Caso: Wald Press

I. Antecedentes Ante el aumento de ventas de libros de la Campbell Brothers (en adelante CB), principal cliente de Wald Press (en adelante WP), se haca necesaria una mayor capacidad de impresin, por lo que la Campbell Brothers presionaba a la WP a dejar a sus otros clientes (Contratos Exteriores) y concentrarse en las impresiones de la CB. II. Anlisis Del anlisis realizado, se pueden resaltar lo siguientes puntos: y Capacidad de planta casi al lmite para atender los contratos vigentes que correspondan a la CB y los Contratos Exteriores. y La CB era el principal cliente y representaba ms del 80% de las ventas de WP en los ltimos 2 aos. y El aumento de ventas de la CB gener el incremento de libros impresos de la WP, lo que denota una alta relacin y dependencia entre ambas variables (Ver Cuadro N 1) que confirma lo indicado en el punto anterior. y Contratos exteriores: Poco rentables (Ver cuadro N 2), implicaban costos por almacenaje, menores dificultades de impresin dado que el tiraje era mayor y requera 15% menos de tiempo de produccin. y Temor por parte del WP ante el riesgo de que la baja de ventas de la CB afecte las operaciones de la WP. y III. Apremio de la CB por encontrar una empresa que imprimiera sus libros. Diagnstico Definicin del problema: Como asumir los nuevos encargos de la Campbell Brothers (principal cliente) sin poner en riesgo mis contratos exteriores. Posibles causas: y Mayores tiempos de produccin. Si bien la cantidad de libros era alta, los tirajes eran ms pequeos que los contratos exteriores, lo que

generaba mayores dificultades de produccin y mayores exigencias por parte de la CB. y y y Cumplir con las obligaciones asumidas con los contratos exteriores. No crear mayor dependencia a la ya existente. Poca rentabilidad adicional en caso se dejase de lado los Contratos Exteriores (Ver cuadro N 3). IV. Alternativas y criterios de evaluacin He considerado las siguientes alternativas: 1. Asumir nuevos encargos de CB con un precio mayor (solo los nuevos) y mantener contratos exteriores. 2. Cancelar los contratos exteriores y atender solo a la Campbell. 3. Denegar solicitud de Campbell y seguir igual. Considerando los puntos sealados anteriormente se recomienda la alternativa 1 basado en los siguientes criterios: y Econmico. Buenas perspectivas dado que generar nuevos ingresos mitigando los sobrecostos por horas extra. Para la alternativa 2, si bien se obtiene mayor margen, este no es significativo para dejar de lado a mis otros clientes (ver cuadro N 3). y Responsabilidad. Dado que existe una obligacin moral por parte de la WP con sus otros clientes, esta alternativa respalda la responsabilidad de la WP frente a ellos y, adicionalmente, frente a la CB (su principal cliente) dndole alternativas de solucin. y Riesgo. Si bien en las tres alternativas existe un riesgo de que alguna de las partes deje de trabajar con nosotros o se cree una mayor dependencia en el caso de la CB, considero que esta es la menos riesgosa. Adicionalmente, existe un riesgo de prdida de imagen frente a otros clientes en caso se optara por la alternativa 2 y Credibilidad. Ante la falta de credibilidad que existe respecto a la CB por lo ocurrido en el pasado, la alternativa 2 es la ms riesgosa, por lo cual la 1 y la tres parecen las ms coherentes bajo este criterio.

Factibilidad. Este es el punto dbil de esta alternativa, sin embargo, revisando el Anexo 1 del caso, se puede apreciar que en aos anteriores ha habido mayores picos de produccin incluso cuando la WP trabajaba exclusivamente para la CB, por lo que se podra interpretar que con la entrada de los Contratos Exteriores se est perdiendo un poco de eficiencia o que existe ms capacidad de produccin no aprovechada, es un punto a considerar aunque el caso no te da ms datos al respecto. Asimismo, las horas extra son caras pero no es que no se pueda recurrir a ellas si es que se trasladan los costos al precio ofrecido al cliente.

V.

Plan de Accin El plan de accin a seguir es el siguiente: y Evaluar y definir los sobrecostos en los que se incurrirn respecto de los encargos adicionales de la CB. Una vez definidos, fijar el nuevo precio para que el margen obtenido sea similar al margen actual de los libros que se producen para la CB (no menos del 10% del margen actual). Una simulacin de este precio est en el Cuadro N 4. y El caso nos indica que existe un apremio por parte de la CB por encontrar a alguien que haga el trabajo de impresin ya que no hay empresas dispuestas a hacerlo. Esto nos pone en una posicin ventajosa que puede ser capitalizada incrementando el precio por los encargos adicionales a los actuales, teniendo el sustento de que estos generan mayores costos. Si bien la CB no estar contenta con precios ms altos, le estamos generando una alternativa que al parecer no tiene con otras empresas. y Evaluar los tiempos de impresin para detectar ineficiencias que puedan estar subsistiendo producto de manejar varios clientes con diferentes tirajes, diseos, etc. y No cesar en la bsqueda de mano de obra especializada toda vez que hay perspectivas de mayores ventas.

VI.

Otros aspectos A continuacin algunos aspectos a considerar que no forman parte de la solucin del problema pero son importantes a futuro para la WP: y Al mediano plazo, planificar la ampliacin de la capacidad de planta para hacer frente a las exigencias del mercado y proyectar una mayor crecimiento de la empresa.

Segn se puede apreciar en el N 4, el precio ofrecido a los Contratos Exteriores es menor al de la CB, por lo que de cierta manera estos estn absorbiendo el costo de almacenaje que est incluido como Costo Directo en el cuadro el Cuadro N 2. Se recomienda ajustar el precio para minimizar este costo.

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