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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des entreprises

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion

Thme

Conception dune comptabilit analytique : Direct Costing Evolue Cas de la Socit Sita El Beida

Enseignant encadreur Mohamed BOUMESMAR

Mmoire pour lobtention du Mastre Contrle de Gestion Ali ALAOUI SOSSEY

Octobre 2005

Sommaire
Remerciement2 Prambule3 Introduction...4 Problmatique6 Partie 1 : Prsentation de la socit et de son environnement

1. Prsentation de la socit8
1.1. Prsentation du groupe.8 1.2. Prsentation de Sita El Beida11

2. Prsentation de lenvironnement de Sita El Beida.17


2.1. La gestion dlgue : concept et formes..18 2.2. La gestion dlgue au Maroc.20 2.3. La gestion dlgue des dchets Casablanca.22

Partie 2 : Conception dune comptabilit analytique : Direct Costing Evolue 1. Systme dinformation et de gestion de Sita El Beida.24
1.1. Le systme dinformation : dfinition, finalits et qualit.24 1.2. Prise de connaissance du systme dinformation et de gestion de Sita El

Beida 25
1.3. Les limites du systme gestion actuel de Sita El Beida ...28

2. Objectifs et choix de la mthode de comptabilit analytique.29


2.1. Quest ce que la comptabilit analytique ?29 2.2. Quels objectifs pour la comptabilit analytique de Sita El Beida ?..29 2.3. Quelle mthode de comptabilit analytique choisir ?.30 2.4. Apport thorique de la mthode du Direct Costing Evolue..31

3. Conception de la comptabilit analytique de Sita El Beida..32


3.1. Dcoupage analytique.32 3.2. Ventilation des recettes et des dpenses..37 3.3. Compte dexploitation diffrentiel..45 3.4. Analyse des frais gnraux48

Conclusion.51 Bibliographie.53 Annexes


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Remerciement
Je souhaite adresser mes vifs remerciements :

Mr M. Boumesmar pour ses prcieuses orientations tout au long de llaboration de ce rapport. Tous les membre de lquipe de direction de Sita El Beida pour leur collaboration Tout le corps professoral et administratif de lISCAE sous la direction de Monsieur Mohamed EL MOUEFFAK Je suis galement reconnaissant toute personne qui ma aid, de prs ou de loin la ralisation de ce travail.

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Prambule
Le Maroc doit faire face aujourdhui une augmentation de la quantit de ses dchets qui ne cesse de saccentuer. Cette situation a pour origine non seulement la croissance rgulire du nombre dhabitant, mais galement lamlioration du niveau de vie, et concerne des dchets de nature trs varie tels que les dchets des mnages, des units industrielles, des commerces, des activits de soins, du btiment, des services de nettoiement, des espaces verts, de lagriculture, etc. A cette croissance est venu se rajouter un deuxime phnomne li au comportement des populations et des acteurs socio-conomiques. La concentration urbaine sans cesse croissante sest ralise une vitesse telle quelle a souvent dpass la capacit des communes assumer cette situation ; et le dveloppement socio-conomique du pays ne sest pas accompagn de mesure de protection de lenvironnement, notamment en ce qui concerne le secteur de gestion des dchets solides. Devant la complexit gnrale de cette problmatique, longtemps considre comme secondaire devant des secteurs comme celui de leau (construction de barrages, mise en place de structures adquates de gestion : ONEP et rgies ;ralisation de stations de traitement des eaux uses), lheure est aujourdhui la gestion des dchets et lassainissement solide.

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Introduction
La ville de Casablanca a connu depuis le dbut du sicle un dveloppement conomique trs important, qui, conjugu une forte croissance mtropoles. Le dveloppement dmographique et conomique qua connu la ville de Casablanca sest traduit linstar des grandes mtropoles par une dgradation de lenvironnement, tant en ce qui concerne lhabitat insalubre, la pollution atmosphrique, les rejets liquides, les problmes lis au transport urbain, que la gestion des dchets solides. Pour pallier la problmatique de collecte des dchets municipaux, la Commune Urbaine de Casablanca a dlgu, depuis le mois de mars 2004, ses services de collecte et de nettoiement trois entreprises prives pour une dure de 10 ans. Cette privatisation a nettement amlior les services de propret et de nettoiement de la ville, grce au renforcement des moyens humains et matriels mobiliss. Sita El Beida, filiale du groupe Suez Environnement, fait partie des trois socits retenues pour la gestion dlgue des services de collecte et nettoiement des dchets au niveau de la ville de Casablanca. Son primtre couvre quatre arrondissements savoir : Anfa, Sidi Belyout, Marif et Hay Hassani. Afin dhonorer ses engagements vis--vis de lautorit dlgante (la Commune Urbaine de Casablanca) et afin dtre la hauteur des attentes des casablancais en matire de propret, Sita El Beida a investi 40 Millions de dirhams ds son premier exercice de dmarrage, contre un engagement contractuel de 22 millions de dirhams. Limportance des ressources et des moyens mobiliss a largement contribu au bon dmarrage de Sita El Beida notamment sur le plan oprationnel.
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dmographique,

la

place

actuellement

parmi

les

grandes

Une fois les principales difficults de dmarrage surmontes, la Direction Gnrale sest fixe comme priorit de mettre en place un systme de management solide bas sur le modle du groupe et en mme temps adapt au particularits locales du contrat de gestion dlgue de la ville de Casablanca. Lun des projets prioritaires dans cette optique est le projet de mise en place dune comptabilit analytique dexploitation, objet de la prsente thse professionnelle.

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Problmatique :
Aprs une phase de dmarrage russie, la Direction gnral de Sita El Beida se trouve devant de nouveaux dfis : Primo, les difficults budgtaires de la Commune Urbaine de Casablanca pousse Sita El Beida ne pas tre volontariste au niveau du dveloppement de son chiffre daffaires. Donc, pour amliorer le rsultat, Sita El Beida se trouve obliger dagir uniquement sur les charges. Secundo, lautorit dlgante exerce un contrle de plus en plus strict voire mme abusif, poussant les socits dlgataires mobiliser de plus en plus de moyens humains et matriels. Cette situation donne lieu dans certains cas une sur-qualit non justifie par ltat des lieux. Tertio, en labsence dun systme de calcul de cot adapt, les oprationnels ne disposent daucun retour dinformation par rapport aux actions entreprises sur le terrain. Ainsi, les demandes de ressources ou de moyens supplmentaires sont acceptes ou refuses en se basant uniquement sur le bon sens de la Direction. Quarto, Le systme budgtaire se fait avec une approche Ton Down sans tenir compte des besoins des oprationnels. Cette approche engendre un dcalage entre les besoins sur le terrain et les objectifs budgtaires. Pire encore, les oprationnels ne se sentent pas responsables de la ralisation ou non du budget puisquils ntaient pas impliqus dans son laboration. Ultimo, labsence dun systme de calcul de cot adapt ne permet pas une comparaison des rsultats par activit et ne permet pas aussi de faire du benchmarking entre les diffrents centres de profit, privant ainsi la Direction Gnrale de lun des outils les plus efficaces pour le pilotage des ses activits. Pour faire face lensemble de ses dfis et contraintes, la Direction Gnrale sest donne comme objectif prioritaire la mise en place dune

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comptabilit analytique adapte aux besoins de la socit et rpondant des objectifs bien dfinis. Dans le cadre du prsent mmoire, il sera question de concevoir le systme de calcul de cot mettre en place dans une deuxime tape. Pour aborder les principaux axes de la problmatique prcite, une premire partie sera consacre la prsentation de Sita El Beida et de son environnement. Lobjectif est que le lecteur aura, au terme de cette premire partie, une bonne comprhension de lenvironnement interne et externe de Sita el Beida. Au niveau de la deuxime partie, je commencerai par une description du systme dinformation et de gestion de Sita El Beida tout en mettant en vidence la ncessite dune comptabilit analytique pour renforcer le systme de gestion actuel. En dernier lieu, il sera question de dcrire les diffrentes tapes de la conception de la comptabilit analytique suivant la mthode du Direct Costing Evolue

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Partie 1 : Prsentation de Sita El Beida et de son environnement : 1. Prsentation de la socit :


1.1. Prsentation du groupe a. Mtiers du groupe

Sita El Beida est une filiale 100% du groupe Suez Environnement, lui mme faisant partie du groupe Suez. Le groupe Suez opre au niveau de deux branches : la branche nergie et la branche environnement. Celle-ci est reprsente par le groupe Suez Environnement.

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Le groupe Suez Environnement, branche dactivits de Suez, fournit des services et des quipements essentiels la vie et la protection de lenvironnement dans les domaines de leau et la propret et contribue ainsi au dveloppement durable de ses clients, municipalits et entreprises. Suez Environnement regroupe trois grands ples : le ple captage et distribution de leau avec la marque commerciale Ondeo, le ple usine de traitement de leau avec la marque commerciale Degrmont et le ple propret avec la marque commerciale Sita.

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b. Chiffres cls 2003 du groupe Suez Environnement 91 millions dhabitants desservis en eau potable et 49 millions en service dassainissement par Ondeo, 1 milliard dhabitants desservis par des usines Degrmont et 64 millions bnficient des services de propret de Sita. Chiffre daffaires consolid : 12,3 milliards deuros Effectif : 82.900 personnes Rsultat brut dexploitation (EBITDA) : 1,94 milliard deuros c. Chiffres cls 2003 de lactivit propret 5,5 milliards deuros de chiffre daffaires (45% du CA de Suez Environnement) Des filiales dans 24 pays 50 millions de tonnes de dchets traits 12.700 vhicules lourds 223 centres de tri, 51 usines dincinration, 223 dcharges, 133 plates-formes de dchets dangereux

Les 4 valeurs fondamentales du groupe sont :

Professionnalisme Transparence Respect Innovation

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1.2. Prsentation de Sita El Beida

Sita El Beida est une socit de droit marocain, inscrite au registre de commerce de la ville de Casablanca. La socit gre le contrat de gestion dlgue de collecte et nettoiement des arrondissements d Anfa, Maarif et Sidi Belyout (zone 1 dans la convention de gestion dlgue) depuis mars 2004, et larrondissement Hay Hassani (Zone 1 Bis) depuis le mois de septembre 2004, pour une dure de 10 ans. a. Fiche signaltique de Sita El Beida
Date de cration : Mars 2004 Forme juridique : SARL dassoci unique Capital social : 2.012.500 DHS Adresse : 20 Bd Rachidi Casablanca Chiffre dAffaires : 62 millions de dirhams en 2004 (en 10 mois) Effectifs : 1 100 personnes prsentes au 1er janvier 2005 Vhicules : 102 vhicules de collecte et de nettoiement au 1er janvier 2005 Population desservie : 820 000 habitants (recensement 2004) Tonnage collect : 241 000 tonnes de dchets collects et vacus en 2004

b. Principales missions de Sita El Beida Les principales missions et activits de Sita El Beida telles quelles ressortent du cahier des charges et de la convention de gestion dlgue sont les suivantes : La collecte et lvacuation des dchets mnagers et assimils. Le balayage manuel des voies et places publiques. Le balayage mcanis des axes principaux. Le lavage mcanis de certains trottoirs et voies pitonnes.

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Le nettoiement des plages en saison estivale. Le traitement des points noirs La sensibilisation et communication sur le thme de la propret c. Primtre de gestion dlgue de Sita El Beida Le primtre dintervention de Sita El Beida, tel que dfinit par la convention de gestion dlgue correspond la zone 1 et la zone 1bis. La zone 1 correspond aux communes dAnfa, Marif et Sidi Belyoute ; la zone 1bis correspond la commune Hay Hassani.

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d. Organisation interne

Pour la ralisation des missions qui lui sont assignes dans le cadre de la convention de gestion dlgue, Sita El Beida sest dote de lorganisation suivante :
Atelier Central Directeur Gnral Relations Externes

Interventions Etudes et Projet Exploitation Finance et Compta Anfa Ress. Humaines Maarif Hay Hassani Sidi Belyout

Dans la mesure o Sita El Beida est une PME de service, sa structure organisationnelle est marque par sa simplicit et par son adaptabilit aux besoins locaux de la gestion dlgue. La simplicit de lorganisation de Sita El Beida sexplique de part sa taille et ses activits. En effet, pour le moment Sita El Beida opre uniquement au niveau de la ville de Casablanca et ses activits se limitent la collecte et au nettoiement. La reprise de nouveaux contrats de gestion dlgue pour dautres villes marocaines ou le dveloppement de nouvelles activits telles que la collecte industrielle ou la gestion des dcharges publiques devrait sans doute induire des changements au niveau de la structure organisationnelle de Sita el Beida. Ladaptabilit de lorganisation de Sita El Beida aux besoins locaux

sexplique par la cration de 4 centres oprationnels reprsentant chacun lun

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des quatre arrondissements constituant le primtre de gestion dlgue de Sita El Beida (Anfa, Maarif, Sidi Belyoute et Hay Hassani). Direction dexploitation La Direction Exploitation est compose de quatre centres chapeauts par un Directeur Exploitation. Chaque chef de centre dispose des moyens humains et matriels pour assurer les prestations de collecte et de nettoiement au niveau de son arrondissement. Les chefs de centre, en plus de leur responsabilit sur le terrain, jouent un rle dinterface avec les reprsentants locaux et administratifs de leurs arrondissements. Lorganisation dun centre se prsente comme suit :

Chef de Centre Chef de Parc

Chef Secteur1

Chef Secteur2

Chef Secteur3

Chef dquipe1

Chef dquipe2

Chef dquipe3

Balayeurs

Chauffeurs

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Equipe dintervention Dans un souci de ractivit vis--vis de lautorit dlgante, la Direction de Sita El Beida a mis en place une quipe dintervention pour rpondre aux demandes non programmes, ou mme non prvues au niveau de la convention de gestion dlgue, provenant de la Commune Urbaine de Casablanca ou de la Wilaya du Grand Casablanca. Lquipe dintervention intervient aussi lors des oprations spciales ( traitement de points noirs, dsherbage, enlvement des gravats) Lquipe dintervention dpend du Directeur des Relations Externes qui gre avec le Directeur Gnral la relation avec lensemble des partenaires de Sita El Beida dans le cadre de la gestion dlgue (Commune Urbaine de Casablanca, Wilaya du Grand Casablanca, Commission de Contrle, Prsidents des arrondissements, les lus) Service Personnel Etant une entreprise de service, la principale ressource de Sita El Beida est ses hommes et femmes. Ainsi, pour la ralisation des missions qui lui sont confies dans la convention de gestion dlgue, Sita El Beida emploie plus de 1200 personnes.
Rpartition des effectifs Sita El Beida

2% 40%

58%

Sita

Communaux

Intrimaires

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Plus de la moiti de ces effectifs est compose des agents communaux qui sont grs et encadrs par Sita El Beida mais pays toujours par la Commune Urbaine de Casablanca. Un systme de pointage est mis en place pour la refacturation de ces personnes par la ville Sita El Beida. Etant donnes les difficults rencontres pour grer les agents communaux (absences rptitives non justifies, manque de discipline), Sita El Beida a procd au recrutement des agents intrimaires pour amliorer la qualit du service dune part, et crer une mulation entre les diffrentes catgories de personnel dautre part. Etudes et projets Les principales missions du service tudes et projets sont : o Le suivi du chiffre daffaires : validation du tonnage collect avec la Commune Urbaine de Casablanca. o La production, en collaboration avec la Direction

Exploitation, des statistiques dexploitation o Linformatisation, toujours en collaboration avec la Direction Exploitation, des plans de balayage manuel, du balayage mcanique et du lavage des trottoirs avec un Systme dInformatisation Gographique (Arcview). Direction Administration et Finance : A linstar de la plupart des PME, la Direction Administration et Finance Sita El Beida assure, en plus des fonctions habituelles de tenue de la comptabilit gnrale et doptimisation des ressources financires, la fonction de contrle de gestion. En effet, le systme actuel de contrle de gestion se base sur un : o reporting mensuel : clture mensuelle au J+8 donnant lieu des tats de synthses mensuels.

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o Systme budgtaire : aprs chaque clture mensuelle, une analyse des carts entre le budget et les ralisations donne lieu un commentaire et des actions correctives pour les mois venir. Dans le cadre de ses missions de contrle de gestion, la Direction Administration et Finance mne un projet de mise en place dune comptabilit analytique. Celle-ci devrait permettre une meilleure comprhension des rsultats et servir ainsi comme outil pour mieux orienter les dcisions de la Direction Gnrale. Le prsent travail sinscrit dans le cadre de ce projet et correspond la phase de conception avant dentamer la mise en place prvue pour lanne 2006.

2. Prsentation de lenvironnement de Sita El Beida :


Les orientations de la politique marocaine portent sur le dsengagement de lEtat en matire de gestion des services publics, lamlioration de la qualit de service, lintroduction de nouvelles techniques de gestion des services publics et de transfert de technologie et le drainage des capitaux trangers. La gestion dlgue occupe une place de premier choix parmi ces nouvelles techniques de gestion des services publics. En quoi consiste alors cette technique ? quel en est ltat des lieux au Maroc ? et en fin, comment se prsente la gestion dlgue des dchets au niveau de la ville de Casablanca ?

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2.1. La gestion dlgue : concept et formules a. Le concept de la gestion dlgue

D'aprs le droit public franais, la gestion dlgue serait une nouvelle catgorie de contrats administratifs qui ont en commun un certain nombre d'lments. Ces derniers sont au nombre de trois. L'lment fondamental de la gestion dlgue est constitu par son objet : le service public et c'est une vidence que d'affirmer que la gestion dlgue ne peut concerner des activits qui ne constituent pas des services publics comme la gestion du domaine priv, la simple ralisation de travaux publics, la gestion d'immeubles... Le deuxime lment constitutif concerne la nature de la participation du dlgataire. Cette participation ne doit pas se limiter un simple concours ou une association au fonctionnement du service public. Le dlgataire doit plutt tre effectivement charg de la gestion mme de ce service public. La troisime condition pour qu'il y ait gestion dlgue consiste ce que la rmunration soit substantiellement assure par les rsultats de l'exploitation du service. Il s'agit d'une diffrence entre march public et gestion dlgue. Dans le premier, il y a un prix gnralement fixe et invariable vers par l'Administration sur la base du cot du projet et des bnfices consentis ; dans la dlgation, il y a une rmunration, par nature variable, puisqu'elle elle est lie la gestion conomique et financire du service public.
b. Les formes de la gestion dlgue

Dans la gestion dlgue, l'on peut distinguer entre deux extrmes: la gestion o la dlgation est la plus large et la gestion o la dlgation est la plus rduite. Ainsi, on peut identifier une varit de dlgations de service public :

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Il s'agit en premier lieu de la concession. Dans ce mode de gestion, la collectivit publique charge une entreprise de raliser l'quipement et de l'exploiter ses risques et prils en se rmunrant directement auprs des usagers. On cite galement l'affermage. C' est un mode de gestion dans lequel la collectivit locale remet une entreprise extrieure un quipement dj construit et la charge de l'exploiter ses risques et prils tout en se rmunrant directement auprs des usagers par le versement dun prix. Juridiquement, laffermage est un mode de gestion assez proche de la concession. Cependant, si lon se place au point de vue conomique et financier, laffermage apparat comme un contrat diffrent de la concession. La rgie intresse est un autre mode de gestion dlgue. L'Administration fait fonctionner le service l'aide d'une direction qu'elle a recrute. Le rgisseur est intress financirement au rsultat de l'activit puisqu'il est rmunr non pas par les usagers mais au moyen d'une prime comprenant un lment fixe et un lment variable. En rgie intresse : o les risques sont supports en premier lieu par la collectivit ; o le rgisseur na pas la charge des travaux de premier tablissement ( cest dire les travaux neufs visant la construction les travaux des de quipements petit entretien. ncessaires Les travaux au de fonctionnement du service ). Celui-ci assume normalement renouvellement et de gros entretiens sont, en principe, la charge de la collectivit. La grance est un mode de dlgation de service public trs proche de la rgie intresse. Le rgime des travaux et des biens est identique. La grance se diffrencie cependant de la rgie intresse par le mode de rmunration. Alors que le rgisseur peroit une rmunration dont la
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dtermination

nest pas trangre aux rsultats dexploitation, le grant

peroit, pour sa part, une rmunration lie des facteurs trangers aux rsultats dexploitation.
2.2. La gestion dlgue au Maroc

Le Maroc na pas chapp lexpansion spectaculaire que connat la gestion dlgue des services dintrt gnral travers le monde pour assurer de meilleures performances de la fourniture de ces services aux citoyens, grce notamment aux capitaux et au savoir-faire apports par les oprateurs privs. Cest ainsi que plusieurs contrats de concessions importants ont t conclus ces dernires annes entre lEtat ou les collectivits locales et des investisseurs privs dans divers secteurs de lconomie nationale et dont on peut citer notamment : la gestion dlgue des services de distribution deau, dlectricit et dassainissement liquide du Grand Casablanca dont le contrat a t sign en aot 1997. la gestion dlgue des services de distribution deau, dlectricit et dassainissement liquide de Rabat-Sal dont le contrat a t sign en mai 1998. la gestion dlgue des services de distribution deau, dlectricit et dassainissement liquide de Tanger et Ttouan en 2002. la production indpendante dlectricit Jorf Lasfar, dont la convention globale a t signe en avril 1996. le Parc olien de 50 MW Koudia Blanco (Ttouan) portant sur la construction de 80 oliennes de 600 KW de puissance unitaire et dont le contrat de financement, de construction et dexploitation en concession a t sign en 1997. la concession la Socit des Autoroutes du Maroc de la construction et de lexploitation des axes autoroutiers.

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la gestion dlgue du service dassainissement solide des communes urbaines dEssaouira, de Rabat, de Fs, dOujda, de Meknes, dEl Jadida et du Grand Casablanca. La gestion dlgue apparat comme linstrument de la mutation de lactivit publique en permettant lEtat de se recentrer sur ses missions essentielles, et aux collectivits locales de se dcharger financirement des services publics relevant de leur comptence sur des entits (publiques ou prives) distinctes delles, mais quelles contrlent. Malgr ce dveloppement, lune des entraves majeures face au dveloppement de la gestion dlgue des services publics au Maroc est lencadrement juridique de la gestion dlgue qui demeure insuffisant notamment aux plans technique, financier et institutionnel. Pour pallier ce problme, un projet de loi sur la concession est dernirement dpose au niveau du secrtariat gnral du gouvernement. Ce projet de texte devrait combler le vide juridique affrent aux concessions, il devrait consacrer louverture de ce domaine la concurrence, la prfrence nationale, lquilibre des contrats, prvoir un conseil consultatif et des organes de rgulation et accrotre le contrle de lEtat et des autorits concdantes.

2.3. La gestion dlgue des dchets de la ville de Casablanca

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A limage des grandes mtropoles du monde, Casablanca connat, sur tous les plans, un dveloppement important qui ne fait quaccrotre les attentes de ses habitants et les exigences de ses acteurs conomiques. Pour amliorer rapidement et sensiblement la qualit de certains services publics , la ville de Casablanca a opt pour la gestion dlgu. Lun des chantiers prioritaires ayant bnficier de cette approche est la propret de la ville. Ainsi, dans ce secteur vital, un appel doffre international lanc sest conclu par le partage de la ville en trois zones, confies chacune un professionnel (Sita El Beida, Segedema et Tecmed) pour la collecte et le transport des dchets mnagers et le nettoiement des espaces publics pour une dure de 10 ans. Lobjectif de ce dcoupage tait de crer une mulation entre les trois concessionnaires privs au profit des usagers. Aprs avoir confi la gestion des services de collecte des dchets et de nettoiement des espaces publics des entreprises prives, laction des autorits locales et administratives de la ville de Casablanca sest limite au contrle des prestations des socits dlgataires. Le schma ci-dessous reprend la structure et les intervenants dans cette mission de contrle. Il en ressort la prsence de deux entits de contrle avec pour chacune, ses propres objectifs et son propre style.

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Cette situation nous renvoie la question du rle de la rgulation dans le domaine de la gestion dlgue et aussi au degr dindpendance du rgulateur. Dans le cas de la gestion dlgue des dchets de la ville de Casablanca, on constate que l indpendance du rgulateur est trs faible dans la mesure o cette rgulation est intgre la structure concdante. Ce constat nous pousse rappeler lurgence de la promulgation de la loi sur les concessions dont lun des apports majeurs serait de mettre en place un systme de rgulation efficace qui garantisse la bonne marche du service public, dfende les intrts des usagers et la rentabilit des oprateurs privs.

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Partie 2 : Projet de conception dune comptabilit analytique : Direct Costing Evolue


1. Le systme dinformation et de gestion de Sita El Beida
1.1. Le systme dinformation : dfinition, finalit et qualit

a. Dfinition Le systme dinformation comprend toutes les informations circulant au sein de lentreprise ainsi que tous les moyens, procdures de saisie, de mmorisation et de traitement de ces informations en vue de les restituer sous une forme directement utilisable permettant de prendre des dcisions tactiques ou stratgiques et damliorer le fonctionnement oprationnel de lentreprise.
b. Finalit :

Gnralement, on peut distinguer trois principaux buts dun systme dinformation : o

Le contrle : Etant donn que le systme dinformation


constitue la mmoire de lentreprise, il doit tre capable de dtecter les ventuelles anomalies dans lvolution des diffrentes lhistorique. situations possibles en comparant les informations actuelles la tendance gnrale trace par

o La coordination : Le systme dinformation doit assurer la coordination entre les diffrents services et dpartements de lentreprise (circulation des documents accompagnant les flux).
o

La

dcision :

le

systme

dinformation

traite

aussi

les

informations qui concernent le futur. Il doit donc permettre de


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faire des prvisions et de choisir, grce la simulation, la solution optimale et donc la dcision adquate.

c. Qualit : Un bon systme dinformation pour la prise de dcision doit, dune part permettre de : o Connatre le prsent ; o Comprendre ; o Informer rapidement. Et dautre part, doit tre : o Adapt la nature ( taille, structure) de lorganisation o Efficace (rapport qualit / cot)
1.2. Prise de connaissance du systme dinformation et de

gestion de Sita El Beida


a. Le systme dinformation de Sita El Beida

De part sa taille, Sita El Beida ne peux se permettre pour le moment le privilge dun ERP intgr. Cependant lurbanisation du systme dinformation de la socit est un choix qui a t pris par la Direction Gnrale. Ainsi, plusieurs logiciels mtiers ou comptables on t mis place ou le seront trs prochainement. Pour le volet administratif et comptable, un choix est fait pour la solution Sage avec le produit Sybel ligne 500 pour la comptabilit gnrale, le produit Sage Immobilisation pour la gestion des immobilisations et des amortissements et le produit Sage Paie et RH pour ladministration et la paie du personnel. Le reporting pour le groupe se fait quant lui avec le produit Carat.

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Globalement, ces diffrents logiciels donnent satisfaction et parviennent rpondre correctement aux besoins pour lesquels ils taient mis en place. Cependant, une seule insuffisance persiste : le manque ou labsence dinterfaage entre ces diffrents logiciels ce qui donne lieu des travaux manuels. Cela implique la ncessit de plus de vigilance et de contrle au moment de ces manipulations manuelles. Pour les logiciels mtier et en dehors du SIG (Systme dInformatisation Gographique) Arcview qui reste trs bien exploit, les autres logiciels ou applications sont, soit sous-exploites ( cas de Winflotte) soit non adapts aux besoins des utilisateurs (cas de lapplication Access de gestion du temps). Des actions de formation et de dveloppement spcifiques sont en cours pour permettre une meilleure exploitation de ces logiciels mtier.

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b. Le systme de gestion de Sita El Beida

Pour pouvoir rpondre des besoins de reporting vis--vis du groupe et des besoins de contrle vis--vis de lautorit dlgante, Sita El Beida sest trouve oblige de mettre en place plusieurs outils de gestion depuis le dmarrage de son activit au mois de mars 2004. Le premier outil et de loin le plus important est le Business Plan, cest un document confidentiel qui reprend les prvisions, jusqu 2014, de lensemble des indicateurs conomiques et financiers du contrat :le rsultat dexploitation (EBITDA), les investissements engags (CAPEX), les cash flow gnrs, lendettement net, la rentabilit de linvestissement global etc. le Business Plan est rvis suivant un calendrier dfinit par le groupe, ce qui donne lieu des actions visant le maintien de lquilibre financier et conomique du contrat. Le deuxime outil de gestion mis an place est le systme budgtaire. En effet, tant une filiale du groupe Suez Environnement, Sita El Beida sest trouve oblige de saligner depuis son dmarrage sur les normes du groupe en matire de prvisions budgtaires et de contrle budgtaire. La prparation du budget donne lieu souvent un exercice assez difficile qui consiste concilier les contraintes budgtaires de lautorit dlgante, les besoins de qualit de services et les objectifs du groupe en terme de rentabilit et de profitabilit. Le processus budgtaire au sein du groupe Suez Environnement se prsente comme suit :
30/09/N 30/11/N 31/12/N 28/02/N+1 30/09/N+1

Vise 1 N+1 & Vise 3 N-1

Validation du groupe Vise 1 N+1

Vise 2 N+1

Vise 3 N+1 & Vise 1 N+2

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Le troisime outil de gestion en place est le reporting mensuel grce aux cltures comptables mensuelles. En effet, ces cltures permettent de remonter les rsultats au groupe suivant un planning pr-dfini avec le logiciel Carat (voir planning en annexe) et permettent aussi de sortir un compte de rsultat avec une prsentation analytique (voir modle en annexe). Ce compte de rsultat permet de regrouper les charges en 3 familles, savoir les frais personnel (personnel communal, intrimaires, personnel Sita, frais dhabillement), les frais matriel (leasing, loyer des vhicules, carburant, entretien vhicules) et les autres charges ( communication, voyages et dplacements, honoraires...) Le quatrime et dernier outil qui a t mis en place est le rapport
dactivit annuel. Ce rapport est destin essentiellement aux besoins de

contrle de lautorit dlgante. Il reprend les statistiques et les informations demandes au niveau de la convention de gestion dlgue (synthse du journal dactivit, du registre des rclamations, du carnet de bord et dentretien ). La production de ce rapport en fin danne ncessite lalimentation de plusieurs fichiers le long de lanne. Ainsi, pour mieux fiabiliser et scuriser ces statistiques, une application sous Informix sera mise en place trs prochainement.
1.3. Les limites du systme de gestion actuel :

En

labsence

dune

comptabilit

analytique,

toutes

les

autres

composantes du systme de gestion de Sita El Beida se trouve pnalises. Deux exemples pour le dmontrer : o Exemple 1 : grce la clture mensuelle des compte, on constate une dgradation des rsultats cause de lexplosion des dpenses dentretien. Cette information issue de la comptabilit gnrale reste insuffisante pour la Direction Gnrale dans la mesure o elle ne permet pas de connatre comment cette dpense se rpartit par centre et
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par activit. La rponse cette insuffisance est bien videmment la comptabilit analytique. o Exemple 2 : en labsence de comptabilit analytique, la construction du budget ne se fait pas sur la base de ratios dactivit par centre oprationnel ou par activit rendant ainsi lanalyse des carts peu pertinente. Ainsi, la mise en place dune comptabilit analytique devrait permettre dune part, lamlioration du fonctionnement des autres composantes du systme de gestion en place (laboration du budget, suivi budgtaire et analyse des carts) et dautre part, apporter et plus efficient de ces activits. plus de visibilit sur la rentabilit des activits de Sita El Beida et permettre un pilotage plus efficace

2. Objectifs et choix de la mthode de comptabilit analytique


2.1. quest ce que la comptabilit analytique ?

La comptabilit analytique est un instrument usage interne, tourn vers la gestion de sous-ensembles distingus dans lactivit de lentreprise. Lentreprise nest plus considre comme une unit uniforme, mais comme un assemblage complexe de moyens, de techniques, de responsabilits. Il ne sagit plus de savoir si telle charge correspond une facture paye tel fournisseur, mais de dterminer quelle part de cette charge peut tre attribue tel produit ou telle activit, tel sous-ensemble de la socit. Les cots calculs par la comptabilit analytique ont principalement quatre usages : justifier des prix de ventes, donner des lments permettant de dcider, fournir des paramtres de contrle, valuer des biens et des services.
2.2. Quels objectifs pour la future comptabilit analytique ?

La Direction Gnrale a dfini quatre objectifs prioritaires la comptabilit analytique mettre en place. Ces objectifs sont les suivants :

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o Calculer la rentabilit de chaque activit (analyse des contributions / marges) o Faire un benchmarking des cots entre les centres de profit o Amliorer la construction du budget (se baser sur des ratios analytiques) o Aider mieux rpondre aux diffrents reporting destins lautorit dlgante et au groupe. A noter que la Direction gnrale insiste ce que la comptabilit analytique mettre en place soit simple entretenir et facile faire voluer. En effet, compte tenu des contraintes de temps et de moyens , il vaut mieux disposer dune information analytique prcise 90% mais disponible temps que dattendre plusieurs jours aprs la clture mensuelle pour avoir une information analytique prcise 100%.
2.3. Quelle mthode de comptabilit analytique choisir ?

La mthode de comptabilit analytique dexploitation retenue est la mthode du Direct Costing Evolue. Le choix de cette mthode est motiv dabord par la nature des objectifs dfinis par la Direction Gnrale et ensuite par la nature ou la structure des cots de Sita El Beida. Ceux-ci sont dans leur majorit des cots directs. En effet, ceux-ci peuvent tre schmatis comme suit :
Chareges variables Chareges directes Charges fixes

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Charges indiretes

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cette analyse des cots suivant la mthode du Direct Costing Evolue sera complte par une analyse des charges fixes indirectes qui correspondent aux frais gnraux de la socit. Cette analyse sera base sur le modle du groupe appel analyse des S.G.A. (Sales, General, Administration).
2.4. Apport thorique sur la mthode du Direct Costing Evolue a. Dfinition

La mthode du Direct Costing Evolue (ou cot spcifique) constitue une volution de la mthode du cot variable. Cest une mthode comptable qui incorpore aux cots, non seulement les charges variables, mais aussi les charges fixes spcifiques qui peuvent leur tre rattaches sans arbitraire. Les charges fixes communes plusieurs produits ou activits restent seules exclues des cots.

Cots variables

Charges Variables
Cots spcifiques

Charges fixes spcifiques


Marge sur Cots variables

Chiffres dAffaires

Charges fixes communes Rsultat

Marge sur Cots Spcifiques

b. Compte dexploitation diffrentiel

Le principal intrt de cette mthode pour Sita El Beida est la production dun compte dexploitation diffrentiel par centre de profit. En effet, cela
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rpond dune part, un besoin de pilotage de ces centres et aussi de responsabilisation des chefs de centre et dautre part un besoin de communication vis--vis de lautorit dlgante qui demande des rsultats dexploitation par arrondissement.

3. Conception de la comptabilit analytique de Sita El Beida


3.1. Dcoupage analytique

Une fois la mthode de comptabilit analytique choisie, l tape suivante dans le processus de conception de la comptabilit analytique est le dcoupage analytique. Pour ce faire, il faut dfinir les axes danalyse retenir pour la comptabilit analytique , en suite dfinir les diffrents centres de profit et de cot pour aboutir un plan de comptes analytiques
a. Dfinition des axes danalyse

Les axes danalyse retenus pour la comptabilit analytique sont les suivants : o Axe activit : on distingue deux macros activits, savoir la collecte et le nettoiement. Au niveau de la collecte on distingue : la collecte mnagre et la collecte industrielle. Au niveau du nettoiement, on distingue : le balayage manuel, le balayage mcanique, le lavage mcanique et le nettoyage des plages. o Axe localit : cette axe reprend le dcoupage administratif du primtre de la gestion dlgue de Sita El Beida. Il sagit de crer quatre centres de profit correspondant aux quatre arrondissements grs par Sita savoir : Anfa Maarif, Sidi Belyoute et Hay Hassani. La combinaison de ces deux axes danalyse permet de dfinir des centres de profit et des centres de cots.

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b. Liste des centres de profit et des centres de cots

Sur la base du schma analytique retenu, les centres dfinis sont les suivants : Anfa : Centre de profit Sidi Belyoute : Centre de profit Marif : Centre de profit

Hay Hassani : Centre de profit

Ces 4 centres correspondent aux arrondissements qui constituent le primtre de gestion dlgue de Sita El Beida tel que dfinit dans la convention de gestion dlgue

Pour ces 4 centres arrondissements , on distingue 3 activits, savoir : La collecte mnagre et industrielle Le nettoiement : balayage manuel La structure Deux centres de profit viennent sajouter aux centres

arrondissement . Il sagit du centre fonctionnel et du centre quipe dintervention . Ces deux centres prsentent la particularit de raliser leurs prestations dans le primtre des centres arrondissement . centres auxiliaires de profit . Il sagit du :

ce sont des

Service fonctionnel : (ou le service mcanis), cest un centre

fictif qui regroupe les activits suivantes :


Balayage mcanique : prestation facture la Commune Urbaine de Casablanca. Lavage mcanique (lavage des surfaces) : prestation facture la Commune Urbaine de Casablanca. Lavage des bacs : prestation non facture la Commune Urbaine de Casablanca.

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La cration de ce centre est justifie par le caractre spcifique des prestations quil regroupe. En effet, dune part, ces diffrentes prestations sont assures par un matriel coteux et sensible, et dautre part et pour des raisons de cot et doptimisation, le mme matriel est utilis par lensemble des centres de profit. Ainsi, on a jug utile de crer un centre intermdiaire qui nous permettra de mieux suivre et matriser les cots affrents ces prestations. Lquipe dintervention : la mission principale de ce centre est oprations spciales. Ses recettes sont les recettes des

la ralisation des

oprations spciales et ses dpenses sont, en plus des cots de main duvre et de matriel, les cots de sous-traitance transport relatif aux oprations spciales. En plus des centres de profit, nous avons opter pour la cration de deux centres de cots, savoir un centre atelier et un centre sige. Latelier : latelier Ouled Ziane est un centre de cot. Les cots imputs sur ce centre correspondent aux cots de structure (masse salariale des techniciens + divers frais de structure). A noter que les frais du matriel (entretien, carburant) sont affects directement aux centres analytiques auxquels chaque matriel est affect. Le sige : Le centre sige reoit les dpenses de la Direction Gnrale avec lensemble des entits de support ( la DAF, le service personnel, le service tudes et projet). Pour la Direction Exploitation nous avons opt pour une affectation du salaire du directeur dexploitation avec ses frais de structure au niveau du centre sige. Lobjectif tait dviter toute imputation arbitraire sur la base de cls de rpartition au niveau des autres centres. c. Plan de comptes analytiques Une fois les axes danalyse dfinis et les centres de profit et de cots crs, il reste dfinir le plan de comptes analytiques. Celui-ci correspond la

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liste des sections analytiques qui seront utilises pour toute imputation comptable. Toute section analytique a un code sur 4 postions : Les deux premires positions concernent laxe localit. 11 : Centre Anfa 12 : Centre Sidi Belyoute 13 : Centre Marif 14 : Centre Hay Hassani Les centres arrondissement ou centres principaux de profit sont codifis entre 11 et 14 avec une incrmentation de 1

20 : Centre fonctionnel 30 : Equipe dintervention

Ces deux centres auxiliaires de profit sont codifis entre 20 et 30 avec une incrmentation de 10 Le code du centre atelier est 80 alors que le code du centre Sige est 90

80 : Latelier OZ 90 : Le sige

Les deux dernire positions concernent laxe activit :

11 : Collecte mnagre 12 : Collecte industrielle 13 : Mdina


21 : Balayage manuel 22 : Balayage mcanique 23 : Lavage mcanique 24 : Lavage des bacs 25 : Plages 90 : Structure

Lactivit collecte. Lancienne mdina qui dpend de Sidi Belyoute fait partie de lactivit collecte
Lactivit nettoiement. le nettoyage des plage est une activit saisonnire qui ne concerne que le centre Anfa. Le lavage des bacs nest pas factur la CUC

Frais communes de structure et dencadrement

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Plan de comptes analytiques - SITA EL BEIDA


Centre Anfa CC_1 11 Collecte Collecte mnagre Collecte industrielle Nettoiement Balayage manuel Plages Structure Sidi Belyout 12 Collecte Collecte mnagre Collecte industrielle Mdina Nettoiement Balayage manuel Structure Maarif 13 Collecte Collecte mnagre Collecte industrielle Nettoiement Balayage manuel Structure Hay hassani 14 Collecte Collecte mnagre Collecte industrielle Nettoiement Balayage manuel Structure Fonctionnel 20 Balayage mcanique Lavage mcanique Lavage des bacs Structure Equipe d'Intervention Atelier Sige 30 Equipe d'Intervention 80 Atelier 90 Structure 90 9090 00 8000 00 3000 22 23 24 90 2022 2023 2024 2090 21 90 1421 1490 11 12 1411 1412 21 90 1321 1390 11 12 1311 1312 21 90 1221 1290 11 12 13 1211 1212 1213 21 25 90 1121 1125 1190 11 12 1111 1112 Mtier Activit CC_2 CC

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3.2. Ventilation des recettes et des dpenses :

Arrivs cette tape du processus de conception de la comptabilit analytique, il nous reste dfinir le mcanisme de ventilation des recettes et des dpenses par activit et par centre de profit et de cots. a. Segments du chiffre daffaires : Le chiffre daffaires de Sita El Beida se compose essentiellement des prestations factures la Commune Urbaine de Casablanca. Ainsi, Sita El Beida adresse, la fin de chaque mois, une facture mensuelle correspondant lensemble des prestations effectues durant le mois coul (voir modle en annexe). Les prix pratiqus pour la facturation de ces prestations sont dfinis au niveau de la convention de gestion dlgue et ne peuvent changer qu travers la formule de rvision de contrat. Celle-ci est compose dindices macro-conomiques dont la variation est indpendante aussi bien de la volont de lautorit dlgante que du dlgataire. Les prestations factures la ville de Casablanca sont les suivantes : La collecte mnagre : les recettes de la collecte mnagre sont calcules sur la base du tonnage collect. Ce tonnage fait lobjet dune validation conjointe des deux parties. Le balayage manuel : les recettes du balayage manuel sont calcules sur la base du forfait journalier dfinit dans la convention de gestion dlgue et du nombre de jours du mois de facturation. A noter que le forfait pratiqu pour Hay Hassani est diffrent du forfait pratiqu dans les autres arrondissements Le balayage mcanique : la facturation du balayage mcanique obit au mme mcanisme que le balayage manuel sauf que les forfaits sont

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diffrents. Pareil aussi, le forfait de Hay Hassani est diffrent du forfait des autres arrondissements. Le lavage mcanique : la facturation de cette prestation se fait sur la base du nombre de Km lavs sans dpasser un seuil dfinit au niveau de la convention de gestion dlgue. Nettoyage des conteneurs : cest une prestation qui nest pas facture la Commune Urbaine de Casablanca. par contre elle est facture en interne par le service fonctionnel aux autres centres de profit. Il sagit en fait dune cession interne facture sur la base de cot de lavage dun bac. Ce cot sera actualis en fonction du cot de lactivit lavage des bacs au niveau du centre fonctionnel. La rmunration de ce service par les autres centres sera dduite de leurs recettes de collecte mnagre. Les autres recettes : actuellement ces recettes ne dpassent pas 1% du chiffre daffaires. Il sagit de quelques contrats de prestations pour des clients industriels. Cest un segment qui sera amen se dvelopper durant les annes venir. b. Ventilation des recettes : Le tableau ci-aprs donne une synthse de laffectation des recettes au niveau des diffrents centres de responsabilit.

Anfa Collecte mnagre Balayage Manuel Balayage Mcanique Lavage Mcanique Oprations Spciales Nettoyage Conteneurs Facturation Atelier OZ Autres recettes

Sidi Belyoute

Marif

Hay Hassani

Centre Equipe Fonctionnel d'Intervention

Atelier OZ

Sige

Tonnage Tonnage Tonnage Tonnage Forfait Forfait Forfait Forfait Forfait Forfait Tonnage Forfait Forfait Forfait

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Collecte mnagre : les recettes de la collecte mnagre seront

affectes par centre selon le tonnage ralis par chaque centre. Le prix de facturation tant le mme pour lensemble des centres de profit. Concernant les centre de transfert1 et dans lattente de la mise en place dun suivi des tonnages par centre au niveau des centres de transfert, les tonnages reus sur les transferts sont affects aux centres dont dpendent ces transferts Balayage manuel : Lengagement en vigueur ce jour sur la zone 1 (Anfa, Maarif et Sidi Belyoute) est celui donn par notre programme de balayage manuel version 1.0 et sa note explicative. Il sexprime par une frquence de balayage axe par axe, indexe au rythme de pollution. Ceci se traduit pour chaque centre par un linaire de service hebdomadaire (calcul via outils cartographiques), qui donne une premire cl de rpartition du forfait. Un ajustement est cependant ncessaire pour tenir compte des dpenses contractuelles spcifiques aux plages dAnfa : XXX DH sur 4 mois (montant estimatif), soit XXX DH par jour sur la priode estivale. Les 3 centres de la zone 1 sont mis contribution suivant la cl dfinie prcdemment. Le forfait de balayage manuel propre Hay Hassani est rput couvrir les frais de nettoiement de ce seul centre, indpendamment du linaire de service hebdomadaire ; il na pas tre partag avec les centres de la zone 1.

1 Ce sont des dpts qui reoivent des dchets en provenance de diffrents centres avant dtre achemins vers la dcharge de Mdiona. Il existe un centre de transfert Maarif et un autre Sidi Belyoute.

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Forfait journalier Anfa Sidi Belyout Maarif Total Zone 1 Hay Hassani

Liniaire hebdomadaire 839 Km 1 281 Km

Forfait % 23,60% 36,00% Hors Priode Estivale 23,6 DH 36 DH 40,4 DH 100 DH 100 DH Priode Estivale Ajustement Ajustement Ajustement 100 DH 100 DH

100 DH

1 439 Km 40,40% 3 559 Km 100,00% 100 DH

Balayage mcanique : Les recettes du balayage mcanique seront affectes dans un premier temps au niveau du centre service fonctionnel . Une rpartition par centre arrondissement pourra tre faite par la suite sur la base dune cl de rpartition. A savoir, le nombre de sortie de balayeuse par semaine. En effet, Notre engagement de service sexprime en nombres de sorties de balayeuses par semaine. Lengagement en vigueur ce jour est celui donn par la version 1.2 de notre programme de balayage mcanique, auquel sajoute le programme non formalis de Hay Hassani qui compte ce jour X sorties de balayeuse par semaine. Par ailleurs, tant donn que cest lide dun renforcement du service sur la zone 1 qui a permis de ngocier un forfait en apparence lev sur Hay Hassani ; le forfait Hay Hassani doit donc tre partag avec les autres arrondissements. Cest alors un forfait total Z1 + HH qui sera ventil sur les 4 arrondissements au prorata de notre engagement de service.
Forfait journalier Anfa Sidi Belyout Maarif Hay Hassani Total SEB 100 DH 200 DH 100 DH Sorties hebdomadaires 5 4 5 6 20

% 25% 20% 25% 30% 100%

CA / jour 50 DH 40 DH 50 DH 60 DH 200 DH

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Lavage mcanique : effet, la rpartition des recettes

laffectation des recettes du lavage du lavage mcanique dpendra du

mcanique sera faite sur la base des mtres linaires lavs par centre. En programme mensuel de lavage tablit par la Direction Exploitation. Lavage des bacs : cette activit nest pas facture la ville de Casablanca et par consquent donne lieu une cession interne entre le centre fonctionnel et les quarte centres-arrondissement . Le mcanisme de cette facturation consiste transfrer une quote-part des recettes de la collecte mnagre des centres-arrondissement au profit du centre fonctionnel. Le prix factur correspondra au cot de la prestation sans marge supplmentaire.
c. Ventilation des charges :

Au niveau du compte dexploitation de Sita El Beida, les charges sont regroupes en quatre familles : frais personnel, frais matriel, les autres charges de gestion et les amortissements et provisions Frais personnel Personnel communal, pour la ventilation du personnel

communal, on considre que les chefs dquipe sont imputs sur lactivit Nettoiement alors que les chefs de secteurs seront affects lactivit Structure au mme titre que les chefs de centre. Un tableau de synthse des effectifs communaux rpartis par centre et par activit sera transmis par le responsable personnel avant le 8 de chaque mois. Personnel intrimaire : les socits dintrim devraient nous transmettre avant le 8 de chaque mois une synthse des effectifs rpartie par centre et par activit. Afin de simplifier lutilisation de cette synthse, chaque agent intrimaire doit tre imput sur une section analytique. Personnel Sita, les salaires des chefs de centre seront imputs par centre au niveau de lactivit structure. (Paramtrage des sections analytiques correspondantes au niveau du logiciel de paie). Les salaires du

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personnel administratif SITA seront imputs au niveau du centre Sige . lensemble des provisions (congs pays et PEP) seront aussi imputes au niveau du centre Sige . Limputation de la part patronale des cotisations sociales suivra limputation des effectifs (paramtrage au niveau du logiciel de paie) Prime de rendement : cette prime sera rpartie de la mme faon que la rpartition de la masse salariale du personnel communal. Vtement de travail : les dpenses dhabillement seront rparties au prorata du nombre de personnel dexploitation par centre. Formation : aprs chaque formation, le responsable personnel transmet la DAF un tableau de synthse des effectifs ayant particip cette formation avec leur imputation analytique. Mdecine de travail : rpartir au prorata des personnels communaux par centre. Frais matriel Loyer des vhicules communaux : ces loyers seront rpartis par centre et par activit en fonction de limputation des vhicules communaux. Une liste de ces vhicules avec leur imputation analytique sera transmise par la Direction Exploitation la DAF et sera actualise chaque trimestre. Leasing des vhicules : comme pour les vhicules communaux, les dpenses de leasing seront rpartie par vhicules, qui eux mme seront rpartis par centre et par activit. Une liste dimputation des vhicules financs par leasing sera transmise par la Direction Exploitation la DAF et sera actualise tous les trimestres et aussi au moment de toute nouvelle acquisition de vhicule en leasing. A noter que sur recommandation du DG, les frais financiers sur leasing seront aussi imputs au niveau des centres utilisateurs des vhicules.

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Lentretien vhicule (y compris les pneus) : dans lattente du paramtrage dune interface entre le logiciel Winflotte et le logiciel de la comptabilit, le responsable de latelier transmet la fin de chaque mois un fichier dtaill des dpenses dentretien et de pneumatique. Ce fichier doit prciser pour chaque dpense le numro de parc du vhicule faisant lobjet de la dpense dentretien ainsi que la section analytique correspondante. Les dpenses communes comme les lubrifiants doivent aussi tre rparties par vhicule et par section analytique. Carburant : tant donn que chaque vhicule dispose dune carte carburant, la base dimputation des dpenses de carburant par centre et par activit sera le fichier fournisseur ptrolier . A noter quune partie de la consommation de carburant est impute sur une carte du centre au lieu de la carte de vhicule (lorsque celle-ci atteint le plafond). limputation par centre ne pose pas de problme puisque chaque centre dispose dune carte, mais limputation par activit ncessite un fichier supplmentaire dtaillant ces consommations par vhicule. Sous-traitance : limputation des dpenses de sous-traitance devrait se faire sur la base de lorigine des tonnages transports. Les dpenses de sous-traitance provenant des oprations spciales seront imputes sur le centre quipe dintervention. Un fichier de synthse des dpenses de soustraitance sera transmis la fin de chaque mois par la Direction Exploitation la DAF. Ce fichier va nous permettre de faire un rapprochement avec les imputations analytiques mentionnes sur les factures. Assurance vhicules : cette charge sera impute par centre et par activit sur la base du fichier Gras Savoye. Ce fichier sera mis jour une fois par an au moment de la rception de la facture de lassurance auto.

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Autres charges de gestion Assistance technique : (Suez et Lydec) imputer au niveau du centre sige Communication : imputer au niveau du centre sige Impt et taxes : imputer au niveau du centre Sige Autres charges de gestion diverses : en dehors des achats de travaux, des frais de gardiennage et des frais de tlphone qui seront imputs par centre et par activit, les autres charges de gestions diverses seront imputes au niveau du centre sige. Consommables dexploitation : les balais mcaniques seront imputs au niveau du centre fonctionnel alors que les consommables hors balais mcaniques, seront ventils au prorata du nombre de salari par centre. Amortissements et Provisions : Dans la mesure o une bonne partie des immobilisations sont imputes par centre et par activit, les amortissements correspondants ces immobilisations seront aussi ventils par centre et par activit. Cette ventilation devrait se faire sur la base dun fichier dimmobilisation qui sera tenu et actualis par la DAF. (paramtrage au niveau du logiciel Sage immobilisation) Immobilisations en non valeur : les frais de dmarrage seront imputs au niveau du centre sige. Immobilisations incorporelles : les frais de rvamping seront rpartis par centre et par activit. Immobilisations corporelles : les dotations damortissement relatives aux bacs et corbeilles, au matriel de transport, au mobilier par activit. et matriel de bureau et au matriel informatique seront imputes par centre et

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Amnagement des garages : tant donn que chaque centre gre ses propres garages, les dotations damortissement relatives aux travaux damnagement seront ventiles par centre et par activit. Rsultat financier et rsultat exceptionnel : lensemble des dpenses et recettes financires et non courantes seront imputes au niveau du centre sige.
3.3. Compte dexploitation diffrentiel

Laboutissement de la mise en place de cette comptabilit analytique est la production dun compte dexploitation diffrentiel par centre de responsabilit. Ce document devrait complter les documents issus de la comptabilit gnrale, et permettre ainsi une meilleure comprhension de ses rsultats. En terme de frquence de production, le Compte de Rsultat diffrentiel sera produit mensuellement au mme moment que la clture comptable. Cest dire J+8. Etant donn que chaque centre de responsabilit aura son propre

compte dexploitation diffrentiel, il sera alors possible de mettre en place des runion de gestion avec les responsables oprationnels. Ces runions auront pour objectif de commenter les rsultats de la priode et de faire lanalyse des carts budgtaires avec les responsables oprationnels. Le format du compte dexploitation diffrentiel global et par centre de responsabilit est le suivant :

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3.4. Analyses des frais gnraux

La mthode du Direct Costing Evolue ne sintresse pas aux frais gnraux non imputables une activit ou un produit bien dtermin. Cest pour cette raison que nous avons jug utile de complter les rsultats de cette comptabilit analytique par une analyse des frais gnraux suivant lapproche du groupe. a. Principes gnraux Les SG&A ou Selling, General & Administrative pour reprendre la terminologie anglo-saxonne se composent : S pour Sales : Directions Ventes, Marketing & Communication (Sales, marketing and communication) G pour General : Direction Gnrale, R&D, Direction Technique, loyers et logistique.. A pour Administration : Directions Administration et Finance, Ressources Humaines et Informatique. Les SG&A qui sont par nature presque en totalit des cots fixes, peuvent tre dfinis : par fonction : il sagit alors du cot des fonctions de Direction Gnrale et des fonctions support (RH, Finances, IT ) ou par opposition aux cots directs : il sagit alors des cots non directement imputables aux activits oprationnelles. Au del de cette dfinition gnrale et classique, la distinction entre SG&A et cots directs ou oprationnels dpend : des mtiers exercs de centralisation la et structure des socits des analyses : support, degr de

dexternalisation

fonctions

nombre

dimplantations sur un territoire, importance des intercos, .


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des outils et mthodes analytiques mis en uvre : refacturations internes, par exemple de linformatique, comptabilit analytique par chantier, par contrat ou par activit et rpartition par zone.

Lapproche retenue pour le Groupe est la suivante : les SG&A sont les cots y compris les amortissements non directement imputables aux activits oprationnelles

b. Objectifs du reporting SG&A

La Direction Gnrale de Suez a jug ncessaire de disposer dun suivi rgulier des SG&A du Groupe afin den mesurer lvolution et den faciliter, chaque niveau pertinent, la matrise. Outre les comparaisons dans le temps (rel/rel et rel/prvisionnel), la dmarche sinscrit dans le cadre plus large de la mise en place dun plan de compte par destination et dans un contexte dexigence constante damlioration de la rentabilit du Groupe. Cet outil est une nouvelle tape qui permettra denrichir les discussions budgtaires tous les niveaux de lorganisation et de progresser comprhension de la structure de cots du Groupe. c. Mthodologie et format du reporting SG&A Les frais gnraux issus de la comptabilit analytique doivent correspondre aux frais gnraux tels que dfinis dans le tableau ci-dessous. A chaque clture mensuelle, il faut prciser au niveau des tat de reporting le montant des charges correspondant aux SG&A. Ces informations sont compltes par un reporting dtaill de ces dpenses 2 fois par an. (voir format du reporting SG&A en annexe) dans la

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CoS
Achats
Achats stocks Fournitures consommables Fournitures magasin Fournitures bureau Emballages Etudes et prestation services Achats marchandises Rabais remises et ristournes Variation de stocks

SG&A

Charges externes
Services extrieurs, locations, crdit bail, Personnel extrieur Publicit, publications, Transports Dplacements, missions Tlcommunications Impts taxes et assimils

Charges internes
Charges de personnel & Cotisations Sociales Redevances et brevets Jetons de prsence Pertes sur crances Dotations amort et provisions

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Conclusion
Le choix du Maroc pour la gestion dlgue comme technique pour la gestion des services publics est un choix stratgique. Les objectifs recherchs derrire ce choix sont nombreux : transfert de technologie, drainage des capitaux, amlioration de la qualit de service pour les clients, optimisation des ressources En fait, les entreprises prives qui interviennent dans ce secteur sappuient sur plusieurs atouts pour satisfaire les attentes des gouvernements qui ont opt pour la gestion dlgue : des capacits financires importantes, une bonne matrise technique et un systme de gestion moderne. Le cas de Sita El Beida est un exemple rvlateur pour ces trois apports : Sita est le N1 europen dans le domaine de la gestion des dchets solides ; optimisation des circuits de collecte avec une meilleure qualit de service et enfin un systme de gestion moderne trs loin du modle de ladministration publique. Ce systme de gestion atteindra sa forme optimale avec le projet de mise en place de la comptabilit analytique. Cela tant dit, il faut prciser que lexprience de la gestion dlgue au Maroc est encore jeune et il serait prmatur den juger de sa russite total ds maintenant. En effet, deux familles de dfis se prsentent devant cette exprience : Des dfis macro : concilier investissements et rentabilit avec laccs aux services pour les plus dmunis, crer les conditions dune rgulation efficace et satisfaire aux exigences du dveloppement durable Des dfis micro : travers essentiellement les difficults du changement dans les entreprises ou pour le personnel repris par les entreprises prives.

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Concernant Sita El Beida, elle devrait elle aussi faire face ces dfis. Ainsi, lun des dfis majeurs pour la russite du projet de mise en place de la comptabilit analytique sera dintgrer au niveau des oprationnels une culture conomique ncessaire voire vitale pour la survie de la socit.

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Bibliographie

Contrle de gestion DECF, Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, dition Dunod, Contrle de gestion DECF, G.LANGLOIS & C.BONNIER, dition Foucher Comptabilit analytique dcisionnelle, Rachid BOUTI, dition

Collection expertise, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Abdelghani BENDRIOUCH, dition Cogefos, Support de cours de Mr M.BOUMESMAR, Direct Costing et seuil de rentabilit, MSG ISCAE 2005, Mmoire BENHMED et ZAHIDI : la gestion dlgue au service de lusager, cycle suprieur de gestion Mmoire les services publics au Maroc quel perspectives ?, cycle suprieur de gestion La convention de gestion dlgue de Sita El Beida avec la Commune Urbaine de Casablanca Situation des dchets solides, situation actuelle et perspectives de dveloppement, Secrtariat dEtat charg de lEnvironnement, Direction de la Surveillance et de la Prvision des Risques. www.Suez.fr www.fondation-igd.org

Conception dune Comptabilit Analytique : Cas de Sita El Beida

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Annexes
Planning des cltures mensuelles Compte dexploitation analytique Facture mensuel du chiffre daffaires Reporting SG&A

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Compte d'Exploitation Diffrentiel - Mois/ 200N


Centre de profit - XXX
Libell Recettes Collecte Frais du personnel communal (Ycompris prime) Personnel intrimaire exploitation Frais d'habillement Frais du personnel dlgataire (encadrement) Autres frais de personnel Marge collecte / frais personnel Frais de carburant et de lubrifiant Leasing & loyer vhicules Entretien vhicules (Y compris les pneus) Sous - traitance transport Amortissements et provisions Autres frais de matriel Marge collecte / frais vhicules Marge Brute Collecte Recettes Nettoyage Frais du personnel communal (Ycompris prime) Personnel intrimaire exploitation Frais d'habillement Frais du personnel dlgataire (encadrement) Autres frais de personnel Marge nettoyage / frais personnel Frais de carburant et de lubrifiant Leasing & loyer vhicules Entretien vhicules (Y compris les pneus) Sous - traitance transport Amortissements et provisions Autres frais de matriel Marge nettoyage / frais vhicules Marge brute Nettoyage Autres Produits d'exploitation Autres charges d'exploitation Amortissements et provisions Rsultat financier & rsultat exceptionnel Impts sur les socits RESULTAT NET COMPTABLE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mois Cumul

SITA EL BEIDA
Montant %