE (OT)

A. HERTOUCH/ESTL
Principales caractéristiques
d'un projet

Le produit ou le service d'un projet est unique ou a

un caractère d'unicité.

A. HERTOUCH/ESTL
Principales caractéristiques
d'un projet

Tout projet a un début et une fin explicite

A. HERTOUCH/ESTL
 Principales caractéristiques
d'un projet

Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui

permettent la satisfaction d'un besoin spécifique et particulier

A. HERTOUCH/ESTL
Objectifs
Projet de nouveau véhicule avec cinq objectifs majeurs

A. HERTOUCH/ESTL
Principales caractéristiques
d'un projet

La novation est toujours présente dans un projet car

le produit du projet est toujours nouveau.

A. HERTOUCH/ESTL
Novation

NB: La novation peut être partielle si le produit final de deux projets est
similaire mais l' exécution du projet peut être complètement différente.

Exemple: Construction d'une autoroute

Si une autoroute n'est pas une chose nouvelle en soi, ce qui est nouveau à
chaque fois ce sont les particularités des terrains traversés (couches
géologiques, accidents naturels tels que rivières, collines ..., type d'habitat
rural, citadin, etc..) qui font de chaque autoroute un projet nouveau.

A. HERTOUCH/ESTL
Principales caractéristiques
d'un projet

A. HERTOUCH/ESTL
 De l'incertitude

Dans tout projet il y a une part d' incertitude liée au caractère unitaire mais
aussi à l'environnement extérieur qui peut être difficile à appréhender.

Exemple: Réalisation d'un tunnel

Il est difficile de prévoir exactement à l'avance la dureté des matériaux que

l'on va rencontrer et cela donne une incertitude sur la vitesse d'avancement
des travaux.

A. HERTOUCH/ESTL
Principales caractéristiques
d'un projet

A. HERTOUCH/ESTL
Principales caractéristiques
d'un projet

La capacité d'action est très forte au début mais au fur et à mesure que le
projet avance et que des décisions sont prises, elle diminue
A. HERTOUCH/ESTL
Irréversibilité forte

A. HERTOUCH/ESTL
Quels sont parmi les différents exemples donnés
ceux que vous considérez comme un projet?

Ø Construction d'une maison

Ø Assemblage d'une automobile
Ø Publication d'un numéro de journal
Ø Service des repas de collectivité
Ø Mise en place d'une démarche qualité dans une entreprise en vue
d'une certification
Ø Enregistrement comptable
Ø Conduite d'une campagne électorale

A. HERTOUCH/ESTL
Construction d'une maison oui
Assemblage d'une automobile taches répétitives
Publication d'un numéro de journal le journal est différent chaque jour
Service des repas de collectivité non
Mise en place d'une démarche qualité dans une entreprise en vue d'une
certification oui
Enregistrement comptable non
Conduite d'une campagne électorale oui

A. HERTOUCH/ESTL
Les parties prenantes d'un
projet

A. HERTOUCH/ESTL
 le chef de projet
● Un animateur
Ä Il fédère l'équipe projet
● Un Communicateur
Ä Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
Ä Il informe également ses
partenaires
● Un responsable
Ä Il dispose de moyens et
d'obligations
Ä Il doit tenir ses objectifs

A. HERTOUCH/ESTL
 Portrait du chef de projet
● ses missions
Ä Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va
battre la mesure pour que toutes les équipes pagayent de la
meilleure façon possible et surtout dans la même direction.
FIl a en charge de bien définir le périmètre de son projet,

FIl doit définir les ressources nécessaires au projet et les délais

nécessaires pour chaque tâche,

FIl coordonne les différentes équipes qui vont se charger de la réalisation

FIl fait le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage)

FIl reporte tous problèmes et communique sur l'avancement du projet

FIl gère les dépenses en charges, en coûts,...

FEtc... A. HERTOUCH/ESTL
Portrait du chef de projet
● Le chef de projet doit être dégagé de ses activités
et de ses responsabilités courantes afin de se
consacrer à la gestion du projet :
Äle chef de projet mène une activité à temps plein

● Sinon : absence de surveillance, retards dans les

prises de décisions et dans les actions correctrices,
manque de définition du périmètre fonctionnel,
absence de moteur véritable pour piloter l'ensemble
des acteurs du projet...

A. HERTOUCH/ESTL
Comment choisit-on un chef de
projet ?
● Le choix du chef de projet est capital.

● En fonction des disponibilité du personnel…

Ä Souvent le choix se résume aux collaborateurs disponibles !

● En fonction des niveaux hiérarchiques du personnel

Ä Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement par le manager
ayant le niveau hiérarchique le plus élevé.

Ä Sinon = perdre un peu de pouvoir. Or, on peut être à la fois excellent

manager et très mauvais chef de projet

A. HERTOUCH/ESTL
Comment choisit-on un chef de
projet ?
● En fonction du parcours dans l’entreprise
Ä la fonction de chef de projet comme promotion au meilleur développeur.
FC'est souvent une bonne idée si le développeur
● est motivé : s’il a l'envie de faire plus de management que de
programmation,
● a développé au cours des années une bonne connaissance du
métier et de ses contraintes.
● s’il est capable de voir le projet dans sa globalité, sur des aspects
autres que techniques.
FC'est quelque fois aussi une très mauvaise idée :
● le collaborateur peut accepter le poste sans pour autant ni avoir
l'envie ni avoir la connaissance pour les choses de gestion. Le
risque serait donc qu'il tente par tous les moyens de rester plongé
dans sa technique, négligeant par manque d'intérêt tous les
aspects de gestion des coûts / délais / qualité, et aussi tous les
autres aspects annexes (communication avec les autres acteurs,
...).
A. HERTOUCH/ESTL
Le chef de projet idéal…

Être Rigoureux
= la faculté de ne laisser passer aucun détail du projet :
● ambiguïté sur une décision ou une fonctionnalité, etc...
● prévoir tous les risques potentiels
● noter chaque décision et vérifier la bonne prise en compte,
● identifier toutes les tâches sans en oublier une seule,
● identifier toutes les questions restées en suspend et n'en laisser aucune
sans réponse,
● garder des traces de chaque décision, etc ...
≠ raideur : l'impossibilité d'accepter de changer d'idée, de
s'adapter à une nouvelle situation, à un nouveau contexte.

A. HERTOUCH/ESTL
Le chef de projet idéal…

● Être un bon communicant

ÄSavoir exprimer ces idées à l’oral et par écrit
ÄSavoir écouter : être ouvert au dialogue
F= compréhension des autres (à l'écrit et à l'oral), ouverture sur leurs
idées.
● Être convaincant
Ä≠ " avoir un mauvais caractère " !
ÄLes positions de la hiérarchie ou de la maîtrise d'ouvrage sont
quelque fois à l'opposé des conditions optimales pour la
réussite du projet, et il est du devoir du chef de projet de faire
entendre sa parole et de convaincre ses interlocuteurs.

A. HERTOUCH/ESTL
Le chef de projet idéal…

● Avoir une vision d’ensemble du projet

ÄPrendre les bonnes décisions dans un cadre réaliste : un bon
chef de projet ne s’aventurerait pas à réaliser un
développement avant une étude technique…
● Être compétent en informatique
ÄPour juger de la pertinence d'un planning
ÄPour défendre le projet et en connaître les contraintes et les
risques techniques.
● Avoir quelques connaissances de ce qu’est la gestion
de projet.
Äsur les techniques et le vocabulaire utilisé dans la gestion de
projet pour savoir vraiment de quoi on parle.

A. HERTOUCH/ESTL
Le chef de projet idéal…

● Être réactif
Ä= faculté de réagir vite et bien à un événement.
FExemple : si le chef de projets a la connaissance d'une adéquation
entre les technologies utilisées par ses prestataires et les contraintes
de sa plateforme technique, s'il réagit après plusieurs jours, tous les
développements réalisés pendant ce laps de temps sont bons pour la
poubelle.
● Être reconnu par sa hiérarchie
Äl'identification et la reconnaissance du statut par la hiérarchie
auprès des autres acteurs du projet est primordiale = désigner
officiellement le collaborateur comme étant chef de projets et
unique interlocuteur auprès des autres acteurs du projet.

A. HERTOUCH/ESTL
Les qualités d'un chef de projet
● La perle rare

Qualités d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée
Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation
Ouverture d'esprit

A. HERTOUCH/ESTL
 Le maître d'ouvrage (ou Porteur
du projet ou Commanditaire)
§ Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est
réalisé, responsable de la définition des objectifs du projet et de la décision
d'investir dans le projet.

Le terme maître d'ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou

de génie civil, il s'est répandu dans des projets de tous ordres (développement
informatique,campagne commerciale..)
Le porteur du projet peut être :
• un client externe
• l'entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre compte

A. HERTOUCH/ESTL
Le maître d'œuvre du projet (ou
Réalisateur)
Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par
le maître d'œuvre de la réalisation du projet.

Le chef de projet:
• choisit l'équipe projet et l'anime
• organise le projet
• le conduit

il est responsable du résultat du projet devant le maître d'ouvrage

A. HERTOUCH/ESTL
 L'équipe projet

§ Elle est choisie par le chef de projet.

§ Elle comprend les personnes prenant une part active dans la
réalisation du projet, les responsables de lots de travaux ou
de tâches.
§ Elle doit être limitée en taille (une dizaine de personnes par exemple).

A. HERTOUCH/ESTL
Les responsables hiérarchiques

Lorsque les membres de l'équipe sont «mis à disposition» pour la durée

du projet, ils dépendent de leurs responsables hiérarchiques.

A. HERTOUCH/ESTL
Partenaires

Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus

des membres de son équipe projet qui peuvent être:

§ des fournisseurs
§ des sous-traitants
§ des laboratoires de recherches
§ tout autre partenaire utile au projet.

A. HERTOUCH/ESTL
Le comité de pilotage

Il intervient pour des décisions «politiques» importantes que le chef de

projet ne peut prendre seul. Il est choisi par le maître d'ouvrage.

Ø Un élément indispensable au déroulement du

processus
Ø Un élément indispensable à la pérennisation de la
démarche
Ø Un garant (cohérence du projet avec la stratégie et les
objectifs de l'entité)

A. HERTOUCH/ESTL
Exercice acteurs d'un projet

Dans un projet de conception d'un nouveau produit pharmaceutique : qui

est le maître d'ouvrage , le maître d'œuvre, les partenaires?

Le maître d'ouvrage
Entreprise productrice de médicaments
Partenaires
Médecins
Sécurité Sociale
Hôpitaux
Le maître d'œuvre
Service recherche développement produits nouveaux

A. HERTOUCH/ESTL
Le projet : les phases de vie
● La pré-étude

Ä Elle permet au travers d'une identification première des

actions, des acteurs, des coûts, des charges et des gains
de toutes natures, de bâtir un dossier qui contribue à
l'étude d'opportunité et de faisabilité

● L'étude

Ä Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière

précis les contours du projet

A. HERTOUCH/ESTL
Le projet : les phases de vie

● La réalisation

Ä Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation

● L'exploitation

Ä idem mais avec des rapports d'étape

● Le désinvestissement

Ä Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant

A. HERTOUCH/ESTL
Pourquoi respecter ce cycle ?
● Assurer le passage cohérent d'une phase à une autre, ce qui permet de
maîtriser et de contrôler le déroulement du projet (coût, délais)

● Vérifier que la définition des « systèmes de niveau inférieurs » est

correcte et que les fonctions attendues du produit correspondent bien
au besoin exprimé (suivi technique)

● Mettre en place des actions préventives ou correctives si des

écarts sont décelés par rapport aux définitions

● Autre intérêt : pouvoir arrêter le projet sans conséquence financière

dramatique

A. HERTOUCH/ESTL
Les facteurs clés du succès d’un
projet

qLa première étude, réalisée par Pinto et Slevin en

1989

qBelas et Tuket ont aussi étudié et analysé divers

projets réalisés entre 1971 et 2002

A. HERTOUCH/ESTL
Pinto et Slevin en 1989

v mission du projet – buts et objectifs clairs

v soutien de la haute direction

v plan et échéancier – y compris les plans et les devis

détaillés

v engagement du client et consultation de ce dernier

A. HERTOUCH/ESTL
Pinto et Slevin en 1989

v tâches techniques du projet (expertise et complications)

v acceptation par le client des livrables du projet

v surveillance du projet et rétroaction (contrôle et suivi)

v communication

v dépannage (troubleshooting)

A. HERTOUCH/ESTL
Belassi et Tuket
q définition de la mission et des buts :
définition des buts, de l’ampleur du travail et des besoins du client;

q soutien de la haute direction :

engagement continu

q engagement du client
q gestionnaire du projet :
compétence et engagement « terrain »

q autres facteurs :
équipe de projet, main-d’œuvre, précision des estimations, contrôle et suivi.

A. HERTOUCH/ESTL
Synthèse (FCS)

q une énumération claire des objectifs du projet.

q l’engagement du client.

q le soutien de la haute direction.

A. HERTOUCH/ESTL
Les causes d ’échec d’un projet

è Mauvaise répartition entre la MOA et la MOE.

è Absence d ’études de faisabilité et/ou d ’orientation.
è Spécifications vagues, incomplètes, changeantes
è Mauvaise utilisation d ’outils de maquettage et / ou de prototypage.
è Mauvaise estimation des charges.
è Manque de suivi régulier.
è Mauvais processus de demande de modification.
è Manque d ’expérience du chef de projet

A. HERTOUCH/ESTL
● Les dix commandements du fonctionnement en projet

Ä 1 Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et

avalise toute modification de ses objectifs

Ä 2 Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux

objectifs stratégiques et de sa rentabilité

Ä 3 La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées

Ä 4 Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet

(délais, coûts, qualité)

Ä 5 Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-

projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés

A. HERTOUCH/ESTL
● Les dix commandements (suite...)

Ä 6 Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux

Ä 7 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître

d'oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance

Ä 8 Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'oeuvre

Ä 9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres

contributeurs du projet

Ä 10 Chaque responsable de centre de compétences garantit

l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets

A. HERTOUCH/ESTL
La Gestion des Risques

La finalité de tous les outils et méthodes liés au management

de projet, c'est la maîtrise des risques

A. HERTOUCH/ESTL
La Gestion des Risques

● Danger éventuel plus ou moins prévisible. Éventualité d’un

événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des
parties et pouvant causer la perte d ’un objet ou tout autre
dommage. Evénement contre lequel on peut s’assurer

● ISO: Conséquences potentielles d ’une menace exploitant une

vulnérabilité d ’un bien ou d ’un groupe de bien.

● Pour un projet : Possibilité qu’un projet ne s ’exécute pas

conformément aux prévisions :Date, Coût, Spécifications,
ressources humaines, évènements imprévisibles.. Ces écarts /
prévisions étant considérés comme inacceptables

A. HERTOUCH/ESTL
La typologie des risques

● Risques organisationnels
Ä Clarté des objectifs, cahier des charges...

● Risques de type humain

Ä Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...

● Risques commerciaux et marketing

Ä Offres de la concurrence, clients...

A. HERTOUCH/ESTL
La typologie des risques

● Risques techniques
Ä Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...

● Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance

● Risques juridiques

● Risques liés à la sécurité

A. HERTOUCH/ESTL
● Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire
un planning", mais pour prendre des mesures
préventives

● Il faut donc :
Ä Développer la capacité d'analyse
au préalable

Ä Identifier et mettre en place

les mesures préventives

A. HERTOUCH/ESTL
● Le processus de lutte contre le risque impose les
étapes suivantes :

• Percevoir le risque.

• Mesurer la gravité de chaque risque.

• Qualifier sa potentialité.

• Calculer la criticité.

• Hiérarchiser les risques du projet.

• Développer le plan de gestion des risques

A. HERTOUCH/ESTL
 Typologie de financement d’un
69
projet
q Le capital de proximité(love money) : l'argent que vos proches

seront prêts à investir dans votre projet.

q le financement participatif : aussi appelé sociofinancement, financement

collectif ou « crowdfunding »est une façon de financer votre projet en faisant

appel à un grand nombre de personnes par l’intermédiaire de plateformes

Web. L’objectif est de réunir assez de fonds pour réaliser votre projet.

A. HERTOUCH/ESTL
 Typologie de financement d’un
69
projet
q Business Angels: est un investisseur qui décide de soutenir financièrement
une entreprise dont le projet lui paraît être innovant.

q Le capital de risque un investissement servant à financer de jeunes

entreprises à fort potentiel de croissance, donc en une prise de participation à
leur capital.

A. HERTOUCH/ESTL
 Typologie de financement
69
d’un projet

q un prêt bancaire assorti d'un dispositif de garantie.

q un crédit-bail ou une location longue durée pour l'acquisition

de certains biens.

q L’autofinancement.

A. HERTOUCH/ESTL
 Identification de quelques documents
69
Le Cahier Des Charges Fonctionnel exprime la demande en termes de besoins
CDCF et de services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens de
réalisation. Il laisse ainsi toute latitude au concepteur/réalisateur (équipe projet)
pour trouver les meilleures solutions.

La Spécification Technique de Besoin est un document à caractère contractuel

STB établi par le demandeur d'un produit, à l'intention du concepteur, et par lequel il
exprime son besoin en termes techniques.

Le Dossier de Définition est la réponse du concepteur à la STB. On y trouve

DD toutes les caractéristiques du produit et les procédés pour les vérifier.

Le Dossier de Contrôle des Interfaces décrit les interfaces du produit pour les
DCI domaines suivants : interfaces mécaniques, thermiques, électriques, logiciels,
contraintes de propreté…

Le Plan de Management décrit les liens et rôles respectifs de chaque

PM entité et acteur du projet.

A. HERTOUCH/ESTL
 Identification de quelques documents
69

PDEV
Ce document décrit les étapes techniques d’un projet (travaux à réaliser
au cours des différentes phases), la politique industrielle adoptée, ainsi
que l’ensemble des technologies et qualification nécessaires mises en
œuvre.

PAI Décrit l'ensemble des tâches d'assemblage et d'intégration pour un

instrument donné.
Assemblage : action de monter des composants et des éléments entre
eux de façon
méthodologique
Intégration : ensemble des tâches de réalisation, de contrôle, de
vérification et de réglage

A. HERTOUCH/ESTL
 On résume
69

CDCF
PM Qui fait quoi?

Qu’est ce qu’on attend? Qu’est ce qu’on va faire?

DD

STB
PDEV Comment on s’y prend pour le faire?

A. HERTOUCH/ESTL
 PLANIFIER UN PROJET
69

• Deux familles de plannings :

– Gantt (« diagramme à barres »)
– Pert (Program Evaluation Research Task).

Le diagramme de Gantt est le plus commun, c’est celui qu’il

faut utiliser pour communiquer (en particulier en externe).

Le diagramme de PERT donne accès à davantage

d’informations, mais est moins « lisible ».
A. HERTOUCH/ESTL
 GANTT
69 Ø C’est une méthode très ancienne puisque datant de 1918 et pourtant encore
très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument
modernes.

Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes

tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :

Ø des durées de chacune des tâches.

Ø des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches.
Ø des délais à respecter.
Ø des capacités de traitement.

Le graphique de Gantt est une représentation graphique de la suite des

activités nécessaires pour exécuter un projet.

A. HERTOUCH/ESTL
 Présentation de la méthode
69

il faut commencer par :

Ø se fixer le projet à réaliser.

Ø définir des différentes opérations à réaliser.

Ø définir les durées de chacune des opérations.

Ø définir les liens entre ces opérations.

A. HERTOUCH/ESTL
 CARACTÉRISTIQUES
q Chaque activité est représentée par une droite horizontale
Øle début indique le moment où l’activité doit commencer
Øla longueur de la droite est proportionnelle au temps
d’exécution de l’activité
Øla fin indique le moment où l’activité doit se terminer.

q Chaque activité débute après la fin de l’activité préalable terminée

en dernier.
q L’utilisation de flèches de séquence si elle facilite la compréhension
du Gantt.
A. HERTOUCH/ESTL
 EXEMPLE
Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des tâches
d’un projet ayant les caractéristiques suivantes :

Tâches à réaliser :
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours

Liens entre les opérations :

B et D après A ;
C après B ;
E après D
A. HERTOUCH/ESTL
 SOLUTION
temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
tâches
A

Représentation des tâches Flottement

A. HERTOUCH/ESTL
 Ganttons la recette de la mousse au
chocolat...
69

N ° Tâche Durée Prédécesseurs

(min)
1 Faire fondre le beurre 4
2 Faire fondre le chocolat dans le beurre fondu 3 1
3 Séparer les jaunes des blancs (œufs) 2
4 Battre au fouet les jaunes avec le sucre 4 3
5 Verser chocolat + beurre dans mixture sucre + jaunes 1 2, 4
6 Battre au fouet ce mélange 1 5
7 Monter les blancs en neige 3 3
8 Verser les blancs montés dans le mélange chocolat + 1 7, 6
beurre + sucre + jaunes
9 Mélanger délicatement 5 8

A. HERTOUCH/ESTL
A. HERTOUCH/ESTL
Avantages de Gantt

§ Facile à faire

§ Facile à comprendre par tous

§ Visuel (si le nombre d’activités n’est pas trop élevé)

§ À l’échelle, comme un calendrier…

§ Facile à suivre

A. HERTOUCH/ESTL
 Inconvénients de Gantt

§ Long et difficile à concevoir surtout si beaucoup d’activités

§ Si les durées sont variées, difficile à produire

§ Difficile d’identifier activités et chemin critique

§ Difficile de voir les interdépendances entre les activités (une

activité est-elle réellement préalable à celle qui la suit sur le

Gantt ?)

§ Marges non directement accessibles

A. HERTOUCH/ESTL
 PERT
une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape:

q la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra
être commencée au plus tôt, en tenant compte du temps
nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.
q la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit
être terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble
du projet. A. HERTOUCH/ESTL
 OBJECTIFS
q La prise en compte des différentes tâches à réaliser et des antériorités à respecter
entre ces tâches.

q La détermination de la durée globale du projet et des tâches qui la conditionnent.

q La détermination des tâches pour lesquelles du temps est disponible (notion de
marge).

q La détermination des dates « au plus tôt » et « au plus tard » pour lancer chaque
tâche.

q La gestion des moyens logistiques (matériels) et humains (effectif) intervenant sur

le projet.
A. HERTOUCH/ESTL
REPRÉSENTATION

A. HERTOUCH/ESTL
REPRÉSENTATION

A. HERTOUCH/ESTL
EXERCICE

TAF:
1. Tracez le réseau PERT du projet ;
2. Indiquez les dates au plut tôt et au plus tard sur le graphe ;
3. Faites apparaître le chemin critique ;
A. HERTOUCH/ESTL