INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES1

TRONC COMMUN LICENCE PROFESSIONNELLE

Bibliographie
Bournois Frank et Brabet Julienne (1997), « Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ? »,
Encyclopédie de gestion, tome 3, p. 2732-2752.
Cadin Loïc et Guérin Francis (2003), La gestion des ressources humaines, 2è édition, Dunod. Cadin Loïc,
Guérin Francis et Pigeyre Frédérique (2007), La gestion des ressources humaines, 3è édition, Dunod.
Citeau Jean-Pierre (2008), Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques éditions
Sirey.
Freiche Janine (2006), « La dynamique de la régulation sociale en Europe », Encyclopédie des ressources
humaines, p. 1115-1122.
Igalens Jacques et Roger Alain (2007), Master Ressources Humines, éditions Eska.
Lethielleux Laëtitia (2006), L’essentiel de la gestion des ressources humaines, Gualino Editeur. Louart Pierre
2006), « La pratique du recrutement », Encyclopédie des ressources humaines, p.
1080-1091.
Peretti Jean-Marie (2002), Ressources humaines, 7è édition Vuibert.
Peretti Jean-Marie (2006), « La rémunération des dirigeants », Encyclopédie des ressources humaines, p. 1123-
1129.
Plane Jean-Michel (2006), La gestion des ressources humaines, 2è édition, Economica. Sekiou, Blondin, Fabi,
Bayad, Peretti, Alis et Chevalier (2004), Gestion des ressources humaines, 2è édition De Boeck Université.
Weiss Dimitri (2005), Ressources humaines, 3è édition, Edition d’organisation.

Méthodologie : CM, TD, étude de cas

Par NEBOU Leonel

INTRODUCTION GENERALE

L’importance que l’entreprise souhaite accorder à la GRH n’est plus une idée très neuve, mais sa
réalité, décevable dans le développement des pratiques plus générales, semble beaucoup plus récente. Témoin
de l’évolution concrète des organisations depuis un quart de siècle, la fonction « RH » est devenue aujourd’hui
un des éléments stratégiques de la dynamique du changement dans les entreprises et un enjeu manifeste dans
la construction de l’entreprise « postindustrielle ».
Si la GRH n’a pas trouvé d’emblée de définition dans la gestion des entreprises, c’est que la
dimension humaine elle-même n’a pas été qualifiée spontanément au sein des organisations.

I L’évolution de l’intérêt accordé à la dimension sociale de l’entreprise

Grâce à l’utilisation de deux axes bipolaires, l’axe « système fermé/système ouvert » et l’axe «
système rationnel/système naturel », le schéma de W.R. Scott contribue à clarifier la place accordée à la
dimension sociale dans l’évolution des théories de l’organisation.

Schéma : l’évolution des théories de l’organisation

Rationnel
•1900-1930: •1960-1970:
organiser, adapter,
commander planifier

•fermé 1930- •ouvert 1970:

1960: motiver mobiliser, faire
participer

Naturel
L’axe horizontal porte sur les relations de l’organisation avec son environnement. avant les années
1960, l’organisation était envisagée comme un système fermé. L’attention était focalisée sur ce qu’il fallait
faire pour maximiser des ressources en tenant uniquement compte de ce qui se passait à l’intérieur de
l’organisation. Ce désintérêt pour l’environnement s’explique par la supériorité de la demande sur l’offre. A
l’inverse, depuis les années 1960, l’organisation est présentée comme un système ouvert, tout ou partie par
des éléments exogènes.
C’est l’axe vertical qui pose le problème de la place accordée au facteur humain dans l’organisation.
L’approche rationnelle met l’accent sur les éléments techniques et économiques, tandis que l’approche
naturelle souligne l’importance de la dimension humaine dans les organisations. Dans ce dernier cas de figure,
les choix apparaissent moins dictés par des réflexions rationnelles que par des coalitions de groupes,
2

Par NEBOU Leonel

des rapports de force, des influences affectives ou des coutumes. La combinaison de ces deux axes fait ressortir
quatre zones.

1- Système fermé et approche rationnelle : l’émergence de l’organisation scientifique du travail.

Le taylorisme ne résume pas à lui seul ce qu’il est convenu d’appeler aujourd’hui l’école classique de
l’organisation, riche de bien d’autres précurseurs, mais son influence a été telle audelà même de son époque
et son projet qu’il en constitue bien le centre de gravité.
Homme de terrain, minutieux observateur des attitudes professionnelles des ouvriers qualifiés, et volontiers
collectionneur d’expériences de rationalisation du travail en atelier. Taylor sut, au moment opportun (au début
du XXè siècle), fédérer quelques idées essentielles et promouvoir l’OST.
On peut résumer la pensée taylorienne autour de quatre grands principes :
• Développer une approche scientifique afin de déterminer la méthode la plus efficace pour réaliser le
travail, c’est-à-dire étudier et classer précisément les savoir-faire traditionnels et empiriques des
ouvriers afin de formaliser les pratiques et les organiser de telle manière qu’elles s’imposent au
travailleur comme prescriptions absolues de l’exécution du travail (« the one best way ») ;
• Séparer définitivement la conception de l’exécution du travail en excluant l’opérateur de toute
prérogative en matière d’organisation du travail et en affirmant le rôle prépondérant des dirigeants
(technostructure et lignes hiérarchiques) dans la définition des méthodes de travail et des modalités de
son exécution ;
• Sélectionner l’individu le plus « habile » pour accomplir le travail ainsi défini (« the right man for the
right job »), le préparer à travailler de la manière la plus efficace qui soit ;
• Contrôler la performance de l’opérateur, grâce à la prescription des opérations à exécuter, à un
encadrement rigoureux et à la stimulation du rendement.

2- Système fermé et approche naturelle : le développement de la rationalité sociale dans les

organisations
La contestation du modèle taylorien va prendre rapidement tournure dans la première moitié du
XXè siècle, même si ses prolongements concrets et son impact réel sur l’organisation seront largement différés
dans le temps. La critique naîtra d’une conjonction de facteurs divers provenant aussi bien de mouvements
sociaux, de progrès scientifiques, que de constats économiques.
Si la dimension sociale apparaît progressivement comme un enjeu c’est que les différentes manifestations du
malaise de la force de travail (conflits, absentéisme, apathie, freinage), face à l’univers taylorien, ont aussi des
répercussions économiques non négligeables. Ce constat, d’une certaine manière provoque un doute sur la
fiabilité du système taylorien et sa capacité à optimiser la rationalité globale de l’entreprise.
 Les expériences de Elton Mayo à la Wertern Electric de Chicago ;
 L’échelle des besoins de Abraham Maslow ;
 La théorie bifactorielle de Frédérick Herzberg.
3- Système ouvert et approche rationnelle : le poids de l’environnement
Dans les années 1960-1970, de nombreux auteurs apparetant au courant de la contingence montrent que les
formes organisationnelles performantes sont celles qui répondent aux contraintes propres de la situation. Voir
à cet effet :
• Alfred Chandler, la structure découle des choix stratégiques ;
• Burns et Stalker, dans un environnement stable, la structure « mécanique »
(organisation centralisée de type bureaucratique) est souhaitable…
L’essentiel des travaux réalisés par les théoriciens de la contingence tient à la primauté accordée à la démarche
rationnelle dans l’analyse des paramètres de l’environnement des organisations. Ce qui conduit à l’élaboration
de modèles déterministes alors que l’approche systémique, à laquelle les protagoniste de l’approche
contingente adhèrent, reconnaît l’interdépendance de la relation organisation-environnement. autrement dit,
la philosophie du « one best way » n’est plus fondamentalement remise en en cause. On est
3
simplement passé d’un modèle idéal unique à une pluralité de modèle adaptés à des situations

Par NEBOU Leonel

particulières. Si la théorie de la contingence permet de faire avancer la réflexion sur les organisations en raison
de l’ouverture de l’entreprise sur l’extérieur, elle constitue en même temps une régression par rapport au
mouvement des relations humaines dans la mesure où elle reprend les anciennes hypothèses mécanistes.

4- Système ouvert et approche naturelle : l’avènement du modèle participatif

Depuis les années 1970, nous serions rentrés dans la période des pratiques participatives. Ce renversement de
tendance s’expliquerait par l’accroissement des exigences qualitatives du marché qui nécessite désormais
l’existence d’un personnel motivé, actif et innovant. En recherchant davantage, par la mobilisation et la
valorisation des ressources humaines, l’implication des salariés dans leur travail et dans la structure
organisationnelle, l’entreprise, « s’élargit » pour devenir progressivement, selon l’expression des sociologues,
un lieu véritable de production sociale où tendent de se réconcilier des logiques plus ou moins contradictoires.
L’approche de l’acteur et du système
L’analyse stratégique de Michel Crozier repose ainsi sur trois postulats fondamentaux et trois concepts clés
dont nous emprunterons à Philippe Bernoux :
Premier postulat : il n’y a pas d’acceptation inéluctable chez l’individu de servir la stricte rationalité de
l’organisation ;
Deuxième postulat : dans l’organisation, tout individu dispose d’une marge d’autonomie, d’une liberté relative
;
Troisième postulat : la dynamique de l’organisation s’inscrit dans des jeux de pouvoir pour lesquels les
stratégies sont toujours rationnelles, mais d’une rationalité limitée. Les trois concepts clés sont :
Le pouvoir : capacité de A à faire agir B. Il n’est pas seulement lié à l’exercice de responsabilités formelles,
mais il résulte des multiples formes de « pression ». le pouvoir a un double caractère, relationnel et conflictuel.
La zone d’incertitude : l’incertitude existe à tous les niveaux de l’organisation, conférant une plus ou moins
grande autonomie aux acteurs et par là même une source plus ou moins étendue de pouvoir. Le système
d’action concret : toute organisation est composée d’acteurs structurant leurs relations.
L’approche de Crozier milite pour une sociologie des organisations fondée sur l’analyse des relations de
pouvoir qui s’élaborent dans et par les situations de travail. Les membres d’une organisation, qualifiés
d’acteurs, disposent de marge de manœuvre et de possibilités d’actions. Une situation organisationnelle ne
conditionnant pas directement les individus et ceux-ci n’acceptant pas d’être traités comme des moyens au
service de buts, l’organisation constitue non pas un phénomène imposé de l’extérieur aux individus en vertu
de lois déterministes mais une construction permanenta d’acteurs. Il ne peut exister de modèle d’organisation
idéal mais des systèmes d’action concrets par lesquels les individus gèrent leur coopération tout en s’évertuant
à préserver leurs marges de liberté.
L’approche par la culture
L’apparition du concept de culture dans l’économie de l’entreprise est relativement récente, mais sa diffusion
aux différentes sphères du management a été rapide et a donné lieu à de nombreux développements.
Bien qu’il ne soit pas facile de donner une définition précise de la culture d’entreprise, personne ne doute
aujourd’hui que la culture est bien une réalité agissante dans l’entreprise. Elle imprime le caractère spécifique
de son fonctionnement, celui-ci ne pouvant se réduire à la stricte application de principes universels, c’est-à-
dire ses « propres manières » de faire, de penser et de réagir. Ce qui est certai n c’est que la culture d’entreprise
présente au moins trois caractéristiques :
• c’est un système composite, fait de multiples éléments qui fondent la vie et le fonctionnement d’un
groupe social et productif ;
• c’est un système symbolique, qui alimente les illusions et les croyances dont le groupeentreprise a
besoin pour construire ses idéaux et donner un sens, autre qu’économique à son action ;
• c’est un système effectif, producteur et produit, dont le management se nourrit, au risque d’une
confiscation à son seul profit, pour souligner ce qu’il y a de commun à tous les membres d’une
entreprise, donc pour unifier et intégrer autour de ce « commun dénominateur ».

Par NEBOU Leonel

II Les voies contemporaines de la problématique « ressources humaines »
dans les entreprises

L’évolution de la connaissance du fonctionnement des organisations serait une vaine entreprise si elle ne
devait pas déboucher sur des actions concrètes capables d’imprimer des changements profonds.
Cette problématique du changement semble bien au centre du discours managérial et sociologique, comme si
la « nouvelle entreprise », dans ses efforts pour créer une dynamique dans laquelle chacun de ses membres
trouve les raisons de son implication, avait fini par faire converger deux partis pris considérés pendant
longtemps comme irréconciliables. L’un et l’autre de ces discours se construisent à partir de nécessités et
réalisations objectives. En effet, pour résoudre les divers problèmes de qualité, de motivations, de
qualification, de risques potentiels, de sureffectifs, les entreprises ont à leur actif tout un faisceau
d’innovations, que Sainsaulieu qualifie de voies contemporaines de développement social. Nous nous
inspirerons librement des cinq types de changement qui lui paraissent avoir des effets de développement social.

1 L’expérimentation sur les structures

L’échec de certains modèles rationalisateurs a conduit les entreprises à adopter des processus expérimentaux
pour stimuler les changements, rendus nécessaires par les évolutions de leur environnement et technologique.
Contrairement à une approche planifiée, dirigée et conduite depuis le sommet, introduite dans tout le système
et fondée sur une stratégie éducationnelle, la démarche expérimentale vise la mise en interaction des individus
dans un cadre limité et contrôlé. Elle se déroule généralement selon un processus itératif clairement défini, où,
une fois évaluée l’opportunité de cette démarche, un véritable protocole est mis en œuvre pour conduire à son
terme l’expérimentation.
Concrètement, il s’agit d’obtenir des « victoires précoces » dans quelques services ou ateliers pour répandre
le changement à l’échelle de l’organisation. Cette approche participative permet de sortir d’une vision
dichotomique distinguant les « changeurs » (la direction) et les « changés » (les salariés), vision dans laquelle
les premiers doivent convaincre les seconds du bien-fondé des actions entreprises. Avec l’expérimentation,
les salariés ne sont plus placés dans un schéma passif mais deviennent de véritables acteurs du changement.
L’approche expérimentale, que l’on qualifie parfois de « processus en tâche d’huile », présente plusieurs
avantages :
• elle réduit les risques de résistances au changement ;
• elle facilite l’évaluation des difficultés de mise en œuvre ;
• elle permet une perturbation très limitée du fonctionnement de l’entreprise ;
• elle réduit l’impact d’un éventuel échec.

2 les technologies nouvelles comme opportunités organisationnelles

Les rapports de la technologie et des situations de travail ont toujours été au centre de la problématique de
l’organisation. Le taylorisme a radicalisé le pouvoir hiérarchique de la technologie dans les rapports de travail
et donc subordonné les pratiques de travail aux composantes technologiques.
Les bouleversements technologiques actuels, notamment la généralisation de l’informatisation touchant aussi
bien l’atelier que le bureau, pourraient bien porter en eux-mêmes une véritable culture de l’innovation visant
l’ensemble des rapports sociaux et donc alimenter plus que subordonner les nouvelles structures de travail.
La rapidité, avec laquelle les changements technologiques se développent, oblige à une telle rotation des
structures de travail qu’elle stimule les processus d’innovations et limite les processus stabilisés. Aucun
modèle organisationnel fixe ne semble pouvoir résister à cette évolution permanente qui réclame toujours plus
de flexibilité.

3 la formation comme vecteur de développement de l’entreprise

Les changements, bien qu’étant porteurs en tant que tels de processus d’autoformation, provoquent de
nouvelles exigences dans le contenu des emplois et la nécessité de développer d’autres compétences. Les
savoir-faire étant de moins en moins stabilisés, le potentiel de compétences de l’entreprise est constamment à
transformer, à revaloriser. 5

Par NEBOU Leonel

La formation devient désormais un enjeu et un agent du changement au point d’être considérée par les
responsables de la gestion des ressources humaines comme leur préoccupation prioritaire dans les années 90.
La formation est l’un des moyens les plus efficaces pour dépasser les incertitudes liées au développement des
organisations. En effet les bouleversements technologiques et organisationnels accroissent les déficits de
qualifications, mais font apparaître aussi certains excédents, ce qui rend les ajustements multiples et
permanents. La formation constitue pour les salariés affectés dans des postes aux tâches répétitives et
parcellaires, un espoir d’accéder à des emplois différents, plus complexes et généralement plus qualifiés. En
leur permettant de s’adapter et d’acquérir de nouvelles compétences, la formation leur ouvre enfin la
perspective d’un véritable horizon professionnel, à condition toutefois que l’entreprise s’engage dans une autre
problématique que celle d’une simple gestion de ses excédents.
La formation cesse d’être un aboutissement ponctué d’échecs ou de diplômes débouchant, somme toute, sur
une sorte d’enfermement professionnel pour devenir l’instrument que celle d’une simple gestion des
excédents.
Face à ce défi, l’enseignement de la GRH se trouve sur une ligne de partage entre une posture instrumentale
et une posture critique (B. Galambaud, 2002), c’est-à-dire entre le parti de présenter des outils de gestion
comme des réponses à des problèmes à résoudre ou celui de promouvoir une attitude propice à l’analyse des
situations et des pratiques sociales. Notre ambition est de nous tenir à équidistance de cette ligne de partage.
Le but de ce cours est d’offrir les points de repère conceptuels essentiels et un entrainement minimal à l’analyse
et à la résolution de quelques problèmes de gestion du personnel. Pour répondre à cet objectif, chacun des
neuf chapitres propose un développement théorique, des études de cas dont certains font l’objet d’un corrigé
détaillé, et une bibliographie indicative permettant d’approfondir les exposés présentés.

Plan du cours :
Chapitre 1 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Chapitre 2 : Le processus de recrutement
Chapitre 3 : La formation
Chapitre 4 : Le système de rémunération
Chapitre 5 : La communication dans l’entreprise
Chapitre 6 : Les conditions de travail dans l’entreprise
Chapitre 7 : Les relations de travail dans l’entreprise
Chapitre 8 : Les outils de pilotage de la gestion des « ressources humaines »

Par NEBOU Leonel

 CHAPITRE 1 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

I- LA NOTION DE COMPETENCE

Nous conviendrons d'appeler compétences un ensemble relativement stable et structuré de pratiques

maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation
et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites
professionnelles valorisées par leur entreprise.
Pour être opératoires, les compétences doivent être exprimées de manière à orienter l'action. Ce qui
nous conduit à estimer que les compétences doivent répondre à six grandes caractéristiques:
• elles doivent servir de pont entre les hommes et les emplois. Appliquées aux hommes, elles
représentent des capacités d'action. Appliquées aux emplois, elles désignent non seulement des
exigences professionnelles mais aussi des propriétés de l'organisation.
• elles doivent répondre à un principe d'utilité économique. La valeur des compétences n'est pas
seulement fonction du niveau d'expertise qu'elles expriment ou de leur rareté sur le marché du travail.
Elle dépend essentiellement des projets et des fonctions de l'entreprise qu'elles contribuent à satisfaire.
• elles doivent être recensées collectivement. La notion de compétences a des implications individuelles
et locales mais elle procède d'une préoccupation de gestion collective.
• elles doivent faciliter le développement individuel. Le but de la gestion des compétences est moins
d'établir un état du patrimoine des compétences que de faire fructifier celuici par des modes de travail
qualifiants et un perfectionnement continu. La formulation des compétences permet de faire émerger
les besoins en formation.
• elles doivent être transférables d'une situation de travail à une autre. De plus, la maîtrise d'une
compétence peut favoriser l'acquisition d'une autre compétence qui présente des similitudes avec la
première. Ce qui justifie les "bilans de compétences", inventaire des acquis professionnels.
• elles doivent se prêter à une évaluation graduée. Il ne suffit pas d'identifier une compétence, il faut
pouvoir en fixer le niveau d'acquisition (évaluation individuelle) ou d'exigence (évaluation de
l'emploi).

II- Les outils de la GPEC

Les outils de la GPEC sont multiples et d’un maniement plus ou moins complexe. Certains font partie
depuis longtemps de la boîte à outils du gestionnaire de personnel, toutefois le développement récent des
concepts et de méthodes plus formalisés sont un signe de maturation de la GPEC dans les entreprises. Leur
utilisation est liée aux différentes étapes de la démarche.
On peut les répertorier selon quatre grands types :

- Les outils d’observation ;

- Les outils de simulation ;
- Les outils de l’analyse de l’emploi ;
- Les outils de suivi des ressources.

1- Les outils d’observation

Les outils d’observation de la démographie de l’entreprise (pyramide des âges, pyramide des anciennetés,
structure des qualifications, matrice de formation) restent des outils de diagnostic privilégiés car ils permettent
de mettre en valeur des caractéristiques objectives et aisément identifiables des ressources humaines :
évolution de l’âge moyen, modes de distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la
population, profil des qualifications et des compétences.

2- Les outils de simulation

7

Par NEBOU Leonel

Les modèles de simulation sont des ‘’calculateurs itératifs’’ qui permettent de simuler les évolutions des
ressources en fonction de paramètres souvent obtenus par extrapolation des évènements du passé et de
rapporter ce ‘’vieillissement’’ aux hypothèses faites quant à l’évolution des besoins. Le modèle va donc
mesurer les risques de dérives entre la demande de travail et l’offre résiduelle de travail et définir, par année,
les modes d’adéquation quantitative entre les emplois et les effectifs.
Beaucoup de grandes entreprises ont développé ce genre d’outils de simulation. Le modèle
‘’présage’’ élaboré par des experts d’EDF-GDF a longtemps constitué l’une des références significatives dans
cette démarche. Ce modèle permet au gestionnaire de simuler des politiques d’une structure d’emplois donnée.
Par exemple, comment va-t-on remplacer les personnes du collège maîtrise qui doivent quitter l’entreprise
dans les prochaines années ? Par promotion ou par recrutement interne ? Les solutions dépendent, entre autres,
du niveau moyen de formation qui devra caractériser cette population.

3- Les outils de l’analyse de l’emploi

C’est probablement dans ce domaine que la GPEC a le plus renouvelé l’éventail des outils à la disposition des
gestionnaires du personnel. En effet, la nécessité de prendre désormais en compte, non seulement la
configuration d’un emploi, mais surtout sa dynamique a soulevé de nombreux problèmes méthodologiques
que se sont forcés de résoudre des organismes comme le CEREQ et Développement et Emploi.
L’effort méthodologique porte principalement sur l’analyse des métiers ou des emplois types. L’objectif
fondamental de l’analyse des métiers est de fournir une vision prospective de leur évolution et des exigences
liées à leur exercice, et ainsi de permettre aux entreprises de disposer d’une base de référence qualitative pour
l’élaboration de leur politique de recrutement, de mobilité et de formation. On appellera cette base de référence
une nomenclature des métiers ou un répertoire d’emplois types.
L’emploi type ou le métier désigne un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes
pour être étudiés et traités de façon globale. L’emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment
communes pour pouvoir être occupées par un même individu. La notion d’emploi type élargit la notion de
poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définie dans le temps et l’espace et qui se caractérise
par une mission et un ensemble de tâches précises.

4-Les outils de suivi des ressources

La GPEC sert à réconcilier en permanence les besoins et les ressources ; afin de disposer de
l’ensemble des informations utiles aux divers rapprochements et conduire de véritables plans de carrière pour
les salariés, le dispositif de la GPEC doit intégrer également différents aspects individuels de la GRH en
particulier ce qui a trait à :
- L’appréciation de la performance des salariés - L’identification des
aspirations des salariés
- L’évaluation des potentiels de chaque salarié.

III La démarche de la GPEC

On estime que la démarche de la GPEC inclut dix étapes (Guerrero, 2007 ; 36) :

1) Anticiper les évolutions de l’entreprise à 3 ans et si c’est possible à cinq ans ;

2) Etablir une stratégie organisationnelle sur cette même période ;
3) En déduire les conséquences humaines générales ;
4) Identifier les métiers qui seront indispensables
5) Définir les fonctions et emplois ;
6) Etablir les référentiels de compétences : l’analyse des écarts et la recherche de
solutions ;
7) Analyser les écarts de la population : anticiper l’évolution des effectifs en
s’aidant des taux de turnover, des départs à la retraite, et en déduire lesbesoins en
8
recrutement ou en suppression de postes ;

Par NEBOU Leonel

 8) Etablir des réseaux de mobilité pour faire évoluer les salariés des postes en voie
de disparition vers les postes d’avenir ;
9) Réaliser des simulations ;
10) Etablir les plans de mobilité, de recrutement, de développement des
compétences.
Pour réaliser ces objectifs, tous les outils doivent être mobilisés : la description du poste ; le référentiel
de compétences couplés à une approche plus administrative de la gestion des effectifs. Ils conduisent à analyser
les évolutions RH à venir, et les risques et enjeux qui y sont rattachés.Citeau et Barel (2008) résument la
démarche GPEC en sept étapes selon le schéma ci-dessous :

Schéma 3 : Les étapes de la démarche

Projets de développement et
choix des axes stratégiques

Inventaire des ressources

Observation et analyse des
humaines disponibles
tendances lourdes de
l’environnement

Simulation de l’évolution des Définition des besoins,

ressources structures, volumes et types
d’emplois

Analyse des écarts, emplois,

ressources

Définition et mise en œuvre des

plans d’action
La direction des ressources humaines va occuper une place prépondérante dans le dispositif de la GPEC. C’est
le DRH qui définit clairement les règles et la démarche de la GPEC afin d’en garantir la convergence avec les
orientations stratégiques arrêtées par la direction générale et la cohérence dans le cadre d’opérations
nécessairement décentralisées.
Ceci va se traduire par l’élaboration de la méthodologie et des outils de la GPEC et par un ensemble de
prestations proposées aux différents responsables impliqués dans le processus. Mais au-delà du rôle important
joué par les directions des ressources humaines de la GPEC, il est souvent essentiel de formaliser l’implication
des chefs d’unités ou de départements en créant des structures ad hoc (comité de pilotage notamment en ce
qui concerne l’analyse des métiers, et même de créer des groupes techniques qui auront pour finalité de réaliser
une analyse détaillée d’un métier particulier (cf. schéma ci-dessous).

Par NEBOU Leonel

 Schéma 4 : Les structures de la GPEC

DRH Expert emploi

Groupe d’analyse
prospective des
emplois

Hiérarchiques Techniciens

IV Groupes professionnels avec une problématique de compétences

Les compétences servent un fonctionnement organisationnel et doivent donc être appréhendées

comme un facteur de production, en relation avec les structures d'activité. Elles sont à exprimer en termes
proches d'activités, en référence aux emploisqui les mobilisent, et non pas identifiées en elles-mêmes.
Toutefois, une énumération des tâches ne peut convenir car elle n'apprend rien sur les qualités requises pour
tenir les emplois.
Nous nous référerons à la notion d'emploi type, considéré comme un regroupement de situations de
travail présentant des activités proches et donc des compétences similaires. Les emplois vont être à leur tour
agrégés en des ensembles plus vastes à partir desquels la gestion des compétences sera organisée.
Gérer les compétences ne se fait pas globalement. Il faut, par segmentation du Personnel en sous-
populations, délimiter l'espace professionnel dans lequel les personnes vont se reconnaître, s'intégrer et
évoluer préférentiellement.
La gestion des compétences doit contribuer efficacement à la préparation des décisions concernant
les personnes et les plans d'activité.
Administrer le personnel par sites géographiques est nécessaire pour répondre aux exigences légales
constituées à partir de la notion d'établissement. Mais la mobilité géographique est de plus en plus un élément
de souplesse pour l'entreprise et une condition de la progression de carrière.
Définie indépendamment des structures existantes, la gestion par famille professionnelle (marketing,
informatique, administration générale, etc) est l'espace de développement des compétences par excellence :
c'est là que se produit l'évolution de carrière la plus fructueuse.
A l'intérieur d'une famille professionnelle, les emplois présentent des activités proches et relèvent de
la même culture professionnelle. En fournissant une structure de synthèse, d'action et de suivi, la gestion par
famille professionnelle doit aider au développement des compétences. Il faut lui associer une gestion inter-
familles pour éviter les risques de cloisonnement et de corporatisme.

V Réalisation d’un répertoire des emplois

Le répertoire des emplois est souvent considéré comme un préalable indispensable à toute gestion
des compétences. Sa qualité et son efficacité résident en grande partie dans le travail fourni pour sa mise au
point.
 NE PAS FAIRE : Réflexion en chambre des cadres. Reprise d'un répertoire existant.
 Autre possibilité : approche par analyse du travail.
A partir de l'observation de situations concrètes de travail couvrant la réalité des emplois, des
personnes formées fournissent après observation et entretiens avec les titulaires et les responsables de
l'entreprise, une liste descriptive des emplois qui bénéficie d'une caution d'expertise.

RISQUE : manque d'adhésion à craindre car la hiérarchie n'est pas impliquée. De plus, la
1
méthode n'est pas pour autant scientifique. 0

Par NEBOU Leonel

 · Meilleure solution : les groupes de travail.
Elle réalise une bonne implication des responsables, permet ainsi de gagner du temps et garantit
l'adaptation du répertoire aux situations concrètes. On doit cependant veiller à ce que la production du groupe
ne soit pas une simple reproduction du passé.
Des petits groupes d'analyse sont constitués pour chaque famille professionnelle avec des
responsables hiérarchiques (ayant une connaissance directe de la réalité du contenu des emplois), des salariés
de la famille professionnelle examinée et un responsable de la fonction Personnel.
Chacun donne son point de vue et les participants élaborent ensemble un consensus, au cours de 3 ou
4 réunions d'une demi-journée échelonnées sur 2 à 3 mois.
Le recueil et la mise en forme des données sont assurés par le responsable de la
fonction Personnel.

VI De la gestion des emplois à la gestion des compétences

L'analyse de l'activité des titulaires de l'emploi, c'est-à-dire des actes opératoires mis en œuvre, permet
de mettre en évidence les compétences nécessaires. D'une description du contenu réel de l'emploi, il est
possible de déduire les exigences de l'emploi pour les individus.

· La méthode de Xavier Baron

Cette méthode reprend point par point les items du contenu de l'emploi pour préciser pour chacun
d'eux :
 les savoirs ou connaissances nécessaires,
 les savoir-faire ou expériences et pratiques maîtrisées requises,
 les savoir-être ou attitudes et comportements favorables exigés.
Ce n'est pas par enquête mais par réunion de personnes, appartenant à des fonctions différentes de
l'entreprise et donc portées à défendre chacune leur propre rationalité, que cette méthode se nourrit des
informations nécessaires.

· La méthode des incidents critiques de J.-C. Flanagan

C'est une technique qui permet de sélectionner les informations correspondant aux aspects cruciaux
du comportement. C'est au cours de l'évocation d'incidents critiques qu'il propose de faire apparaître les
comportements essentiels.
Par incident critique, il désigne une action observable, dont l'intention et les conséquences sont
claires, afin que l'observateur puisse en tirer des déductions et desprédictions sur la personne qui a effectué
l'acte. Le relevé des incidents critiques, à effets positifs ou négatifs, est effectué par entretiens structurés auprès
des personnes qui accomplissent les activités analysées. Les compétences sont extraites des récits des incidents
critiques et classées selon leur fréquence de citation.

VII Les conditions de succès des outils

La réussite d'une pratique de gestion ne dépend pas seulement de la qualité des outils
utilisés. Il faut aussi que la mise en œuvre soit de qualité. Pour mettre en place une gestion des compétences
pleinement efficace, certaines conditions doivent être réunies. La condition primordiale est un réelle
implication de la direction générale.Il faut que la ligne hiérarchique suive. L'encadrement ne jouera pleinement
son rôle que s'il est convaincu de l'intérêt de la démarche. Il doit y avoir sensibilisation aux enjeux et
participation active aux groupes de travail.
Un effort de communication doit être fourni vers les gérés, ce qui signifie une information large sur
les emplois, leur avenir, les compétences requises pour l'immédiat et à développer pour faire face aux
exigences du futur. Cette information est à conduire par les services de ressources humaines et aussi
directement par le canal de l'encadrement.
1
1

Par NEBOU Leonel

 CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Dans une approche gestionnaire, le recrutement est présenté comme un processus de décision rationnelle. Il
doit la prise du risque pour l’employeur, permettre de justifier le choix du candidat et respecter la législation.
Le processus est toutefois inévitablement marqué par la subjectivité des divers acteurs. Pour identifier les
différentes sources de subjectivité et optimiser la gestion du recrutement, ce dernier est présenté, du point de
vue du gestionnaire, comme un ensemble de pratiques menées de manière séquentielle.

I La préparation du document
1) La demande de recrutement
A l’origine de la demande de recrutement se trouve habituellement un départ, une mutation, une promotion ou
un besoin supplémentaire prévisible. La décision de recruter peut être anticipée par une démarche de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences. Certaines grandes entreprises recrutent des jeunes sans besoin
précis à court terme mais prévoient à long terme leurs besoins de renouvellement de la main d’œuvre ou
d’augmentation du niveau de qualification.
L’analyse de la demande de recrutement vise à identifier la meilleure solution contractuelle qui dépend de la
durabilité du besoin, des moyens financiers et de la politique générale de recrutement de l’entreprise. Les
solutions les plus couramment retenues sont le contrat à durée déterminée (CDD), le contrat à durée
indéterminée (CDI), l’intérim et les stages. Mais il existe aussi de nombreux contrats spécifiques, notamment
pour le recrutement de jeunes salariés (contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation…).
1) Les critères de sélection

Pour déterminer les critères de sélection, le responsable du recrutement établit d’abord un profil de poste à
partir de la description de poste. L’approche ne doit pas être trop rigide car le recrutement représente l’occasion
idéale pour faire évoluer la définition du poste en fonction de l’environnement de travail et de la politique de
GRH.
Les employeurs accordent aujourd’hui une importance de plus en plus grande aux compétences
interpersonnelles, comme en témoigne un responsable du FNE : « au-delà des diplômes, nous recherchons
surtout le dynamisme, la détermination, la réactivité, l’envie de faire ». Le travail en équipe, le besoin
d’adaptation permanente, l’évolution des relations hiérarchiques en sont quelques facteurs explicatifs.
Parallèlement, dans un contexte d’offre de main d’œuvre abondante, les pratiques de surqualification se
multiplient dans le souci louable de retenir le « meilleur candidat ». Elle se justifie lorsqu’elle vise à assurer
une évolution professionnelle pour des jeunes salariés, mais elles deviennent dangereuses par l’insatisfaction
qu’elles provoquent lorsque les espoirs sont déçus ou lorsque les promesses ne peuvent pas être tenues.
Le choix des critères doit par ailleurs respecter la législation. En effet, dans le cadre de la lutte contre la
discrimination, la loi camerounaisen°96/06 du 18 janvier 1996 portant révision de la constitutiondéfinit un
ensemble de critères de sélection illégaux.
Le recruteur sera aidé pour la prise de décision s’il a préalablement hiérarchisé les critères selon leur
importance et s’il a distingué ceux pouvant être évalués de manière objective de ceux restant subjectifs (tableau
1). Au demeurant, les critères les plus importants sont souvent les plus subjectifs.

Tableau 1 : exemple de hiérarchisation des critères de sélection

importance du exemple de critère exemple de critère subjectif
critère objectif
Indispensable expérience professionnelle dynamisme, capacité de décision,
requise, maîtrise d’une intégrité, sociabilité, capacité de
langue étrangère conviction et de négociation, capacité de
négociation
Souhaité niveau de diplôme, maîtrise rigueur, respect des conventions
d’un logiciel 1
2

Par NEBOU Leonel

 2) Les canaux de recrutement

Cette étape correspond au choix de l’intermédiaire en charge du recrutement. Il peut s’agir :

• de la hiérarchie,
• du service RH, • d’un cabinet de conseilen recrutement adoptant soit une approche indirecte, soit une
approche directe.
Les responsables hiérarchiques souhaitent quelquefois assures eux-mêmes le recrutement d’un poste à
pourvoir dans leur service pour garder le contrôle total de la sélection. Ils sont compétents pour pourvoir des
postes bien connus et pour assurer de faibles volumes de recrutement car ils ont peu de temps à consacrer à
cette activité. Dans les autres cas, ils participent aux entretiens avec les candidats présélectionnés ainsi qu’à
la décision finale. Ils sont en effet les mieux placés pour évaluer les compétences professionnelles et la
compatibilité du candidat avec l’équipe en place.
Le service RH est dimensionné pour gérer un volume important de recrutement. Il adopte une démarche
globale à long terme intégrée à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Si les ressources du
service RH sont insuffisantes, un cabinet de recrutement apporte une aide ponctuelle. Souvent, le service RH
a un rôle de coordinateur entre plusieurs acteurs qui peuvent être des interlocuteurs internes, tels que le
supérieur hiérarchique et la direction, ou les prestataires externes de service, comme un cabinet de conseil en
recrutement ou un gestionnaire de candidatures en ligne.
Les cabinets de recrutement utilisant un média (habituellement la presse ou l’Internet) pour recueillir des
candidatures adoptent une approche indirecte. Ils possèdent des compétences dont ne dispose pas toujours les
services RH pour l’évaluation des candidats (par exemple, une habilitation pour faire passer et interpréter les
tests de sélection). Ils peuvent être spécialisés pour la recherche de qualifications particulières. Outre cet
avantage, ils permettent d’éviter les pressions extérieures visant à favoriser des candidats recommandés. Leur
rôle consiste, à partir de la demande du client, à présélectionner un nombre limité de candidats. Le contrat
peut contenir soit une obligation de moyen (tous les moyens sont mis en œuvre pour rechercher le candidat au
profil idéal) soit une obligation de fin (le cabinet s’engage à trouver un candidat adapté au poste). Les
honoraires des cabinets de recrutement varient en général au taux de 15 à 20% du salaire brut annuel (fixe plus
variable). L’inconvénient du recrutement réalisé par un cabinet est parfois un allongement du processus pour
les candidats. Il n’est pas rare que les personnes participent à 3 ou 4 entretiens organisés par le cabinet à des
sessions de tests puis à des entretiens avec le service RH et les responsables de l’entreprise. Selon les clauses
négociées, le cabinet peut s’engager à réaliser un nouveau recrutement lorsque le candidat ne s’intègre pas
dans l’entreprise. Il assure ainsi une sorte de service après vente.
Lorsque les enjeux politiques du recrutement sont forts ou que les postes à pourvoir sont de hauts niveaux ou
très spécifiques, l’employeur a habituellement recours au service d’un cabinet de recrutement adoptant une
approche directe. Il s’agit de cabinet spécialisé dans la recherche des candidats hautement qualifiés et
expérimentés souvent déjà embauchés dans une entreprise. Le chargé de recherche doit susciter l’intérêt de la
personne approchée alors qu’elle n’a pas manifesté son intention de changer d’entreprise. Ces cabinets, aussi
appelés « chasseurs de tête », demande des honoraires représentants environ 30% du salaire brut annuel
(fixe+variable) mais l’entreprise n’a pas à supporter le coût éventuel des annonces.

II La recherche des candidatures

La recherche de candidatures, ou le « sourcing » consiste à identifier les sources de recrutement et le cas
échéant à réaliser une campagne de recrutement. Les sources de recrutement
Les sources correspondent au mode d’accès aux candidatures. Elles peuvent être interne ou externe (tableau
2) et s’inscrivent idéalement dans une stratégie a moyen ou long terme.

1
3

Par NEBOU Leonel

 Tableau 2 : les sources de recrutement
sources internes sources externes
la promotion la les relations professionnelles ou personnelles
mobilité horizontale les recommandations le bouche à oreille les
organismes officiels, professionnels et sociaux
les écoles, les Universités et les associations les
candidatures spontanées
les annonces dans la presse ou sur Internet
l’approche directe

Les sources internes représentent un vivier privilégié de candidatures notamment pour les grandes entreprises.
Les Intranets permettent de faire connaître à tous les salariés les emplois disponibles pour des mutations
internes ou des promotions. Le recrutement de candidats en interne assure aux salariés une évolution
professionnelle et permet à l’entreprise de déployer sa politique de gestion des emplois et des compétences.
En outre, les salariés embauchés avec les contrats à court terme (stagiaires, apprentis, salariés intérimaires,
salariés en CDD) constituent une excellente source de candidatures. L’employeur, qui les a observés en
situation réelle, peut évaluer avec une grande fiabilité leur capacité à occuper le poste et à évoluer dans
l’entreprise. D’ailleurs, pour les jeunes salariés, ce mode de recrutement est devenu très fréquent. Les jeunes
doivent accepter une phase d’insertion professionnelle de plus en plus longue constituée d’emplois précaires
et de période d’inactivités avant d’obtenir une situation stable.
Lorsqu’aucun candidat en interne ne répond aux besoins, ou lorsqu’un apport de sang neuf paraît nécessaire,
les candidatures sont recherchées parmi les sources externes.
Dans un premier temps, l’employeur recherche le candidat adapté au poste dans son environnement proche,
dans les entreprises de moins de 50 salariés, le bouche à oreille représente en effet 42% des modes de prise de
contact et plus des 2/3 des entreprises de plus grande taille développent leur réseau relationnel comme mode
de sourcing (recherche de candidatures). Par exemple, le GICAM (Groupement Inter Patronal du Cameroun)
assure la mise en relation des candidats et des employeurs. Ainsi, le recrutement de proximité est largement
utilisé car il présente de nombreux avantages : le candidat est connu ou recommandé par des personnes de
confiance ce qui limite des erreurs d’évaluation de son potentiel, le candidat possède une image réaliste de
l’entreprise évitant des effets néfastes de déception et enfin, le coût du recrutement est limité pour développer
le recrutement de proximité, des campagnes de cooptation sont parfois organisés les salariés de l’entreprise
qui présentent des candidats au service RH sont récompensés par une prime par exemple, la SABC (Société
Anonyme des Brasseries du Cameroun) a mis en place un programme de « parrainage des talents » qui assure
10 à 15% des postes à pourvoir.
Dans un second temps, les candidatures sont recherchées parmi les personnes non connues dans l’entreprise.
Au Cameroun, le FNE (Fonds National de l’Emploi) assure le service public du placement, mission qui est
désormais ouverte à des organismes privés. L’APEC et l’ANPE constituent par ailleurs des sources
d’information approfondies sur le recrutement et le marché du travail pour les recruteurs et les candidats.
Les écoles et les Universités représentent la source idéale pour le recueil de candidature de jeunes qualifiés.
L’entreprise ayant régulièrement des postes de jeunes diplômés à pourvoir, établit des liens avec des
établissements de formation. L’entreprise Hewlett Packard a par exemple créée un poste de « campus manager
» dont le rôle est de créer et d’entretenir des relations étroites avec des étudiants des écoles et des Universités.

II Les procédures de sélection

1) analyse du CV

Quelque soit le vecteur choisit, la candidature se solde toujours par la réception d’une lettre manuscrite et d’un
CV. Le processus de sélection débute donc par l’analyse de ces lettres et du CV.
Cette première opération de tamisage a pour but de retenir les candidats dont on estime que la candidature
présente quelques intérêts. L’examen des candidatures se fait sur des critères relativement simples et 1
4

Par NEBOU Leonel

objectifs ; ils correspondent à des éléments précis jugés incontournables par le recruteur. On peut distinguer :
Les critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), l’âge, la disponibilité,
l’expérience professionnelle, les prétentions salariales…
Les critères discriminants concernant la « forme » absence de CV ou de lettre d’accompagnement, lettre trop
standard ou dactylographiée (bien que le développement de l’envoi des candidatures par e-mail relativisece
critère), mauvaise présentation ou lecture difficile du CV.
2) Les tests dans le processus de sélection

On distingue généralement trois grands types de tests dont la fréquence d’utilisation est aujourd’hui
inégalement répartit :
Les tests d’aptitudes sont utilisés pour mesurer ou vérifier le degré de compétence du candidat sur un registre
très précis. Ce genre de test est plutôt utilisé pour des recrutements d’emplois d’exécution ; on mesurera par
exemple, l’habileté d’un opérateur à usiner une pièce mécanique, ou la rapidité et la fiabilité d’exécution dans
un travail de dactylographie.
Les tests psychotechniques s’intéressent soient aux capacités psychomotrices soit aux aptitudes intellectuelles
(cognitives) des candidats. Bien que un peu démodé ces tests constituent encore un auxiliaire employé dans
l’appréciation des diverses facultés intellectuelles des individus (intelligence logique, intelligence verbale,
intuitive, mnésique…).
Les tests de personnalité ont pour objectif de « lever un coin du voile » qui entoure le mystère de l’individu.
En effet si le diplôme professionnel restel’un des critères déterminant dans le choix d’un candidat pour un
emploi, sa motivation, son équation personnelle, ses aptitudes relationnelles, en un mot sa personnalité, sont
également des facteurs émondements décisifs. La graphologie par du postulat que la diversité des formes
d’écriture reflète la diversité des personnalités et qu’il est donc possible d’inférer les traits de personnalité à
partir de leur manifestation (là encore on voit les liens étroits avec les approches typologiques de la
personnalité). C’est une démarche qui n’est pas très récente dans son principe mais que le progrès de la
psychologie ont permis d’améliorer et de systématiser. Le travail d’analyse graphologique consiste donc à
trouver un lien entre le signe graphique et le sens psychologique. Plusieurs composantes graphiques vont être
prises en considération simultanément : la pression, le type de mouvement, hauteur du corps des lettres,
l’inclinaison, l’orientation, la direction des lignes, le degré de liaison, le degré de structure, l’angularité,
l’espacement, afin d’établir le profil psychologique du scripteur. Près de 90% des entreprises qui mènent
régulièrement des opérations de recrutement reconnaissent recourir systématiquement ou très souvent à la
graphologie.
A l’instar des vieilles catégories morphologiques et de tempérament formulées par Hippocrate, dès le Vè siècle
avant Jésus Christ ; la morphologie propose d’établir des liens étroits entre les caractéristiques morphologiques
d’une personne et sa personnalité. Développée et actualisée par le docteur Corman, la morphologie rencontre
probablement plus de réticences et de scepticisme que la graphologie, puisqu’à peine 20% des entreprises
déclarent recourir régulièrement à cette méthode. Ses promoteurs défendent la méthode en estimant que si des
impressions doivent être établies à partir de « l’allure » d’une personne il est préférable qu’elles soient
davantage le produit d’une démarche analytique plus que la traduction de certains préjugés.

1
5

Par NEBOU Leonel

 CHAPITRE 3 : LA FORMATION

« Il n’y a de richesse que d’hommes » : cette expression formulée en 1576 par Jean Bodin a fait florès
depuis les années 1980 dans le monde des entreprises pour dire combien les compétences et l’implication des
salariés constituaient in fine, au-delà des capitaux et de la technique, le véritable facteur clé de succès
permettant à une firme d’accéder à une véritable différenciation.

I Le plan de formation dans l’entreprise

La définition et la gestion de la formation s’articulent autour du plan de formation de l’entreprise. Le plan de
formation est l’expression concrète de la politique de formation d’une entreprise. Il résume l’ensemble des
objectifs et des moyens associés, dans un horizon donné, propres à assurer la valorisation des compétences et
le développement de l’entreprise. Il vise à donner au personnel de l’entreprise des savoirs susceptibles
d’accroître son efficacité ou lui apporter les acquisitions nécessaires à son accession à de nouvelles fonctions
dans l’entreprise. Le plan de formation se présente généralement sous la forme d’un document écrit précisant
:
• Les objectifs généraux ou stratégiques et les objectifs spécifiques,
• Les catégories, les effectifs, les métiers concernés,
• Les actions programmées, les contenus, les modalités, le calendrier,
• Le budget et les affectations budgétaires, • Les modalités d’évaluation.
Le plan de formation s’inscrit dans une culture et dans une dynamique. Son élaboration et sa réalisation seront
minutieuses et assurées, lorsque la structure le permettra, par un responsable de formation et/ou le DRH. On
peut en distinguer trois grandes étapes : l’identification des besoins, la définition du plan et son exécution.

1 L’identification et l’analyse des besoins

La formation n’est pas une fin en soi, elle n’est qu’un levier de régulation permettant d’ajuster au mieux les
compétences disponibles avec les exigences des emplois, les potentiels et les aspirations de chacun avec les
opportunités de carrière.
Il faut donc identifier précisément l’ensemble des décalages réels ou virtuels qui risquent à terme d’accuser
certains dysfonctionnements, afin de prendre les mesures de formation qui paraîtront appropriées.
Les besoins apparaissent à trois niveaux :
• Le niveau institutionnel, qui s’inscrit étroitement dans la logique de fonctionnement de l’entreprise et
de ses RH.
• Le niveau sectoriel, qui ne concerne qu’un métier de l’entreprise, qu’un aspect de ses activités, qu’une
unité de travail.
• Le niveau individuel, qui concerne les situations particulières de tel ou tel salarié. Le travail du
responsable de formations consistera à répertorier tous ces besoins, selon des méthodes différenciées,
auprès des acteurs de l’entreprise, concernés par ces trois niveaux, en les aidant le cas échéant à
formuler leurs besoins et à définir leurs priorités. Le chargé de formation devra au préalable assurer la
diffusion des informations et des outils nécessaires à l’expression des besoins.
Le recensement des besoins au niveau institutionnel dépend essentiellement de l’analyse des écarts entre les
compétences requises par les structures de travail et celles des RH disponibles. Ce travail s’inscrit dans une
démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Au niveau sectoriel, chaque responsable de service ou d’unité sera mobilisé par le responsable formation pour
identifier ses propres besoins résultant de décalages spécifiques aux situations de travail dont il a la
responsabilité. L’analyse de l’activité et de la performance de son unité, des contraintes liées aux technologies
et aux procédures opératoires utilisées, des problèmes rencontrés, des comportements au travail, va constituer
un préalable.
L’enquête auprès du personnel demeure un moyen très utilisé pour saisir les attentes individuelles, parfois
structurées encore à partir d’un catalogue d’actions de formation proposées au personnel. Le développement
des méthodes d’appréciation du personnel et d’analyse de potentiel permet aujourd’hui de
1
6

Par NEBOU Leonel

rationnaliser le recensement des besoins individuels et surtout d’opérer les rapprochements indispensables
entre les aspirations des salariés et les opportunités de carrière.
Cet inventaire des besoins va constituer la matière première à partir de laquelle le responsable de formation
va commencer à ébaucher le plan de formation.
Cette ébauche suppose deux impératifs. La prise en compte des priorités définies par la direction générale
et/ou la DRH dans le cadre de son projet, et les modalités éventuelles d’une gestion et surtout leur traduction
en termes de formation. En effet l’expression d’un dysfonctionnement se solde parfois par un diagnostic
incomplet risquant de faire apparaître hâtivement une « solution formation » finalement non adéquate au
problème.

2 la définition du plan de formation

Les objectifs généraux autour desquels s’articulera le plan de formation étant définis, les priorités à satisfaire
arrêtées, le responsable de formation devra les finaliser dans un ensemble d’actions permettant aux différentes
populations concernées d’acquérir les connaissances et les aptitudes nécessaires à l’évolution de l’entreprise
et à leur propre développement.
Les objectifs de formation déterminent la nature, la cible, la densité, la durée, le contenu d’une action. Le
chargé de formation aura pour mission de traduire ces objectifs en actions et de trouver les plus appropriés
pour satisfaire ces objectifs dans les proportions budgétaires qui sont affectés à la formation. Deux possibilités
s’offrent à l’entreprise :
La formation interne est assurée par l’entreprise elle-même, soit que celle-ci dispose d’un centre de formation
intégré avec une équipe d’animateurs formateurs de ses techniciens pour effectuer des actions de formation.
Cette formule permet souvent d’être plus proche des spécificités de l’entreprise et de garantir « l’esprit maison
». Elle ne garantit pas toujours, par contre, la rigueur et l’efficacité pédagogiques de l’action et la perspective
critique des stagiaires.
La formation externe est assurée, dans le cadre d’une convention de formation avec l’entreprise, par les
organismes extérieurs. Les entreprises ont le choix entre deux formules : la formation interentreprises
lorsqu’elles envient quelques salariés suivre un stage proposé dans un catalogue d’un prestataire, ou la
formation intra-entreprise lorsque le prestataire est sollicité pour monter une action à la carte au bénéfice des
seuls salariés de l’entreprise qui en ont fait la demande. Chacune de ces formules présente des avantages et
des inconvénients. Le développement des formations « intra » est sans doute justifié par l’excellence
adaptation de la formation aux exigences spécifiques de l’entreprise.
Dans l’un et l’autre cas, le responsable de la formation devra sélectionner le ou les prestataires
– au sein d’une offre devenue aujourd’hui considérable et confuse – capables de lui fournir les programmes et
itinéraires pédagogiques les mieux adaptés aux objectifs et aux populations de l’entreprise. Dans le cas
d’actions de formation lourdes, les entreprises ont recours à de véritables appels d’offre afin de trouver
l’organisme de formation adéquat.
Les actions et les formateurs étant parfaitement identifiés, le plan de formation va pouvoir être formalisé dans
un document qui sera présenté aux différents partenaires impliqués dans le processus de formation et au comité
d’entreprise qui, conformément aux obligations légales, doit être consulté. Discuté et amendé, ce document
va servir de référentiel pour l’exécution et l’évaluation de la formation de l’entreprise.

3 L’exécution et l’évaluation du plan de formation

Le plan de formation étant stabilisé, il convient de gérer les différentes actions programmées, d’assurer leur
suivi et de les évaluer.
Dans cette perspective, le responsable de la formation se charge tout d’abord de diffuser à l’ensemble du
personnel et de la hiérarchie le contenu du plan de formation. En fonction de la programmation des actions, il
faudra prévoir, avec l’encadrement concerné, les départs en formation d’un certain nombre de collaborateurs
et les dispositions conséquentes, afin que le fonctionnement de l’unité de travail ne s’en trouve pas trop
perturbé.
L’envoi et/ou l’accueil en stage d’un certain nombre de salariés suppose également la permanence de toute
une logistique administrative et comptable capable d’assurer le déclenchement et le suivi des actions.
1
7

Par NEBOU Leonel

L’importance accrue de la formation a conduit les entreprises à développer de véritables outils (tableaux de
bord, progiciels) pour rationnaliser le suivi administratif et budgétaire de leurs actions. Cette comptabilité des
données, peut servir en effet à alimenter le tableau de bord du responsable de formation, tableau de bord sur
lequel il pourra s’appuyer pour rendre compte de l’exécution du plan de formation.
Dans ce tableau de bord de la formation, on trouvera des données relatives :
• Aux dépenses de formation, et leur traduction en pourcentage de la masse salariale ;
• A la ventilation des frais engagés pour les différentes actions de formation,
• Au nombre de stagiaires en formation, ainsi que leur répartition par nature et type d’actions,
• Au coût des actions de formation rapporté aux prévisions budgétaires,
• Au coût moyen de « l’heure stagiaire ».
Ces données quantitatives, qui témoignent de la réalité de l’effort de formation de l’entreprise, ne suffisent pas
cependant à relater l’effet-formation dans l’entreprise et en particulier à renseigner sur ses performances. En
effet la disparité des budgets-formation pour des résultats parfois comparables montre que le lien n’est pas
évident entre le montant des dépenses engagées au titre de la formation continue et l’efficacité de l’entreprise.
Si « l’investissement-formation » veut être autre chose qu’une simple métaphore, il faut bien que les
responsables établissent des dispositifs pour évaluer concrètement l’effet-formation et mesurer le retour sur
investissement.
L’évaluation de la formation peut se faire à plusieurs niveaux et en plusieurs temps.
évaluation à chaud : évaluation différée : évaluation globale :
évaluation des évaluation des évaluation des
objectifs de l’action et de objectifs de formation et des objectifs de formation et des
l’acquisition des savoirs transferts en situation de travail transferts en situation de travail
procédures
d’évaluation
questionnaire d’auto- suivi du salarié, indicateurs directs et
évaluation, test, indice de tableau de bord, analyse des indirects de performance, audit
satisfaction transferts de formation

Premier niveau : l’évaluation à chaud, où se mesure l’efficacité pédagogique du stage. Il s’agit de vérifier que
les bénéficiaires de l’action de formation possèdent – en cours ou au terme du stage de formation – les acquis
que la formation est censée leur apporter. C’est l’occasion aussi de recueillir le sentiment des stagiaires sur le
contenu et le déroulement de la formation, et ainsi apprécier leur degré de satisfaction. Cette démarche
d’évaluation des stages reste encore la pratique dominante de l’évaluation de la formation.
Deuxième niveau : l’évaluation différée, où l’on va s’efforcer de vérifier que les salariés formés sont capables
de transférer leurs acquis dans leurs situations de travail respectives et donc qu’ils possèdent bien les
compétences professionnelles pour lesquelles ils ont été préparés. Il faut donc identifier et mesurer les
éléments qui témoigneront des compétences acquises lors de la formation.
Troisième niveau : l’évaluation globale, où est censé se mesurer le véritable « retour sur investissement » de
la formation. C’est à ce niveau en effet que sera envisagée l’incidence sur « l’économie du système » de la
formation. Les gestionnaires de la formation sont comptables des budgets engagés au titre de la formation
professionnelle dans l’entreprise ; il leur faut non seulement fournir aux dirigeants des gages sur la bonne
utilisation des budgets-formation, mais également indiquer à un moment donné les « dividendes-formation ».
Deux types d’indicateurs peuvent aider à apprécier l’efficacité de la formation, des indicateurs de performance
qui témoignent de la participation de la formation au développement de l’activité de l’entreprise amis aussi
des indicateurs de progrès qui soulignent certaines améliorations des conditions générales de l’activité de
l’entreprise.

II Qualité et formation

La qualité et l’efficacité des actions de formation professionnelle continue représentent aujourd’hui un objectif
prioritaire pour l’entreprise et cela pour au moins deux raisons :
1
8

Par NEBOU Leonel

 • Les responsables de formation doivent trouver une réponse aux divers problèmes que leur pose
l’atomisation de l’offre privée et publique de formation notamment faire en sorte d’exiger une véritable
« relation client-fournisseur » ;
• Les responsables doivent également de s’efforcer de rationnaliser leurs démarchesformation afin
d’optimiser les résultats des actions de formation, c’est-à-dire réaliser l’évolution pertinente des
compétences au moindre coût.
Trois grandes approches sont mises en œuvre pour tenter de rendre la formation plus efficace et améliorer sa
qualité :
• Intégrer la formation dans la stratégie générale de l’entreprise que ce soit au niveau des nouveaux
projets, d’une nouvelle activité, d’un nouveau produit,
• Impliquer de manière de plus en plus importante les différents échelons hiérarchiques en amont
(définition des besoins) et en aval (accompagnement des acquis sur le terrain) des actions de formations
;
• Promouvoir l’utilisation des procédures et d’outils visant à garantir une clarification de la terminologie
ad hoc, une bonne identification du besoin et sa traduction précise en termes d’action pédagogique.
Cette troisième formule s’apparente à ce qu’il est convenu d’appeler aujourd’hui « l’assurance qualité en
formation ».
Les démarches de certification qualité ISO 9000 correspondent à des certifications internationales requises de
plus en plus aujourd’hui par les clients pour s’assurer de la conformité de la prestation de leur fournisseur à
leur demande. Il s’agit en fait de garantir le respect de procédures systématiques lors de la démarche
formalisant l’action de formation. Dans le cas d’un service de formation d’entreprise, la certification qualité
de type ISO 9001 n’a guère d’autres effets en matière d’amélioration des procédures-formation que de
contraindre les responsables de l’entreprise à appliquer effectivement ces procédures. Par contre tout
organisme de formation qui se soumet au dispositif de la certification ISO 9001 (au demeurant coûteux) offre
à ses clients potentiels des garanties réelles sur les prestations futures, notamment sur le fait qu’à toutes les
étapes d’une action de formation les dispositions sont prises pour en assurer la conformité à la demande du
client.

III Le développement de la formation dans l’entreprise

Si la formation est devenue la priorité de la GRH dans les années 90 c’est parce qu’elle est un lieu privilégié
de l’apprentissage du futur. La formation permet aujourd’hui de recruter des hommes et des femmes
qualifiables et non plus qualifiés.Les enquêtes annuelles réalisées par l’ANDRH (Association Nationale des
DRH) confirment depuis plusieurs années la tendance des actions de formation considérées comme prioritaires
par les entreprises. On recense notamment les actions orientées vers :
• La professionnalisation des emplois actuels ;
• L’animation d’équipes, la conduite de travail de groupe… ;
• La qualité ;
• La maîtrise des nouvelles technologies (comme la bureautique) ;
• La sécurité.
L’apprentissage du futur ne se fera pas par le choix de personnalités exceptionnelles dotées de toutes les
compétences adéquates, mais davantage par la capacité de l’entreprise à valoriser et à développer l’expérience,
les savoir-faire, les potentiels de ses ressources humaines.
Trois conditions doivent être réunies pour faire de la formation dans l’entreprise un atout majeur de son
développement :
Un enjeu politique clair. La formation doit en finir avec les ambiguïtés et les caricatures qui l’ont trop souvent
caractérisée. La formation doit s’intégrer dans une véritable logique managériale, c’est-à-dire être finalisée
par des objectifs précis et transparents en rapport étroit avec ses ambitions économiques et sa réalité sociale,
et activée par un ensemble de moyens cohérents.
Un système de formation cohérent et performant. Les moyens doivent être à la hauteur des ambitions.
Proportionner les actions de formation aux obligations légales peut se révéler être un mauvais calcul.
1
Consacrer un pourcentage élevé de sa masse salariale à la formation ne garantit pas l’efficacité de 9

Par NEBOU Leonel

l’investissement. Le système de formation doit s’assurer de sa cohérence en proposant des actions
véritablement calibrées aux différents besoins et articulées entre elles. Le système de formation doit se
préoccuper de son efficacité en validant ses actions déterminantes et en vérifiant la nature et l’importance de
leurs retombées pour l’entreprise. Un développement sans exclusion. L’évolution des compétences conduit
parfois les entreprises à surestimer les qualifications requises et à sous-estimer les capacités d’adaptation du
personnel les moins qualifiés. L’effort entretenu autour des opérations de requalification n’est pas
équitablement réparti. Au-delà du sentiment souvent justifié d’une inégalité de traitement des personnels, le
risque de voir s’accentuer le décalage entre les opérateurs qualifiés et les non qualifiés dans l’avenir n’est pas
mince. Les pédagogies mises en œuvre depuis quelques temps à destination d’opérateurs sans qualification
montrent qu’à tout moment on peut vitaliser des processus intellectuels jugés défaillants et remettre ainsi les
intéressés en capacité d’apprentissage.

CHAPITRE 4 : LE SYSTEME DE REMUNERATION

La rémunération est un des éléments essentiels du contrat de travail qui prévoit que l’employeur s’engage à
verser une rémunération au salarié, en contrepartie de la réalisation du travail qu’il lui offre (le travail bénévole
ne donne pas lieu à un contrat de travail). Une politique de rémunération ne se limite pas bien sûr au respect
des contraintes juridiques qui résultent de cette relation d’emploi. Elle doit aussi contribuer à la performance
de l’entreprise en encourageant l’effort des salariés, mais en leur apportant une satisfaction qui permet de les
fidéliser. Cet équilibre difficile entre incitation et sécurisation suppose de prendre en compte l’ensemble des
éléments d’une rémunération « globale » qui ne se limite pas au salaire et aux primes et d’ajuster la politique
aux attentes des différentes catégories de personnel en tenant compte du marché du travail.
Parce que leur champ d’action respectif est étroit, la rémunération alimente en permanence des interrogations
et des sanctions, que la négociation et l’innovation ne sont pas toujours à même de résoudre. Même si le
contexte économique et social et les pratiques salariales ont été fondamentalement modifiés depuis le milieu
des années 80, les multiples enquêtes confirment bien que ce domaine reste à ce jour la principale
revendication des organisations de salariés et l’une des préoccupations essentielles des gestionnaires du
personnel.
Pour l’entreprise, la détermination de la rémunération devrait satisfaire au moins deux conditions : minimiser
ses effets sur les coûts de production et maximiser son impact sur le comportement des salariés. Pour satisfaire
ces deux conditions, les responsables de la politique sociale de l’entreprise ne peuvent se contenter de mesures
ponctuelles et fragmentaires dont la portée ne pourrait être que limitée. La rémunération doit s’appuyer sur un
véritable système intégré et évolutif de dispositifs s’articulant autour de trois axes : l’équilibre financier, la
cohérence externe et l’équité interne.

I Les fondements du système de rémunération

Identifier la rémunération dans l’entreprise comme un système c’est admettre la conjonction d’attributs qui
confère à cette activité de la GRH une spécificité et une complexité particulières. En effet, si l’on considère la
rémunération comme un système, c’est tout d’abord parce qu’il y a plusieurs éléments qui interviennent dans
la détermination d’une politique salariale et que toute variation d’un élément affecte les autres. C’est aussi
parce que la rémunération ne se borne pas à sanctionner monétairement un travail, mais s’intègre à une
fonction globale de rétribution et de régulation des ressources (développer la performance, éviter les
conflits…). C’est enfin parce que la rémunération engage des processus multiples : évaluation des emplois,
classifications, négociations salariales, logistique de la paie qui font que celle-là n’est pas une opération simple
mais une activité complexe. Le système de rémunération peut être abordé à partir de trois axes.
1 Equilibre financier
La nécessité de respecter l’équilibre financier peut s’exprimer de la manière suivante :
Capacité à payer (donnée économique) ≥ masse salariale (donnée budgétaire).
La masse salariale représente la totalité des dépenses engagées par l’entreprise au titre de la
rémunération du travail. Son calcul est lié à la définition précise que l’on en donne, puisqu’on 2
0

Par NEBOU Leonel

distingue, la masse salariale totale, la masse salariale fiscale et la masse salariale versée aux salariés. La
détermination de la masse salariale totale est fonction de la capacité de l’entreprise à payer des salaires. Cette
capacité à payer est étroitement liée, quant à elle, à la valeur ajoutée de l’entreprise (différence entre le total
des charges et la valeur des consommations intermédiaires). Car plus l’entreprise dégage de valeur ajoutée par
salarié, plus sa capacité à payer est forte. Reste que les critères qui conduisent à la définition de l’enveloppe
globale de la rémunération ne sont pas toujours faciles à exprimer.

2 Cohérence externe
Certains niveaux de salaires constituent pour les entreprises des seuils incompressibles. Les salaires
minima professionnels négociés au niveau de chacune des grandes branches professionnelles, ainsi que le
SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti) fixé régulièrement s’impose à toute entreprise. Au
Cameroun le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionel Garanti) est de 36.270 FCFA depuis le 25 juillet
2014. Il est de 80.000F au Gabon.
D’autre part, les niveaux moyens de rémunération dans les différents secteurs pour les différentes catégories
professionnelles, constituent des points de références obligés dans la fixation des taux de rémunération des
entreprises. Quelle que soit l’inertie à la mobilité du personnel ou les craintes inspirées par le chômage, on
peut penser qu’une entreprise ne pourra payer des salaires très inférieurs au taux du marché sans le risque de
détériorer la qualité des ressources humaines.

3 Equité interne
Même si la notion d’équité salariale est une notion difficile à cerner, il est clair que tout sentiment d’injustice
exprimé ou vécu par les salariés est porteur de conflits potentiels ou est facteur de démotivation.
L’équité renverrait donc à la perception d’une adéquation entre le niveau et le type de contribution du salarié
et ceux de sa rémunération. L’équité peut aussi correspondre à l’idée que sa performance dans le travail justifie
les chances de sa progression dans l’entreprise. Deux aspects recouvrent aujourd’hui concrètement cette notion
d’équité, le salaire lié à la « qualification » et le salaire lié à la « performance ». Ex. cas d’ENEO.

II La gestion et le contrôle de la masse salariale

La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux de l’entreprise, elle constitue donc une
variable stratégique de la GRH. L’ensemble des choix de sa politique sociale a des répercussions sur la masse
salariale, il est donc tout à fait essentiel pour l’entreprise de maîtriser sa définition et son évolution.

1 Structure de la masse salariale

Au plan comptable, la masse salariale totale représente le montant figurant dans les comptes annuels de
l’entreprise sous la rubrique « charges de personnel » (compte 66 du plan comptable OHADA). On considère
également que la masse salariale est représentée par l’ensemble des charges directes et indirectes imputées au
« coût du travail », à savoir :
• Les salaires bruts versés correspondant ou non à un travail effectif ;
• Les indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation ;
• Les charges fiscales assises sur les salaires ;
• Les frais de formation et d’apprentissage ;
• Les charges liées à divers chapitres de l’action sociale de l’entreprise.

2 Les facteurs d’évolution de la masse salariale

Deux types de facteurs ont des incidences sur l’évolution de la masse salariale :
• Les variations quantitatives et qualitatives de la main d’œuvre et de son emploi à savoir :
• Les évolutions des effectifs par catégories ;
2
1

Par NEBOU Leonel

 • Les changements de qualification, soit liés au système de promotion, soit associés à certaines
modifications des structures d’emploi et de travail ; • Las variations dans la durée du travail ; Les
évolutions de prix et de taux concernant :
Les augmentations générales ;
Les augmentations catégorielles ou différentielles ;
Les augmentations individuelles liées au mérite, à l’ancienneté et à la promotion ;
Le versement de primes liées à l’activité
Les changements du taux des cotisations sociales et des plafonds.

III Evolutions liées à la politique d’emploi

La politique d’emploi développée par l’entreprise se traduit par des embauches, des départs, des promotions,
des mutations, des choix concernant les formes d’emploi privilégiées (CDI ;
CDD ; Intérim) en d’autres termes de la gestion des emplois, des compétences et des carrières. Ces décisions
se répercutent sur la masse salariale par des effets d’effectifs, de structure et de Noria.
1 Effet d’effectif
L’effet d’effectif traduit l’incidence sur la masse salariale des évolutions d’effectifs (en plus ou en moins)
d’une période à une autre.
Exemple : cas Batirax – calcul de l’effet d’effectif global

En janvier 2005, l’entreprise embauche 6 commerciaux, 2 gestionnaires et 2 ouvriers

de production.
effet d’effectif = variation de masse salariale – variation de la rémunération moyenne
2004 2005
Effectif 92 102
masse salariale 2.014.984 um 2.320.500 um
rémunération moyenne 21902 (2014984/92) 22750 (2320500/102)

variation de la masse salariale : de 2014984 à 2320500 soit 15%

variation de la rémunération moyenne : 21902 à 22750 soit 3,9% l’effet
d’effectif peut être évalué à environ (15%-3,9%) soit 11,1%

Afin de pouvoir évaluer l’effet d’effectif et son impact réel sur la masse salariale il s’agit aussi de
prendre en considération les indemnités versées aux salariés lors de leur départ.
2 Effet de structure

On parle d’effet de structure sur la masse salariale lorsque la répartition des effectifs au sein des
catégories retenues par la classification change d’une période à l’autre. Les sources de l’effet de structure sont
internes, lorsque les salariés sont promus ou changent d’affectation, mais aussi externes, lorsque les
recrutements et départs modifient le poids des différentes catégories.

2
2

Par NEBOU Leonel

 Exemple : cas Batirax –l’effet de structure
étude, gestion, commerciale Production
Cadres employés chefs de chantier chef d’équipe ouvriers total
effectif 16 10 3 9 64 102
salaire moyen 40.050 30.940 32.950 25.550 16.100
2005 (a)
masse salariale 640.800 309.400 98.850 229.950 1.030.400 2.309.400
mouvements 3 -3 1 +1/-1 -1
effectif (b) 19 7 4 9 63 102
2006 salaire moyen 41.652 32.178 34.268 26.572 16.744
masse salariale 791.388 225.243 137.072 239.148 1.054.872 2.447.723
l’augmentation de la masse est due ici à un effet de structure et à l’augmentation des rémunérations. Afin d’isoler l’impact de la modification
structurelle nous calculons une masse salariale hors augmentation à partir des salaires 2005 et de la répartition 2006.
MS hors augmentation = (a) x (b)
MS « hors 760.950 216.580 131.800 229.950 1.014.300 2.353.580
augmentation »
l’effet de structure fait approximativement évoluer la masse salariale de 2.309.400 à 2.353.580 soit 1,9%

27

Par NEBOU Leonel

 3 Effet Noria

L’effet Noria correspond à un allègement de la masse salariale, à effectif constant, provoqué par le
remplacement d’un collaborateur ancien par un jeune dont la rémunération est inférieure à celle de son
prédécesseur.

Exemple : cas Batirax – l’effet Noria

Un architecte qui après 4 ans de collaboration avec Batirax souhaite se mettre à son
compte, quitte l’entreprise (salaire annuel : 32.000). Les trois autres salariés de l’entreprise restent dans
l’entreprise au même salaire. Pour le remplacer à partir de janvier 2007, deux opportunités se présentent :

• Scénario 1 : un jeune architecte qui termine son stage de fin d’étude pourrait être embauché
avec un salaire annuel de 28000.
• Scénario 2 : un architecte expérimenté arrive dans la région et pourrait
être embauché avec un salaire annuel 34000.
service étude masse 2006 masse 2007
scénario 1 scénario 2
Architecte 32.000
architecte intérieur 29.400 29.400 29.400
Assistant 22.000 22.000 22.000
Secrétaire 25.500 25.500 25.500
jeune 28.000
architecte
architecte 34.000
expérimenté
Total 108.900 104.900 110.900
scénario 1 : la masse salariale diminue de 108.900 à 104.900, soit une Noria négative
de 3,8% scénario 2 : la masse salariale augmente de 108.900 à 110.900, soit une Noria
positive de 1,8%

L’effet Noria est le plus fréquemment lié à un rajeunissement des effectifs et donc à diminution de la
masse salariale. Son impact à la baisse est cependant contrebalancé par les augmentations simultanées liées
notamment à la valorisation du mérite et de l’ancienneté. Par ailleurs, l’effet Noria peut être limité par la
redéfinition du poste qui accompagne souvent le remplacement.

2
4

Par NEBOU Leonel

 CHAPITRE 5 : LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE
La communication interne a connu quelques avatars dans son développement depuis une vingtaine d’années.
Après un démarrage euphorique à la fin des années 70, les entreprises ont aujourd’hui abandonné, dans ce
domaine, les opérations spectaculaires dont les effets n’ont pas toujours été à la hauteur des ambitions, pour
se recentrer sur les actions plus concrètes et moins onéreuses.
Ce revirement n’est cependant pas une remise en cause de la communication interne, c’est plus simplement
illustration d’un glissement d’une communication instrumentale à une communication plus stratégique. Il
suffit pour s’en convaincre d’être actif au discours actuel sur l’importance de la communication dans le
fonctionnement des entreprises.
La communication reste au centre de la gestion des ressources humaines. Les problèmes de personnels, mais
aussi les problèmes d’organisation, n’expriment-ils pasfinalement des difficultés de communication ? Pourtant
la légitimité de la communication et son impact réel dans les entreprises renvoient à certaines contradictions
qui expriment souvent des situations extrêmes et versatiles. Plusieurs remarques peuvent éclairer cette
ambigüité :
La dissonance entre communication interne et communication externe atteint bien des entreprises qui, mues
par une sorte de « tropisme commercial », diffusent un message à l’extérieur qui se heurte à sa réalité interne,
alimentant ainsi les confusions et les malaises les plus radicaux parmi ses salariés.
Le dit et le non dit, parasitent le discours « officiel » de l’entreprise qui semble quelquefois véhiculer davantage
l’expression d’un pouvoir opérant une construction sélective que celle d’une communauté d’individus ; le
management délivre trop souvent des messagesnormatifs et orientés qui ont du mal à trouver un écho positif
auprès des salariés qui finissent par accorder plus de crédit à la rumeur. Il est alors logique plus néfastes à la
cohérence de l’entreprise. Une nécessité de circonstance, qui transforme parfois le caractère réputé essentiel
de la communication en intérêt secondaire. C’est le cas lorsque, saisi par certaines difficultés économiques,
les entreprises peuvent choisir de recentrer exclusivement leur effort sur les activités productives au risque de
défaire en quelques mois ce que quelques années de politiques de communication avaient réussi malgré tout
à consolider sur le plan social.
Une compétence exclusive est souvent accordée au responsable de la communication pour dynamiser une
communication jugée stratégique. Il se trouve alors seul au centre d’un dispositif complexe fait autant pour
dérouter que pourrésoudre les vrais problèmes de communication. « tout se passe comme si la communication
officielle avait servi d’écran des fumées, utiles un bref instant, puis source de méfiance et d’incrédulité »
(Vilette (1991), « la communication interne ne communique plus ».
Un champ clos où l’expertise du spécialiste de communication comme la bonne volonté de l’ «encadrement
ne suffisent pas à rendre communicantes des structures cloisonnées où chacun a tendance davantage à se
replier sur son univers de travail que de l’élargir à celui de l’entreprise.
Si la communication d’entreprise est chargée d’emblée d’autant de difficultés c’est sans doute parce
qu’aujourd’hui elle est censée tout faire. Informer, mobiliser les énergies, développer un sentiment
d’appartenance, impliquer les ressources humaines, faire adhérer le personnel aux objectifs de l’entreprise
(…) constituent désormais l’inventaire ambitieux des objectifs de la communication interne. Une enquête de
l’agence Blanc montre que 90% des DRH aimeraient que la communication interne devienne un vrai levier
des motivations des salariés de l’entreprise. C’est aussi comme la note forte justement Louart (1991), parce
que « la communication est plus une affaire d’intentions que de techniques ; ces dernières sont très utiles à
condition de les mettre au service de la franchise, du réalisme et de l’action ».
A- LES THEORIES DE LA COMMUNICATION ET LEUR
INTERET POUR L’ENTREPRISE
L’approche gestionnaire de la communication en entreprise reste encore modeste. Les fondements théoriques
sont venus dans un premier temps de la science (informatique, électronique, cybernétique…), dans un second
temps de la sociologie, de la psychologie, de la psychiatrie…Ces approches ont ensuite été adaptées avec plus
ou moins succès à l’entreprise.

1- L’approche classique de la communication

Nés peu après la seconde guerre mondiale, les premiers modèles de la communication se sont inspirés 2
des systèmes de transmission des signaux dans les télécommunications et se sont focalisés sur les 5

Par NEBOU Leonel

problèmes de diffusion des messages et de qualité de la réception. Tout message est transféré à partir d’une
source vers un destinataire sous la forme d’un signal « codé » par l’émetteur et « décodé »par le récepteur.
Bien que visant à répondre à un besoin technique précis, ces modèles ont servi de référence pour décrire la
communication dans les systèmes d’organisation classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER). Il est vrai que, par
souci de contrôle et de rationalité, la communication se réduisait à cette époque à une information descendante,
formelle et opératoire. Mais aujourd’hui encore cette vision technique persiste si l’on en juge les efforts
accomplis en matière de support d’information descendante par les directions d’entreprises et leurs difficultés
au contraire à susciter la remontée de l’information.
Comme le précise l’école de la cybernétique, le phénomène de codage-décodage suppose l’existence d’une
communauté minimale de « répertoire » attribuant aux signes une signification identique. Lorsque les
interlocuteurs relèvent de formation, de fonction, de culture ou de génération différente, l’opération de
décodage est toujours plus complexe qu’on ne l’imagine. En toute hypothèse, le décodage met en jeu la
perception, par le récepteur de l’intention de l’émetteur du message. Le directeur d’un établissement de
restauration rapide pensait au départ bien faire en informant régulièrement son équipe de gestion du ratio des
frais de personnel. Pourtant, en cas de dépassement du ratio normatif, l’encadrement intermédiaire prenait
l’initiative d’exercer une pression sur les équipiers pour les inciter à partir plus tôt que prévu en cas des faibles
affluences des clients. Contraints de signer un bon de sortie, les équipiers voyaient leur paie diminuer. La
masse salariale était réduite mais dans de conditions inattendues qui engendraient des cours cachés résultant
des tensions et mécontentements suscités. On voit ici la nécessité pour l’émetteur de cerner la subtilité des
mécanismes des décodages des récepteurs des messages.
On doit également à l’école de la cybernétique la considération du « canal », élément de base de la
communication qui sera par la suite valorisé par Mcluhan à travers sa célèbre formule
« le médium est le message ». Le canal que l’on utilise pour envoyer un message doit effectivement être choisi
avec circonspection dans le monde des affaires. Le DRH d’une entreprise qui devait supprimer la moitié de
son effectif avait prévu d’informer l’ensemble des salariés des tenants et aboutissants de la mesure au moyen
d’un numéro spécial du journal d’entreprise exceptionnel conçu en papier glacé et en couleur. Il en avait été
dissuadé par un stagiaire dont le simple bon sens l’avait amené à exprimer son scepticisme sur l’opportunité
de sortir un journal coûteux pour annoncer des licenciements économiques. Autre exemple illustrant la non-
neutralité du canal choisi, celui de certains DECOU qui ont voulu palier l’encombrement du standard
téléphonique par le recours à un répondeur automatique renseignant les étudiants sur les questions récurrentes
relatives aux critères et procédures à respecter pour bénéficier d’une bourse ou d’un logement universitaire.
Malgré cela, les étudiants cherchaient toujours à joindre le personnel administratif pour obtenir confirmation
des informations obtenues via le répondeur. Ils avaient tout simplement besoin d’être rassurés. La
mondialisation de l’économie met particulièrement en exergue les différences de perception de canaux
utilisables. Compte tenu de l’importance accordée au face à face par la culture maghrébine, la communication
à distance par téléphone, télécopie, messagerie électronique ou vidéoconférence est particulièrement difficile,
alors que les américains peuvent très bien s’en contenter. On ne peut innocemment exiger des informations
formelles et structurées lorsqu’on travaille avec un partenaire dont la culture est à dominante orale, les
procédures écrites pouvant être comme un manque de confiance.
L’école de la cybernétique, qui a pour particularité de refuser l’analyse linéaire de la réalité, apporte enfin la
notion essentielle de « feed-back ». Avec cette notion qui désigne la réaction du récepteur au message émis et
son retour vers l’émetteur, la cybernétique transforme l’information en communication, notions jusqu’alors
confondues. D’un point de vue managérial, la communication revêt un caractère plus complexe, la question
étant de « savoir si cette rétroaction vise simplement la vérification d’une bonne réception ou si elle s’inscrit
dans un processus d’influence réciproque, qui peut amener l’émetteur à modifier son point de vue initial »
(Bartoli 1991).

2- L’APPROCHE NOUVELLE DE LA COMMUNICATION

Les travaux de Bateson, Mead, Watzlawick-figures emblématiques de l’Ecole de PALO ALTOvont permettre
à la communication de faire sa plus grande avancée théorique. L’école de PALO ALTO est un courant
2
de pensées qui s’intéresse à la communication dans le « système familial », expression ô combien 6

Par NEBOU Leonel

révélatrice de l’idée selon laquelle chaque membre vit en interaction permanente avec les autres membres du
cercle familial. Les comportements individuels sont des messages envoyés, consciemment ou non, en réponse
au message reçu. L’approche de l’école de PALO ALTO est novatrice par rapport aux travaux classiques en
psychiatrie. Dans le domaine de la maladie mentale, la psychiatrie traditionnelle s’intéresse à la psychologie
du « malade », c’est-à-dire celui qui, par son comportement inadéquat, perturbe les autres membres de la
famille. L’approche systémique, au contraire, ne se focalise sur cet individu en particulier. Puisqu’il fait partie
d’une famille, c’est le système dans sa globalité qui est en cause. La maladie est analysée comme un
mécanisme de régulation du système famille.
Ce n’est pas l’individu qui est étrange, mais la famille qui a besoin de produire un malade pour réguler les
mécanismes internes. A l’instar de la famille, l’entreprise est un système au sein duquel le comportement d’un
acteur peut s’analyser à travers sa dépendance vis-à-vis des comportements des autres acteurs. On ne peut
comprendre l’attitude désinvolte d’un ouvrier si l’on occulte la qualité de sa relation avec son manager direct
ou avec ses collègues de travail.
Comme les relations avec autrui influencent profondément les comportements, « parler le langage de l’autre
» facilite la communication, et par là même l’action ou le changement. Watzlawick (« la réalité est une
construction », in science humaine, n°32, Octobre 1993) cite un exemple révélateur à ce sujet : « la réaction
habituelle face à une femme qui manifeste un comportement hyper protecteur avec son fils est de lui dire : «
ne faites pas cela, il doit se rendre responsable et indépendant ». Mais ces propos n’auront pas d’effet car elle
ne comprend que le langage du sacrifice maternel. En revanche si je dis : « madame, je vois que vous avez
fait beaucoup de sacrifices pour votre enfant, mais je crois que vous allez devoir en faire encore beaucoup plus
», cette femme peut devenir attentive à mon propos ». Dans le monde de la gestion aussi, l’utilisation du «
langage de l’autre » permet de contourner nient des difficultés. Le consultant chargé de mettre en place un «
système de contrôle de gestion » au ministère de la défense a constaté lors des premiers entretiens la
prédominance de l’idée selon laquelle « la défense n’a pas de prix ». Parler directement en termes de contrôle
de gestion aurait inutilement suscité des blocages. Sans que le fond n’en soit changé, le projet a judicieusement
été rebaptisé « amélioration de la conduite des activités et des projets » (Guyon, 2003).
Avec l’école de PALO NALTO, la notion de message prend une acception large. Elle ne se réduit pas à des
éléments langagiers mais se compose aussi d’expressions non verbales (gestes, tons, mimiques…) qui font de
la communication un phénomène continuel et non plus ponctuel : « On ne peut pas ne pas communiquer ». Le
non verbal provoque souvent des effets dont la portée reste largement sous-estimée dans les entreprises. Au
cours d’une réunion de travail, l’utilisation par un jeune cadre d’un téléphone portable pour envoyer un SMS,
quand bien même est-il urgent et professionnel sera perçu comme une marque d’impolitesse par nombre de
personnes, en particulier par celles faisant parie d’une autre génération. De la même façon, le directeur qui
fume allègrement pendant les réunions qu’il anime suscitera l’agacement chez les collaborateurs dérangés par
la fumée. Dans les deux cas, le jeune cadre et le directeur et le directeur n’ont absolument pas conscience que
leur comportement envoie un message (en l’occurrence négatif) aux autres.
Parfois, au contraire, on tente de faire du non verbal un levier pour envoyer subrepticement un message aux
autres dans un but bien déterminé, comme l’illustre le cas suivant d’un responsable français d’une entreprise
française devant prendre la succession du directeur canadien de la filiale québécoise. Sachant que les
québécois ont tendance à reprocher une certaine arrogance aux français, il voulut agir avec délicatesse en ne
délogeant pas son prédécesseur du bureau directorial qu’il occupait. Le problème est que les salariés québécois
ont interprété cette attitude comme une forme de faiblesse d’un manager n’osant pas affronter la situation.
Deux grilles de lecture sans rapport entre elles ont été utilisés pour donner sens à une même action : la grille
des bonnes manières par le directeur français ; la grille du leadership par les salariés québécois (Segal, « le
frère déplace le frère ; un épisode de la vie d’une usine québécoise », in d’Irbarne et alii, culture et
mondialisation, seuil, Paris, 1998).
Les messages envoyés seront d’autant plus crédibles et d’autant mieux mémorisés que le verbal et le non
verbal vont dans le même sens. Bien des conflits et des malaises naissent d’une discordance entre ces deux
aspects de la communication, discordance qui peut aller jusqu’au paradoxe. Dans les familles des
schizophrènes, la communication verbale est souvent en contradiction avec la communication non verbale.
Une mère reproche à son fils des ne pas être indépendant tout en exprimant de forte angoisse dès qu’il n’est
pas avec elle. Le fils reçoit ainsi deux messages contradictoires. La « méta communication » devrait
2
permettre de sortir de la situation. Il s’agit de communication sur la communication, c’est-à-dire des 7

Par NEBOU Leonel

consignes sur la façon d’interpréter l’échange. Si la mère pouvait dire de façon crédible : « seul ce que je dis
a du sens, le reste est mon problème et non un message que je t’envoie », le paradoxe pourrait être dépassé.
Les paradoxes de la communication soulignés par l’école de PALO ALTO se retrouventégalement dans
l’entreprise. Il n’est pas rare que tout un discours promouvant les prises d’initiatives soit prononcé dans un
contexte faisant du strict et tatillon respect des procédures une fin en soi.
L’école de PALO ALTO précise par ailleurs que cette relation qu’est la communication doit s’appréhender
dans son contexte porteur des normes, de règles et de rituels d’interactions. On ne communique pas de la
même façon suivant le cadre (aspect physique, topologique et temporel de la rencontre), l’institution (culture
dans laquelle s’inscrit l’échange), le nombre de participants et leurs relations. Dans certaines entreprises,
l’usage du tutoiement fait figure de modèle auquel les acteurs adhèrent plus ou moins inconsciemment,
pendant que dans d’autres une communication plus formelle et distanciée est de rigueur. Dans tous les cas, les
salariés ont tendance à considérer qu’il s’agit d’une communication « normale » alors qu’elle reste propre à
une entreprise ou à un domaine d’activité. L’importance du contexte est depuis longtemps reconnue en
négociation commerciale. On sait à quel point il est préférable d’accueillir chez soi l’autre partie pour pouvoir
facilement imposer son point de vue. En management, il n’est pas toujours subtile de se placer en position de
force. Ainsi, un responsable d’équipe aura davantage des chances d’obtenir des informations confidentielles,
d’ordre personnel ou professionnel, de ses collaborateurs en discutant avec eux dans un lieu neutre tel que
l’espace « machine à café » plutôt que dans son bureau, lieu formel symbolisant l’existence d’un lien de
subordination hiérarchique.

B- LE SYSTEME DE COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

Un système de communication doit s’articuler tout d’abord sur des objectifs politiques relationnels et
culturels clairs. Ils sont du ressort de la direction générale de l’entreprise et de la direction des ressources
humaines. Le développement des outils de communication à la disposition des responsables ne doit pas faire
oublier qu’à l’étymologie, communiquer signifie échanger ou se mettre en relation avec. C’est en définitive,
accepter de se soumettre aux questionnements et d’enrichir par les autres sa propre conception des choses. La
mise en œuvre de la communication interne doit particulièrement s’inspirer de cette idée. 1) Les objectifs de
la communication

Dans leur ouvrage, Henriet et Boneu (1990), estiment que la communication interne s’articule désormais
autour des quatre axes stratégiques :
o Restaurer la confiance autour d’une identité d’entreprise claire ; o Promouvoir
la connaissance par tous de l’entreprise ; o Favoriser l’expression du personnel ; o
Faire connaître les initiatives et les succès des équipes au travail.
Atravers ces objectifs stratégiques on retrouve les trois composantes classiques de la communication :
L’information descendante qui traduit sous forme de charte, des directives et des modalités d’application la
politique définie par les directions,
L’information ascendante qui permet aux salariés d’exprimer leurs aspirations, leurs interrogations, leurs
difficultés tout au long des lignes hiérarchiques,
L’information réciproque qui assure une possibilité d’échanges et de dialogue entre les services, entre les
salariés et leur hiérarchie, entre l’encadrement et les directions générales.
La communication interne pourra se définir comme l’ensemble des mécanismes formels ou informels
favorisant les possibilités d’un échange au cours duquel chacun des acteurs de l’entreprise aura le sentiment
d’avoir atteint ses objectifs d’information et d’écoute de l’autre. L’entreprise s’efforcera de promouvoir un
système de communication formelle à travers des structures hiérarchiques et des relais institutionnels, sachant
que se développeront inévitablement des modes de communication parallèle plus spontanés. Le tout sera
d’apprécier si ces réseaux informels sont complémentaires ou bien concurrentsde la structure formelle. Dans
ce cas ils constitueront une dérive symptomatique de contre pouvoir implicite qui pourront donner lieu à toute
sorte de distorsion de messages, préjudiciables à l’unité de l’entreprise. 2 La fonction communication

La communication est par nature une fonction partagée dans l’entreprise. Par conséquent, une des
priorités sera de préparer l’encadrement à être « communicant ». Toutefois, le problème d’un 2
8

Par NEBOU Leonel

responsable de la communication interne-ou du moins d’une personne-ressource clairement identifiée dans
l’entreprise-se posera nécessairement. En effet, les aspects collectifs de la communication requièrent un
minimum de pilotage institutionnel qui peut justifier le concours d’un spécialiste.
Fédérateur du projet et de l’action liés à la communication interne de l’entreprise, le responsable de la
communication interne se verra confier, dans le cadre soit de la direction générale, soir de la direction des
ressources humaines, un certain nombre de missions :
Mettre en œuvre la politique de communication de l’entreprise et de veiller à son application, Etablir une
charte de la communication interne pour en faire connaître à tous les salariés les objectifs et garantir ainsi sa
transparence,
Conforter les différents canaux de communication (salariés, encadrement, représentants du personnel) et se
constituer des relais tout au long de la structure organisationnelle,
Assurer le choix, la gestion, voire la production des différents supports (journal d’entreprise, affichage, livret
d’accueil, manifestations internes et externes, etc.),
Veiller à la cohérence entre la communication interne et externe afin que l’entreprise ne diffuse pas à
l’extérieur l’image totalement décalée de sa réalité interne,
Dynamiser l’encadrement pour développer à chaque niveau et dans toute unité de travail une démarche de
communication qui soit en phase avec les objectifs précis,
Facilite la collecte et la centralisation des informations,
Promouvoir de nouvelles formes de la communication, susceptibles de renforcer la cohésion et la mobilisation
des ressources humaines.
On voit, les tâches du responsable de communication sont multiples et variées. L’exercice de la fonction
suppose un ensemble de compétences qui est parfois difficile de réunir autour d’une même personne. Aussi,
dès que les entreprises structurent un minimum cette fonction, des équipes consolidées se mettent en place
pour couvrir tous les champs de la communication interne.
Document VII-1 : L’organisation de la fonction communication
« Idéalement le responsable de communication doit savoir écouter, écrire, et produire des supports
audiovisuels. Il devrait aussi être homme de relations sociales, de marketing, de gestion » (Dupuy et al. Op.cit).
De toute manière, si le recours à un spécialiste s’avère nécessaire pour mener à bien la politique de
communication, in ne faut pas oublier que la capacité de l’entreprise à communiquer s’appuie de plus en plus
sur le potentiel de communication de son encadrement.
3 – Les outils de la communication
Le développement de la communication dans l’entreprise se traduit généralement par un accroissement du
nombre des supports d’information et d’échanges. Aujourd’hui, la multiplication des instruments modernes
de communication incite parfois à des choix plus symboliques que réalistes. Or il est surtout primordial d’en
faire un usage adapté à la forme et au contenu du message, de l’échange et de la cible.
A chaque fois que le responsable de la communication utilise un de ces outils, il doit se poser trois questions
:
L’outil convient-il à l’objectif visé ? (est-il un bon support au message à transmettre ? favorisera-t-il l’échange
escompté ?) ;
L’outil est-il adapté à la cible ? (par exemple, une réunion d’échange est-elle l’outil le mieux adapté à la
participation des ouvriers à un processus de décision ?) ;
L’outil est-il vraiment efficace par rapport à l’énergie dépensée ? (le journal d’entreprise est-il un support
efficace à la diffusion d’une culture d’entreprise ? un journal vidéo est-il plus efficace qu’un journal écrit ?).
Les principaux outils de la communication les plus communément utilisés dans les entreprisespeuvent être
classés selon leur finalité concrète :
o Les outils favorisant l’information (descendante) le long des lignes hiérarchiques, comme les notes de
service, les circulaires, les réunions d’information, les comptes rendu des réunions, etc. ;
o Les outils favorisant l’information réciproque au sein des différentes unités de travail, comme les
réunions de travail ou d’échanges, les entretiens individuels ;
o Les outils permettant de faire remonter l’information (ascendante), comme les boîtes à idées, les
questions à la direction, les enquêtes d’opinions… ; 2
9

Par NEBOU Leonel

 o Les outils de socialisation, comme le livret d’accueil, le journal d’entreprise, les réunions conviviales,
les évènements divers…
Afficher une volonté de communication est le point de départ d’un dispositif qui devra, non seulement
s’articuler autour d’un médiateur, le responsable de la communication interne, mais également se structurer à
tout point de l’organisation.
Les outils sont les moyens au service d’une politique ; sans cette politique ils risquent de se sédimenter au gré
des modes et des évolutions des supports de communication, et de devenir rapidement, aux yeux des salariés,
des symboles d’opacité plus que des éléments de transparence.
Document VII-2. Les outils de la communication
Le journal d’entreprise demeure l’un des supports essentiels de la communication d’entreprise puisque plus
de 70% des entreprises ont un journal interne. La philosophie du journal d’entreprise, l’équipe rédactionnelle
ayant en charge la production du journal, la ligne rédactionnelle, la périodicité de ces apparitions, sa
présentation, ses modes de diffusion,… sont multiples et dépendent étroitement de la politique de
communication de l’entreprise et des objectifs assignés à ce support. La production d’un journal d’entreprise
s’articule généralement autour, d’un directeur de la publicité (souvent le chef d’entreprise), d’un comité de
rédaction (piloté dans bien de cas par le responsable de la communication interne de l’entreprise) et d’un
réseau de correspondants dans les différentes unités de l’entreprise chargées de drainer vers le comité de
rédaction des informations, des projets d’articles…quelle que soit la périodicité du journal, la qualité de
l’impression, le nombre de pages, on retrouve généralement quelques rubriques clés comme, l’éditorial, les
nouvelles récentes et significatives concernant la vie de l’entreprise, les évènement touchant la vie des unités,
la vie des salariés, le calendrier des manifestations et parfois une chronique réservée aux partenaires sociaux.
La réalisation du contenu du journal est donc du ressort du comité de rédaction, que défini le sommet du
journal, identifie les rédacteurs d’articles, valide les textes rédigés et élabore la maquette du journal. La
fabrication comme tel du journal peut être confiée à un prestataire extérieur. Trois modes de diffusion du
journal d’entreprise sont généralement mobilisés dans les entreprises, l’envoi au domicile des salariés
(routage), la distribution en libre-service dans plusieurs endroits de l’entreprise ou la distribution par courrier
interne. 4 Les écueils à éviter
Un système de communication interne doit être conçu avec rigueur et évalué périodiquement. Il doit en premier
lieu éviter deux écueils :
Faire de la communication une fin en soi. Un système de communication est d’abord au service d’un certain
nombre de finalités. Il a une utilité individuelle et une utilité collective. Henriet et Boneu reconnaissent à la
communication interne quatre finalités générales : au plan individuel, la compréhension et la confrontation ;
au plan collectif, la circulation et la cohésion. Ils précisent que « ces finalités ne deviennent des politiques que
si elles sont articulées entre elles ».
Faire de la communication une panoplie d’outils. Les outils de communications sont aujourd’hui nombreux.
Croire qu’à eux seuls ils apportent une réponse aux problèmes de communication de l’entreprise n’en fait bien
souvent que de simples et inutiles gadgets. Les instruments de communication ne sont que des moyens dont il
faut à chaque instant apprécier la pertinence par rapport à des objectifs et des publics visés par la
communication. Palier la surinformation, proscrire la « langue de bois », répondre aux attentes d’information
des salariés, tels devraient être les points cardinaux d’une bonne communication. C La communication comme
composante essentielle du travail
On s’accorde généralement pour dire que la qualité des interactions au travail est désormais centrale pour
améliorer la performance des organisations. Si l’usage du langage lui était réservé à la hiérarchie dans
l’organisation taylorienne, la discussion se développerait aujourd’hui également au niveau opérationnel. Le
langage ne se réduit pas à un simple vecteur d’information, il peut aussi constituer un outil de production : «
(…) le dire constitue la trame essentielle du faire. Faire le travail c’est aujourd’hui de plus en plus fréquemment
discuté collectivement des difficultés, bâtir ensemble, dans le cours de l’action, des solutions au changement
de l’environnement, construire par la communication des équilibres productifs temporaires… » (Detchessahar,
le « dire » et le « faire », in Revue de Gestion des Ressources Humaines, Janvier-Février-Mars 2001, n° 39).
Reste que l’adhésion des acteurs aux logiques discursives de travail est loin d’être systématique dans la mesure
où les espaces de discussion génèrent des coûts pour les acteurs eux-mêmes. 3
0

Par NEBOU Leonel

L’avènement de la communication communicante
La communication ne se limite pas à une circulation verticale de l’information. En élargissant son champ
d’action à l’information réciproque, aux échanges, au développement d’une culture de l’entreprise, la
problématique de la communication rejoint celle de la mobilisation des ressources humaines et singulièrement
celle du mangement participatif.
Cette recherche d’une implication plus réelle et plus globale des salariés au fonctionnement de l’entreprise
répond en fait à deux objectifs fondamentaux :
Améliorer partout où c’est possible l’efficacité des structures en détectant le moindre gisement de productivité
du travail,
Améliorer la communication en multipliant les modes et les différents espaces d’expression pour une meilleure
compréhension du fonctionnement global de l’entreprise.
Dans son ouvrage, Hermel (1998) opère une reconnaissance de ces nouveaux concepts à travers une triple
définition qui nous permet de conforter le lien du management participatif avec la communication.
« Pourrefléter la réalité des conceptions, trois définitions plus réductrices peuvent alors être dégagées :
La définition de l’axe descendant : forme de management favorisant la participation aux objectifs par
l’information et la délégation de la mise en œuvre des décisions,
La décision de l’axe ascendant : forme de management favorisant la participation de chaque membre du
personnel par le développement de l’expression et de la prise de responsabilité à son niveau ;
La définition de l’axe bilatéral : forme de management favorisant la participation grâce à la négociation au
partage et à l’association du personnel dans les travaux de groupe. »
Le management participatif se traduit par une participation des salariés à la gestion du quotidien et par un par
un partage du pouvoir. Il nécessite et crée des conditions nouvelles à la communication.
Dans son enquête menée auprès d’une centaine d’entreprises, Hermel relève huit familles d’applications
concrètes du management participatif, parmi lesquels certains entretiennent des rapports étroits avec la
communication :
• Les groupes de travail (groupes de projets, de progrès, cercles de qualité…) (53,3% des cas) ;
• Des dispositifs d’informations et de concertation (57% des cas),
• Les programmes d’action et de types « projets d’entreprise » (21% des cas),
• Les systèmes d’appréciation, qui supposent des entretiens annuels (10,7% des cas),
• Les dispositifs des délégations et de décentralisation (9,7% des cas),
• Les actions de formation aux relations humaines, pour les cadres (5,8% des cas). Pour que ces
dispositifs de management participatif soient opérants et soient finalement de véritables instruments
d’une communication interne globale, il faut que les individus aient le sentiment que leur engagement
relève réellement leur niveau de connaissances et leur possibilité d’échange. A défaut ces dispositifs
seront taxés de manipulation comme l’information a pu l’être de propagande et loin de dissiper les
incompréhensions traditionnelles, ils risqueront de renforcer les résistances et les frustrations.
Certains observateurs attirent l’attention sur certains développements contradictoires dans ce domaine « H.
Landier, « le management participatif a-t-il fait long feu ? », liaisons sociales mensuelles, Janvier, 1989) en
notant que les pratiques du management participatif connaissent des variations sensibles accusant le décalage
entre les discours et les réalités.
Depuis longtemps l’entreprise a compris que la communication est une variable essentielle de son image vis-
à-vis de l’extérieur. Elle a développé tout un arsenal de techniques (publicité ; relations publiques, mécénat,
sponsoring) pour maitriser cette variation essentielle. A côté la communication a fait souvent figure des parents
pauvres accusant ainsi un déficit de représentation et d’actions entre son environnement externe et sa réalité
interne. A l’heure où les ressources humaines sont admises comme l’un des facteurs décisifs de la réussite de
l’entreprise, la communication interne devient un atout stratégique. En contribuant à l’amélioration de la
relation entre entreprise et ses ressources humaines, la communication interne doit pouvoir clarifier le sens de
l’effort individuel et collectif. Le coût de la communication pour les salariés
Si l’accroissement de l’intensité communicationnelle du travail semble constituer une réponse appropriée aux
contraintes d’adaptabilités des entreprises modernes, l’utilisation du langage comme outil de production n’est
pas pour autant spontanée, l’échange représentant un coût pour les salariés. M. Detchessahgar
distingue quatre principaux types coûts : 3
1

Par NEBOU Leonel

« Le coût cognitif de la discussion » : le salarié rendant public des opinions privées s’expose au risque de voir
remise en cause sa façon d’agir ou de penser, surtout s’il maîtrise mal le langage oral et écrit. Cette obligation
d’amender ces pratiques ou représentations constitue un coût pour l’individu.« Le coût politique de la
discussion » : donner une information oblige le salarié à se séparer d’un atout qui constitue une source de
pouvoir.
« le coût de responsabilité de la discussion » : en attribuant un accès à la prise de décision, la discussion
s’accompagne d’une responsabilisation des acteurs qui les place de fait en situation de montrer leur
incompétence.
« le coût social de la discussion » : parce qu’ils d débouchent sur des décisions collectives, les échanges
conduisent les acteurs à contrôler mutuellement le comportement de leurs collègues.
La menace d’une altération de la solidarité à l’i intérieur du groupe représente un coup. La mise en évidence
des coûts de la discussion rompt avec un certain discours attribuant à l’organisation communicante des vertus
magiques. L’appropriation d’un nouveau modèle de fonctionnement plaçant les espaces de discussion au cœur
de l’organisation ne va pas de soi. Les travaux de M. Detchessahar soulignent bien l’impérieuse nécessité de
bâtir une politique d’accompagnement. Modifiant la nature et l’activité des salariés, l’instauration des logiques
discursives de travail rend notamment nécessaire la mise en place d’une politique de rémunération et de
gestion des carrières qui valorise l’activité communicationnelle des équipes de travail.

CHAPITRE 6 : LES CONDITIONS DE TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE

L’action sur la sécurité et les conditions de travail est peut-être l’une des plus anciennes préoccupations de la
gestion des ressources humaines.
Dès les premiers faits constatant que l’organisation industrielle constituait un univers dangereux pour
l’intégrité physique et morale des personnes, des voix se sont élevées pour encourager les pouvoirs publics à
prendre des mesures appropriées et limiter ainsi certains risques.
Dans sa définition des six grandes fonctions de l’organisation de l’entreprise, Henri Fayol avait donné d’emblé
une place à la fonction sécurité, avant même d’envisager la pertinence éventuelle d’une fonction personnelle.
En pourtant l’action sur les conditions de travail dans les entreprises ne trouvera son véritable essor qu’à la fin
des années 60.
A cette époque tout concourt à convaincre les responsables qu’il n’est plus possible d’aborder le dernier quart
du xxe siècle avec les conditions du travail qui ont prévalu jusqu’à présent. Les grandes grèves et les
mouvements de révoltes des ouvriers spécialisés, la difficulté de trouver des travailleurs pour
l’accomplissement des tâches réputées pénibles, la désaffection des jeunes pour le travail manuel, la
dégradation de certains indicateurs de performance, les mouvements de démocratie industrielles dans les pays
de l’Europe du Nord, etc.., accentuent la nécessité ( déjà maintes fois soulignée par les différents travaux
visant les méfaits du taylorisme et les comportement au travail, cf introduction générale) de promouvoir des
situations de travail renouvelées.
Aussi le début des années 70 sera marqué par un vaste mouvement en faveur de l’amélioration des conditions
de travail. A ce titre l’évolution des conditions de travail est tout à fait significative du changement historique
concernant la prise en compte du facteur humain dans les organisations.
Aujourd’hui les actions d’amélioration des conditions de travail ne sont plus considérées comme une fin en
elles-mêmes. Elles sont davantage envisagées comme mesures d’accompagnement à la restructuration
d’activité ou à l’introduction de nouvelles technologies. A travers cette évolution plus récente, on perçoit
mieux aujourd’hui la dichotomie, sous-jacente à toute action sur les conditions de travail, entre la recherche
de gains de productivité, grâce notamment à une plus grande souplesse de l’appareil productif, et celle des
effets du travail sur le « bien être » des salariés.
« Les objectifs d’amélioration sont devenus plus complexes que dans le passé, et posent des problèmes de
cohérence ou d’intégration à la politique générale de l’entreprise » (Piganiol,515).
A. DEFINITIONS
Le terme « condition de travail », qui est par fois confisqué par l’ergonomie, recouvre un 3
contenu plus ou moins large selon les acceptions proposées par différents auteurs. Pour Leplat, les 2

Par NEBOU Leonel

conditions de travail résument l’ensemble des facteurs, à l’exclusion des caractéristiques individuelles des
travailleurs, qui peuvent influencer les conduites au travail.
Ces facteurs représentent donc l’ensemble des caractéristiques internes et externes dans lequel s’inscrit le
travail. Ils sont multiples et interdépendants. Jardillier en dénombre 14 qu’il regroupe en quatre rubriques.
De son côté Savall définit les conditions de travail à partir d’un système contenant trois composantes
en interaction :

• Les conditions extrinsèques du travail directement liées aux structures et aux processus mis en
œuvre dans la réalisation d’un travail particulier,
• Les conditions extrinsèques du travail associées aux dispositifs statutaires entourant la relation
du salarié à son travail,
• L’environnement global du travail,
Enfin De Montmollin considère que les conditions de travail expriment tout ce qui caractérise une
situation de travail et favorisent, ou freinent l’activité des travailleurs. On peut distinguer alors :

• Les conditions physiques, c'est-à-dire les caractéristiques des outils, des machines de
l’environnement immédiat du poste de travail (bruit, chaleur, éclairage…),
• Les conditions organisationnelles, notamment les horaires, les cadences, les procédures
prescrites,
• Les conditions sociales, en particulier la rémunération, la qualification, les relations avec la
hiérarchie, les conditions de transport…

3
3

Par NEBOU Leonel

Les conditions de travail de l’entreprise

Document IX-1. – inventaire des facteurs liés aux conditions des travail (d’après P.
Jardillier)

B. LE CADRE JURIDIQUE
Le respect de la législation en matière d’hygiène et sécurité constitue pour toute entreprise le passage obligé
de toute action en faveur des conditions de travail. Un ensemble de textes législatifs et réglementaires, que
viennent compléter de nombreux dispositifs conventionnels,, précise les obligations des entreprises en matière
d’hygiène et de sécurité. 3
4

Par NEBOU Leonel

Au-delà des obligations relatives à la formation à la sécurité pour les nouveaux embauchés, aux restrictions
apportées à la définition des cadences et des rythmes de travail qui pourraient nuire à la santé des opérateurs,
aux précautions diverses à prendre dans la manipulation et l’utilisation des produits dangereux, etc… toute
entreprise d’au moins cinquante salariés doit mettre en place et faire fonctionner un Comité d’hygiène de
sécurité et des conditions de travaiL.
Le CHSCT est constitué du responsable de l’établissement ou de son représentant (généralement un membre
de la DRH) et d’une délégation du personnel. Cette délégation est désignée par un collège ad hoc comprenant
des membres élus du Comité d’entreprise et du Délégué personnel. D’autres membres de droit (comme le
médecin du travail) ou les représentants syndicaux désignés par leur organisation siègent au CHSCT avec voix
consultative. Sur certaines questions précises, le CHSCT peut avoir recours à des experts. Ce Comité est
compétent sur toute question relative à l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail.
Au-delà de ces dispositions, le mode même de calcul des taux de cotisation accident du travail (taux est
fonction de la taille de l’établissement et de l’importance du risque estimé pour un établissement déterminé)
a pour objectif d’inciter les employeurs à développer des actions de prévention en matière de sécurité, puisque
le taux de cotisation d’une entreprise dépendra en partie de son taux d’accidents du travail.
Par ailleurs, le non-respect des dispositions concernant l’hygiène et la sécurité au travail peut entraîner des
sanctions civiles ou pénales pour le chef d’entreprise, notamment dans le cas d’accident du travail résultant
de l’inobservation des prescriptions du Code du travail. Les réformes du Code pénal vont dans le sens d’un
renforcement de possibilité de poursuites et de l’aggravation des sanctions. Désormais pour prétendre à une
indemnisation complémentaire, - majoration de rente et réparation des préjudices personnels – les magistrats
de la cour suprême ont retenu que « tout manquement à une obligation de sécurité de résultat à laquelle est
tenu tout employeur, en vertu du contrat de travail le liant à son salarié a le caractère d’une faute inexcusable,
lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié et qu’il n’a
pas pris les mesures nécessaires pour l’en préserver ». la faute inexcusable n’est dont plus l’exception, mais
devient le cas général. En effet, cette « obligation de sécurité » de résultat signifie, à l’instar d ce qui est règle
pour les transports, où le transporteur doit rendre le voyageur sain et sauf à destination, que l’employeur doit
rendre le travail sain et sauf à l’issue de son contrat de travail. Faute de quoi la victime peut prétendre à une
réparation quasi intégrale. La chambre sociale de la cour de Cassation a d’ailleurs persévéré dans cette voie,
en rentrant le 11 avril 2003 un arrêt similaire sur un accident du travail.

C. LES INDICATEURS
L’objectif de l’analyse des conditions de travail est de découvrir, là où des situations critiques se sont
produites sou risquent de se produire, les éléments susceptibles d’infléchir voire de supprimer les risques
inhérents à l’exécution d’un travail. Avant d’entamer une analyse approfondie, l’observation de quelques
indicateurs simples, qui traduisent certains symptômes de dysfonctionnement, permet de se rendre compte très
rapidement de l’état des condit ions d travail dans une entreprise déterminée.

1. Les accidents du travail

L’accident du travail se révèle bien comme un indicateur pertinent de dysfonctionnement du système
de production. En termes légaux, « c’est considéré comme accident du travail, quelle qu’en soit la cause,
l’accident survenu, par le fait ou à l’occasion du travail, à toute personne salariée ou travaillant, à quelle titre
ou en quelques lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs… ».
Deux ratios sont calculés pour apprécier la situation et l’évolution des accidents de travail :
Taux de fréquence = Nombre d’accidents x 106
Nombre d’heures travaillées

Nombre de jour s perdus pour accidents x 10 6

Taux de gravité =
Nombre d’heures travaillées
3
5

Par NEBOU Leonel

 Ces ratios sont des indicateurs simples, leur valeur et leur variation témoignent d’un certain état des conditions
de travail et de leurs défaillances éventuelles dont il convient d’analyser les causes de manière plus
approfondie.
L’évolution des accidents de travail a connu depuis trente ans des tendances contradictoires. Le vaste
mouvement en faveur de l’amélioration des conditions de travail des années 70 avait permis une diminution
substantielles des accidents du travail jusqu’au milieu des 80.
Cette recrudescence préoccupante des accidents du travail, dans un pays qui n’avait cessé de voir ses taux
diminués depuis près de vingt ans, montre à l’évidence que la bataille pour la sécurité au travail n’est jamais
définitivement gagnée, en parti culier lorsque le souci de la rentabilité prend le pas sur toute autre
considération. Il est clair que la recherche d’une plus grande flexibilité du travail a conduit les entreprises à
des pratiques de la gestion de l’emploi (préconisation du travail, recours à l’intérim) et de gestion de la
production (production en flux tendus) parfois peu compatibles avec les impératifs de a sécurité au travail.
Un tel constat reproduit à l’échelon d’un entreprise ne doit pas masquer d’alerter les responsables. En effet les
accidents du travail créent aussi des torts à l’entreprise.
Les accidents du travail ont non seulement un coût social mais aussi un coût économique. Les incidences
financières d’un accident de travail sont multiples et souvent importantes. Les dernières évolutions des
accidents de travail signalent une nouvelle inflexion de la tendance. La prise de conscience des responsables
d’entreprise des multiples méfaits de la multiplication des accidents de travail, les efforts consentis dans le
domaine de la préparation à l’emploi (dans sa dimension sécurité) notamment par certaines entreprises de
travail temporaires ont eu des résultats significatifs depuis 1992.
L’absentéisme
Souvent considéré à la fois comme symptôme de condition de travail difficiles et comme indice de
conflictualité latente, l’absentéisme mesure d’abord un écart par rapport à la durée théorique du travail et donc
un manque à gagner pour l’entreprise.
L’absentéisme, mesure soit par le taux d’absence (nombre d’absences/effectif moyen), soit par le taux
d’absentéisme (nombre d’heures d’absences/nombre d’heures théorique de travail) est resté relativement
stable depuis vingt ans dans les entreprises françaises. En 2005, le taux d’absentéisme s’élève à 5,8% dans
les entreprises privé es mais à 10,9% dans la fonction publique d’Etat et à 13,4% dans la fonction publique
territoriale.
L’absentéisme coûte cher. Sans compter les coûts indirects impossibles à évaluer : la désorganisation in duite
(surtout en période de réduction de personnel), la mauvaise image de l’entreprise, la moindre qualité de
service, la lassitude des salariés les plus assidus, etc. Parmi les formes d’absences, répertoriées, les troubles
de la santé mentale constituent de loin celle dont la progression est la plus importante et les conséquences les
plus grammatiques. Les sources de cet absentéisme sont d’origine professionnelle (surcharge de travail
associé à un manque d’autonomie, tâche inintéressantes, plafonnement des carrières, promotion inadéquate,
manque de support organisationnel, etc.) et individuelle (difficultés économiques sévères, nonemploi d’un des
conjoints, divorce, maladie grave ou décès d’un membre de la famille, etc…). En 2003, l’agence européenne
pour la sécurité et la Santé au Travail montre que si les femmes ont davantage tendance à utiliser ce type
d’absence c’est en raison de la pression issue d’un conflit travail-famille élevé, à laquelle s’ajoutent le
harcèlement sexuel et la discrimination vécue sur le marché du travail.
Bien que coûteuse à l’organisation, l’absence au travail peut également comporter des effets positifs. D’une
part, l’absence permettrait au travailleur de libérer la tension accumulée et de se reposer. D’autre part, les
scénarios de remplacement qui en résultent permettraient aux collègues d’expérimenter de nouvelles tâches
et d’améliorer leurs connaissances. D’après les études les plus récentes, l’assiduité porterait atteinte à la santé
de l’organisation et du travailleur, dans le cas où ce dernier, s’exposant au stress chronique de façon prolongée,
tomberait gravement malade. Plus précisément, c’est l’ »hyper-assiduité » prolongée – situation où la salarié
travaille un grand nombre d’heures raison d’une implication accrue dans sa tâche - qui peut avoir des
conséquences indésirables comme une augmentation de la tension artérielle entraînant des absences de longue
durées. La population de cadre est particulièrement con cernée par ce type de situation. Selon Patrick Légeron,
du cabinet Stimulus, « le présentéisme des cadres est tout aussi pathologique que l’absentéisme général ». Il
de y aurait donc un niveau optimal d’absence où la santé de l’individu et celle de l’organisation seraient tous
deux préservées à court, moyen et long terme. 3
6

Par NEBOU Leonel

Trop d’éléments rentrent en ligne de compte dans l’absence d’un salarié pour que le taux d’absentéisme
constitue à lui seul un indicateur précis du climat social de l’entreprise. Il faut donc le mettre en regard avec
d’autres éléments de la vie de l’entreprise, et notamment le taux de rotation s du personnel (ou turnover). le
turn-over
Le taux de turn-over (rapport de la demi-somme du nombre de salarié partis et arrivés au cours d’une période
donnée au nombre moyen de salariés durant la même période) passe de 30% en 1982 à plus de 39% en 2003.
Cette accélération s’explique essentiellement par un recours de plus en plus massif aux contrats à durée
déterminée (le poids des fins de contrats représente plus massif aux contrats déterminée (le poids des fins de
contrats représente plus de la moitié des départs enregistrés en 1989) et par les licenciements. La part des
démissions volontaires dans le total des départs ayant continuellement diminué depuis dix ans, il est clair là
encore que, sur un plan national, l’évolution du turnover peut témoigner d’une dégradation importante des
conditions de vie au travail.
Pour gagner en précision, on peut référer aux motifs de départ distingués par le bilan social; les démissions,
les licenciements économiques, les licenciements pour d’autres causes, les départs au cours ou à l’issue de la
période d’essai les retraites et les décès. Deux de ces motifs méritent une attention particulière :
Le taux de démission peut traduire un mécontentement général. Une augmentation de ce taux revêt un
caractère particulièrement inquiétant lorsque les démissionnaires son jeunes et compétents ;
Le taux de départ à la retraite (élevé en ces temps de pays-boom) signale l’ampleur des variations d’effectifs
à venir. Son étude permet donc prévoir le recrutement et l’intégration de nouveau embauchés dans l’entreprise.
Les départs massifs et retraite peuvent également constituer une opportunité si l’entreprise projetait de réduire
ses effectifs. En toute hypothèse, une réflexion sur les conditions de la transmission est nécessaire.
Munie de tels indicateurs et de bien d’autre encore, l’entreprise dispose de clignotants qui rendent compte de
l’état des conditions de travail et permettent d’apprécier leur évolution dans le temps. C’est étant, l’élaboration
et l’étude de ces indicateurs ne constituent qu’un préalable ou un accompagnement à l’analyse véritable des
conditions de travail.
L’analyse des conditions de travail nécessite le recours à des méthodes spécifiques. Quelles que soit l’origine
de la méthode, toutes ont été élaborées sur la base des connaissances ergonomiques et psychosociologiques.
Certaines grilles d’analyse des conditions de travail privilégie une approche dite objective (LEST), d’autres,
une démarche dite subjective (ANACT) mais toutes présentent une demande en plusieurs étapes :
o définition des facteurs à prendre en compte (la sécurité au travail, l’environnement, la charge physique,
la charge mentale, les aspects relationnels, etc),
o recueil des données en effectuant des observations directes ou en prenant des informations auprès des
opérateurs concernés,
o comparaison de ses donnés à des valeurs, fournir dans un référentiel, qui permet à l’aide d’un système
de cotation, de définir la pénibilité ou le degré de nuisance d’un poste,
o établissement d’un profil de poste servant de base aux choix qui seront arrêtés pour une amélioration
des conditions de travail.
L’utilisation de ses méthodes constitue un progrès évidant dans l’analyse des conditions de travail, en vue
notamment de leur amélioration. Mais elle soulève aussi un certain nombre de problèmes. Les facteurs pris en
considération ne sont pas toujours les plus appropriés à la situation de travail, certaines mesures effectuées
n’ont souvent qu’une validité relative, et les barèmes de cotation utilisés pour évaluer notamment les aspects
physique du travail font référence à des seuils de tolérance moyenne aussi l’utilisateur est conduit de la
prudence à la prudence de l’interprétation des données.
D’autre part, bien que (l’ANACT) ait développé un instrument de diagnostique des conditions de travail dans
le secteur tertiaire, la plupart de ses méthodes ont été élaborées pour appréhender le travail dans l’industrie et
en particulier les postes de production peut qualifiés.
L’adaptation de ses méthodes à une entreprise particulière, voire à des emploies d’une autre nature, pose elle
aussi quelques problèmes.
Ceci étant les difficultés rencontrées dans une analyse des conditions de travail ne tiennent pas au seule
impression de la méthode, dès lors qu’il s’agit d’une démarche qui s’appuie sur un contact de la réalité et qui
souvent s’inscrit dans une perspective d’amélioration de ses conditions, elle suscitera des résistance
à tous les niveau de l’organisation. Les difficultés ne sont dont pas uniquement méthodologiques et 3
7

Par NEBOU Leonel

un jugement trop critique sur la méthode peut très bien servir de paravent à des comportements classique de
résistance au changement.

D. LES NOUVELLES PATHOLOGIES

Il ya un siècle, les principales difficultés au travail était liées à l’environnement physique et à la pénibilité des
tâches. Les ouvriers travaillaient dans des conditions rudes, voir dangereuses. Si le monde du travail n’est plus
celui du XIXe siècle, cela ne signifie pas qu’il ne fait plus souffrir les individus. Les améliorations notables
des individus de travail sur certains aspects ne peuvent laisser dans l’ombre le développement de nouvelles
pathologies sur le plan physique et surtout physiologique.
Les troubles musculo-squeletiques
Véritable symptôme de certaines dérives des conditions de travail, les troubles masculosqueletiques (TMS)
constituent désormais l’un des principaux risques professionnels. Les
TMS, lésion multi factoriel d’origine professionnelle, sont des pathologies péri-articulaires des membres
supérieurs et inférieurs répertoriés au tableau 57 des maladies professionnelles, du régime général d’assurance
maladie des travailleurs salariés. Dans la famille TMS, il convie nt aussi d’ajouter les lombalgies. Si tous les
secteurs sont concernés, les plus exposés reste l’agro alimentaire, l’industrie, le bâtiment. Quant au portrait-
robot d’une victime de TMS, il s’agit plutôt d’une femme, ouvrière ou employé peu qualifiée.
En 2002, la caisse nationale d’assurance-maladies travailleur salarié (Cnamts) recensait plus de 21 000 cas,
un chiffre multiplié par huit par rapport au début des années 90.
Résultant de multiples causes et enchaînement de causes (facteur individuels, facteur biomécaniques, facteur
organisationnels, facteur ergonomique, facteur psychosociaux…) ces pathologies trouvent certainement
aujourd’hui, dans les logiques de flexibilité et de précarisation du travail, une des raisons de leur
intensification. Certaines études montrent en effet que l’accélération de la rotation sur les postes, le manque
de formation à la prise de poste (notamment des personnels intérimaires), l’intensification des rythmes de
travail le manque de disponibilité des encadrant mais aussi le stress au travail augmente le risque d’exposition
des salariés à ces maladies professionnelles. Au-delà du préjudice majeur sur l’intégrité physique et morale
du salarié, ces maladies professionnelles constituent tout un ensemble de coût direct et indirect pour
l’entreprise allant à l’encontre des objectifs de rentabilité recherchés.

Le stress au travail
Le management par le stress s’assimile à une certaine mode. Il est de bon ton, en particulier dans certains
secteurs comme la confection textile ou la grande distribution, de mettre la pression sur les salariés. Certes,
une absence totale de stress peut être préjudiciable à la performance, pas seulement dans l’entreprise mais
aussi dans les domaines sportifs ou artistique. A une jeune comédienne qui se vantait de ne jamais avoir le
trac, Sarah Bernhardt lui lança : « rassurez-vous, ça viendra avec le talent ! ». Mais le problème auquel sont
aujourd’hui confrontés les salariés, en particulier français si l’on en juge la surconsommation de tranquillisant,
d’antidépresseurs et de somnifère (3 à 4 fois plus par habitant qu’en GrandeBretagne, en Allemagne, en Italie
ou aux Etats-Unis), est bien celui de l’excès de stress. Plusieurs causes, qui ne sont d’ailleurs pas
indépendantes les unes des autres, méritent d’être soulignées.
La plus dévastatrice semble être c elle d’une charge de travail trop lourde. La chasse effrénée aux frais de
personnel a conduit à une situation de sous-effectif structurel. Les salariés sont bien sûr stressés par
l’incertitude sur leu r capacité à respecter le s ambitieux objectifs qui leur ont été fixés. Mais le stress résulte
aussi de la dégradation des liens sociaux, les travailleurs ayant au moins de temps à consacrer aux échanges
informels d’information (dont l’impact sur la productivité n’est pourtant pas négligeable) et au soutien de
leur collègue (lorsque salarié a des difficultés – il est par exemple harcelé par un supé rieur hiérarchique -,
l’entourage professionnel reste trop souvent passif).
Un manque de marge de manœuvre est frustrant pour les salariés. Contrairement à ce que l’on pourrait
supposer, le stress n’est pas un phénomène propre sur le stress occasionné par les faibles marges d’action
inhérentes à l’obligation de respecter des règles et procédures administratives perçues comme contraignantes,
voire inadaptées.
A l’incertitude de la charge de travail liée notamment à l’organisation en flux tendu et au développement
du management dans l’urgence, s’ajoute l’incertitude de l’avenir en raison des phénomènes de 3
réorganisation, de fusion-acquisitions, de dégraissage et de précarisation des emplois, 8

Par NEBOU Leonel

En cherchant par les moyens à favoriser la communication, les organisations ont de insidieuse développé la
discontinuité au travail. Si la « politique de la porte ouverte » a pour effet de rendre les mangers plus
facilement accessibles, il leur est en contrepartie bien difficile de s’engager dans une tâche sans être
interrompus. De même, le choix de bureau paysagés n’est pas neutre, nombre d salariés se plaignant de ne
plus avoir d’intimité, d’être sans cesse sous le regard des autres, d’être dé rangés par les sonneries de téléphone
de leur collègue, etc. L’usage généralisé du téléphone portable participe également aux interruptions
incessantes. Une étude menée par le psychiatre Albert, directeur de l’institut français d’action sur le stress
(IFAS), montre qu’en moyenne les cadres sont interrompus toutes les minutes. Elle montre également que
cette forme de stress finit par ressembler à une drogue dont l’intéressé ne peut plus se passer. Des chercheurs
ont en effet créé des conditions protégeant les managers pendant quelques heures de tout risque d’interruption
extérieure et observé que la plupart de ces derniers étaient incapables d’en profiter pour se concentrer sur
une activité, provoquant d’euxmêmes des ruptures à peu près toutes les sept minutes en téléphonant ou en
trouvant un prétexte pour quitter leur bureau !
Depuis deux décennies, une nouvelle idéologie, celle du culte de la performance, tend à s’imposer. Faire
son travail ne suffit plus, il faut dépasser. Le culte de la performance atteint son apogée dans la notion de «
zéro-défaut ». Malgré un discours positif sur l’échec comme source d’apprentissage, le droit à l’erreur semble
bafoué.
La relation au client devient un enjeu majeur. L’offre étant largement supérieure à la demande, il importe
aujourd’hui d’attirer et de fidéliser les clients. C’est l’ère du « client-roi ». Selon Légeron (Le stress au
travail, Ed. Odile Jacob, Paris, 2004), il est de même devenu « dictateur », exigeant tout et tout de suite.
L’auteur montre que le souci de la satisfaction totale du client est tel qu’il détermine le style et le contenu
de pouvoir de dire Oui ». Mais qui s’est mis en place du salarié de l’agence contraint de dire « non » à ses
clients, « non » à un prêt, « non « à un dé couvert ?
3. Le harcèlement moral
La loi de modernisation sociale du 17 Janvier 2002 reconnaît l’existence de pratique de harcèlement
psychologique au sein des organisations. Avec pour objectif de prévenir et de sanctionner le harcèlement,
elle le définit comme un ensemble d’agissement répété ayant pour objet ou pour effet une dégradation des
conditions de travail du salarié susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé
physique ou mentale, ou de compromettre son avenir ponctuel, du stress, de la pression au travail ou des
conflits ouverts. Il s’agit bien d’une démarche perverse dans la mesure où il ya intentionnalité, une volonté
de faire du mal à l’autre. Selon Hirigoyen (1998), « le harcèlement passe par différentes étapes qui sont
comme point commun un refus de communication ». Refuser la communication directe, disqualifier par une
communication non verbal (soupirs, haussements d’épaules, regard méprisant, etc .) ou ver bal ‘allusions
déstabilisantes, remarques désobligeantes, etc.). Discréditer en insinuant le doute dans la tête des autres par
des sous-entendus malveillants, isoler (mise à l’écart physique, rétention d’information, allègement total de la
charge de travail, brimer en confiant à la victime des tâches inutiles ou dégradantes, etc… forment ces
différents étapes.
Les comportements de harcèlement sont tout autant divers que les raison qui les engendrent. Ils expliquent
principalement par le refus de l’atypicité (la victime à une manière d’être ou de travailler particulièrement),
par la rivalité, l’en vie, la jalousie (concernant les diplômes de la victime, sa situation professionnelles, sa vie
privée), par le besoin d’exercer un ascendant sur l’autre (une situation de mal-être pousse le harcèlement à
chercher un bouc émissaire à ses déboires), par le souci de se débarrasser d’un salarié sans avoir à verser
d’indemnité de licenciement.
Les conséquences du harcèlement su r l’organisation est sur la victime sont loin d’être anodines. Il est à
l’origine de symptômes tant physique (fatigué, troubles de la conduite alimentaire, insomnies, etc). Que
mentaux (nervosité, irritabilité, perte de mémoire, difficultés de concentration, manque de logique, etc.). Au
bout de quelques mois, un sentiment d’épuisement et de fatigue chronique, atteint par une baisse de l’estime
de soi, le harcelé peut tomber en dépression, voire être tenté de se suicider.

Le repentir d’un jeune gérant de supermarché

(…) Les « vieux » salariés commençaient à poser problème : ils coûtaient plus cher que les autres, en
ayant un rendement parfois plus faible que celui des jeunes recrues, et ils n’étaient pas très enclins 3
à s’adapter aux méthodes nouvelles permettant d’obtenir les résultats exigés par l’entreprise. Les 9

Par NEBOU Leonel

patrons, qui subissaient la pression des franchiseurs, se sont habillement servis de moi pour mettre de l’ordre
et, très concrètement, pour essayer de se débarrasser de ces anciens employés, à qu’ils n’auraient pas osé
dire eux-mêmes qu’ils leur coûtaient trop cher et ne travaillaient pas assez vite. Pour cela, ils m’ont suggéré
des méthodes, à charge à moi de m’en inspirer. Par exemple, si parmi les caissières les plus anciennes, dont
vous voulez vous débarrasser, il y en a une qui est très coquette et qui arrive toujours bien pomponnée le
matin, vous l’envoyez systématiquement faire des travaux salissants et malodorants, en prétextant qu’il
manque du personnel, une fois qu’elle est salie et imprégné de mauvaises odeurs, vous la renvoyez en
caisse ; toute la journée, elle devra subir les regards et les questions des clients qui trouvent des clients qui
trouvent qu’il y a un drôle d’odeur. C’est une façon insidieuse mais très efficace de lui saper le moral.
L’objectif est d’amener la personne soit à se plier aux nouvelles méthodes et aux objectifs de la
direction, soit à quitter l’entreprise ; il est bien sûr exclu de la licencier, car cela coûterait trop cher à
l’entreprise : il faut qu’elle démissionne d’elle-même.
Quand vous connaissez bien les salariés, il est très facile de cibler le type de pression que l’on peut
exercer par rapport à la personnalité et à la vie privée de chacun. Par exemple, pour une mère de famille,
on peut jouer les horaires en lui imposant de venir travailler systématiquement de cinq heures à neuf heures
du matin, alors que c’est le moment où elle a besoin de préparer ses enfants pour l’école. Pour les cas les
plus difficiles, on peut organiser une fouille à la fermeture du magasin, et découvrir dans le vestiaire d’une
personne des marchandises qui ont été prises dans le magasin et glissé es dans ses affaires à son insu, afin
de pouvoir la licencier pour vol.
Mes patrons m’expliquaient que j’avais fait du bon travail, mais que pour faire encore mieux, il
fallait que je leur rende le service de les débarrasser de telle personne. J’ai vraiment honte d’être allé dans
leur sens, mais je dois dire que j étais conditionné pour cela : si je n e me prêtais pas à des pratiques de ce
genre, c’était mon propre statut dans l’entreprise qui était remis en cause.

(…) Quand j’ai commencé à exercer des responsabilités dans le magasin, la consigne était très claire : «
diviser pour régner ». Toute forme de copinage était interdite, et il était même rigoureusement interdit que
deux membres du personnel sortent ensemble, car tout regroupement aurait pu déboucher sur un mouvement
de grève, ce qui aura été catastrophique : dans certains magasins, on avait vu des caissières ouvrir la caisse
et laissé passer les clients sans les faire payer, perspective terrifiante pour mes patrons. Dès qu’un semblant
de clan se constituait, il fallait le dissoudre, ne serait-ce qu’en jouant sur les horaires pour que les personnes
concernées ne travaillent pas en même temps ; c’était d’autant plus facile que la règle générale était le temps
partiel. Par ailleurs, quand je me suis mis à harceler les gens pour les pousser à démissionner, je faisais
exprès de m’acharner sur une seule personne à la fois et d’être plutôt plus agréable que d’habitude avec les
autres, qui avaient alors tendance à se mettre à couvert. Les choses auraient certainement été différentes si
tous les salariés avaient constitué un bloc contre moi ; mais ils ne l’on pas fait.
(…) le harcèlement auquel je me suis livré a peu à peu porté ses fruits : certains ont craqué et
démissionné. D’autre ont tenu bon et je les en remercie aujourd’hui, car c’est grâce à ceux que j’ai pris
conscience de ce que j’étais en train de faire.

4
0

Par NEBOU Leonel

 (…) un soir, alors que je venais de fermer le magasin et que j’étais seul sur le parking,
deux voitures se sont garées près de moi et deux hommes en sont sortis, des proches de l’une
des caissières qui était harcelées ; je me suis retrouvé adossé à une voiture avec un couteau
sur le ventre, et tout d’ un coup je me suis demandé comment j’en étais arrivé là et ce que
j’avais fait pour pousser à un tel geste.
J’ai été extrêmement choqué par cet incident. Pendant plusieurs jours calmé le jeu et
j’ai réfléchi. J’en ai aussi parlé à mes patrons, et j’ai é té sidéré par leur réaction : « tu ne dois
pas te laisser impressionner ni baisser les bras ; il faut que t u continues jusqu’à ce que tu
parviennes à te débarrasser de cette caissière ». J’ai été stupéfait de constater qu’ils étaient
parfaitement insensibles au fait que cette femme était vraiment au bout du rouleau, qu’elle
était déprimée, qu’elle avait fondu, qu’elle qu’elle pleurait tout le temps… Et je me suis dit
que ce n’était vraiment pad possible, qu’il devait y avoir un moyen de procéder différemment,
et d’obtenir des résultats satisfaisants sans écrabouiller les gens de cette façon.
A partir de là j’ai progressivement tourné ma veste au sens propre et au sens figuré.
J’ai quitté la blouse blanche et la cravate, j ‘ai remis la blouse bleue, je me suis rapproché
des employés et j’ai essayé de les protéger par rapport aux patrons. Je efforçais de respecter
les objectifs que ces derniers me fixaient, mais en travaillant avec des méthodes beaucoup
plus douces, en responsabilisant les salariés et en respectant les contraintes de leur vie
privée. L’ambiance est redevenu beaucoup plus sereine, et les résultats étaient meilleurs que
ceux que j’obtenais auparavant, notamment du f ait qu’il n’y avait plus d’arrêt maladie et
que tous les postes étaient occupés le matin à l’embauche. Mais je n’étais pas allé jusqu’au
bout du « nettoyage » ; un certain nombre d’anciens salariés, qui coûtaient de plus en plus
cher, étaient restés en place. Les relations se sont donc rapidement dégradées entre mes
patrons et moi.
(…) je suis alors devenu indésirable et, pendant l’année que j’ai encore passée dans
l’entreprise, ils ont retourné contre moi les méthodes de harcèlement qu’ils m’avaient
enseignées. Par exemple, lorsque je réalisais avec les salariés une nouvelle implantation des
produits sur les rayons, ils venaient le dimanche suivant avec le cousin, la sœur, les enfants
les enfants remettre en place tout ce que j’avais déplacé. L’objectif était de me pousser à
bout pour que j’aille fa ire une scène dans leur bureau et qu’ils puissent me licencier pour
insubordination. Mais j’ai fais le dos rond et j’ai résisté à toutes les provocations : j’ai un
caractère plutôt trempé et ce n’est pas facile de me faire plier quand j’ai décidé de tenir bon.
Un jour, ils ont fait disparaître les chefs du magasin, du coffre et des alarmes, et m’ont accusé
de les avoir volées ; heureusement, un autre membre du personnel les avait vues à leur place
à une certaine heure, ce qui me lavait de tout soupçon. Pour résister à ce harcèlement, j’ai en
effet bénéficié du soutien des autres membres du personnel, car j’avais opéré mon revirement
depuis un certain temps déjà. Je prenais désormais régulièrement la défense des salariés, et
même ceux qui me gardaient rancune de les avoir harcelés précédemment m’en savaient gré.
De plus, j’ai recommencé à discuter avec eux et je me suis efforcé de leur faire comprendre
comment j’avais été manipulé. Ceux qui m’avaient connu dans mes débuts dans l’entreprise
voyaient bien que je m’efforçais de trouver ma vraie personnalité. Heureusement pour moi,
mes patrons n’on t donc pas réussi à monter tout le personnel contre moi, comme ils
l’espéraient afin de pouvoir m’évincer plus facilement.
Mon objectif était de me racheter une image auprès de mes collègues et de contraindre
mes patrons à me licencier, chose vraiment inimaginable pour eux. Après avoir exploré
toutes les méthodes possibles pour m’amener à démissionner, ils se sont résignés à mettre en
route la procédure de licenciement pour incompatibilité d’humeur. J’ai su par le comptable
quel jour et à quelle heure j’allais être convoqué pour la notification de licenciement ; une
heure avant, je suis allé les voir, je leur ai rendu ma blouse et les clefs du magasin, et j’ai
démissionné, car en réalité je ne voulais pas être licencié : je voulais partir la tête haute.
Sources : Ecole de Paris du management. Séminaire, Vie des affaires.
4
1

Par NEBOU Leonel

 4. La violence au travail

Phénomène qui tend à prendre de plus en plus d’ampleur, la violence au travail peut revêtir plusieurs formes.
De la plus bénigne à plus gr ave, on trouve l’incivilité, qui marque un manque de respect, l’agressivité, qui
témoigne de la volonté de faire mal, l’agression, qui montre la volonté d e détruire.
Certaines professions, relevant des services de l’ordre (militaires, policiers, etc.) ont toujours été plus ou
moins exposé à la violence. Ce qui est nouveau, c’est l’apparition de cibles dites « symboliques ». Il s’agit
par exemple des chauffeurs de bus, qui représentent l’ordre (tenue vestimentaire) et le pouvoir public. Au
début des années 2000, les conducteurs de bus se sont mis plusieurs fois en grève pour réclamer l’abaissement
de l’âge de l’âge de la retraite, essentiellement en raison de la pénibilité croissante de leur métier liée aux
agressions dont ils sont ou peuvent être victime. De la même façon, les employés de l’ANPE sont victimes
de violence au travail dans la mesure où ils représentent l’Etat incapable de trouver un emploi à chacun. On
peut de sur croît observer l’apparition de cible « gratuites », les pompiers ou les médecins faisant l’objet
d’agression dans certains quartiers alors qu’ils ne sont un enjeu ni économique ni symbolique.

E. L’ACTION POUR L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL

L’action des entreprises en faveur de l’amélioration des conditions de travail s’est développée et
institutionnalisée au début des années 70. D’abord envisagé pour répondre aux facteurs de démotivation des
salariés, dont l’absentéisme, le turn-over, les conflits sociaux témoignaient, et aux excès de l’organisation
taylorienne, l’amélioration des conditions de travail s’est efforcée par la suite de trouver une légitimité autant
économique que sociale. A l’action portant sur l’amélioration de l’environnement physique du travail
(ambiance thermique, sonore…), à l’investissement consenti pour accroitre la sécurité au travail (protections
renforcées, formation à la sécurité campagnes d’informations…) se sont ajoutées d’autres actions, stimulées
par les changements technologiques et des besoins de flexibilité, visant l’aménagement des contenus du
travail et du temps de travail.

1. Aménagement
Les novelles formes d’organisation du travail (NFOT) vont être présentées par leurs promoteurs
comme la tentative moderne pour mettre un terme aux principes sur lesquels repose le taylorisme. Les formules
proposées élargissement et enrichissement des tâches, rotation sur postes, polyvalence des opérateurs
groupe semi-autonomes - visent avant tout à rendre le travail plus intéressant et donc plus motivant, à donner
plus de responsabilités à encourager l’initiative.
Cet éventuel de dispositifs a certes alimenté la recomposition du travail dans certaines entreprises et
administrations, mais il n’a pas connu de développements véritablement spectaculaires au point de
remettre en cause globalement le système taylorien.
Depuis plus de vingt ans, le travail à la chaîne n’a pas diminué de manière significative, pas plus
d’ailleurs que les assujettissements des opérateurs à des tâches répétitives sous cadence. Il semble même que
dans certains secteurs « ces formes d’organisation étendent leurs territoires » (Volkoff, 1990).
Les investissements lourds à consentir, le doute quant à l’impact possible des NFOT sur la motivation
des opérateurs, le poids des structures et traditions organisationnelles, le développement de
l’automatisation, limitent les perspectives des NFOT finalement aux entreprises « qui prennent conscience des
coûts économiques qu’entraînent certains dysfonctionnement sociaux » (ANACT, 1979).

4
2

Par NEBOU Leonel

Document IX -2. – Les NFOT
Désignation
Elargissement
Enrichissement
Rotation et semi-autonomes
Groupes semi-autonomes
Modalités de fonctionnement
Regroupement horizontal de tâche de même nature ayant
pour effet d’allonger le cycle des opérations
Regroupement vertical de tâches de nature différentes ayant
pour effet d’accroître la complexité des opérations
Modalité visant à faire tourner un même opérateur sur
plusieurs postes ou à lui confier plusieurs tâches afin de
diminuer la monotonie du travail
Constitution d’un groupe d’opérateurs assurant eux-mêmes
l’organisation, la répartition, la réparation et le contrôle du
travail

2. Lutter contre les méfaits de la pression psychologique

La réduction du stress au travail n’est pas la priorité pour la plupart des entreprises. Un sondage paru dans
Liaison sociales en septembre 2000 indique que si 67% des 57% des salariés pensent que les entreprises a
les moyens de diminuer le stress du personnel, 57% d’ entre eux ne font pas confiance à leur employeur pour
le combattre.
Beaucoup d’entreprises anglo-saxonnes et de l’Europe du Nord ont mis en place des programmes d’aide à la
gestion du stress, des programmes qui peuvent paraître onéreux mais qui ont un impact positif sur la
productivité et l’absentéisme. Par souci de cohérence, il convient également d’agir su r l’organisation et le
management en fixant des objectifs raisonnables, en faisant participer les salariés aux décisions qui les
concernent, en reconnaissant leur travail.

Quant le travail épuise… et tue

Lorsqu’en 1990, Herbert J. Freudenbergers publia un remarquable intitulé « Burn out : the High achievement
» traitant de l’épanouissement professionnel, il ne se doutait pas que cet ouvrage deviendrait une référence
pour tous ceux qui s’intéressent à ce phénomène qui frappe un nombre grandissant de personnes. Le Burn-
out désigne toutes les formes de dégradation psychologiques et physiques liées aux inter actions homme
travail consécutive à l’exposition à un stress permanent et prolongé. Le syndrome de l’épuisement
professionnel s’installe graduellement, se développant en quatre étapes franchies plus ou moins rapide selon
la tolérance de la personne au stress.
La première étape est celle de l’idéalisme où la personne est remplie d’ambition, d’idéaux et
d’objectifs très élevés. Elle se consacre entièrement à l’organisation qui l’emploie. Même si son travail est
extrêmement exigeant et que les conditions dans lesquelles elle l’effectue ne sont pas nécessairement
favorables, elle y investira quand même tout son temps et toute son énergie.
La seconde, celle du plafonnement, ou plateau, est moment où la personne rend compte que, malgré
ses efforts constants, les résultats atteints ne sont pas à la hauteur de ses attentes. L’organisation exige
toujours plus d’elle. Ses efforts ne sont pas reconnus. En réponse à ce contact, la personne redoublera
d’ardeur : elle se mettra à travailler le soir et les fins de semaine pour répondre aux exigences de son travail.

4
3

Par NEBOU Leonel

 L’étape suivante, la désillusion, est celle où la personne est fatiguée, déçues. Les
attentes de l’organisation sont demeurées et la reconnaissance se fait encore attendre. Elle ne
pourra jamais y arriver. Elle devient alors impatiente, irritable et cynique. C’est une période
de frustration où certains vont commencer à consommer des stimulants pour fonctionner et
des somnifères pour dormir.
Enfin, survient la démoralisation, phase au cours de laquelle la personne perd tout
intérêt à son travail et à son entourage. Elle a brulé toutes ses réserves, elle ressent un tord
sentiment de découragement, elle n’est plus capable de travailler. C’est le burn-out… Un
burn-out qui peut déboucher sur le suicide. Avec 12 000 suicides enregistrés chaque année,
la France est un des pays industrialisés les plus touchés par ce fléau. Depuis près de quinze
ans, il y a plus de décès par suicide que par accident de la route. Sans compter les tentatives
que certaines études évaluent à 150 000 par an. Selon l’OMS, la France est le troisième
pays, derrière l’Ukraine et les Etats-Unis, où les dépressions liées au travail sont les plus
nombreuses. Depuis dix ans, le nombre de suicidés en France a diminué chez les moins de
25 ans et les plus de 65 ans, alors qu’il reste constant chez les 30-60 ans. C’est à l’évidence
la tranche d’âge constituée par les actifs qui est au cœur de la problématique. On ne
peut don c pas nier le rapport entre travail et suicide, selon Michel Debout, psychiatre,
professeur de médecine et président de l’Union nationale pour la prévention du suicide.
Face au suicide les entreprises semblent totalement démunies. Elles se réfugient dans
le défini, même en cas de suicide sur le lieu de travail, renvoyant toujours très
maladroitement les raisons du passage à l’acte à la sphère privée. Une attitude qui n’est pas
complètement anodine puisque les sociétés ont tout intérêt à nier leur responsabilité pour ne
pas avoir à verser des indemnités dues au titre des accidents du travail et maladies
professionnelles.
Si le suicide lié au travail est un phénomène largement reconnu, la série de drames
intervenus en 2006 et 2007 chez Renault, PSA Peugeot Citroën et EDF contribuera peut être
à b riser le tabou. Dans un courrier, l’un des salariés suicidé chez Renault en passe d’être
nommé cadre – une promotion rare - , explique qu’ il ne se sent « pas capable de faire ce
travail, que le travail est trop dur à supporter « . Le fait qu’il soit jeté du cinquième étage
d’un bâtiment de l’entreprise ne peut être considéré comme une circonstance fortuite. En se
donnant la mort sur son lieu de travail, le salarié dénonce son environnement professionnel
comme un e cause majeure de son acte. Les syndicats ont une expertise sur les risques
psychosociaux qui, selon eux, découlent des conditions de travail, évoquant le stress
ingénieurs et vieux techniciens, la faiblesse des liens solidarité et d’entraide, le manque de
reconnaissance, les délocalisations. Lors de l’assemblée générale du groupe, le PDG de
Renault, Carlos Ghosn, a évoqué « des tensions objectivement très fortes » pour les
ingénieurs du groupe et souligné la nécessité d’ « identifier les situations dans laquelle (nos)
collaborateurs sont seuls en fac e des difficultés ».
Les plans de prévention marquent la fin des non-dits. Chez Renault, les principales
mesures portent sur le renforcement du management des équipes, l’amélioration des
conditions de vie au travail, l’optimisation de la gestion des compétences, la meilleure
planification de la charge de travail, l’optimisation de la gestion des compétences, la
meilleure planification de la charge d e travail et la mise en place de nouvelles ressources.
Edf projette de créer un observatoire de la qualité de vie au travail, de renforcer le dispositif
ethnique, d’améliorer le management de proximité et de mettre une ligne téléphonique
d’écoute à disposition des salariés. Il est temps que l’entreprise considère les risques de
burnout et de suicide comme une réalité, en replaçant la relation humaine au cœur de
l’organisation du travail, en reconnaissant les signes précurseurs, en prenant en charge les
salariés en difficulté. La question n’est pas seulement de nature ethnique mais également
financière. En reconnaissant comme accident du travail le suicide du salarié s’étant jeté du cinquième étage
au techno centre de Renault à Guyancourt, la CPAM des Hauts-de-Seine a fait grimper sensiblement le
niveau de cotisation dû par le constructeur à la branche accidents du travail et maladies
4
professionnelles. Dans un arrêt du 22 Février 2007, la Cour de cassation a également admis qu’une 4

Par NEBOU Leonel

 tentative de suicide au domicile d’un salarié, pendant une période de suspension de contrat, soit qualifiée
d’accident du travail. Cet arrêt a comme conséquence d’élargir la notion de faute inexcusable à la santé
mentale puisque la personne souffrait de dépression.

3. Faciliter la conciliation vie professionnelle – vie personnelle

La conciliation vie professionnelle-vie personnelle change progressivement de visage en raison des multiples
bouleversements sociaux liés à l’entrée massive des femmes sur le marché du travail, à l’augmentation du
nombre de familles monoparentales et à l’éclatement géographique des familles qui mettent en exergue le
manque de solutions fiables de garde de jeunes enfants (manque d’assistantes maternelles formées et de places
en crèche). Ces difficultés à tout concilier est une source de malaise pour les salariés-parents, malaise dont
l’employeur subit directement les conséquences en terme retards, d’absentéisme, d’implication limitée, de
congé de maternité prolongés par des congés parentaux. Les attentes des futurs et jeunes parents en matière
d’équilibre vie professionnelle-vie personnelle étant désormais plus fortes, les entreprises sont tentées de
répondre à ces aspirations et d mettre en œuvre des projets d’aide à la conciliation. Parmi les actions possibles,
on récence la crèche d’entreprise (ou interentreprises), les services d’aide occasionnelles à la garde d’enfant,
les services de conseil juridique et financier, les services de courses (livraison), les services de nettoyage
(pressing), etc. Ces pratiques, assez développées aux Etats-Unis, restent encore embryonnaires en France.
En réalité, il n’y a pas de mesure d’aide miracle. La réussite d’un projet d’aide la conciliation vie
professionnelle-vie personnelle semble être grandement fonction de sa cohérence. Le projet doit chercher à
répondre aux besoins réels des salariés et de l’organisation. Un projet qui ne cherche pas à répondre
directement aux aspirations du plus grand nombre de salariés risque d’être perçu comme une mesure de
ségrégation, inéquitable, inutile ou coûteuse, n e réglant pas les difficultés d’organisation.
Le projet doit s’inscrire dans la continuité d’une organisation du travail qui respecte les doits fondamentaux
des salariés et tient compte dans la mesure du possible de leurs contraintes personnelles : possibilité de travail
chez soi quelques heures ou jour par semaine ; considération des exigences de la vie personnelle des salariés
dans l’organisation des déplacements et des réunions ; réduction de l’incertitude organisationnelle, etc. La
conciliation vie professionnellevie personnelle est d’abord une affaire de management. Les mesures les plus
pertinentes ne sont pas nécessaires les plus coûteuses.

4. Privilégier un changement négocié

Derrière toutes les mesures que nous venons de décrire se profile la problématique du changement. L’univers
organisationnel taylorien tout comme, sur un autre plan, la durée légale du travail ont introduit des rigidités
qui se sont accusées au cours du temps. Or pour s’adapter à un environnement de plus en plus fluctuant et
pour intégrer les progrès technologiques les plus performants, les entreprises ont besoin de « casser certaines
rigidité ».
La modernisation de l’outil de production va de pair avec celle de l’organisation du travail.
Changer suppose non seulement des ressources disponibles à l’investissement, mais également des capacités
à mobiliser les ressources humaines.
La modernisation de l’outil de production peut constituer une opportunité - qu’il serait dommage d’écarter à
priori – pour établir de nouveaux rapports au travail en associant les opérateurs à la mise en place de ces
changements.
Rejoignant l’idée de management participatif et le droit d’expression des salariés, les pratiques d’évolution
concertée ou de changement négocié, même si elles ne sont pas synonymes automatiquement de progrès
social, donnent à la modernisation une véritable dimension sociale.
Le comité d’entreprise, qui dispose de la possibilité de recourir à une expertise technologique, est consulté à
la fois sur le projet lui-même et sur les conséquences sociales du projet, c'est-à-dire l’emploi, la qualification,
la rémunération, la formation et surtout sur le diverses réalités des conditions de travail.
Choix techniques et choix sociaux sont relativement imbriqués. A partir d’un choix stratégique industriel qui
dessine les contours d’un processus, il existe des solutions techniques diverses dont les incidences
4
5

Par NEBOU Leonel

sur l’organisation du travail (contenu du travail et gestion des ressources humaines) peuvent être plus ou moins
contrastées.
Si l’on mesure les enjeux de la modernisation pour les entreprises (amélioration des conditions de production),
il faut reconnaître aussi qu’il y a des enjeux pour la situation des salariés dans la conduite de la modernisation.
Il ya, à cet égard, en général, des marges de choix, tant en ce qui concerne l’emploi et la gestion du personnel,
que le contenu des tâches, les qualifications et les classifications, et les possibilités d’évolution
professionnelle, les modes de rémunération et les horaires, les conditions de travail. Il y a donc place pour une
négociation sociale.
La négociation sociale sur ce terrain change néanmoins de forme. Il s’agit moins de recherche un accord
formel sur le choix technique que de favoriser le plus tôt possible un processus d’échange permettant d’arrêter
les modalités et la participation des opérations au changement.
Dans leur enquête, J.-M. Brument et Z. Szadeczki (« la négociation sociale accompagnant les projets de
modernisation de la chimie », Lettre de l’ANACT, n° 133, septembre 1988) relèvent que la négociation des
modalités de conduite de projet, répond, à trois types d’objectifs :
o Obtenir une collaboration plus étroite entre les concepteurs et les opérateurs, ne seraitce que pour
neutraliser certaines résistances au changement,
o Recourir à l’étude de situation de référence, mettant en évidence, par l’analyse de travail, les
spécificités de la nature activité d’exploitation,
o Anticiper le lancement des programmes de formation et de besoins en personnel supplémentaire, pour
permettre la formation et faciliter le démarrage.
Quant à la mise en place de la démarche participative, les discussions doivent aboutir à la composition de «
groupe de travail » à la définition des sujets à traiter, à l’attribution des moyens à ces groupes, et aux suites à
donner aux propositions issues du travail des groupes. Bien entendu, quelle que soit la forme de cette
participation, celle-ci aboutira automatiquement à envisager les conséquences du projet sur certains
caractéristiques de la situation des salariés traditionnellement négociées. Dans le chapitre I nous avons
notamment évoqué l’intérêt de l’expérimentation sociale dans la promotion des changements dans l’entreprise,
mais d’autres modalités moins contraignantes sont aussi envisageables.
De manière générale, dès que des changements entraînent inévitablement des conséquences sur les différents
aspects des situations de travail, l’évolution concertée est nécessaire. Elle doit répondre à certaines exigences
:
o clarifier le cadre du changement en offrant la possibilité d’ajustements négociés, o instaurer le plus
en amont possible (avant toute décision irréversible) des mécanismes de concertation,
o définir les différents niveaux de concertation (l’entreprise, l’établissement, l’atelier, o identifier les
personnes-ressources (représentants de la direction, faciliteurs de changement, représentants du
personnel, encadrement opérateurs concernés, experts…) et fixer les compétences de chacun des
nivaux,
o arrêter les modalités de fonctionnement et de validation des propositions.

Dans ce domaine le nombre des accords signés au niveau de l’entreprise, voire de la branche reste modeste,
bien qu’il soit en évolution depuis 1987. Les organisations syndicales comme les employeurs sont pourtant
bien conscients, que, devant les transformations qui s’engagent, il n’ya guère d’alternative possible au
changement négocié.
Même si certain indicateurs témoignent que ces derniers années l’évolution des conditions de travail est
beaucoup plus contrastée que pendant les deux dernières décennies, soulignant probablement les effets pervers
d’une recherche tous azimuts de la flexibilité, l’accélération des changements technologiques a fait naître de
nouvelles perspectives dans l’approche de cette dimension de gestion des ressources humaines.
D’une part, l’analyse des conditions de travail qui s’est longtemps située dans une logique curative, s’inscrit
progressivement dans une logique préventive. D’autre part, si l’analyse des conditions est d’emblée une affaire
de spécialistes (ergonome, médecin du travail, bureau des méthodes, direction des ressources humaines), elle
tend de plus en plus à devenir le support concret à des démarches participatives, permettant ainsi à ceux qui
en sont directement affectés d’intervenir sur l’évolution de leur situation de travail.
4
6

Par NEBOU Leonel

L’entreprise contemporaine traverse des changements continuels et parfois s’oblige à certaines ruptures.
L’adaptation des salariés est un processus devenu quasiment permanent. Préparer les ressources humaines aux
changements nécessite de les leur faire accepter et de les y impliquer.

L’ergonomie
L’ergonomie française est née de la médecine du travail au lendemain de la seconde Guerre mondiale. Dans
sa conception la plus générale, l’ergonomie est définie comme l’étude spécifique du travail humain afin de
remédier aux inadaptations de l’outil et du processus industriel. La nature de son objet en fait une approche
multidisciplinaire du travail. L’ergonomie intervient soit pour corriger des situations de travail
préjudiciables au travailleur, soit au niveau de la conception même du processus industriel. Elle s’intéresse
également au produit lui-même.

CHAPITRE 7 : LES RELATIONS DE TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE

Les relations du travail dans l’entreprise mobilisent encore une bonne partie du temps d’un responsable de
personnel ; nombreux sont encore les directeurs de personnel qui voient dans la gestion de ces relations une
attribution essentielle de leur charge. Dans les grandes entreprises l’un des services de la fonction ressources
humaines est d’ailleurs souvent consacré spécifiquement aux relations sociales.
Les relations du travail définissent l’ensemble des rapports individuels et collectifs qui se nouent, à l’échelon
d’une organisation ou à celui d’une économie globale à propos du travail. Ces relations traduisent plus ou
moins fortement des conflits d’intérêt entre les différents acteurs impliqués. Elles sont doc de nature plus ou
moins conflictuelle et nécessitent par conséquent des systèmes de régulation capables de canaliser les
affrontements inévitables entre les partenaires sociaux.
La formalisation (l’institutionnalisation) de ces relations de travail (structures et procédures) dans la majeure
partie des entreprises des pays industrialisés a conduit beaucoup d’auteurs à parler de système de relations de
travail (système de relations industrielles selon la terminologie anglo-saxonne) dont la vocation serait de
produire des normes de travail pouvant satisfaire le fonctionnement régulier et le développement « harmonieux
» des organisations. Dans un ouvrage qui fait toujours référence en Amérique du Nord, J.T. Dunlop (1958)
considère que le système de relations du travail – sous-système du système économique global – définit un
ensemble de relations, contingentes, car tributaires d’un contexte économique, politique et technologique,
entre trois grands types d’acteurs (les directions d’entreprise et/ou leurs organisations représentatives, les
salariés et leurs syndicats, l’état et ses structures administratives), et dont la fonction est d’élaborer des règles
formelles de travail.
Le système de relations de travail en France s’est structuré lentement et de manière moins précoce que dans
bien d’autres pays industriels. Après avoir connu un développement chaotique au début du XXe siècle, ce
n’est véritablement qu’au lendemain de la Seconde Guerre mondiale que le système de relations de travail
commencera à définir ses structures contemporaines.
Les caractéristiques majeures du système de relations du travail en France peuvent être résumées comme suit
:
o La multiplicité des structures de représentation du personnel au niveau de l’entreprise donne au
système une certaine complexité et une certaine lourdeur,
o La diversité des organisations syndicales permet sans doute des possibilités de choix d’engagement
pour tous les salariés, elle n’offre pas en revanche l’unité nécessaire à un contre-pouvoir pour être
réellement efficace,
o La spécificité de la représentativité des organisations syndicales et le caractère particulier de leur
audience auprès des salariés expliquent le paradoxe entre l’attachement de principe aux syndicats et le
faible taux de syndicalisation.
4
7

Par NEBOU Leonel

 o Un taux de syndicalisation faible qui contraste avec le rôle et l’impact des organisations syndicales sur
de nombreux aspects de la vie économique et sociale,
o Les structures syndicales patronales et ouvrières ont favorisé la centralisation et la sectorialisation de
la négociation (accords interprofessionnels et conventions collectives de branche) et ont donc peu
développé une tradition de négociation locale,
o L’importance du rôle de l’Etat et de ses administrations dans le jeu des relations du travail a renforcé
une certaine centralisation et retardé un véritable développement des relations contractuelles
véritables,
o Les positions radicales (« révolutionnaires », dans le sens où elles visaient une transformation en
profondeur de notre société) des syndicats longtemps majoritaires réformistes ont donné lieu à des
rapports collectifs à tradition plus « distributive » qu’ « intégrative », c’est-à-dire des rapports où la
logique conflictuelle est dominante. Plus récemment des facteurs nouveaux sont venus modifier les
mécanismes en jeu depuis un certain temps. Cette évolution a des effets contradictoires sur le système
de relations du travail français. Les mutations sociales et culturelles, l’accélération des changements
technologiques sur les échelles de plus en plus larges, les divers mouvements de l’économie ont eu de
multiples effets sur le volume et la nature des emplois, bouleversant ainsi certaines problématiques
dans l’organisation du travail.
Crise du syndicalisme, perte des valeurs communautaires autour du travail ont laissé l’initiative au
management de conduire certaines transformations dans le jeu des tendances en action depuis l’après-guerre.
A- Le système de représentation du personnel
Diverses dispositions réglementaires et légales ont institué, de 1945 à 1982, les instances de représentation
du personnel (IRP). Aux structures présentées, il convient d’ajouter deux instances aux missions plus
spécifiques, le Comité d’hygiène, sécurité et conditions de travail et la Commission formation.
Le nombre de membres des différentes instances de représentation du personnel est fonction de la taille des
entreprises. Pour remplir leur mandat les représentants bénéficient d’un crédit d’heures rémunérées par
l’employeur. Le cumul des mandats étant autorisé à certaines conditions, on peut reporter sur un représentant
les heures de délégation. Par ailleurs, qualifiés de salariés « protégés », les divers représentants disposent de
garanties particulières (leur licenciement est obligatoirement soumis à l’assentiment du comité d’entreprise)
leur assurant de pouvoir exercer leurs prérogatives sans crainte pour leur emploi.
Le comité d’entreprise est l’instance représentative la plus ancienne dans l’entreprise. Ses compétences sont
multiples, d’autant que la loi de 1982 est venue renforcer et élargir les attributions dont différents textes
l’avaient dotée depuis 1945. le comité d’entreprise intervient dans trois domaines : économiques,
professionnel et socioculturel.
Le comité d’entreprise est obligatoirement informé et consulté sur toutes les questions intéressant lemarche
de l’entreprise et sur toutes les décisions arrêtant les grandes orientations dont dépend le développement de
l’entreprise. Le comité sera notamment consulté préalablement à l’introduction de nouvelles technologies dès
lors que celle-ci peuvent avoir des répercussions sur l’emploi et la gestion des ressources humaines. C’est
d’ailleurs dans le domaine de l’emploi et des effectifs que les attributions du comité d’entreprise sont le plus
étendues.

Document X-1 - Les principales instances de représentation du personnel

Institutions Désignation Fonctions
Comité d’entreprise (seuil : 50 Membres élus pour deux ans Information consultation
s) gestion
Délégué du personnel Membres élus pour deux ans Réclamative assistance
(seuil : 10 s)
Secteur syndical d’entreprise Revendicative
(seuil : 50 s) Membres nommés Négociation

4
8

Par NEBOU Leonel

 Pour que le comité d’entreprise puisse mener à bien cette mission, l’employeur est tenu de lui communiquer
périodiquement ou lorsque les circonstances le justifient tout un ensemble d’informations. Les membres du
comité d’entreprise peuvent également recourir aux éclairages d’un expert extérieur, notamment pour ce qui
a trait aux considérations économiques et financières.
Au-delà de son rôle économique et professionnel qui s’est trouvé renforcé depuis une dizaine d’années, le
comité d’entreprise a aussi une vocation socioculturelle. Organisateur d’activités et de manifestations
sportives ou culturelles, gestionnaire de diverses œuvres sociales, notamment les restaurants d’entreprises, le
comité d’entreprise dispose de moyens par le biais des dotations représentant 1,5% de la masse salariale d’une
entreprise.
Datant de 1946, l’institution des délégués du personnel répond à une autre préoccupation. En effet les délégués
du personnel ont pour mission de présenter à leur employeur toute réclamation, individuelle ou collective
relative à l’application du code du travail ou des dispositifs contractuels applicables dans l’entreprise. Ils
peuvent également saisir l’inspection du travail.
Applicable dans les entreprises atteignant un effectif de plus de 10 salariés, la loi sur les délégués du personnel
permet, en principe, un minimum de représentation dans les petites structures. Pourtant les statistiques font
encore apparaître que seuls 36% des établissements de 11 à 49 salariés ont au moins un délégué du personnel,
même si ce chiffre a doublé depuis dix ans.
Soulignant la relative lenteur de la structuration de notre système de relations professionnelles, il aura fallu
plus de 80 ans pour que la loi de 1884 sur les syndicats trouve une expression réelle et légale au niveau des
entreprises.
La loi du 27 décembre 1986 permet la constitution de sections syndicales dans toutes les entreprises occupant
au moins 50 salariés. Désignés par les syndicats représentatifs dans l’entreprise, les délégués syndicaux
représentent leur organisation auprès du chef d’entreprise et défendent les intérêts professionnels de leurs
mandants. A ce titre ils ont compétence pour négocier et conclure des accords d’entreprises. Dans les
entreprises plus petites, les organisations syndicales peuvent désigner comme délégué syndical un délégué du
personnel, pour la durée de son mandat. Faute de délégué syndical, elles peuvent mandater un salarié pour
signer un accord, comme ce fut d’abord le cas lors des négociations sur la réduction du temps de travail.
Les statistiques du ministère du Travail et de l’Emploi font apparaître qu’en 2005, des délégués syndicaux
sont présents dans 38% des établissements de vingt salariés et plus, contre 33% en 1998. Ce renforcement de
la présence syndicale s’inscrit dans un contexte où l’ensemble des instances représentatives du personnel se
développe, qu’elles soient désignées ou élues. L’implantation syndicale diffère bien entendu selon le secteur,
la région et la taille de l’entreprise. Si 97% des entreprises de plus de 500 salariés ont un ou plusieurs délégués
syndicaux, ce taux passe à 49% dans les entreprises ayant entre 50 et 99 salariés, et à 23% dans les
établissements de moins de 50 salariés. Cela s’explique notamment par l’existence d’un seuil légal de 50
salariés. Cela s’explique notamment par l’existence d’un seuil légal de 50 salariés au-dessous duquel les
organisations syndicales disposent de moins de latitude dans la désignation de délégués. A noter également
qu’une redistribution de l’implantation syndicale a tendance à se faire au profit des services. Document IX-2
Les grandes centrales syndicales représentatives
La CGT (Confédération générale du travail, 1895). Bien qu’ayant beaucoup perdu de son
audience, la CGT occupe la première place du monde syndicat français. Syndicat historique
de la « classe ouvrière », attaché à la doctrine marxiste et solidement organisée, la CGT se
trouve confrontée à des choix difficiles dans la poursuite de son action.
La CFTC (Confédération française des travailleurs chrétiens, 1919). Ayant maintenu en 1963
ses références à la doctrine sociale de l’Eglise contre la majorité « scissionniste » à l’origine
de la CFDT, la CFTC occupe une place singulière dans le paysage syndical français.
Défenseur de la primauté de l’homme, ce syndicat « réformiste » a acquis aujourd’hui une
audience réelle parmi les salariés.
La CGT-FO (Force ouvrière, 1947). Née du refus, en 1947, des « minoritaires » d’accepter
la domination des communistes dans l’appareil syndical, FO est devenue l’archétype du
syndicat réformiste, oscillant entre un certain pragmatisme au niveau des négociations et une
intransigeance devant les ouvertures managériales visant la coopération des salariés.
4
9

Par NEBOU Leonel

 La CGC (Confédération générale des cadres, 1944). Le syndicalisme des cadres est une
spécificité française. Longtemps attaché à la défense des intérêts catégoriels de
l’encadrement, la CGC, qui a connu des développements contradictoires, s’efforce
aujourd’hui de modifier son image et d’élargir les bases traditionnelles de son recrutement.
La CFDT (Confédération française démocratique du travail, 1963). Difficilement classable,
la CFDT est souvent perçue comme « le lieu géométrique des contradictions du mouvement
syndical français ». Se débattant constamment entre des projets de société et de défense de
ses adhérents, la CFDT, comme la CGT, semble faire les frais de la désyndicalisation.

Si les lois Auroux, en 1982, ont offert une plus grande sécurité des sécurités des mandats représentatifs, elles
ont surtout accru l’autonomie de l’activité syndicale dans le but évident de renforcer les moyens du dialogue
social dans l’entreprise et plus précisément ceux de la négociation collective. Le syndicat est devenu
l’interlocuteur « obligé » pour la négociation annuelle sur les salaires effectifs et le temps de travail.
Cette évolution de la loi n’a pourtant pas empêché une lente érosion du phénomène syndical en France dans
les années 80. Si la présence des syndicats dans les établissements de 20 salariés et plus augmente entre 1998
et 2005, le taux de syndicalisation des salariés reste à un faible niveau. Seul 7% des salariés enquêtés déclarent
adhérer à un syndicat, alors que 14% affirme avoir été syndiqués par le passé (Premières synthèses, Dares,
avril 2007, n° 14.2). Mais bien que peu syndiqués, les salariés restent favorables à la présence syndicale sur
leur lieu de travail.
Les éléments susceptibles de rendre comptent du mouvement à la baisse du taux de syndicalisation, que l’on
observe d’ailleurs dans tous les pays industrialisés, sont probablement plus de nature sociologique
qu’économique. En effet si la crise de l’emploi peut justifier d’une certaine érosion du taux de syndicalisation,
elle ne saurait à celle seule expliquer l’ampleur de ce phénomène.
Les enquêtes d’opinion sur les syndicats soulignent, notamment pour les trois plus grandes centrales, une lente
et constante dégradation de leur image auprès des salariés qui ont pourtant des attentes f or tes sur le plan
économique et social. La crise de confiance et de représentation, qui ressort de tels sondages, tend à modifier
les liens unissant traditionnellement les salariés et leurs organisations et accentue ainsi le déclin du
syndicalisme français », Liaisons sociale mensuelle, n° 54, Décembre 1990).
B. La négociation
« La négociation collective est un processus par lequel partenaires sociaux – employeur s et salariés – dé
finissent de façon concertée un ensemble de règles qui régiront le fond et la forme de leur rapport » (G. Caire,
une forme de régulation des rapports sociaux : la négociation collective, in Revue Connexions, n° 50/1987-2).
La négociation apparaît bien comme le processus type de la régulation des rapports sociaux puisqu’ elle tente,
à travers une procédure de discussion, de concilier par un accord, des points de vue, des intérêts qui ne sont
pas ‘emblée convergents. Elle évite ainsi d e s’enfermer dans des rapports d’autorité excessive ou d’entente
illusoire.
C’est la loi du 11 février 1950 qui institue véritablement la négociation collective en France. Mais c’est au
niveau de la branche professionnelle que la loi privilégie alors le développement des aspects contractuels des
relations de travail, ne laissant à la négociation d’entreprise qu’une place marginale. Complément de la loi,
la négociation collective et son produit la convention collective (ou l’accord ont comme conséquence de
préciser la relation de travail. Le contenu de la convention est en principe laissé à l’appréciation des
partenaires sociaux, sauf si la convention revêt un caractère extensible ; dans ce cas elle doit comporter
certaines clauses obligatoires. En règle générale le dispositif conventionnel concerne les salaires minima, les
classifications, les conditions de travail, la formation professionnelle, diverses garanties sociales, etc.
Toutefois la pratique de la négociation collective ne se diffuse que lentement dans les branches
professionnelles jusqu’en 1968. La crise de mai-juin 1968, l’impulsion gouvernementale (le pro jet de «
nouvelle société » de J. Chaban-Delmas, alors Premier ministre) vont donner un deuxième souffle à la
politique contractuelle. Des accords interprofessionnels importants seront signés et la négociation de branche
connaîtra, par ailleurs, un réel essor entre 1969 et 1975. A partir de 1975, la crise économique perturbe le
mouvement contractuel et favorise un regain d’interventionnisme de l’Etat. Les lois Auroux donneront une
nouvelle dynamique à la négociation sociale. 5
0

Par NEBOU Leonel

La négociation sociale n’est ni un acte banal dans l’entreprise, ni une pratique improvisée. La négociation
renvoie à la qualité et à la compétence des acteurs et à la définition et à l’importance des enjeux.
En effet, la négociation sociale tire sa dynamique de trois éléments essentiels : le contexte (plus ou moins
conflictuel), son « objet » (qui n’est pas toujours exprimé explicitement par les points revendiqués) et les
protagonistes (dont les mandats ne sont pas toujours clarifiés). La négociation s’enclenche dès que ces trois
éléments se cristallisent dans le temps. Dès lors la négociation prend la forme d’un processus plus ou moins
continu où s’esquissent progressivement tactiques et stratégies, rapports de force, pour aboutir à la forme et
au contenu de la régulation.
« La négociation proprement dite est lé série d’instants privilégiés où, en fonction des comportements des
acteurs et sous la pression constante de la situation immédiate et de l’environnement, les stratégies et leurs
prolongements (ou variantes, ou improvisations) tactiques se confrontent pour aboutir à un résultat concret
qui peut être l’accord, la mise en attente ou la rupture » (C. Dupont, « La négociation sociale dans l’entreprise
», Revue Française de Gestion, mars-avril 1978).

CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE DE LA GESTION DES « RESSOURCES

HUMAINES »

La GRH occupe désormais une place centrale dans le dispositif managérial des organisations. Pour rendre sa
mission crédible et pour fonder les choix de politique sociale, la fonction ressources humaines doit disposer
de données précises. Si la fonction ressources humaines est désormais reconnue dans l’entreprise, elle ne l’est
que partiellement car ses messages restent trop souvent généraux et peu quantifiés. Il est donc indispensable
que les gestionnaires des ressources humaines puissent se doter d’instruments de mesure capables de rendre
compte des impératifs et de l’impact des politiques sociales qu’ils défendent.
En effet l’abandon progressif des standards de production et des normes bureaucratiques, qui avaient
l’avantage de lier le résultat à la prescription de la tâche, nécessite d’autres systèmes d’évaluation du travail
et des efforts consentis pour le rendre plus performant. Définir aujourd’hui la formation du personnel comme
un investissement, c’est admettre que l’on doit se préoccuper du retour sur investissement.
L’entreprise n’a pas une vocation philanthropique et l’on attend de ses dirigeants autre chose que de faire le
simple bonheur de leurs salariés, même si on peut admettre facilement qu’il existe une relation entre
l’efficience du travail et la satisfaction des salariés. Toute entreprise est contrainte à améliorer son efficacité,
par conséquent elle se doit d’identifier clairement ses gisements de productivité et d’évaluer précisément la
capacité de ses actions à les développer. Même si le problème n’est plus très nouveau puisque de multiples
tentatives autour de la comptabilisation des ressources humaines se sont développées il y a plus de 25 ans, le
poids croissant du personnel dans la gestion de l’entreprise souligne que la nécessité d’un véritable contrôle
de la gestion sociale se pose concrètement aujourd’hui dans les organisations. Dans beaucoup d’entreprises la
fonction ressources humaines s’est décentralisée vers tous les nivaux d’encadrement. Les décisions que les «
ligne hiérarchiques » sont amenées à prendre ont souvent des incidences sur les ressources humaines. Cela
nécessite donc de concevoir de nouveaux systèmes d’information et des outils d’aide à la décision. Il s’agit de
définir un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la GRH dans
l’appréciation concrète de leurs performances et de leurs coûts.
On complètera cette définition en précisant qu’un système de pilotage de la gestion sociale consiste :
o A concevoir, à alimenter et à maintenir un système d’information constitué par les bases de données
et tableaux de bord permettant d’observer l’activité et la performance des
RH, o A structurer et à valider l’analyse des différents éléments qui peuvent affecter la mobilisation
des RH sur une période donnée, afin de prévoir les mesures correctives à court terme que l’on doit
envisager,
o A construire des documents nécessaires à l’information des différents partenaires sociaux et
économiques de l’entreprise.
5
1

Par NEBOU Leonel

Sur ce dernier point, il est clair que les responsables de la fonction RH, même s’ils sont les commanditaires,
ne sont pas les seuls destinataires d’un tel système d’informations. Le contrôle de gestion social s’opère au
profit d’autres responsables, notamment :
o Les contrôleurs de gestion, dans la mesure où le contrôle de gestion sociale ne recouvre qu’un des
éléments du contrôle de gestion,
o Les responsables d’unités à qui sont confiées, de plus en plus fréquemment, des responsabilités
précises de la gestion des personnes placées sous leur autorité.
Les pratiques de contrôle de la gestion sociale se fondent sur un éventail d’outils dont la complexité n’a cessé
de croître et dont la compétence s’étend à des domaines traditionnellement livrés à l’empirisme le plus total.
Pour autant que les outils participent à la structuration et la formalisation de la GRH, ils ne sont que des
moyens au service d’une action, elle-même tributaire d’une série de paramètres difficilement maîtrisables
puisque dépendant d’un univers social multiforme et aléatoire. En dehors d’instruments spécifiques visant le
contrôle de la masse salariale ou la mesure des coûts de certains dysfonctionnements comme l’absentéisme
ou les accidents de travail, on peut répertorier trois types d’outils : o Le tableau de bord social, o Le bilan
social,
o L’audit social,

I Le tableau de bord social

Pour répondre au besoin croissant d’informations concernant le suivi des ressources humaines, certains
responsables de personnel sont partis du constat bien simple que la vie d’une organisation trouve une
traduction possible dans quelques données statistiques. Aussi, ils se sont dotés, dès la fin des années 60, d’une
batterie d’indicateurs envisagés soit comme des données synthétiques relatant les effectifs soit comme des «
clignotants » alertant sur une dérive, un dysfonctionnement, un risque social.
Mesurant l’intérêt que pouvait représenter le rapprochement entre deux données élémentaires, ces
responsables ont envisagé rapidement, à l’instar de leurs collègues financiers, de consolider leurs indicateurs
d’un certain nombre de ratios.
Derrière une simplicité apparente, se dissimule toutefois un problème de construction et d’interprétation des
données. Les indicateurs, comme les ratios sont des instruments de mesure. Leur élaboration doit être soumise
à des règles méthodologiques très strictes. A quoi sert de disposer de telles données si les éléments participant
à leur construction n’ont pas été validés ? Que peut signifier une augmentation moyenne des rémunérations
de 5,5%, si les augmentations générales attribuées n’ont été la même année, que de 2,5% ? Si l’on veut
identifier la taille d’une organisation, l’effectif (et quel effectif ? Celui inscrit sur le registre du personnel ?
Celui correspondant aux états de paye ?...) est-il un indicateur pertinent ?
Il faut donc, d’une part disposer de moyens de saisie et de compilations d’informations fiables, d’autre part
identifier clairement les phénomènes dont on envisage l’étude et la mesure, et surtout rechercher les grandeurs
propres à les traduire. Le tableau de bord social ne comprend qu’un nombre limité d’informations, quelques
indicateurs de situations et quelques indicateurs de mouvement complétés le cas échéant de quelques ratios,
une trentaine de valeurs au total.
Le tableau de bord doit rester un instrument facile d’accès et fréquemment actualisé, car c’est un outil de
détection plus que de prévision.
Martory définit quatre qualités d’un tableau de bord social :
o Fiabilité et homogénéité des données, o Flexibilité
et rapidité de production, o Clarté, lisibilité, sélectivité,
o Précision.
Le tableau de bord social privilégie en général trois domaines particuliers de la GRH :
o L’emploi et la démographie des RH, o Les
rémunérations, o Les conditions de travail.
Quelque soit la rubrique, on y trouvera principalement deux types de données :
o Les indicateurs de situations, l’effectif, la masse
salariale, le budget formation, le nombre d’accidents de 5
2

Par NEBOU Leonel

 travail, la durée du travail, etc. o Les indicateurs de
mouvement, le taux de croissance des effectifs, le «
turnover », le taux de promotion, etc.
Le tableau de bord social fournit, à des fréquences régulières, aux différents responsables, les données
objectives pouvant justifier la pertinence de leurs choix.

II Le bilan social
Le bilan social s’inscrit dans une perspective plus globale et plus formelle, à la fois parce qu’il est plus
exhaustif et plus normalisé que le tableau de bord social et parce que son apparition dans le cadre législatif
coïncide, dans les années 70, avec un vaste mouvement en faveur d’une réforme de l’entreprise et de ses
méthodes de gestion.
L’une des conclusions du rapport Sudreau, qui fixait bien des challenges à l’entreprise « nouvelle », insistait
sur le fait que le bilan social devrait être cet outil de gestion et de dialogue capable de préparer les acteurs de
l’entreprise aux changements imposés par l’évolution de la société.
Le bilan social évoque en effet une question essentielle de la GRH : comment l’entreprise utilise-t-elle le
facteur travail pour atteindre ses objectifs ? Dans sa forme légale le bilan social ne peut répondre vraiment à
cette question, mais a pu et peut constituer encore une incitation à formaliser des outils de diagnostic. Le bilan
social n’est donc qu’une étape d’un mécanisme itératif devant conduire les organisations à gérer avec toujours
plus de méthodes leurs ressources humaines.
Avant d’envisager l’intégration du bilan social dans l’ensemble des procédures de la planification des RH, on
peut plus modestement, comme le suggère Danziger (1983), envisager trois types d’adaptations afin de le
rendre plus efficace : o La formalisation du contenu et des procédures de saisie est indispensable. Trop de
définitions restent floues et trop de méthodes de saisie sont à l’initiative de ceux qui ne participent pas
concrètement à l’élaboration du bilan social…,
o Le commentaire explicatif est une nécessité. L’absence de relation logique entre les diverses
informations, l’avalanche de chiffres que comporte un bilan social(…) justifient la rédaction d’une
note qui fasse ressortir les points faibles et les points forts, et qui s’ingénie à rapprocher les effets des
causes qui les ont engendrés,
o Le recours à un contrôle externe du bilan social permet de confirmer ou d’infirmer les affirmations des
responsables de l’entreprise.
Il est urgent de réformer l’outil. Sans doute faudrait-il abandonner l’idée que le bilan social puisse être un
instrument de concertation et de planification. Pour en faire un véritable outil d’information sociale, il semble
nécessaire : o D’actualiser les indicateurs dont certains sont trop associés aux préoccupations des années 70-
80,
o D’inciter les entreprises à accompagner certains indicateurs de politique de commentaires justifiant les
décisions qui s’y rapportent,
o De normaliser les indicateurs afin de clarifier les données et de permettre plus facilement des
comparaisons externes,
o De certifier le bilan social afin d’authentifier les données crédibiliser ainsi l’outil aux yeux de ses
utilisateurs.

III L’audit social

L’audit social est un concept nouveau, né d’une demande récente à la fois interne et externe à l’entreprise.
La nécessité interne est évidente. D’une part, il faut s’assurer de la fiabilité des données élémentaires de
l’information sociale, condition préalable de l’analyse et de la compréhension de la fonction socio-économique
de l’entreprise. D’autre part, il est de plus en plus indispensable d’évaluer l’impact des différentes mesures
sociales sur la performance de l’entreprise.
5
3

Par NEBOU Leonel

La nécessité externe est plus indirecte, mais tout aussi nécessaire pour rendre compte, aux différents
partenaires, avec précision de la situation sociale de l’entreprise. Nous emprunterons à l’un de ses fondateurs,
Vatier, la définition de l’audit social : « l’audit social est à la fois un instrument de direction et de gestion et
une démarche d’observation, qui à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tend à estimer
la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains et sociaux que lui pose
son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son
activité ». L’audit social poursuit donc deux objectifs de contrôle et de pilotage de la fonction sociale de
l’entreprise. Dans sa vision à long terme, l’audit social constitue l’outil de diagnostic privilégié sur lequel
peuvent s’appuyer les responsables des ressources humaines pour élaborer leurs orientations stratégiques. A
court terme, l’audit social doit permettre une vérification de l’efficacité de telle ou telle mesure et suggérer les
correctifs éventuels.
Plus prosaïquement, un audit social devrait pouvoir répondre à différentes questions qui sont au centre des
préoccupations des gestionnaires des ressources humaines : o Quelles sont les RH mobilisables et pour quel
horizon ?
o Quels sont les risques sociaux qui menacent l’entreprise et les dysfonctionnements qui en sont la source
?
o Les décisions prises dans la gestion de l’entreprise sont-elles de nature à harmoniser les objectifs
sociaux et économiques de l’entreprise ?
Le champ de l’audit social se caractérise par la variété des niveaux, des domaines, et des activités à auditer.
En ce qui concerne les niveaux, Vatier distingue trois paliers de l’audit social : o L’audit de conformité
s’attache principalement à vérifier les données élémentaires et à authentifier les chiffres concernant les faits
sociaux. L’audit pourra porter sur le bilan social. Par ailleurs, l’audit de conformité contrôlera l’application
faite des dispositifs réglementaires, conventionnels et légaux.
o L’audit de pertinence concerne l’appréciation de la cohérence entre des objectifs et les moyens affectés
à leur réalisation. Il s’agit d’évaluer concrètement la capacité d’une action, d’une procédure à produire
les résultats attendus. o L’audit d’efficacité cherche quant à lui, à détecter les écarts entre les objectifs
fixés et les résultats effectifs d’une action, d’une politique.
Les domaines de la GRH sont multiples, au point qu’il est apparu nécessaire, au fur et à mesure de la diffusion
de l’audit social, de définir, à partir de la démarche générale de l’audit, des méthodologies plus spécifiques.
On observera dans la pratique le développement de certaines déclinaisons de l’audit social, audits de l’emploi,
des rémunérations, de la communication, de la formation professionnelles, de la culture d’entreprise…
Une démarche d’audit est généralement longue car elle suppose :
o Un travail de recherche relativement minutieux pour permettre la validation des données collectées,
o Une série d’investigations plus quantitatives auprès des différents responsables impliqués dans la
GRH,
o Une analyse approfondie de l’ensemble des informations propres à évaluer certains risques et à
formuler un diagnostic,
o Une série de préconisations nécessaires à l’évolution de la politique sociale.
Outil de contrôle, l’audit doit parvenir à une appréciation globale sur les documents publiés par l’entreprise
pour établir notamment qu’ils fournissent bien une représentation conforme à la réalité sociale de l’entreprise.
Instrument de diagnostic et de gestion, l’audit social doit aussi suggérer des orientations pour l’adaptation des
procédures et des actions, et contribuer ainsi à l’amélioration des performances futures de l’entreprise et de
ses salariés.
« Aussi l’audit est-il à la fois un instrument de sécurité dans le pilotage d’une politique de ressources humaines
et une voie de progrès pour tous » (R. Vatier, « L’audit : qu’est-ce que c’est ? », in Revue Personnel, n°332,
mai 1992, p. 6-12).
La GRH ne se limite plus à l’administration des situations acquises, elle exige des remises en cause si on
souhaite l’envisager comme l’un des supports du changement. La dimension sociale des organisations a des
contours incertains et des caractéristiques versatiles ; tout ce qui contribue à préciser et à objectiver sa réalité
ne peut être négligé.
5
4

Par NEBOU Leonel

Le Profil de carrière du personnel enseignant du secondaire

Fonction/Equivalence Catégorie Ancienneté

Inspecteur Général A2 > 20 ans
- Inspecteur
- Délégué Provincial A2 > 18 ans
- Inspecteur de Pédagogie
- Directeur
- Délégué Provincial
- Proviseur
A2 > 15 ans
- I.P.N
- Inspecteur Coordonateur
- Sous-Directeur
- Directeur C.E.S
- I.P.P
- Censeur
A2 > 10 ans
- Chef des Travaux
- Chef de Service
- Surveillant Général des Lycées
- Chef de Service Adjoint -
Animateur Pédagogique A1-A2 > 5 ans
- Surveillant Général des C.E.S
Aucun fonctionnaire des corps enseignants ne peut prétendre à un poste de responsabilité s'il ne remplit pas
les conditions énoncées dans le tableau ci-dessus.

5
5

Par NEBOU Leonel