UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
*****************

Mémoire de Maîtrise en Gestion

PROJET DE CREATION D’UN CENTRE

DE LOISIRS
A AMBOHIBAO ANTANANARIVO

Présenté par :
RAKOTONAIVO HENINTSOA Angelino Clarah

Sous la Direction Pédagogique de :

Madame : RANOROVOLOLONA Aimée
Enseignante Chercheur
Université d’Antananarivo
Sous l’Encadrement Professionnel de :
Monsieur RAELISON Andriamampianina Elysée
Administrateur Délégué de l’Association MRL – HIMO
ANTANANARIVO

Année Universitaire : 2004-2005

Session : 08 Décembre 2005
 REMERCIEMENTS

C’est grâce à Dieu que j’ai pu faire mes études et réaliser ce mémoire. Je tiens à exprimer
ma profonde gratitude envers lui.

Mes remerciements reviennent respectivement :

 Au Professeur RAKOTOBE Pascal, Président de l’université d’Antananarivo

 A Monsieur RAKOTOARISON Rado Zoherilaza, Doyen de la faculté DEGS

d’Antananarivo

 A Monsieur RALISON Roger, Maître de conférences, Chef de département gestion, pour

le déroulement de mes études au sein de ce département et m’a autorisée à présenter ce
mémoire.

Qu’ils trouvent ici l’expression de ma respectueuse considération :

 Madame Andrianaly Saholiarimanana, Directeur du centre de recherche en gestion, pour

son aide inestimable qui, malgré ses multiples fonctions, n’a pas épargné conseils et
assistance à tout moment.

Qu’elle trouve ici ma sincère reconnaissance :

 Le corps professoral et administratif du département de Gestion, pour ma formation et les

services rendus durant ces années d’études.

 A mon encadreur professionnel monsieur RAELISON Andriamampianina Elysée qui fait

preuve d’une collaboration étroite et sincère et d’une serviabilité exemplaire.

Qu’ils reçoivent par le présent l’expression de mes sentiments de reconnaissance:

 A tous les membres de jury. Vous avez si gentiment accepté d’être membres de jury de
ma soutenance et d’apporter votre conviction.

Veuillez recevoir ici l’expression de ma profonde estime.

Je remercie aussi ma famille et mes amis qui m’ont soutenu et encouragé durant mes
études à l’université.

A tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire, je vous dis
encore une fois : MERCI
 SOMMAIRE

Mémoire de Maîtrise en Gestion........................................................................................1

REMERCIEMENTS...........................................................................................2
SOMMAIRE............................................3
INTRODUCTION...............................................................................................1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET...................................................................3
Section 1 : Historique..............................................................................................3
Section 2 : Caractéristiques du projet..........................................................4
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE.....................................................................7
Section 1 : Description du marché visé...........................................................7
Section 2 : Analyse de la demande et de l'offre.................................................................9
La concurrence.................................................................................................................13
CHAPITREIII : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES
D’EVALUATION DU PROJET.........................................................................................15
Section 1 : Les outils d’évaluation du projet....................................................................16
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet..................................................19
Conclusion de la première partie.....................................................................................21
Pour réussir dans des affaires, il faut voir de près tous les points qui peuvent être
bénéfiques pour l’établissement. Il faut voir la concurrence en utilisant toutes les
stratégies possibles ; mais tout dépend de la compétence des moyens humains, et de
l’efficacité des matériels et équipements à mettre en ouvre............................................23
Section 1 : Politique et stratégie marketing envisagée............................................23
2-2 Types de jeux...........................................................................................31
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE.......................................37
Section 1 : Estimation de la production envisagée...........................................37
CHAPITRE III : ETUDE SOCIO ORGANISATIONNELLE............................................45
Section 1 : Organigramme envisagé..........................................................46
Section 2 : Organisation du travail...................................................................................47
Section 3 : Gestion des ressources humaine...........................................................53
Charges salariales.................................................................................................................56
CHAPITRE I : CONSTITUTION DE LA SOCIETE........................................................60
Section 1 : Coût d’investissement.......................................................................60
Section 2 : Tableau des amortissements.......................................................60
VNC.....................................................................................................................................63
VNC.....................................................................................................................................64
3-3 Plan des investissements......................................................................66
3-4 Calcul du fonds de roulement initial (FDRI)....................................67
Section 4 : Tableau de remboursement d’emprunt.................................68
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE...............................................................74
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel....................................................75
Toute entreprise nouvellement crée est exonérée d’IBS pendant les trois premières années
d’activités : (cf. Code général des impôts article 001.01.16 paragraphe 2 portant loi des
finances 2000)......................................................................................................................76
Section 2 : Situation prévisionnelle de trésorerie.......................................77
RESSOURCES....................................................................................................................77
19 791 238............................................................................................................................77
 EMPLOIS.................................................77
44 273 000...........................................................................................................................77
3 155 800..............................................................................................................................77
3 155 800..............................................................................................................................77
Section 3 : Le Bilan prévisionnel.....................................................................................77
Tableau de grandeur caractéristique de gestion TGCG..................................................83
39 963 400............................................................................................................................84
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET.................................................................87
3-3 Evaluation selon les structures financières................................................94
3-3-1 Les Ratios..................................................................................................................94
3-3-2 La rentabilité..............................................................................................................95
La valeur actuelle nette (van)...........................................................................................96
34-2 Le taux de rentabilité interne (TRI)........................................................97
34-3 La pay back period....................................................................................99
Pour la quatrième année, Ar 21 314 593 représente le cash-flow de 12 mois, alors pour un
mois....................................................................................................................................100
Cash-flow actualisé moyen : 21 314 593/ 12 mois = 1 776 216........................................100
Nombre de mois et de jours : reste à récupérer / Cash-flow actualisé moyen...................100
: 1 904 743 / 1 776 216................................................... 100
: 1,07................................................................................100
34-4 L’indice de profitabilité (IP)..............................................................100
CONCLUSION...............................................................................................102
 1

INTRODUCTION
A la fin de ses études universitaires pour l'obtention de son diplôme de maîtrise,
chaque étudiant aura à présenter un projet ou un mémoire. Ce mémoire sous forme du projet
marquera en général les acquis de l'étudiant, et en particulier, la maîtrise des techniques
dispensées durant ces années d'études universitaires.

Ainsi, le présent projet qui couronne nos études consiste à créer un établissement de
loisirs.

Nous avons choisi ce thème car, de pair avec ce qu'avait dit Miguel de UNAMUNO :
" Presque tous les hommes vivent inconsciemment dans l'ennui. L'ennui fait le fond de la vie,
c'est l'ennui qui a inventé les jeux, les distractions, les romans et l'amour. " Se divertir devient
un besoin réel de l'homme. L'homme, en tant qu'être humain, a bel et bien besoin de se
divertir dans son existence en dehors de ses activités professionnelles, d'autant plus, se
divertir c'est son droit. Le travail en étant que c'est normal pour l'homme, c'est aussi une sorte
d'activité contraignante et parfois très fatigante alors que : " La variété est la source de tous
nos plaisirs et le plaisir cesse de l'être quand il devient habitude ". Comment l'homme
pourrait-il survivre dans une vie sans couleur, c'est à dire une vie sans distraction alors qu'il
faut travailler pour manger.

Il est naturel pour l'homme de se divertir. Malheureusement, les circonstances

l'empêchent de satisfaire son choix. Chaque fin de semaine et surtout pendant les vacances,
tant de gens de tous les âges confondus, au lieu de développer autant que faire se peut leurs
connaissances, perdent leurs temps à rester à la maison sans rien faire et à s'ennuyer ou, pire
encore s'adonnent à l'alcool, une des solutions que la plupart des gens trouveraient pour
oublier tout au moins leurs problèmes et leurs manques d'occupation.

Certes, des grandes salles des jeux existent dans la capitale, mais pour les fréquenter,
il faut une somme suffisante, ce qui fait défaut malheureusement pour le grand nombre de
gens. On trouvera encore dans cet ouvrage d'autres facteurs qui peuvent les empêcher à
franchir le seuil de la porte d'une grande salle de jeux.
 2

Malgré les recherches qui s'accentuent, et pour éviter cela, nous avons pensé alors à apporter
le peu de choses que nous pouvons faire en relevant le défi dans le but d'offrir un service qui
est à la portée de tous.

Ces problèmes nous ont poussé à mener une étude sur la création de ce centre de
loisirs.

Le présent projet, comporte trois parties.

Nous verrons dans un premier temps l’identification et la présentation du projet avec comme
premier chapitre celui de la présentation du projet qui a pour objectifs de dégager leurs
facteurs négatifs et positifs afin d’en déterminer les conséquences. Le deuxième chapitre
consiste l’étude du marché visé afin de connaître les attentes et la motivation de la clientèle
vis-à-vis de notre projet.

Ensuite, nous analyserons dans la deuxième partie la conduite du projet avec comme
chapitre premier la technique de production pour mettre en œuvre les moyens matériels et
équipements de jeux efficaces ainsi que la mise en place des divers jeux existants. Le
deuxième chapitre concerne l’étude organisationnelle du projet afin de s’assurer la gestion
rationnelle des ressources humaines et de bien sélectionner le personnel à embaucher et les
services à offrir. Enfin, le dernier chapitre consiste la théorie générale sur les outils et critères
d’évaluation du projet.

La dernière partie consistera l'étude financière du projet qui met en œuvre l’étude
chiffrée de toutes les parties que nous venons de voir précédemment avec comme premier
chapitre la constitution de la société. Le deuxième chapitre concerne les comptes de gestion
où l’on établit les gestions de produits et celles de charges. Enfin, le dernier chapitre traite le
calcul des indicateurs de rentabilité afin de connaître si notre projet est rentable ou non.

Après la conclusion, annexes et bibliographie clôturent ce mémoire.

 PARTIE 1
IDENTIFICATION
DU PROJET
 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Historique
L'idée du projet est le fruit des études menées sur place dans la vie de la
population cible. A l'issue de ces études, deux facteurs (facteurs positifs et facteurs négatifs )
nous ont poussés à nous orienter vers ce volet divertissement.

1-1 Les facteurs positifs :

Comme il est mentionné à l'introduction du présent ouvrage, se divertir est un besoin
des gens. Pour éviter la monotonie fatigante de la vie quotidienne, ils veulent se distraire.
Nous pensons être en mesure de leur offrir un lieu de distraction pour pouvoir s'amuser. Or,
différentes raisons les empêchent de satisfaire ce besoin.

1-2 Les facteurs négatifs :

12-1 Apparence extérieure de l'établissement :

Inconsciemment, les gens affichent dans leur tête le prix à payer pour jouer quand ils
voient l'aspect extérieur de l'établissement : s'il s'agit d'un grand établissement d'une propreté
impeccable avec des sécurités professionnelles, un préjugé se fait sur un prix inaccessible
alors qu'ils ne disposent pas suffisamment d'argent à dépenser dans ce genre d'endroit, et
ce n'est pas la peine d'y entrer. Cette attitude se manifeste surtout au niveau des gens à
revenu moyen. Ainsi, il nous vient l'idée de créer un établissement ayant un aspect extérieur
acceptable et prix accessible au revenu moyen

12-2 Manque de temps pour se distraire :

Pour certains, ils se penchent beaucoup trop sur leur travail et semblent ne pas
disposer de temps pour se distraire. Même si c'est fatigant, il faut travailler pour survivre,
comment et où se divertir constitue le principal problème de la majorité des gens. Résoudre
ce problème constitue l'une des préoccupations de notre établissement.
 4

12-3 Caractéristiques des salles de jeux :

Les salles de jeux existent mais en général, elles se trouvent presque toutes en ville.
Ce qui fait que pour ceux habitant loin, s'ils veulent s'amuser ( jeux vidéos

par exemple ), ils devraient dépenser les frais de déplacement et la perte de temps en
surplus.

Trop hermétiques, pas d'aération, trop de bruits, les petites salles de jeux dans les
différents quartiers n'attirent pas l'attention de certains amateurs de jeux.

1-3Conséquences de ces facteurs :

Ces pauvres gens n'auront pas l'occasion de développer leur intelligence, de suivre
l'évolution technologique sur les jeux.

Ils restent à la maison sans rien faire, à s'ennuyer, surtout s'ils ne trouvent pas de passe-temps
ou d'amis, ils inventent d'autres idées dégradantes pour passer leur temps comme boire ou
fumer dans l'abus.

Ainsi, il nous vient l'idée de créer un centre de loisirs ayant des caractéristiques spécifiques.

Section 2 : Caractéristiques du projet

2-1 Buts et originalités du projet :

21-1 Buts du projet :

Notre projet vise à :

 offrir un loisir à titre de passe-temps, notamment à ceux qui n'ont pas

d'occupations pleines,

 apprendre à jouer, à suivre l'évolution technologique et à renforcer le niveau

intellectuel par le biais des jeux instructifs,

 favoriser la communication interpersonnelle lors des tournois organisés par

l'établissement,

 conduire les jeunes à la bonne voie, c'est-à-dire ne pas se ruiner à la drogue ou à des
conduites indécentes.
 5
22-2 Originalités du projet :
Il ne suffit pas de créer un établissement de jeux, il faut apporter de nouvelles choses,
ainsi, notre projet a ses originalités particulières :

 L'existence de deux grandes salles différentes : à l'étage, pour les clients qui aiment jouer
dans le calme, et au rez-de-chaussée, pour ceux qui préfèrent les bruits,

 la diversification d'activités offertes,

 le fait d'attirer encore, surtout les jeunes d'aujourd'hui, à s'intéresser aux jeux

malgaches comme le " fanorona " et le " katro ",

 l'existence de diverses nouvelles consoles vidéos ludiques intéressantes dont on aura du mal

à choisir. D'après le docteur CORBEIL, " Après tout, la civilisation a pour but non pas le

progrès de la science et des machines mais celui de l'homme",

 l'affichage des informations sur les jeux et la disponibilité de notre équipe pour toute
incompréhension, tout cela pour le développement intellectuel de tous,

 le confort pour s'asseoir (des chaises avec dossier),

 l'organisation de concours périodique sur certains jeux.

2-2 Localisation du projet :

Cet établissement prestataire de service que nous allons implanter se trouvera à
Ambohibao. Ambohibao se trouve au milieu de Tanà-ville et d'Ivato. Ainsi, ceux qui habitent
aux environs n'auront plus à se déplacer loin de leur résidence. A cet endroit, les grandes
salles en jeux n'existent pas encore, pourtant, c'est l'une des communes les plus peuplés, on y
trouve beaucoup de jeunes et le niveau de vie de la population est assez moyen, ce qui
convient parfaitement à nos études.

2-3 Prestations offertes :

Diverses prestations sont offertes :

 des jeux vidéos ( " X-BOX, Game Cube, Dreamcast, Nintendo, Play Station 1, Play
Station2 " ),

 des jeux sur ordinateurs,

 6
 des jeux de société ( "fanorona, katro "), échecs, scrabbles, go, dame, loto,
dominos),

 des jeux comme les billards, le baby foot, le tennis de table, la pétanque, en plus,
l'établissement assurera la vente des matériels et accessoires de jeux.

En effet, pour mettre au point notre projet, il est indispensable de connaître les forces
et les faiblesses de l’ établissement. La motivation générale impliquée par notre projet
s’appuie sur une mise en valeur des caractéristiques dominantes et positives, ainsi que sur la
reconnaissance des difficultés et des points faibles.

Pour permettre de recueillir des informations pertinentes et fiables sur notre

population cible, il est nécessaire d’effectuer une étude de marché afin de dégager
l’importance relative des mobiles et des motifs de la clientèle vis à vis de notre projet.
 7
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE

L’étude du marché est une démarche à haute valeur ajoutée intellectuelle. Elle
n’accepte pas l’improvisation et l’incompétence car elle est toujours à la base de choix
décisive pour l’entreprise. Elle ne peut donc être imprécise ou entachée une erreur.

L’étude du marché nous permet d’avoir des outils disponibles à l’occurrence

de :

 déterminer les caractéristiques du marché ciblé

 d’apprécier les attentes et les motivations de la clientèle

 d’évaluer la concurrence existé sur le marché visé.

Section 1 : Description du marché visé

Lorsqu'on crée une entreprise, il faut identifier la clientèle cible qui est la base de
toute réussite. C'est à partir de la satisfaction des clients sur les services offerts que
l'établissement arrivera à survivre et à se développer. Donc, l'étude de la clientèle est
primordiale pour tout promoteur.

Concernant notre projet, l'étude de la clientèle cible repose sur trois points :

- l’âge,

- la situation financière de la clientèle,

- et la localisation des clients potentiels.

1-1 Leur âge :

Quand on parle de jeu, beaucoup pensent que ce sont surtout les jeunes et les enfants
qui s'y intéressent. Toutefois, les enquêtes effectuées ont permis d'affirmer que les adultes et
les âgés ont aussi leur préférence sur les jeux. Ils s'intéressent en général aux jeux de société
comme le domino, le " fanorona " et aussi le loto. Quant aux jeunes, leurs jeux de société sont
plutôt le Scrabble, le jeu d'échecs, le jeu de dame. Nous aimerions quand même attirer les
jeunes d'aujourd'hui à s'intéresser aux jeux malgaches " fanorona "et " katro " ceci constitue
l'un des nos principaux objectifs.
 8
La détermination de leur âge se fait comme suit :

- Enfants : cinq ans à douze ans

- Adolescents : douze ans à vingt et un ans

- Adultes : vingt et un ans à cinquante cinq ans

- Agés : plus de cinquante cinq ans

1-2 Leur situation financière :

Nous avons déjà défini précédemment que la situation financière est un des problèmes
qui empêchent les gens à jouer même s'ils veulent vraiment y participer. Il faut donc voir de
près leur pouvoir financier car avec la meilleure qualité que nous offrons, nous cherchons à
atteindre une clientèle même celle ayant un revenu assez bas.

1-3 Leur localisation :

Notre projet vise à atteindre les habitants d'Ambohibao, de Talatamaty et d'Ivato.
Toutefois des actions seront entreprises pour attirer ceux d'Ambohimanarina.

Ainsi, l'implantation de notre entreprise évitera aux gens d'Ambohibao, de Talatamaty

et d'Ivato de se déplacer vers la capitale pour trouver un lieu convenable pour se divertir.

Après avoir déterminé notre clientèle cible, il faut s’intéresser à leur personne, leur
point de vue et leur besoin. On se met à leur place pour savoir ceux qu’ils veulent.

C’est ainsi que nous allons effectuer une analyse de la demande et de l’offre.

En effet, la demande doit être prête à créer un produit pour satisfaire un besoin
exprimé tandis que l’offre propose un produit répondant plus ou moins au besoin exprimé.
 9

Section 2 : Analyse de la demande et de l'offre

2-1 La demande :
De Ambohimanarina à Ivato, les salles de divertissement sont inexistantes. Il faut dire
que grand nombre de gens, y compris le Chef du quartier d'Ambohibao et d'Ivato, nous ont
encouragés pour ce projet du fait du manque de distractions dans les régions.

La demande potentielle a été déterminée à partir du nombre de population

d'Ambohibao et de ses environs :
Demande potentielle
Commune Enfants Adolescents Adultes Agés Total
Ivato aéroport 2138 11883 14235 1984 30240
Ivato firaisana 847 942 1256 254 3299
Talatamaty 1735 10359 12652 1313 26059
Ambohibao 3375 12042 15303 1438 32158
Ambohimanarina 14145 24026 53403 4954 96528
Total 22240 59252 96849 9943 188284
Source : communes suburbaines d'Ivato , de Talatamaty , d'Ambohibao et
d'Ambohimanarina ( statistiques 2003)

Notons que les enfants cités ci-dessus ont cinq ans et plus, c'est-à-dire en âge de
jouer.

D'après les enquêtes effectuées sur terrain, nous avons pu dégager les
pourcentages des gens intéressés aux jeux proposés à partir desquels nous avons calculé le
nombre de demandes présenté ci-après :
 1

Demandes
Commune Total population % Nombres
Ivato aéroport 30240 43 13003
Ivato firaisana 3299 40 1319
Talatamaty 26059 52 13550
Ambohibao 32158 53 17043
Ambohimanarina 96528 53 51159
Total 188284 96074
96074 personnes semblent être intéressées aux jeux. Pour ceux qui ne le sont pas, ils
disent qu'ils n'auront pas de temps car souvent occupés à leur travail, ils n'ont le temps pour
se reposer que le week-end.

2-2 L'offre :
Les concurrents directs n'existent pas, mais les petits jeux se trouvent ici et là. Après
avoir demandé les avis de certaines personnes intéressées, nous avons constaté que l'offre
n'arrive pas à satisfaire la demande, aussi, certains points importants sont négligés pour
rendre le lieu intéressant. C'est pour cela que nous avons voulu renforcer l'offre ;

Nous ne nous contenterons pas d'offrir ces divers jeux pour se divertir car le service
que nous offrirons n'est pas de basse qualité, au contraire, il sera plutôt d'une bonne qualité
mais avec un prix raisonnable à la portée de la population cible. Des études bien détaillées
seront mises en place pour que les clients soient plus proches de nous.

Notre prestation n'est non seulement une sorte de passe-temps, mais également une
éducation qui permettra à la clientèle de s'épanouir.

2-3 La part du marché de l’établissement :

En général, notre part de marché évolue annuellement car non seulement le nombre de
population totale est composée de :

 Marché de l'entreprise qui est la part de marché de notre établissement (les

habitants d'Ambohibao et de tous ses environs)

 Marché des concurrents caractérisés par le marché de la concurrence ( les salles de jeux
existant dans les environs)
 1
 Non-intéressés relatifs qui ne sont autres que les personnes qui n'entrent pas
dans les salles

 de jeux pour des raisons diverses ( ils ne s'y intéressent pas, ils ne réalisent pas

l'importance apportée par les jeux. Ils ne savent pas jouer )

 Non-intéressés absolus : ce sont celles qui ne peuvent plus jouer pour des raisons

psychologiques, sociologique ou physiques.

C'est en fonction du nombre de demandes que nous déterminerons notre part de

marché. Nous estimons, sans considération de l'accroissement de la population, conquérir le
marché ci-après pour la première année :

Part de marché
Commune Total demande % Nombres
Ivato aéroport 13003 25 3250
Ivato firaisana 1319 25 329
Talatamaty 13550 40 5420
Ambohibao 17043 50 8521
Ambohimanarina 51159 30 15347
Total 96074 32867

Vu qu'Ambohibao est le lieu d'implantation de l'établissement, et que

Talatamaty aussi est tout près, les taux de pourcentage sont plus élevés par rapport aux autres
communes. Comme Ivato se trouve assez loin, nous aurons comme part de marché 25%
seulement. C'est aussi le cas d'Ambohimanarina, d'autant plus que c'est déjà près de Tanà-
ville (plein de concurrents)
 1
Voici un tableau montrant le taux et le nombre des intéressés à chaque type de jeu pendant
la première année :

Désignation Taux (%) Année 1

Ordinateur 11 3615
X-BOX 11 3615
Game cube 11 3615
Nintendo 11 3615
Dreamcast 11 3615
PS2 11 3615
PS 1 16 5258
Billards 11 3615
Baby Foot 19 6245
Abonnement 04 1314
Total 116 33523
Le taux dépasse de 100% car il y a des clients qui s'intéressent aussi à d'autres jeux.
Notre part de marché doit augmenter de 5% chaque année suite à l'augmentation de la
population, la technologie qui avance, la part de marché attirée (de la concurrence et aussi des
non intéressés relatifs), en prenant comme base la première année, l'abonnement reste
constant soit :
 1

Désignation 5% Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Ordinateur 180 3795 3975 4155 4335
X-BOX 180 3795 3975 4155 4335
Game cube 180 3795 3975 4155 4335
Nintendo 180 3795 3975 4155 4335
Dreamcast 180 3795 3975 4155 4335
PS2 180 3795 3975 4155 4335
PS 1 262 5520 5782 6044 6306
Billards 180 3795 3975 4155 4335
Baby Foot 312 6557 6869 7181 7493
Abonnement - 1314 1314 1314 1314
Total 1834 3995 41790 43624 45458
Le nombre de clients augmente de 1834 au moins chaque année.

La concurrence

Section 3 : La concurrence
Le but de toute entreprise est de réaliser plus de bénéfice. Pour ce faire, il faut attirer
le plus de clientèle possible. Ainsi, nous devons entrer dans le monde de la concurrence.

Nous ne trouverons pas de concurrents directs dans la localité ; nos véritables

concurrents se localisent dans la capitale, c'est-à-dire tous ceux qui s'intéressent à la
distraction des gens.

A Ambohibao, les salles de jeux n'existent pas, mais on peut trouver ici et là, même
aux environs, des jeux de billards, de baby foot, de « fanorona ». Nos concurrents sont les
salles de jeux situées à Tananarive ville.

SOUENTSE affirmait " Connais ton adversaire et connais toi-même, et tu pourras

sans risque livrer cent batailles ".

En effet, il faut voir, si nous voulons gagner, non seulement les différents points forts des
autres salles de jeux, mais aussi, leurs faiblesses :
3-1 Leurs forces :
Le point fort des salles de jeux de la capitale repose sur le comportement des gens :
aller en ville leur semble plus normal puisqu'en tant que centre-ville, on a
 1
beaucoup des courses à faire et entre temps les gens disposent un peu de temps pour se
distraire.
3-2 Leurs faiblesses:
Quant à leurs points faibles, nous pouvons dire que :

 Leur service n'est pas parfait pour pouvoir satisfaire le client : tantôt dans des salles
hermétiques, tantôt en plein soleil, les moyens pour s'asseoir sont des bancs,

 Leurs matériels manquent : les derniers cris des consoles vidéo ludiques n'y sont pas encore
présents,

 La quasi-totalité des salles de jeux ne s'intéressent pas à l'organisation des tournois sur les
jeux vidéos, ce qui permet de dire que les joueurs ne pourront pas

évaluer leur capacité par rapport aux autres,

 Leur fréquentation nécessite un frais supplémentaire de déplacement.

3-3 Les prix de la concurrence :
Pour chaque jeu, les prix sur le marché de la concurrence se présentent comme
suit :

Type de jeu Prix de la concurrence

Jeu sur PC Ar 300 / 10 mn
Play Station 2 Ar 300 / 10 mn
Play Station 1 Ar 200 / 10 mn
Billard Ar 50 / jeton
Baby foot Ar 50 / jeton
Jeux de société Enfant : Ar 1 000, Adulte : Ar 1500 / tournoi

Des originalités seront apportées par notre entreprise mais nous fixerons nos prix
en fonction de ceux de la concurrence, c'est-à-dire les mêmes prix.

Type de jeu Tarifs

Ordinateurs Ar 300 / 10 mn
X-BOX Ar 300 / 10 mn
Game Cube Ar 300 / 10 mn
Nintendo Ar 300 / 10 mn
 1
Dreamcast Ar 300 / 10 mn
PS 2 Ar 300 / 10 mn
PS 1 Ar 200 / 10 mn
Billards Ar 50 / jeton
Baby foot Ar 50 / jeton
Abonnement Ar 1 500 / an
Le « FANORONA » et le « KATRO » sont inclus dans les jeux de société.

A partir de ces études de marché, on peut déterminer la politique et stratégie

marketing que l’établissement devrait prendre.

CHAPITREIII : THEORIE GENERALE SUR LES

OUTILS ET CRITERES D’EVALUATION DU PROJET

En théorie, il y a quatre principaux critères qui nous permettent de faire un choix

d’investissement en avenir certain :

 La Valeur Actuelle Nette (VAN)

 L’Indice de Profitabilité (IP)

 1
 Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

 Le Délai de Récupération du Capitale Investi (DRCI)

Section 1 : Les outils d’évaluation du projet

1-1 La Valeur Actuelle Nette ( VAN)

1-1-1 Définition :

La Valeur Actuelle Nette est la différence entre la somme des Cash-flows actualisés et
la somme des capitaux investis actualisés. Le coût des capitaux utilisés par l’entreprise
représente le taux d’actualisation (i).
1-1-2 Formule :
La VAN est obtenue de la manière suivante :

VAN =  Cash-flow ( 1 + i) -j –C
J=1

D’où C : Montant de l’Investissement Initial.

1-1-3 Interprétation :
La VAN est exprimée dans l’unité monétaire du projet. Si elle est négative alors il est
inutile de réaliser le projet. Une VAN positive montre que l’entreprise va réussir par le biais
du projet d’investissement à :

 Récupérer le capital investi

 Rémunérer les fonds immobilisés à un taux égal au taux d’actualisation

 Dégager des surplus dont la valeur actuelle est égale à la VAN du projet.

Plus sa VAN est grande, plus le projet d’investissement est intéressant.

- Si la VAN est égale à zéro, cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé i.
 1
- Si la VAN est négative, cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé i,
donc le projet n’est pas rentable.

En plus, le critère de la valeur actualisée nette comme critère de choix ne peut

âtre reconnu que si les capitaux investis dans plusieurs projets sont identiques ou si les
capitaux mis à la disposition de l’entreprise sont illimités.

Dans le cas contraire, il faut utiliser un critère relatif comme le taux de rentabilité
interne (TRI), l’indice de profitabilité (IP), et le délai de récupération des capitaux investis
(DRCI).

1-2 Taux de rentabilité interne (TRI) :

1-2-1 Définition :
C’est le taux d’actualisation qui annule la valeur actuelle nette (VAN). Il donne aussi
un indice de profitabilité (Ip) égale à 1.
1-2-2 Formule :
C’est un taux tiré de la formule :

 Cash-flow ( 1 + i) -j – C = 0
j=1

1-2-3 Interprétation :
Pour qu’un projet soit acceptable, il faut que son TRI soit supérieur au taux
d’actualisation de l’entreprise. Plus le TRI est élevé, plus le projet est intéressent.

Si TRI = taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise, le projet

d’investissement est neutre à l’égard de la rentabilité globale de l’entreprise.

Si TRI  taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise, le projet

d’investissement entraîne une chute de la rentabilité globale de l’entreprise.

Le classement entre plusieurs projets s’effectue dans l’ordre décroissance des TRI
avec pour limite le taux d’actualisation de l’entreprise.

1-3 L’indice de profitabilité (Ip) :

 1
1-3-1 Définition :
L’indice de profitabilité est le rapport entre la somme brute des cash-flows actualisés
et la somme des capitaux investis actualisés.
1-3-2 Formule :

 Cash - flow ( 1 + i) -n
j=1
= IP
C

1-3-3 Interprétation :
L’indice de profitabilité peut être supérieur à 1 ou inférieur à 1

Pour qu’un placement soit satisfaisant, il faut que Ip1

1-4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) :

1-4-1 Définition :
Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ou appelé couramment Délai
de Récupération Simple (DRS) est le temps nécessaire pour que l’investissement initial soit
«récupéré » grâce aux cash-flows généré jusqu’à cette date.
1-4-2 Formule :

C =  Cash-flow ( 1 + i) -n

1-4-3 Interprétation :
Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son DRCI soit inférieur
à un délai fixé compte tenu du taux de rentabilité minimum de l’entreprise. La fixation de ce
délai est libre.

Plus le DRCI est court, plus le projet d’investissement est intéressant.

 1
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet

2-1 L’efficacité du projet :

Le projet est efficace si on atteint les objectifs sans réduire les moyens utilisés. Donc,
l’efficacité produit l’effet attendu de la population dans la région d’exploitation du projet.
2-2 L’efficience du projet :
Le projet est efficience si on atteint les objectifs avec la réduction des moyens utilisés.
C’est à dire qu’on minimise les matériels à utiliser mais la capacité de production ou
rendement est performance.

Donc, l’efficience, ce qui à de bons résultats et on réduit les moyens ou les matériels
utilisés.

Section 3 : Les structures financières

3-1 Les ratios financiers :
La lecture des ratios permet d’analyser d’une façon expressive la situation financière
de l’entreprise, des activités de rendement de la société considérée, le choix à opérer de point
de vue aux quelles on se déplace chez l’entreprise, le banquier, créancier.
31-1 Définition :
Sur le plan économique, le ratio est le rapport entre deux phénomènes financiers
économiques liés par une relation caractéristique.

Du point de vue interne à l’entreprise, le ratio est le rapport expressif entre des données
caractéristiques de la situation du potentiel de l’activité ou du rendement de la société.
31-2 Formule et interprétation :
- Ratio de financement permanent :

CapitauxPermanents
RFP =
Im mobilisationNette

- Interprétation :

Ce rapport fondamental doit être supérieur à 1, ce qui traduit l’existence de fonds

de rotation. Donc, le ratio est satisfaisant.

- Ratio d’autonomie financière :

 2
RAF = Capitaux Pr opres
CapitauxPermanents

- Interprétation

Ce rapport indique que dans quelle mesure l’entreprise travaille avec son fonds
propres et exprime le degré d’indépendant vis-à-vis des créanciers permanents, les banquiers.

Donc, si le ratio est supérieur à 0.50, cela veut dire que l’entreprise est
indépendamment financièrement de ce créancier et dispose de possibilité complémentaire de
fonctionnement par emprunt.

- Ratio de financement des immobilisations :

CapitauxPermanents
FFI =
Im mobilisationsNette

- Interprétation

Si le ratio est supérieur à 1, cela veut dire que l’entreprise peut financier les immobilisations.

- Ratio d’endettement à long terme :

DettesàLMT
RELT =
CapitauxPermanents

- Interprétation :

Normalement, si l’entreprise fonctionne de façon rentable, il n’y a plus des dettes

à partir de la cinquième année de l’exploitation.

3-2 La rentabilité :
Pour avoir une rentabilité de projet, la rentabilité commerciale doit être supérieure à
10% et le rendement de l’activité doit être aussi supérieur à 50%.

- Rentabilité commerciale :

RésultatNet
RC =
Chiffred 'affaire

- Interprétation :

Si ce rapport est supérieur à 10%, l’activité est rentable.

 2
- Rentabilité des capitaux investis :

BénéficeNet
RCI =
Capitaux Pr opres

- Interprétation :

Si le rapport est supérieur à 10%, les capitaux investis sont récupérés à la 2eme
année ou à la 3eme année de l’exploitation.

- Rentabilité de taux de rendement propre :

Capacitéd ' Autofinancement

RTRP =
CapitauxPermanents

- Interprétation :

Si ce rapport est supérieur à 20%, l’activité est rentable et peut augmenter les capitaux
investis à d’autres choses.

Conclusion de la première partie

Ce qu’il faut retenir de la première partie de notre étude c’est que l’étude de marché
est strictement nécessaire pour avoir de outils disponibles sur les caractéristiques du marché
ciblé ainsi que pour déterminer les attentes et les motivations des consommateurs vis-à-vis de
notre projet.

Pour maintenir notre prestation, nous devons aussi toujours tenir compte des
concurrents sur le marché afin de détecter leurs forces et faiblesses.
 2
Bref, selon le nouveau concept marketing, on doit connaître les besoins et motivations des
consommateurs avant de s’attaquer à un marché et de s’élancer dans une activité
commerciale.

En théorie, il y a quatre principaux d’outils d’évaluation qui nous permettent de

faire un choix d’investissement en avenir certain :
- la valeur Actuelle Nette (VAN)
- l’Indice de Profitabilité(IP)
- le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
- le Délai de Récupération du capitale Investit (DRCI)
Ensuite, la pertinence, l’efficacité, l’efficience sont les critères d’évaluation du projet
que tout le promoteur doit toujours tenir en compte.
Donc, c’est en fonction de tous ces renseignements que nous pouvons réaliser
notre projet.
Cela nous amène tout naturellement à la deuxième partie de cet ouvrage, celle de
la conduite du projet.
 PARTIE 2
CONDUITE DU
PROJET
 2
Pour réussir dans des affaires, il faut voir de près tous les points qui peuvent
être bénéfiques pour l’établissement. Il faut voir la concurrence en utilisant toutes les
stratégies possibles ; mais tout dépend de la compétence des moyens humains, et de
l’efficacité des matériels et équipements à mettre en ouvre.

En effet, il faut savoir bien choisir de personnel à engager, les services à offrir et
le moment de lancement du projet car nous pensons apporter un grand changement sur le
monde de la distraction.

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

Section 1 : Politique et stratégie marketing envisagée

1-1 Définition :
La politique et la stratégie marketing sont un art de rechercher un avantage par rapport
aux concurrents. La tache primordiale du marketing est de déterminer les besoins et les
désirs des consommateurs avant de s’attaquer à un marché avant toute action commerciale
ainsi que de produire les satisfactions désirées de façon rentable et efficace par rapport à la
concurrence.

Pour notre projet, nous allons adopter deux types de politique et stratégie marketing au
niveau d'un centre de divertissement envisagé à Ambohibao, à l'occurrence de :

 Le marketing mix

 La stratégie marketing

Voyons tout d'abord la politique marketing à adopter du projet.

1-2 La politique marketing à adopter :
Dans notre cas, nous allons appliquer les quatre éléments constitutifs du marketing
mix, à savoir :

 La politique de prix

 La politique de produit

 La politique de distribution

 La politique de communication et de promotion

 2

1-2-1 La politique de produits :

La politique de produit a pour objectif d'améliorer la qualité de service vis à vis les
concurrents sur le marché. Donc, pour maîtriser cette politique, il faut retenir comme
politique la mise en place :

 des grandes salles différentes pour attirer l'attention de certains amateurs de

jeux

 du message électronique pour inciter les gens à jouer

 des chaises avec dossier

 de l'affichage des informations sur les jeux

 de divers nouveaux jeux

 d'une buvette et cantine pour retenir les gens en cas de fatigue

 des poubelles en plastique pour tenir toujours la propriété dans la salle de jeux

 du parking gardé tout en assurant la tranquillité de certains clients qui

disposent des véhicules

1-2-2 La politique de prix :

La détermination de prix de nos services doit être en fonction de plusieurs
facteurs, à l'occurrence de :

 L'analyse de prix des concurrents

 Revenu moyen de la population cible

 Les investissements et les charges engagées pour la création de ce projet

 En fonction de la demande et la part de marché

 2
1-2-3 La politique de distribution :
Elle permet aux consommateurs de trouver aisément leurs besoins, avec un choix
suffisant, tout en évitant de se déplacer trop loin qui est une perte de temps et d'argent.

Pour notre cas, notre projet vise à atteindre les habitants d'Ambohibao, de Talatamaty,
d'Ivato et d'Ambohimanarina pour réduire au minimum leurs frais de déplacement en allant
jouer à l'instant même dans notre établissement.

Donc le schéma ci-après montre le mode de distribution du projet.

Clients

Centre de loisirs : Qualité de service clients Permanence de service Conditionne

Clients Clients

Clients

1-2-4 La politique de promotion et de communication :

Communiquer, c’est de transmettre les informations dans le but d’obtenir de la part
du destinataire une modification de comportement ou d’attitude. La promotion assure le
contact permanent par le biais d’un canal de l’entreprise et sa clientèle en communiquant un
message, c'est-à-dire que l’information.

Une entreprise peut vendre un produit sans publicité mais jamais sans
communication.

Notons d’ailleurs que la communication est un moyen que ce projet a opté pour le
lancement de ses services et que la publicité est un instrument privilège de la communication.
Par ses services même ou simplement par sa nature qui est moyen de pression, elle
s’accompagne de critiques acerbes formulées par les uns, tandis qu’elle entraîne la faveur des
autres.
 2
Voilà donc ce que nous allons faire pour la communication et nous allons aborder
maintenant ce que nous allons faire pour la promotion.

De ce fait, elle a pour objectifs d’influencer les comportements des publiques par le
biais d’une facilitation ou d’une incitation matérielle directe.

Donc, pour notre projet, la promotion de vente consiste à la réduction des tarifs de nos
jeux. Elle est la première forme de promotion à laquelle on peut penser et le service est offert
à un tarif temporairement inférieur au tarif habituel. Pour cela, la réduction de tarif est simple
et efficace. Nous l’utilisons au moment de lancement pour attacher la clientèle aux jeux ou,
plus tard pour répondre à l’attaque les concurrents.

En conclusion, pour être efficace, la promotion emploie les moyens suivants :

- Réduction de certain prix

- Ou, il consiste à offrir des cadeaux aux dix premiers joueurs comme casquettes, stylos,
porte clé, et ces cadeaux portent le nom du projet.

En effet, promotion et communication constituent souvent des mêmes alternatifs en vue

d’atteindre un même objectif. Il y a lieu de remarquer aussi que promotion et communication
sont souvent employées d’une manière conjointe l’une appuyant l’autre. C’est ainsi que
pour être efficace une vente promotionnelle a prix réduit devra généralement être portée à
la connaissance du public par une campagne publicitaire.

En un mot, la publicité suscite tout sauf l’indifférence. Elle est constituée de tout moyens
destinés à informer une cible et à convaincre d’acheter un service. Nous allons aussi recourir
dans le sponsoring car nous pouvons y trouver une communication plus douce, et strictement
moins commerciale, sympathique, conviviale, qui répond bien à notre clientèle.
 2

1-3 La stratégie marketing à suivre :

La stratégie marketing est un art de rechercher un avantage par rapport aux
concurrents.

Pour notre projet, nous allons adopter deux types de stratégie, à l’occurrence de :

- La stratégie push

- La stratégie pull

Voyons tout d’abord la stratégie push.

1-3-1 La stratégie push :

C’est la formulation des stratégies possibles dont nous avons le choix ou réitération du
processus de qualité de services offerts. Pour cela, l’établissement décide de s’appuyer les
services à une mise en place du message électrique pour inciter les gens à jouer, et pour
distinguer nos services sur le marché.

Ainsi, nous allons faire les stratégies suivantes pour chaque service, à savoir :

- Stratégie d’adaptation ou de modification pour les jeux qui ne donnent pas tout à fait la
satisfaction des clients et elle consiste à remplacer les jeux de façon à le rendre plus
conforme aux attentes des clients.

- Stratégie d’abandon pour les jeux non-intéressants.

Abordons maintenant la stratégie pull.

1-3-2 La stratégie pull :

Notre projet décide de faire des actions sur les services de divertissement par la
publicité et spécificité de service à rendre pour les clients et elle attire ces clients vers
l’établissement. Pour cela, on a axé sur le recours à des méthodes et des stratégies adaptées à
la diversification d’activités offertes et les prix sont à la hauteur de pouvoir financier de la
population dans la région.

En un mot, la politique et la stratégie marketing sont vraiment nécessaires pour mieux

connaître les besoins, mieux adapter les produits, mieux satisfaire les clients et enfin mieux
attaquer le nouveau marché.
 2
Section 2 : Technique de production envisagée

2-1 Identification des matériels

Sans matériels et équipement, nous ne pouvons pas exercer nos activités ; ce sont
donc les éléments essentiels pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Nous allons détailler
ci-après tous nos matériels de jeux et mobiliers nécessaires.

2-1-1 Le matériel de jeux

Il faut souligner que tous nos matériels de jeux sont nouveaux mais non pas
d'occasion. Des postes téléviseurs pour l'affichage à l'écran des jeux, des consoles (X-BOX,
Game cube, Nintendo 64, Play Station 1 et 2, Dreamcast) avec leurs manettes respectives
seront importées de l'extérieur, plus précisément, soit à Singapour, soit aux Etats-Unis
puisque ce sont les lieux d'origine des jeux vidéos. Des billards, des baby-foot, des tennis de
table, des pétanques, des jeux de société (" fanorona «, " katro «, échecs, go , dame , domino ,
Scrabble , loto) constituent en plus nos matériels de jeux. Notons que nous disposons aussi
des ordinateurs très puissants (Pentium IV) avec des grands écrans (17 pouces) au minimum
pour pouvoir jouer en réseau. (Nous avons préféré les classer dans les matériels de jeux mais
non pas dans la section suivante puisqu'ils sont faits pour jouer). En effet, ils ne seront pas
dotés d'une imprimante à l'achat.
 2
:
Type de jeux Matériels

Ordinateurs, X-BOX, Game Cube,

Jeux vidéos Dreamcast , Nintendo , PS 1 et 2

« Fanorona », « Katro » , Echecs ,

Jeux de sociétés Scrabbles , Go , Dame , Dominos , Loto.
Billard , Baby-foot , Tennis de table ,

Autres jeux Pétanque

2-1-2 Les meubles pour les jeux

Chaque appareil doit être à sa place pour permettre, non seulement d'avoir une vue
magnifique, mais aussi de lui donner une valeur pour la qualité de service à offrir. Ainsi,
comme meubles, nous disposons de :

 Six longues tables de six mètres, pour placer les postes téléviseurs, les consoles mais

aussi pour les jeux de société (" fanorona, " katro «, échecs, et dame).

 Dix tables rondes de un mètre de diamètre, pour les jeux de société (scrabbles et

dominos).

 Soixante quinze chaises avec dossier pour les joueurs et le présent dans les salles.
 3

2-1-3 Matériel et mobilier de bureau

Ils sont affichés dans le tableau suivant :
MMB

Matériels de bureau
Personnel

Table , chaise de bureau , meuble de rangement de dossiers , téléphone.

Gérant
Table , chaise de bureau , meuble de rangement de dossiers , téléphone.

Comptable
Caissier(e)s Comptoir de caisse , calculatrice, livre de caisse

2-1-4 Matériel informatique

A nos jours, personne ne doute de l'intelligence et de la puissance de l'ordinateur.

Indispensable pour nos services, nous ne pouvons nous en passer. Ainsi, comme matériel
informatique utilisé pour le travail de bureau, nous avons pensé à utiliser deux " Pentium III "
(avec imprimantes) un pour le gérant et un pour le comptable.
2-1-5 Les autres matériels
D'autres matériels sont prévus pour la sécurité :

 Les cases de protection pour éviter que le client touche les écrans ou les
consoles de jeux.

 Les extincteurs pour prévenir à tout accident d'incendie,

 Une grande vitre plastique pour séparer la salle au rez-de-chaussée afin d'éviter que les
balles de billard ou du baby foot viennent toucher l'écran.
 3

Il se peut que les pièces des jeux, surtout celles des jeux de société soient perdues
(pièces des jeux d'échecs, Scrabble, de loto...), dans ce cas, nous ferons entièrement confiance
à un menuisier pour s'en occuper. Il est nécessaire de rappeler que toutes les pièces des jeux
de société sont en bois mais non pas en plastique. Nous lui ferons une commande des objets à
fabriquer avec le modèle.

2-2 Types de jeux

Les divers jeux qui existeront à l'intérieur de notre établissement sont :

2-2-1 Jeux vidéo :

Les jeux vidéos : " X-BOX ", Game Cube, Dreamcast , Nintendo 64 , Play Station 1
et 2.

Ce sont les jeux les plus évolués actuellement, en plus ce sont des jeux sur ordinateur.

2-2-3 Billards et baby-foot :

Les jeux de société : " fanorona ", " katro «, échecs, Scrabble, go, dames, dominos.

L'objectif de notre établissement, c'est que nos clients soient plongés dans une
ambiance folle dans le jeu de leur choix. Ainsi, nous recherchons à leur offrir le meilleur
service pour leur donner satisfaction et afin qu'ils se sentent chez eux pour se mettre bien à
leur aise.

A cet effet, la répartition des jeux doit être bien ordonnée compte tenu de la spécificité
de chaque jeu :

Au rez-de-chaussée se trouvent les jeux qui produisent beaucoup de bruit, un endroit

adapté pour ceux qui aiment jouer dans le bruit.
 3
A l'étage se trouvent les jeux plus calme, le volume des jeux y est limité. On peut y
trouver les jeux qui demandent plus d'attention et de concentration ; ce sont les jeux
intellectuels.

Au rez-de-chaussée, une vitre massive sépare en deux la grande salle : la première

partie, c'est pour les jeux vidéos bruyants, et la seconde, c'est pour les billards et les baby-
foot. La séparation en vitre permet de faciliter la surveillance et est adoptée pour éviter que
les balles touchent les écrans ou gênent ceux qui jouent aux jeux vidéo.
Type de jeu
Numéro Type de jeu Nombre
salle
Jeu sur PC 2
Dreamcast 1
PS 1 1
1 PS 2 2
Dominos 10
Billards 3

2 Baby-foot 5

Quant à l'étage, aucune séparation n'existe, mais le minimum de silence doit être
simplement respecté.

Numéro salle Type de jeu Nombre

X-BOX 1
Game Cube 1
Dreamcast 1
PS 1 1
PS 2 1
Nintendo 64 1
3 Scrabbles 10
Fanorona 10
Katro 10
Echecs 10
Go 10
Dame 10

Dans la cour les jeux de loto, de tennis de table et de la pétanque seront disponibles pour
les clients. Nous pouvons trouver aussi un parking.
 3
Par contre, le tennis de table et la pétanque intéressent plutôt les jeunes. Ces jeux ne
peuvent pas être joué dans les salles.
2-2-4 Le Loto
Le loto est un jeu de hasard où les joueurs couvrent les cases de cartons numérotés, à mesure
qu’ils tirent d’une sac les quatre-vingt dix numéros correspondants. C’est un jeu passionnant,
intéresse pas mal de gens, surtout les âgés. Ainsi, le loto crée des cris lorsqu'il y a lieu
d'appeler à haute voix le nombre tiré, il vaut mieux le pratiquer dehors sous une tente.
2-2-5 Le tennis de table
Le tennis de table est un jeu qui consiste pour deux ou quatre joueurs munis de
raquettes, à envoyer une balle par-dessus un filet dans les limites du terrain sur une table. Ce
jeu demande un espace suffisant pour prendre un élan et frapper la balle.
2-2-6 La pétanque
La pétanque c’est un jeu de boules dans lequel le but est une boule plus petite en
bois, dite cochonnet, et qui se joue sur un terrain non préparé. Ce jeu ne se joue pas dans une
salle mais dans la cour assez vaste que dispose l'établissement.

2-3 Type de services offerts :

2-3-1 La vente des matériels et accessoires de jeux :

Dans chaque salle, il y a une vitrine pour la vente de certains matériels et accessoires
des jeux (échecs, dominos, " compact disc «, et manettes des diverses consoles et autres)
ainsi que des accessoires d'ordinateurs ; mais nous ne présentons seulement que des
échantillons à l'étage car la vente s'effectue au rez- de-chaussée. Ainsi, lassées de jouer, nos
clients peuvent jeter un coup d'œil sur ces matériels présentés afin qu'ils soient attirés par les
jeux.
2-3-2 Une buvette et une cantine :
A part les jeux, on peut trouver dans l'établissement une buvette et une cantine au rez-
de-chaussée pour que le client n’ait plus la peine d’aller sortir dehors pour acheter ce qu'il
veut car lorsqu'on quitte un endroit, souvent, on n'a plus l'envie d'y revenir. Ainsi, l'existence
de cette buvette et de cette cantine nous permet de retenir notre clientèle. Il faut souligner
que ces deux services sont confiés à un
 3
traiteur. Ces deux services sont implantés au rez-de-chaussée tout près de la porte d'entrée.

2-3-3 Tournoi :
Un tournoi sera organisé périodiquement. Nous organisons ces tournois pour des buts
précis : non seulement pour faire connaître aux publics et à toutes les intéressées l'existence
de notre établissement, mais aussi, pour établir une étude statistique sur les gens intéressés.
Les rencontres seront organisées pour les grands joueurs, mais aussi pour les amateurs.

Dans une année, trois tournois seront organisés pendant les vacances. C'est pendant
ces périodes que tout le monde est libre pour participer. Ainsi, c'est durant les grandes
vacances, les vacances de Noël, et les vacances de Pâques que ces grands événements auront
lieu.

Notons tout de même que ce ne seront pas tous les jeux qui seront organisés lors de
ces tournois, mais quelques-uns seulement : jeux sur ordinateur, PS 1 et PS 2 (jeux de combat
et jeux de course automobile) , " fanorona " , échecs , Scrabble , baby-foot et billards.

2-4 La spécificité du service :

2-4-1 Environnement interne :

Il est évident que les services offerts ont leur spécificité. Comme dans chaque salle,
le client ne trouvera pas, sauf s'il fait un tour à la buvette, une montre ou une pendule pour
savoir l'heure qu'il est ; ainsi, tant que ses yeux ne voient pas l'heure, il ne sera pas empressé
de quitter la salle et sera par conséquent retenu pour jouer tranquillement. Ainsi, il faut faire
en sorte que tout le personnel présent sur le lieu, c'est à dire dans les salles de jeux ne
portera pas de montre sur sa main.

La lumière ne sera pas trop aveuglante pour éviter la fatigue des yeux, cas rencontré
surtout lors des jeux de société. Nous ferons le plus possible pour qu'elle soit moins faible.

Les tapis qui se trouvent à l'entrée et dans les deux salles ne seront pas de très bonne
qualité mais par contre, d'une qualité moyenne pour que les clients,
 3
puisque les jeunes surtout, ne se gênent pas trop à essuyer leurs pieds et d'en faire trop
attention, ce qui est un des facteurs négatifs pour certains clients de fréquenter une salle des
jeux.

Le message électronique qui se trouve au fond de la salle du rez-de- chaussée permet

de souhaiter la bienvenue aux joueurs et de les inciter à jouer comme s'ils étaient chez eux.

2-4-2 Informations et conseils :

En plus des informations affichées, des livrets et des magazines concernant les jeux
seront disponibles à l'étage pour tout apprentissage et toutes informations relatives aux jeux.

Selon Plaute, " Conseiller, c'est presque aider ". Lorsqu'un client se trouve encore
dans une difficulté pour pratiquer un jeu, nous lui conseillons de lire la règle du jeu auquel il
s'intéresse ; ce n'est qu'après qu'il pourra se mettre à la pratique et ce sera toujours un plaisir
pour nous de l'assister. Ce service est gratuit.
2-4-3 Latrines :
Les latrines constituent des éléments indispensables du maintien sanitaire de
l'entreprise. Pour éviter un déplacement assez long des gens pressés, des latrines existent
aussi bien au rez-de-chaussée qu'à l'étage. Les latrines comportent un lavabo pour le rinçage
des mains et du papier à toilette.
2-4-4 Possibilité de se dégourdir :
Lorsque les clients sont fatigués de jouer, ils peuvent aller jeter un coup d'œil sur les
vitrines ou bien lire ou encore regarder jouer les autres et apprendre d'autres techniques de
jeu. Ils peuvent aussi aller boire et manger puisque la buvette se trouve si près.

Ainsi, les poubelles en plastique seront bien vues pour les ordures. Notons qu'avant de
quitter le lieu, les clients doivent ranger les jeux auxquels ils venaient de jouer (surtout pour
les jeux de société).

2-4-5 Particularité à l’étage :

A l'étage, il est strictement interdit de faire du bruit puisque les jeux qui s'y trouvent
demandent beaucoup de concentration.
 3
Les enfants n'ont pas le droit d'accès à l'étage sans l'assistance d'un tuteur puisque
les jeux qui s'y trouvent sont composés en général de pièces importantes : la perte d'une seule
pièce de jeu d'échec ou de Scrabble, par exemple, ne rend plus le jeu intéressant. Certes, nous
pouvons remplacer cette pièce manquante mais le jeu ne sera plus joli à voir ; en plus, ce sera
non seulement une perte de temps pour nous, mais aussi une augmentation de charges qu'il
faut minimiser autant que possible.
2-4-6 Accueil :
Devant la porte, les clients trouveront affichés sur un tableau les différents jeux
auxquels ils peuvent participer. Pour maintenir l'ordre, notre personnel orientera les clients
vers l'emplacement nécessaire selon leur préféré.
Le parking :
Comme la cour est assez vaste, la deuxième partie est réservée pour le parking. Il sera
gardé par le jardinier.

En somme, tout cela montre que nous ne pouvons pas exercer nos activités sans
matériels et sans équipements.

Ensuite la disponibilité des divers jeux nous permet de satisfaire notre clientèle
compte tenu de la spécificité de chaque jeu et surtout la spécificité des services offerts.

En outre, l’évaluation des ressources humaines semble indispensable, cela nous

amène à l’étude organisationnelle de notre projet.
 3
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1 : Estimation de la production envisagée
Les produits de l’entreprise concernent les recettes sur les jeux, sur l’abonnement, sur
la vente des matériels et accessoires de jeux, sur les fonds de participation des clients aux
tournois organisés et sur les loyers de la buvette et de la cantine.
1-1Les recettes sur les jeux :
Rappelons que les jeux dont nous parlons ici concernent les jeux sur écran, les
billards et les Baby-Foot.

Pendant une année, chaque client joue selon le nombre de temps passés ou le nombre
de jetons joués en payant les tarifs correspondants à chaque type de jeu.

Faisant suite au tableau précédent, voici les recettes de la première année pour les
jeux sur écran et sur ceux qui fonctionnent en jetons (en ariary) :

Types de Clients Tarifs par Temps joués en Recettes

jeu par jour 10 minutes minute
BS HS BS HS
Ordinateurs 12 Ar 300 3 150 1 600 1 134 000 576 000
X-Box 12 Ar 300 3 150 1 600 1 134 000 576 000
Game Cube 12 Ar 300 3 150 1 600 1 134 000 576 000
Nintendo 12 Ar 300 3 150 1 600 1 134 000 576 000
Dreamcast 12 Ar 300 3 150 1 600 1 134 000 576 000
PS 1 12 Ar 300 3 150 1 600 1 134 000 576 000
PS 2 18 Ar 200 3 150 1 600 1 134 000 576 000
Total 90 22 050 11 200 7 938 000 4 032 000

Types de Clients Tarifs par Jetons joués Recettes

jeu par jour jeton BS HS BS HS
Billards 12 Ar 50 / jeton 420 280 252 000 168 000
Baby foot 22 Ar 50 / jeton 420 280 462 000 308 000
 3
Sous total 34 840 560 714 000 476 000
Montant total pour chaque jeu égal nombre clients fois tarifs fois temps joués ou
jetons joués.

Ar 8 652 000 (Ar 7 938 000 + Ar 714 000 ) lors de la basse saison et Ar 4 508 000 ( Ar 4
032 000 + Ar 476 000) lors de la haute saison. Ce qui donne au total Ar 13 160 000 en
première année. Ces recettes augmentent de 5% chaque année.

1-2 Les recettes sur l’abonnement :

Quatre pour cent au moins du marché de l’entreprise s’intéressent à
l’abonnement, c’est-à-dire 32867x 4% ça fait 1314 personnes. Rappelons que l’abonnement
concerne les jeux dont le contrôle des recettes est difficile à déterminer. Ce sont tous les jeux
de société, le tennis de table et la pétanque.

Le frais d’abonnement est de mille cinq cent Ariary par an par personne, ce qui fait au
total 1314 clients estimés fois Ar 1 500 donne Ar 1 971 000. Par rapport aux autres recettes,
le montant des abonnements annuels reste constant.

1-3 Les recettes sur la vente de matériel de jeux :

Nous pensons pouvoir réaliser Ar 2 500 de recette par jour en basse saison, et 100%
d’augmentation c’est-à-dire Ar 5 000 en haute saison. Pour cette activité, nous prélevons
15% de bénéfice sur chaque matériel. Une hausse de 5% chaque année est à prévoir. Voici la
vente de la première année :
 3

Saison Vente matériels de jeux

BS Ar 2500 x 210jours
HS Ar 5 000 x 77 jours
Total 910 000

Voici la situation de stocks des cinq premières années :

Tableau de Coût d’achat des marchandises vendues ( CAMV)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Ventes 910 000 955 500 1 001 000 1 046 500 1 092 000
prévisionnelles
CAMV 791 300 830 900 870 400 910 000 949 600
Ventes
CAMV =
(100  15)%

Marges bénéficiaires pratiquées : 15%

1-4 Recettes sur les tournois organisés :
Nous avons basé les recettes en fonction du nombre de clients qui s’intéressent à
chaque type de jeu que ce soit pour les jeux sur écran et les jeux par jetons. Quant aux jeux de
société comme le « fanorona », le d’échecs et le scrabble, nous avons déterminé les recettes
en fonction du nombre d’abonnés ( 1314 clients abonnés).

Le prix de participation est de Ar 600 par personne pour les jeux proposés sauf pour
les jeux sur écran qui est de Ar 1 000. Les recettes recueillies par tournoi sont les suivantes :

Types de jeux Part de marché % Intéressées Recettes

Ordinateur 3615 25 903 903 000
PS 1 5258 45 2366 2 366 000
 4
PS 2 3615 25 903 903 000
« Fanorona » 1314 55 722 433 200
Echecs 1314 25 328 196 800
Scrabbles 1314 25 328 196 800
Baby foot 6245 25 1561 936 600
Billards 3615 25 903 541 800
Total 26290 8014 6 477 200

Notons que les pourcentages précédents sont issus d’une enquête.

Pour une année, trois tournois seront organisés, ce qui revient à dire que la recette de la
première année est de Ar 6 477 200 x 3 = Ar 19 431 600. A partir de la deuxième année, une
augmentation de recettes de 5 % est aussi prévue.

1-5 Les recettes sur le loyer de la buvette et cantine :

L’emplacement de la buvette et de la cantine qui se trouvent au rez-de- chaussée
sera mise en location. Le loyer est de Ar 25 000 par mois, soit Ar 300 000 par année.

Les recettes sur ces jeux sont déterminées à partir du type de saison, du nombre du
client par jour, de leur rapport de fréquentions et les tarifs appliqués sur les jeux.

Section 2 : les différents facteurs de production :

2-1 Les types de saison :

En effet, il y a les basses saisons (période de travail d’où le nombre de client est
minime), et les hautes saisons (période de vacances). Ainsi, les jours d’ouverture de
l’entreprise dans une année sont :
 4

Saisons

Périodes BS HS Raisons de la haute saison

01 – 13 Janvier - 10 Nouvel an
14 Janvier / Février / Mars / 19 76 -
Avril
20 Avril – 02 Mai - 11 Pâques
03 Mai / Juin 45 -
Juillet / Août - 48 Grandes vacances
Septembre / Octobre / 73 -
Novembre
01 – 20 Décembre 16 -
21 – fin Décembre - 08 Noël
Nombre de jours 210 77
BS : Base Saison

HS : Haute Saison

Le nombre de jours d’ouverture est de 287 jours

2-2 Le nombre minimal de clients par jour :

Il faut signaler que notre part de marché compte 32 867 personnes pour la première
année. D’après une enquête effectuée, le pourcentage et le nombre de clients qui s’intéressent
à chaque type de jeu sont évalués dans le tableau ci- dessous :
 4

Types de jeu % Nombre de clients en 1ère

année

Ordinateurs 11 3 615
X-Box 11 3 615
Game Cube 11 3 615
Nintendo 11 3 615
Dreamcast 11 3 615
PS 1 11 3 615
PS 2 16 5 258
Billards 11 3 615
Baby-Foot 19 6 245
Total 112 32 209

Le total des taux dépasse de 100 % car il y a des clients qui s’intéressent aussi à
d’autres jeux. A partir du tableau précédent, nous pouvons déterminer le nombre minimum
de joueurs par jour :

Types de jeu Au minimum par jour

Ordinateurs 12
 4
X-Box 12
Game Cube 12
Nintendo 12
Dreamcast 12
PS 1 12
PS 2 18
Billards 12
Baby-Foot 22
Total 124

Nombre de clients / jour = Nombre de clients en première année / 287 jours.

Ces chiffres sont obtenus auprès des établissements cyber-jeux.

2-3 le rapport de fréquentation des clients :

Pendant une année, soixante dix sept jours de haute saison dont trois fois sept jours
soit vingt et un jours (trois semaines) sont réservés pour les tournois. Or tous les matériels de
jeux seront occupés lors de ces tournois. Ce qui fait qu’il n’y a pas de recettes courantes pour
les jeux sur écran et ceux qui fonctionnent en jetons. Soixante dix sept jours moins vingt un
jours est égal cinquante six jours d’activités courantes.

D’après les enquêtes effectuées auprès des salles de jeux et sur des clients, en
moyenne, le rapport de fréquentation pour jouer est de un jour sur deus lors de la basse
saison, alors que ce chiffre remonte à cinq jours sur sept lors de la haute saison.

RF : Rapport de fréquentation
Nombre de jours Types de jeu
D’ouverture De fréquentation Jeux sur Jeux par
Saison RF
effective écran jetons
BS 1/2 210 105 105 j x 30 mn 105 x 4
jetons = 420
= 3 150 mn
jetons
HS 5/7 56 40 40 j x 40 mn = 40 x 7 jetons

1 600 mn = 280 jetons

 4
Total 287 119 4 750 mn 700 jetons
Pour les jeux sur écran, un client joue en moyenne trente minutes par jour de
fréquentation lors de la basse saison et cela augmente à quarante minutes lors de la haute
saison. Comme les jeux par jetons aussi, quatre jetons sont joués chaque jour en basse
saison et cela devient sept en haute saison. Ces nombres sont multipliés par leur nombre
de fréquentation effective dans une année.

En multipliant par le nombre de jours de fréquentation effective, cela donne

au total,

- Trois mille cent cinquante minutes (3150 mn) sur chaque jeu sur écran pour chaque client
lors de la basse saison, et mille six cent minutes (1600 mn) lors de la haute saison.

- Quatre cent vingt jetons (420 jetons) joués pour chaque jeu par jetons lors de la basse
saison et deux cent quatre vingt (280 jetons) lors de la haute saison.

Pendant les périodes de vacances, les clients ont beaucoup plus de temps pour jouer, ils
augmentent leur temps de jeux.
 4

2-4 Les tarifs appliqués aux jeux :

Nous voulons rappeler ici nos tarifs sur les jeux :

Types de jeu Tarifs

Ordinateurs Ar 300 / 10 mn
X-BOX Ar 300 / 10 mn
Game Cube Ar 300 / 10 mn
Nintendo Ar 300 / 10 mn
Dreamcast Ar 300 / 10 mn
PS 2 Ar 300 / 10 mn
PS 1 Ar 200 / 10 mn
Billards Ar 50 / jeton
Baby foot Ar 50 / jeton

CHAPITRE III : ETUDE SOCIO ORGANISATIONNELLE

 4
Parler des ressources humaines, c'est parler des hommes qui fournissent leur travail
à notre établissement et passent leur temps à offrir, tous les jours, le meilleur d 'eux-mêmes
dans l'accomplissement de leur propre travail.

Section 1 : Organigramme envisagé

L'existence de l'organigramme est très indispensable pour le personnel pour savoir :

 De qui peut-il recevoir des ordres ?

 A qui peut-il donner des ordres ?

 A qui doit-il rendre compte ?

L'organigramme de l'entreprise se sépare comme suit :

Gérant

Comptable

Caissière Caissier Vendeur matériel Surveillant Surveillant

1 2

Gardien de
nuit
Homme de peine
 4
Section 2 : Organisation du travail

2-1 Le personnel
Notre équipe est composée de :

 Un (1) gérant

 Un (1) comptable

 Deux (2) caissiers

 Deux (2) surveillants

 Un (1) vendeur

 Un (1) homme de peine

 Un (1) gardien de nuit

21-1 Le gérant :
Le gérant n'est autre que le promoteur et doit être titulaire du DTSS en comptabilité et
en gestion d'entreprise.

Ses fonctions :

Le gérant est chargé de :

 La détermination de la politique générale

 La direction de l'entreprise

 La supervision et la coordination des activités

 La relation extérieure

 La gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne le recrutement, la

gestion des carrières et la motivation

 La vérification, le contrôle de la comptabilité

 4
21-2 Le comptable :
Pour que les fonctions occupées par le gérant ne soient pas surchargées, nous
devrons recruter un comptable qui devrait répondre aux qualités et qualifications suivantes :

Ses qualités :

Les qualités que doit avoir notre comptable sont :

 Sens de l'initiative et de l'organisation très développée

 Bonne présentation

 Bonne morale

 Sens de confidentialité

 Intègre – rigide - honnête

Ses qualifications :

Les qualifications requises du comptable sont :

 Homme âgé plus de 35 ans

 Titulaire du BACC+3 en gestion option finances et comptabilité

 2 ans d'expérience dans le domaine

 Bonne maîtrise de l'outil informatique (ciel compta ou SAGE SAARI)

 Bonne maîtrise du français et de l'anglais

Ses fonctions :

Les fonctions assignées au poste consiste à :

 Proposer à la direction une meilleure organisation de la société

 Vérifier toutes les pièces comptables venant de la caissière, du caissier et du vendeur

et les enregistrer

 Etablir tous les documents comptables (grand livre, compte de résultat)

 Organiser les activités sociales dans l'établissement

 S'occuper de la gestion quotidienne du personnel (gestion de rémunération)

 4
 Assurer la communication interne

 S'occuper de la publicité et des travaux de secrétariat

21-3 Les caissiers

En tant qu'établissements prestataire de service ayant sa spécificité, nous aurons
besoin de la présentation d'une caissière et d'un caissier.

Leurs qualités :

Les qualités que devraient avoir les deux caissiers sont les suivants :

 Bonne présentation

 Bonne moralité

 Dynamique

Leurs qualifications :

Pour faire partie de notre équipe, ces deux caissiers devraient remplir les conditions ci-après
:

 Agés de 20 à 30 ans

 Titulaire du Baccalauréat au minimum

 Ayant au mois un an d'expérience réussie dans le domaine de la vente des jeux

 Parlant couramment le français, bonne compréhension de l'anglais serait un atout

Leurs tâches :

En tant que responsables des caisses, leurs tâches consistent à :

 Encaisser les recettes

 Accueillir et servir la clientèle

 Tenir à jour le livre de caisse

 Remettre, à chaque fermeture de l'établissement, au chef comptable les recettes

effectuées

Notons que la caissière se trouve au rez-de-chaussée et le caissier à l'étage.

 5
21-4 Le vendeur
Pour la vente des matériels et accessoires, nous aurons besoin d'un vendeur. Les
qualités, les qualifications, ainsi les tâches sont les mêmes que celles des caissiers.
21-5 Les surveillants
Compte tenu de l'importance de la fréquentions dans notre établissement, il est
beaucoup plus prudent pour nous de recruter des surveillants qui possède la qualité requise
pour un agent de sécurité car ils doivent maintenir l'ordre en cas d'actes de perturbation
perpétrés par les clients. Ainsi, ils doivent pratiquer des arts martiaux et intervenir au cas où
on a besoin d'utiliser la force.

Leurs qualités :

En effet, les qualités exigées sont :

 Bonne condition physique

 Bonne moralité

 Bonne présentation

 Sérieux et dynamique

Leurs qualifications :

Ils doivent répondre aux qualifications suivantes :

 Agés de 30 à 40 ans

 Titulaire du baccalauréat

 Aiment les jeux

 Parlant le français

Leurs tâches :

Leurs principales tâches consistent à assurer le maintien de l'ordre. A cet effet, ils
doivent :

 Surveiller tout acte malveillance

 Intervenir au cas où on aurait besoin d'utiliser la force

 Allumer et éteindre tous les écrans à chaque ouverture et fermeture de

l'établissement
 5
 Conseiller les clients, s'il le faut
21-6 Homme de peine
Pour que le milieu, soit bien attirant, tant intérieur qu'extérieur, nous devrions faire
appel à quelqu'un pour s'occuper de cela. Voyons tout d'abord ses qualités, ses qualifications
ainsi que ses tâches :

Ses qualités :

Les qualités que doit avoir cet homme de peine sont :

 Sérieux et dynamique

 Aimer s'occuper du jardin

 Bonne moralité

Ses qualifications :

Les qualifications sont :

 Jeune homme âgé de 25 ans à 30 ans

 Titulaire du BEPC au minimum

 Parlant le français

Ses tâches :

 Faire le ménage des locaux

 S'occuper du jardin

 Assurer l'ordre à l'extérieur (surveillance)

 S'occuper de l'hygiène
21-7 Gardien de nuit
Pendant la nuit, la sécurité de l'entreprise est assurée par un gardien

Ses qualités :

Il doit être :

 De bonne condition physique

 De bonne moralité

 Sérieux et dynamique
 5
Ses qualifications :

Sauf exigence de la maîtrise de la langue française, ses qualifications sont les mêmes
que celles de l'homme de peine citée précédemment.

Ses tâches :

Ses tâches consistent à assurer la sécurité pendant la nuit et pendant la

fermeture de la salle de jeux.

Nous voudrions ajouter que, de préférence, tout le personnel habite aux alentours
d'Ambohibao pour éviter le retard et aussi le frais de déplacement.

Toutefois, nous appelons à d’autres personnes temporaires quand nous

aurons besoin d’eux à un moment difficile.

2-2 l’organisation du travail :

22-1 Les jours de repos et les heures d’ouverture :

Notons que l'établissement est ouvert toute la semaine sauf le dimanche et le lundi
toute la journée pour le repos hebdomadaire des employés. En basse saison, l'établissement
est ouvert de 10 heures et demie jusqu'à 18 heures et demie ; en haute saison, de 09 heures à
19 heures.
22-2 La communication interne :
La communication est indispensable pour prendre de décisions. Elle permet à tout le
personnel d’assurer sa fonction et conditionne le bon déroulement des activités. Le système
de circulation d’informations à mettre en place est libre tel qu’il est présenté par
l’organigramme suivant :
Gérant

Comptable

Les employés
 5

22- 3 La circulation des recettes :

La circulation des recettes s’effectue comme suit :

Caissière

Caissier Comptable Gérant

Vendeur

Par jour 2 fois par semaine

Les recettes seront versées chaque jour à la fermeture de l’établissement au comptable

une fois que les responsables les ont notées sur les cahiers de recettes. Le gérant doit
effectuer au moins deux fois par semaine un contrôle auprès du comptable.

Section 3 : Gestion des ressources humaine

3-1 Le planning d’embauche

Avant l'ouverture de l'établissement, nous lancerons un mois en avance un appel
d'offre pour la recherche de notre personnel, ceci à travers des annonces par les médias (par
radio, télévision et journal). Ainsi, ceux qui se croient capable de remplir les conditions
demandées et qui veulent faire partie de notre équipe, nous contacterons. C'est le gérant qui
sera responsable de l'embauche.

Le processus de recrutement se présentera comme suit :

 Le lancement d'une campagne de recrutement :

Le gérant doit rédiger le texte de l'annonce, suivre le résultat de la campagne d'embauche et

organiser la convocation des candidats à retenir.
 5
 La sélection des candidats :

Après le lancement, vient ensuite la sélection des candidats. En effet, pour les
candidats qui auront répondu à nos annonces, il y aura d'abord la présélection (les non retenus
doivent être avisés de la décision) puis, la sélection (chacun doit passer un entretien) pour la
prise de décision.

 L'accueil et l'intégration de l'employé :

Pour une bonne intégration des employés, le gérant doit les réunir avant l'ouverture de
l'établissement afin de se connaître et de les informer sur l'organisation générale de
l'entreprise.

3-2 Les charges salariales

Les charges salariales de l'établissement comprennent les salaires de base, les
indemnités et les charges patronales (CNAPS et OSTIE).

Durant les trois mois de la haute saison (dans une année), pour cause de la
surabondance du travail, les deux caissiers, le vendeur et l'homme de peine percevront
chacun comme indemnité, en plus de leur salaire de base, une somme de dix mille ariary par
mois. Quant à l'agent comptable, il aura vingt mille ariary par mois car c'est lui qui rend tous
les jours toutes les recettes de la journée. Pour cela, il doit être motivé financièrement.

Les salaires de base augmenteront de 10% à partir de la troisième année.

Les indemnités, comme les salaires, doivent être déclarées à la CNaPS et à l'OSTIE
pour le paiement des charges patronales, alors, les tableaux qui suivent présentent les détails
des charges salariales.
 5

3-3 Salaires de base en Ariary:

Charges salariales

Salaire total Charges patronales Mensuelles Annuelles

Fonction Effectif Salaire de CNaPS OSTIE (5%)
base mensuel (1) (13%) (2) (1+2)

Gérant 1 210 000 210 000 27 300 10 500 37 800 247 800 2 973 600
Comptable 1 125 000 125 000 16 250 6 250 22 500 147 500 1 770 000
Caissiers 2 60 000 120 000 15 600 6 000 21 600 141 600 1 699 200
Vendeur 1 55 000 55 000 7 150 2 750 9 900 64 900 778 800
Surveillants 2 55 000 110 000 14 300 5 500 19 800 129 800 1 557 600
Homme de peine 1 50 000 50 000 6 500 2 500 9 000 59 000 708 000
Gardien de nuit 1 60 000 60 000 7 800 3 000 10 800 70 800 849 600
TOTAL 9 615 000 730 000 94 900 36 500 131 400 861 400 10 336 800
Salaire total annuel du gérant = 210 000 * 12 = 2 520 000 Ariary

Salaire annuel du personnel = 520 000 * 12 = 6 240 000 Ariary

Charges patronales pour les rémunérations = 131 400 *12 = 1 576 800 Ariary
3-4 Les indemnités en Ariary:
 5

Charges Charges salariales

patronales Mensuelles Annuelles
Fonction Effectif Indemnité Indemnités CNaPS OSTIE (5%)
total (1) (13%) (2) (1+2)

Comptable 1 5 000 5 000 650 250 900 5 900 70 800

Caissiers 2 2 500 5 000 650 250 900 5 900 70 800
Vendeur 1 2 500 2 500 325 125 450 2 950 35 400
Surveillants 2 2 500 5 000 650 250 900 5 900 70 800
Homme de peine 1 2 500 2 500 325 125 450 2 950 35 400
TOTAL 7 15 000 20 000 3 600 23 600 283 200

Indemnités annuelles = 20 000 x 3 mois de haute saison = 60 000 Ariary

Charges patronales annuelles pour les indemnités = 3 600 x 3 mois = 10 800 Ariary
5
 5

3-5 Charges salariales annuelles totales :

Charges salariales annuelles

Salaire de base 10 336 800

Les indemnités 2 83 200
TOTAL 10 620 000

En somme, la réussite d’un projet nécessite des moyens disponibles adéquats. De ce

fait, une bonne gestion des ressources, une bonne conscience professionnel des responsables,
une transparence des informations et surtout la compétence et la formation des personnels
semblent indispensables à bonne organisation de notre projet.
 59

Conclusion de la deuxième partie

Bref, nous pouvons dire que notre projet doit être réalisable avec des ressources disponibles
adéquates. Ce sont :

- des ressources matérielles telles que le matériel et équipement de jeu et le matériel et le mobilier
de bureau,

- des ressources humaines, ce sont les hommes qui fournissent leur travail dans notre établissement
tels que le gérant, le comptable, les caissiers, le vendeur, les surveillants, le gardien de nuit et
l’homme de peine. En effet, ils passent leurs temps à offrir tous les jours le meilleur d’eux-mêmes
dans l’accomplissement de leur propre travail,

- et des ressources financières, il existe deux sources de financement pour notre projet ; ce sont
les sources issues de l’emprunt à la banque et les apports personnels du promoteur.

Par conséquent, une bonne gestion des ressources que ces soient matérielles, humaines ou
financières ainsi qu’une bonne conscience professionnelle des responsables et une transparence des
informations et surtout la compétence et la formation des personnels devraient être effectuer pour
assurer une bonne étude organisationnelle pour notre projet.

Cela nous amène logiquement à l’étude financière de notre projet.

 PARTIE 3

ETUDES
FINANCIERES
DU PROJET
 6

CHAPITRE I : CONSTITUTION DE LA SOCIETE

Ce chapitre comprend le calcul des frais d’établissement, des investissements, du fonds de

roulement initial, la répartition du financement, le remboursement d’emprunt, l’amortissement et le
bilan d’ouverture.
Section 1 : Coût d’investissement

1-1 Le frais d’établissement :

Les frais d’établissement sont évalués à Ar 390 000 dont :
Frais d’établissement
Frais de constitution 200 000
Frais d’études 190 000
TOTAL 390 000

1-2 Terrain et construction :

Le terrain, héritage légué par la famille au promoteur n’entre pas dans l’actif immobilisé de
la société.

Les constructions dont les plans sont consignés dans l’annexe du projet sont évaluées à Ar
23 000 000.
1-3 Matériels et outillages :
Les matériels et outillages dans l’établissement au démarrage du projet ont une valeur de Ar
12 723 000 .
1-4 Agencements, aménagements et installations :
Le coût des agencements, aménagements et installations s’élèvent à Ar 600 000.
1-5 Matériels de bureau :
Le matériel de bureau s’élève à Ar 80 000.
1-6 Mobiliers de bureau :
Le mobilier de bureau, par contre, a une valeur de Ar 2 380 000.
1-7 Matériels informatiques :
La somme des valeurs d’origine des quatre ordinateurs est évaluée à Ar 5 100 000.

Section 2 : Tableau des amortissements

 6
2-1 Frais d’établissement :
La durée d’amortissement pour les frais d’établissement est de 3 ans
Frais d’établissement
AMORTISSEMENT

ANNEE VO antérieur de l’exercice Cumulé VNC

1 390 000 130 000 130 000 260 000
2 390 000 130 000 130 000 260 000 130 000
3 390 000 130 000 130 000 1390 000 0

2-2 Construction :
La construction est évaluée à 23 000 000 Ariary. Le taux d’amortissement appliqué est de
5%, la durée de l’amortissement de la construction est donc de 20 ans.
Construction
AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
1 23 000 000 1 150 000 1 150 000 1 150 000 21 850 000
2 23 000 000 2 300 000 1 150 000 2 300 000 20 700 000
3 23 000 000 3 450 000 1 150 000 3 450 000 19 550 000
4 23 000 000 4 600 000 1 150 000 4 600 000 18 400 000
5 23 000 000 5 750 000 1 150 000 5 750 000 17 250 000
6 23 000 000 6 900 000 1 150 000 6 900 000 16 100 000
7 23 000 000 8 050 000 1 150 000 8 050 000 14 950 000
8 23 000 000 9 200 000 1 150 000 9 200 000 13 800 000
9 23 000 000 10 350 000 1 150 000 10 350 000 12 650 000
10 23 000 000 11 500 000 1 150 000 11 500 000 11 500 000
11 23 000 000 12 650 000 1 150 000 12 650 000 10 350 000
12 23 000 000 13 800 000 1 150 000 13 800 000 9 200 000
13 23 000 000 14 950 000 1 150 000 14 950 000 8 050 000
14 23 000 000 16 100 000 1 150 000 16 100 000 6 900 000
15 23 000 000 17 250 000 1 150 000 17 250 000 5 750 000
16 23 000 000 18 400 000 1 150 000 18 400 000 4 600 000
17 23 000 000 18 399 983 1 150 000 19 550 000 3 450 000
18 23 000 000 19 550 000 1 150 000 20 700 000 2 300 000
19 23 000 000 20 700 000 1 150 000 21 850 000 1 150 000
 6
20 23 000 000 21 850 000 1 150 000 00 0

2-3 Matériels et outillages :

Les matériels et outillages dans l’établissement au démarrage du projet ont une valeur de Ar
12 723 000. Le taux appliqué est de 20%.
Matériels et outillages
AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
1 12 723 000 2 544 600 2 544 600 10 178 400
2 12 723 000 2 544 600 2 544 600 5 089 200 7 633 800
3 12 723 000 5 089 200 2 544 600 7 633 800 5 089 200
4 12 723 000 7 633 800 2 544 600 10 178 400 2 544 600
5 12 723 000 10 178 400 2 544 600 12 723 000 0

2-4 Nouveaux investissements :

A la troisième année, l’entreprise fera l’acquisition de nouveaux matériels et outillages d’une
valeur de Ar 7 960 000 ; ce qui revient à dire que l’amortissement de ces nouveaux biens débute en
année 3. Le taux appliqué est de 20% par an avec, les mêmes remarques que dans le cas précédent.

AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
3 7 960 000 1 592 000 1 592 000 6 368 000
4 7 960 000 1 592 000 1 592 000 3 184 000 4 776 000
5 7 960 000 3 184 000 1 592 000 4 776 000 3 184 000
6 7 960 000 4 776 000 1 592 000 6 368 000 1 592 000
7 7 960 000 6 368 000 1 592 000 7 960 000 0
2-5 Agencements, Aménagements, Installations :
Le coût des agencements, aménagements et installations s’élève à 600 000 Ariary, amortissable
sur 10 ans d’où le taux annuel est de 10%.
 6
Agencements, aménagements et installations
AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
1 600 000 60 000 60 000 540 000
2 600 000 60 000 60 000 120 000 4 80 000
3 600 000 120 000 60 000 180 000 420 000
4 600 000 180 000 60 000 240 000 360 000
5 600 000 240 000 60 000 300 000 300 000
6 600 000 300 000 60 000 360 000 240 000
7 600 000 360 000 60 000 420 000 180 000
8 600 000 420 000 60 000 4 80 000 120 000
9 600 000 4 80 000 60 000 540 000 60 000
10 600 000 540 000 60 000 600 000 0
2-6 Matériel de bureau :
Evalués à Ar 80 000, le matériel de bureau ont un taux annuel de 20%.Ainsi, ils seront
amortis dans 5 ans.
Matériel de bureau
AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
1 80 000 16 000 16 000 64 000
2 80 000 16 000 16 000 32 000 48 000
3 80 000 32 000 16 000 48 000 32 000
4 80 000 48 000 16 000 64 000 16 000
5 80 000 64 000 16 000 80 000 0
2-7 Mobilier de bureau :
Le mobilier de bureau, par contre, a une valeur de Ar 2 380 000. Avec un taux annuel de 10%,
ils seront amortis dans 10 ans.
Mobilier de bureau
AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
1 2 380 000 238 000 238 000 2 142 000
2 2 380 000 238 000 238 000 476 000 1 904 000
3 2 380 000 476 000 238 000 714 000 1 666 000
 6
4 2 380 000 714 000 238 000 952 000 1 428 000
5 2 380 000 952 000 238 000 1 190 000 1 190 000
6 2 380 000 1 190 000 238 000 1 428 000 952 000
7 2 380 000 1 428 000 238 000 1 666 000 714 000
8 2 380 000 1 666 000 238 000 1 904 000 476 000
9 2 380 000 1 904 000 238 000 2 142 000 238 000
10 2 380 000 2 142 000 238 000 2 380 000 0
Matériel informatique :
La somme des valeurs d’origine des quatre ordinateurs est évaluée àAr 5 100 000.
Le taux appliqué est de 25% par an. Leur durée de vie est de 4 ans .
Matériel informatique
AMORTISSEMENT
antérieur de Cumulé
ANNEE VO VNC
l’exercice
1 5 100 000 1 275 000 1 275 000 3 825 000
2 5 100 000 1 275 000 1 275 000 2 550 000 2 550 000
3 5 100 000 2 550 000 1 275 000 3 825 000 1 275 000
4 5 100 000 3 825 000 1 275 000 5 100 000 0

2-9 Tableau de récapitulation des amortissements :

Nous voulons récapituler dans ce tableau les montants des amortissements de chaque rubrique pour
les cinq premières années.

Tableau de récapitulation des amortissements

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 TOTAL

Frais d’établissement 130 000 130 000 130 000 390 000
Construction 1 150 000 1150 000 1150 000 1 150 000 1 150 000 5 750 000
Matériels et outillages 2 544 600 2 544 600 2 544 600 2 544 600 2 544 600 12723000
Nouvel investissement 1 592 000 1 592 000 1 592 000 4 776 000
Agencement, aménagement, 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 300 000
installation
Matériels de bureau 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 80 000
 6
Mobiliers de bureau 238 000 238 000 238 000 238 000 238 000 1 190 000
Matériels informatiques 1 275 000 1 275 000 1 275 000 1 275 000 5 100 000
TOTAL 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5600 600 30309000
Nous allons maintenant établir notre bilan d’ouverture.

Section 3 : Plan de financement

il existe deux sources de financement pour les investissements : les sources issues de l’emprunt à la
banque et les rapports personnels du promoteur.

3-1 Apports en numéraire :

DESIGNATION EMPRUNT APPORTS EN NUMERAIRE

Frais d’établissement 390 000

Construction 23 000 000

Matériels et outillages 600 000

Agencement

Aménagement

installation
7 480 000

Matériels de bureau
Mobilier de bureau

Matériels informatiques
3 155 800

FDRI

TOTAL 7 480 000 27 145 800

 6

3-2 Apports en nature

DESIGNATION APPORTS EN NATURE

Frais d’établissement
Construction
Matériels et outillages 12 723 000
Agencements, aménagements,
installations
Matériels de bureau 80 000
Mobilier de bureau
Matériels informatiques
FDRI
TOTAL 12 803 000
Le montant emprunté à la banque sert à acheter les mobiliers de bureau et les matériels informatiques.
3-3 Plan des investissements
Dans la partie technique, nous n’avons fait qu’énumérer les investissements nécessaires pour
l’exploitation de l’activité. Dans le tableau ci-après, nous pouvons voir les valeurs respectives de
tous les investissements nécessaires pour le démarrage du projet.

DESIGNATION MONTANT
Frais d’établissement 390 000
Constitution 23 000 000
Matériels et outillages 12 723 000
Agencement 600 000
Matériels de bureau 80 000
Mobiliers de bureau 2 380 000
Matériels informatiques 5 100 000
TOTAL 44 273 000
 6
A la 3ème
année, nous ajouterons nos matériels (valeurs en Ariary).
Plan d’investissements
DESIGNATION NOMBRE PU MONTANT
Télévisions 6 310 000 1 860 000
Ordinateurs 2 1 200 000 2 400 000
X-BOX 2 660 000 1 320 000
Game Cube 2 540 000 1 080 000
Dreamcast 2 300 000 600 000
Billards 2 180 000 360 000
Baby Foot 2 170 000 340 000
TOTAL 7 960 000

3-4 Calcul du fonds de roulement initial (FDRI)

Le FDRI permet de faire fonctionner l’entreprise jusqu’à ce que le montant des recettes soit
suffisant. Ainsi, il est représenté comme suit (valeurs en Ariary).
FDRI
PERIODE DE MONTANT
COUVERTURE PARTIEL MONTANT
DESIGNATION
TOTAL
ACHATS : 630 000
Fournitures de bureau 6 mois 40 000
Matériels pour la revente 6 mois 500 000
Eau et électricité 1 mois 90 000
CHARGES EXTERNES : 628 000
Primes d’assurances 1 an 480 000
Publicité Début d’exercice 70 000
Transport de biens mobiliers Début d’exercice 50 000
Poste et télécommunication 1 mois 28 000
IMPOTS ET TAXES : 150 000
Impôts fonciers 1 ans 150 000
CHARGES DE PERSONNEL : 1 747 800
Recrutement et formation 5 jours 25 000
Charges salariales 2 mois 1 722 800
TOTAL FDRI 3 155 800
Ainsi, le montant de notre fonds de roulement initial s’élève à Ar 3 155 800 .
 6

Section 4 : Tableau de remboursement d’emprunt

Puisque le capital entre nos mains est insuffisant pour couvrir tous les
investissements, nous devons faire appel à la banque pour l’emprunt :

Capital emprunté : Ar 7 480 000

Durée de remboursement : 5 ans

Taux d’intérêt : 20%

Taux TVA : 18%

Remboursement d’emprunt
CAPITAL CAPITALE
AU DEBUT A LA FIN
DE DE
ANNEE INTERET TVA REMBOURSEMENT ANNUITE
PERIODE PERIODE
2006 7 480 000 1 496 000 269 280 1 005 160 2 501160 5 984 000
 6
2007 6 474 840 1 196 800 233 094 1 206 192 2 501160 4 488 000
2008 5 268 648 897 600 189 671 1 447 431 2 501160 2 992 000
2009 3 821 217 598 400 137 564 1 736 917 2 501160 1 496 000
2010 2 084 300 299 200 75 035 2 084 300 2 501160 0
TOTAL 7 480 000
Section 5 : Bilan d’ouverture

A l’ouverture, le bilan de l’établissement se présente comme suit :

Bilan d’ouverture
Actif 01/01/Année1 Passif

DESIGNATION PARTIEL TOTAL DESIGNATION TOTAL

Actif immobilisé 44 273 000 Capitaux

propres :
Frais d’établissement 390 000 Capital 39 948 800
Construction 23 000 000 Dettes
financières :
Matériels et outillages 12 723 000 Emprunt LMT 7 480 000
Agencements 600 000
Matériels de bureau 80 000
Mobiliers de bureau 2 380 000
Matériels 5 100 000
informatiques
Actif circulant 3 155 800
Banque 2 000 000
Caisse 1 159 800
47 428 800 47 428 800
Pour conclure, la constitution de la société nous permet d’apprécier :

 le montant des investissements à mettre en œuvre,

 le montant de notre fonds de roulement initial,

 le tableau de remboursement d’emprunt,

 le tableau des amortissements,

 7
 le bilan d’ouverture.

Après avoir déterminé les éléments de la constitution de la société, nous pouvons dresser les
comptes de gestion pour mettre en exergue nos produits et nos charges.

Section 6 : Les comptes de gestion

Les produits :
Les produits de l’entreprise concernent les recettes sur les jeux, sur l’abonnement, sur la
vente des matériels et accessoires de jeux, sur les fonds de participation des clients aux tournois
organisés et sur les loyers de la buvette et de la cantine.

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Recettes sur les jeux 13 160 000 13 818 000 14 476 000 15 134 000 15 792 000
Abonnement 1 971 000 1 971 000 1 971 000 1 971 000 1 971 000
Vent de matériels 910 000 955 500 1 001 000 1 046 500 1 092 000
Loyer buvette/cantine 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Recettes sur les tournois 19 431 600 20 403 200 21 374 800 22 346 400 23 318 000
Total des produits 35 772 600 37 447 700 39 122 800 40 797 900 42 473 000

6-2 Les charges

Ce sont les charges d’exploitation et les charges financières représentées dans les tableux
suivants :

62-1 Les charges d’exploitation :

 Les lots à distribuer :

Les lots à distribuer aux gagnants lors des tournois varient selon le type de jeu. Ils sont
affichés dans le tableau ci-dessus :
 7

Types de jeu
Types de jeux 1er 2ème 3ème 4ème 5ème 6ème 7ème
PC 5 000 4 000 3 000 2 500 2 000 1 500 1 200
PS 1 5 000 4 000 3 000 2 500 2 000 1 500 1 200
PS 2 5 000 4 000 3 000 2 500 2 000 1 500 1 200
« FANORONA » 9 000 7 000 5 000 4 000 2 000 1 500 1 000
Echecs 4 000 3 000 2 500 2 000 1 600 1 200 800
Scrabbles 4 000 3 000 2 500 2 000 1 600 1 200 800
Baby-Foot 4 000 3 000 2 500 2 000 1 600 1 200 800
Billards 4 000 3 000 2 500 2 000 1 600 1 200 800
Total 40 000 31 000 24 000 19 500 14 400 10 800 7 800
En plus de ces lots en numéraire, des fournitures scolaires sont à distribuer à chacun de
ces gagnants d’une valeur de Ar 2 000 au maximum. Quant aux perdants, ils ne partent pas les
mains vides, des bonbons leur seront distribués.

Au total, les lots à distribuer par tournoi sont évalués à Ar 147 500 + (Ar 2 000x 56
gagnants) plus les bonbons évalués à Ar 600 000.

Puisque dans une année, il y a trois tournois, les lots à distribuer sont : (Ar

259 500 + Ar 600 000) x 3 = Ar 2 578 500

Une augmentation de 5% chaque année est à prévoir.

A partir de la troisième, nous substituerons ces jeux sur consoles par deux autres non encore
démodés : X-BOX et Game cube.

Les charges d’éxploitation sont représentées en Ariary dans le tableau ci-dessous : Charges

d’exploitation

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

1. Achat :
Matériels de jeu à vendre 791 300 830 900 870 400 910 000 949 600
Fournitures de bureau 80 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Eau et électricité 505 000 520 000 520 000 560 000 560 000
Nouveaux 7 960 000
 7
investissements
Sous total 1 376 300 1 400 900 9 440 400 1 520 000 1 559 600
2.Charges externes :
Primes d’assurances 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000
Publicité 230 000 150 000 150 000 150 000 150 000
Redevance téléphonique 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000
Sous total 1 030 000 950 000 950 000 950 000 950 000
3. Impôts et taxes :
TP 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Impôts fonciers 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000
Sous total 450 000 450 000 450 000 450 000 450 000
4.Chargesdu personnel :
Rémunération du gérant 2 520 000 2 520 000 2 772 000 3 024 000 3 276 000
Rémunération du 6 240 000 6 240 000 6 864 000 7 488 000 8 112 000
personnel
Charges patronales 1 620 000 1 620 000 1 782 000 1 944 000 2 106 000
Indemnités 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000
Sous total 10 620 000 10 620 000 11 658 000 12 696 000 13 734 000
5.Autrescharges
d’exploi tation :
Lots pour le tournoi 2 578 500 2 707 500 2 836 500 2 956 500 3 094 500
Sous total 2 578 500 2 707 500 2 836 500 2 965 500 3 094 500
6. Charges financières:
Intérêt des emprunts 1 496 000 1 294 968 1 053 730 764 243 416 860
TVA sur emprunt 269 280 233 094 189 671 137 564 75 035
Sous total 1 765 280 1 528 062 1 243 401 901 807 491895
7. Amortissements :
Frais d’établissement 130 000 130 000 130 000
Investissements 5 283 600 5 283 600 6 875 600 6 875 600 5 600 600
Sous total 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
TOTAL DES CHARGES 23 233 680 23 070 062 25 583 901 26 349 907 25 880 595

62-3 Les charges financières :

Les charges financières concernent les intérêts de l’emprunt, les TVA à payer pour ces
intérêts.
 7
Les intérêts et les TVA sont mentionnés dans le compte prévisionnel de résultat (CPR) mais
les remboursements dans la situation prévisionnelle de la trésorerie (SPT).

Nous les avons tout de même classées ensemble comme étant charges financières dans le tableau
suivant :

Les charges financières

Charges
financières Remboursement Total
Intérêts TVA 18%
d’emprunts (1) (2) (1 + 2)
1 496 000 269 280 1 795 280 1 005 160 2 800 400
 7
1 294 968 233 094 1 528 062 1 206 192 2 734 254
1 053 730 189 671 1 243 401 1 447 431 2 690 832
764 243 137 564 901 807 1 736 917 2 638 724
416 860 75 035 491 895 2 084 300 2 576 195
5 025 801 904 644 5 960 445 7 480 000 13 440 445
En somme, les comptes de gestion permettent de déterminer nos charges et nos produits.

Concernant nos produits, ils s’agissent :

 des recettes sur les jeux et sur l’abonnement,

 des recettes sur la vente des matériels de jeu,

 des recettes sur le tournoi organisé,

 des recettes sur le loyer de la buvette.

Nos charges constituent ; les charges d’exploitations et les charges financières.

Après avoir déterminer les charges et les produits, il convient d’examiner les états financiers
prévisionnels qui permettent d’aboutir à l’aide de compte de résultat prévisionnel le résultat net de
l’exercice.

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE

Les états financiers sont en quelque sorte la récapitulation des comptes de charges

et de produits de l’entreprise. C’est dans ce chapitre que l’on va

étudier le compte de résultat prévisionnel, la situation prévisionnelle de trésorerie en

passant par le tableau de grandeurs caractéristiques de gestion.

 7
Ce sont les bilans prévisionnels qui conclurent ce chapitre.

Section 1 : Compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel permet de déterminer le résultat net pour chaque exercice.
Ainsi, pour le déterminer, ces tableaux présentent les charges et les produits des cinq premières
années :

1.1 Les charges :

Les charges

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

1. Achat 1 376 300 1 400 900 9 400 400 1 520 000 1 559 600
2. Charges externes 1 030 000 950 000 950 000 950 000 950 000
3. Impôts et taxes 450 000 450 000 450 000 450 000 450 000
4. Charges du personnel 10 620 000 10 620 000 11 658 000 12 696 000 13 734 000
5.Autrescharges 2 578 500 2 707 500 2 836 500 2 965 500 3 094 500
d’exploitation
6. Charges financières 1 765 280 1 528 062 1 243 401 901 807 491 895
7. Amortissements 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
Total des charges 23 472 300 23 155 960 33 485 020 26 272 580 25 795 540
 7
Nous pouvons ainsi déterminer les résultats :
Résultats avant impôts
RESULTAT AV IMPOT 12 538 920 14 377 638 5 578 899 14 438 993 16 592 405
CASH FLOW 17 952 520 19 791 238 12 584 499 21 314 593 22 193 005
IBS 35% 5 053 647 5 807 342
RESULTAT NET 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
CASH FLOW APRES IBS 17 952 520 19 791 238 12 584 499 16 260 945 16 385 663
Toute entreprise nouvellement crée est exonérée d’IBS pendant les trois premières années
d’activités : (cf. Code général des impôts article 001.01.16 paragraphe 2 portant loi des finances
2000)
 7

Section 2 : Situation prévisionnelle de trésorerie

Pour faire sortir le montant de la trésorerie à la fin de chaque exercice, nous devons rédiger le
tableau ci-dessous :
2-1 Encaissement
Encaissement

LIBELLES Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

RESSOURCES
CASH FLOW 17 952 520 19 791 238 12 584 499 16 260 945 16 385 653
FONDS PROPRE 39 948 800
DLMT 7 480 000
TOTAL 47 428 800 17 952 520 19 791 238 12 584 499 16 260 945 16 385 653
RESSOURCES

2-2 Décaissements
Décaissements
LIBELLES Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
EMPLOIS
Immobilisations 390 000
incorporelles
Immobilisations 43 883 000
corporelles
Remboursement 0 1 005 160 1 206 192 1 447 431 1 736 917 2 084 300
TOTAL EMPLOIS 44 273 000 1 005 160 1 206 192 1 447 431 1 736 917 2 084 300
SOLDE 3 155 800 16 947 360 18 585 046 3 177 069 14 524 026 14 301 363
SOLDE CUMULE 3 155 800 20 103 160 38 688 205 41 865 274 56 389 302 70 690 666

Section 3 : Le Bilan prévisionnel

Le bilan est un tableau qui donne à un moment donné la situation des biens mis à la
disposition de l’entreprise et des capitaux ayant permis de financier l’acquisition de ces biens.

En outre il permet de savoir la situation finale d’une entreprise à la fin d’un exercice.
Les voici pour les cinq premières années :
 7
BILAN 1 ANNEE
ère

Actif Passif

Amortis

DESIGNATION VO sement VNC DESIGNATION Montant

Immob. incorpo Capitaux

Frais d’établissement 390 000 130 000 260 000 propres

Capital 39 948 800
Immob. corpo Report à

Construction 23 000 000 1 150 000 21 850 000 nouveau 0

Matériels/Outillages 12 723 000 2 544 600 10 178 400 Résultat net 12 538 920
Agencement 600 000 60 000 540 000 Dettes
financières
Matériels de bureau 80 000 16 000 64 000 DLMT 6 474 840
Mobiliers de bureau 2 380 000 238 000 2 142 000
Matériels 5 100 000 1 275 000 3 825 000
informatiques
Actif circulant
Trésorerie 20 103 160 20 103 160
58 962 560 58 962 560
 7

BILAN 2ère ANNEE

Actif Passif

Amortiss

DESIGNATION VO ement VNC DESIGNATION Montant

Immob. incorpo Capitaux

Frais 390 000 260 000 130 000 propres

d’établissement Capital 39 948 800
Immob. corpo Report à

Construction 23 000 000 2 300 000 20 700 000 nouveau 12 538 920
Matériels/Outillages 12 723 000 5 089 200 7 633 800 Résultat net 14 377 638
Agencement 600 000 120 000 480 000 Dettes
financières
Matériels de bureau 80 000 32 000 48 000 DLMT 5 268 647
Mobiliers de bureau 2 380 000 476 000 1 904 000
Matériels 5 100 000 2 550 000 2 550 000
informatiques
Actif circulant
Trésorerie 38 688 205 38 688 205
74 134 005 74 134 005
 8

BILAN 3ère ANNEE

Actif Passif

Amortis

DESIGNATION VO sement VNC DESIGNATION Montant

Immob. incorpo Capitaux

Frais 390 000 390 000 0 propres

d’établissement Capital 39 948 800
Immob. corpo Report à

Construction 23 000 000 3 450 000 19 550 000 nouveau 26 916 558
Matériels/Outillages 12 723 000 7 633 800 5 089 200 Résultat net 5 578 899
Nouveaux matériels 7 960 000 1 592 000 6 368 000
Agencement 600 000 180 000 420 000 Dettes
financières
Matériels de bureau 80 000 48 000 32 000 DLMT 3 821 217
Mobiliers de bureau 2 380 000 714 000 1 666 000
Matériels 5 100 000 3 825 000 1 275 000
informatiques
Actif circulant
Trésorerie 41 865 274 41 865 274
76 265 474 76 265 474
 8

BILAN 4ème ANNEE

BILAN 4ère ANNEE

Actif Passif

Amortisse

DESIGNATION VO ment VNC DESIGNATION Montant

Immob. incorpo Capitaux

Frais d’établissement 390 000 390 000 0 propres

Capital 39 948 800
Immob. corpo Report à

Construction 23 000 000 4 600 000 18 400 000 nouveau 32 495 457
Matériels/Outillages 12 723 000 10 178 400 2 544 600 Résultat net 9 385 345
Nouveaux matériels 7 960 000 3 184 000 4 776 000
Agencement 600 000 240 000 360 000 Dettes
financières
Matériels de bureau 80 000 64 000 16 000 DLMT 2 084 300
Mobiliers de bureau 2 380 000 952 000 1 428 000
Matériels 5 100 000 5 100 000 0
informatiques
Actif circulant
Trésorerie 56 389 302 56 389 302
83 913 902 83 913 902
 8

BILAN 5ère ANNEE

Actif Passif

Amortisse

DESIGNATION VO ment VNC DESIGNATION Montant

Immob. incorpo Capitaux

Frais d’établissement 390 000 390 000 0 propres

Capital 39 948 800
Immob. corpo Report à

Construction 23 000 000 5 750 000 17 250 000 nouveau 41 880 802
Matériels/Outillages 12 723 000 12 723 000 0 Résultat net 10 785 063
Nouveaux matériels 7 960 000 4 776 000 3 184 000
Agencement 600 000 300 000 300 000 Dettes
financières
Matériels de bureau 80 000 80 000 0 DLMT 2 084 300
Mobiliers de bureau 2 380 000 1 190 000 1 428 000
Matériels 5 100 000 5 100 000 0
informatiques
Actif circulant
Trésorerie 70 690 665 70 690 665
92 614 665 92 614 665
 8

Tableau de grandeur caractéristique de gestion TGCG

Le TGCG permet de connaître le résultat d’un exercice

Autres produits d’exploitation : Recettes sur les jeux + abonnement + loyer buvette + recettes sur le tournoi EBE :

Excédent Brut d’Exploitation

Tableau du TGCG (valeur en Ariary).

EXERCICE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

1. Marge commerciale :

Vente de matériels 910 000 955 500 1 001 000 1 046 500 1 092 000

CAMV 791 300 830 900 870 400 910 000 949 600

Sous total 1 118 700 124 600 130 000 136 500 142 400

2. Produits de l’exercice

Recettes sur les jeux 13 160 000 13 818 000 14 476 000 15 134 000 15 792 000
 8

Abonnement 1 971 000 1 971 000 1 971 000 1 971 000 1 971 000
Loyer buvette, cantine 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Recettes sur le tournoi 19 431 600 20 403 200 21 374 800 22 346 400 23 318 000
Sous total 2 34 862 600 36 492 200 38 121 800 39 751 400 41 381 000

3. Consommation intermédiaire

Achats divers 585 000 570 000 8 530 000 610 000 610 000
Charges externes 1 030 000 950 000 950 000 950 000 950 000
Sous total 3 1 615 000 1 520 000 9 480 000 1 560 000 1 560 000

4. Valeur ajoutée

(1) + (2) - (3) 33 366 300 35 096 800 28 772 400 38 327 900 39 963 400
5. EBE
Valeur ajoutée 33 366 300 35 096 800 28 772 400 38 327 900 39 963 400
Impôts et taxes 450 000 450 000 450 000 450 000 450 000
Charges du personnel 10 620 000 10 620 000 11 658 000 12 696 000 13 734 000
Sous total 5 22 296 300 20 026 800 16 664 400 25 181 900 25 779 400
 8

6. Résultat d’exploitation :

EBE 19 717 800 21 319 300 13 827 900 22 216 400 22 684 900
Charges d’exploitation 2 578 500 2 707 500 2 836 500 2 965 500 3 094 500
Amortissements 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
Sous total 6 14 304 200 15 905 700 6 822 300 15 340 800 17 084 300

7. Résultat financier :

Produits financiers 0 0 0 0 0
Charges financières 1765 280 1 528 062 1 243 401 901 807 491 895
Sous total 7 (1765 280 ) ( 1 528 062) ( 1 243 401) ( 901 807) ( 491 895)

8. Résultat avant impôts :

(6) - (7)
Sous total 8 12 538 920 14 377 638 5 578 899 14 438 993 16 592 405

9. Résultat net comptable : 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
 8

(8) – (10)
Résultat avant impôts 12 538 920 14 377 638 5 578 899 14 438 993 16 592 405
10. IBS 35% 5 053 647 5 807 342

RESULTAT NET: 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063

(8) – (10)
 87

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Evaluation économique

Ce projet se rapporte exactement des ressources économiques pour les sommes

collectés par les autorités locales dans la région d’exploitation.
Ce projet se rapporte aussi pour la population d’Ambohibao et ses environs une
évolution non seulement sur le plan de divertissement mais aussi sur le plan de technologie
moderne de jeux car grâce à cette mise en place de ce projet, la population d’Ambohibao et ses
environs peut effectuer des jeux avec leurs préférences sans se déplacer en ville à chaque fin de
semaine et durant les périodes de vacances.
Si le projet est rentable, nous pouvons élargir la durée d’exploitation et de créer un autre
investissement à d’autres choses comme la mise en œuvre du cabaret et du cyber jeu.
Mais, pour le moment, la durée prévue est de cinq ans à condition que le projet soit
rentable de façon efficace et efficience au cours de l’exploitation.

Section 2 : Evaluation sociale

Si le projet fonctionne, il a besoin des personnels. Donc, ce projet crée des emplois pour
les jeunes dans la région d’Ambohibao.
En plus, ce projet permet aux gens de se distraire au lieu de rester sans rien faire à la
maison ou de passer leurs temps à boire de l’alcool ou fumer dans l’abus.

Section 3 : Evaluation financière

Comme son nom l’indique, les indicateurs de rentabilité indiquent si le projet est
rentable ou non. Nous pouvons les déterminer à partir :

• du seuil de rentabilité (SR)

• de la capacité d’autofinancement (CAF)

• de la valeur actuelle nette (VAN)

• du taux interne de rentabilité (TIR)

• du « Pay Back Period » (PBP)

• de l’Indice de Profitabilité
 88

L’établissement a besoin de connaître le niveau de volume d’activité auquel il

commence à faire un bénéfice. C’est bien pour cela qu’il faut calculer le seuil de rentabilité (SR).
C’est donc le chiffre d’affaire pour le quel l’établissement ne réalise ni perte ni bénéfice. Voyons
la répartition des charges pour pouvoir déterminer le seuil de rentabilité.

3-1 Seuil de rentabilité et date :

Tableau de répartition des charges :
Nous allons voir ci-après la répartition des charges pour les cinq premières années en
charges fixes variables. Valeurs en Ariary.

 Première année :

La répartition des charges pour la première année est figurée dans le tableau suivant en milliers
de francs :
Répartition des charges : 1°année
TAUX (%) MONTANT

DESIGNATION TOTAL CF CV CF CV

Fournitures de 80 000 70 30 56 000 24 000

bureau
Eau et électricité 505 000 80 20 404 000 101 000
Primes d’assurance 480 000 90 10 432 000 48 000
Publicité 230 000 85 15 195 500 34 500
Redevance 320 000 80 20 256 000 64 000
téléphone
Impôts et taxes 450 000 100 0 450 000 0
Charges du 10 620 000 90 10 9 558 000 1 062 000
personnel
Lots pour les 2 578 500 80 20 2 062 800 515 700
tournois
Charges financières 1 765 280 100 0 1 765 280 0
Dotation aux 5 413 600 90 10 4 872 240 541 360
amortissements
Total 22 442 380 20 051 820 2 390 560

 Deuxième année:
 89

Les charges fixes et les charges variables sont représentées ci-après pour la deuxième année :
Répartition des charges : 2°année
TAUX (%) MONTANT

DESIGNATION TOTAL CF CV CF CV

Fournitures de 50 000 70 30 35 000 15 000

bureau
Eau et électricité 520 000 80 20 416 000 104 000
Primes 480 000 90 10 432 000
d’assurance
Publicité 150 000 85 15 127 500 22 500
Redevance 320 000 80 20 256 000 64 000
téléphone
Impôts et taxes 450 000 100 0 450 000 0
Charges du 10 620 000 90 10 9 558 000 1 062 000
personnel
Lots pour les 2 707 500 80 20 2 166 000 541 500
tournois
Charges 1 528 062 100 0 1 528 062 0
financières
Dotation aux 5 413 600 90 10 4 872 240 541 360
amortissements
Total 22 239 162 19 840 802 2 398 360

 Troisième année:

Avec l’acquisition de nouveaux investissements, nous estimons les charges variables à 10%
seulement. Ainsi le montant total des charges fixes augmente largement par rapport aux années
précédentes et suivantes
 90

Répartition des charges : 3°année

TAUX (%) MONTANT

DESIGNATION TOTAL CF CV CF CV

Fournitures de 50 000 70 30 35000 15 000

bureau
Eau et électricité 520 000 80 20 416 000 104 000
Nouveau 7 960 000 90 10 7 164 000 796 000
investissements
Primes 480 000 90 10 432 000 48 000
d’assurance
Publicité 150 000 85 15 127 500 22 500
Redevance 320 000 80 20 256 000 64 000
téléphone
Impôts et taxes 450 000 100 0 450 000 0
Charges du 11 658 000 90 10 10 492 200 1 165 800
personnel
Lots pour les 2 836 500 80 20 2 269 200 567 300
tournois
Charges 1 243 401 100 0 1 243 401 0
financières
Dotation aux 7 005 600 90 10 6 305 040 700 560
amortissements
Total 32 673 501 29 190 341 3 483 160

 Quatrième année :

Pour la quatrième année, les charges fixes et les charges variables sont réparties comme suit :
Répartition des charges :4°année
TAUX (%) MONTANT

DESIGNATION TOTAL CF CV CF CV

Fournitures de 50 000 70 30 35 000 15 000

 91

bureau
Eau et 560 000 80 20 448 000 112 000
électricité
Primes 480 000 90 10 432 000 48 000
d’assurance
Publicité 150 000 85 15 127 500 22 500
Redevance 320 000 80 20 256 000 64 000
téléphone
Impôts et taxes 450 000 100 0 450 000 0
Charges du 12 696 000 90 10 11 426 400 1 269 600
personnel
Lots pour les 2 965 500 80 20 2 372 400 593 100
tournois
Charges 901 807 100 0 901 807 0
financières
Dotation aux 6 875 600 90 10 6 188 040 687 560
amortissements
Total 25 448 907 22 637 147 2 811 760

 Cinquième année :

La répartition des charges est la suivante pour la cinquième année :

Répartition des charges : 5°année
TAUX (%) MONTANT

DESIGNATION TOTAL CF CV CF CV

Fournitures de 50 000 70 30 35 000 15 000

bureau
Eau et électricité 560 000 80 20 448 000 112 000
Primes 480 000 90 10 432 000 48 000
d’assurance
Publicité 150 000 85 15 127 500 22 500
 92

Redevance 320 000 80 20 256 000 64 000

téléphone
Impôts et taxes 450 000 100 0 450 000 0
Charges du 13 734 00 90 102 12 360 600 1 373 400
personnel
Lots pour les 3 094 500 80 20 2 475 600 618 900
tournois
Charges 491 895 100 0 491 895 0
financières
Dotation aux 5 600 600 90 10 5 040 540 560 060
amortissements
Total 24 930 995 22 117 135 2 813 860

Compte de résultat différentiel 1ére année (Valeur en Ariary) :

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

CA net 35 772 600 37 447 700 39 122 800 40 797 900 42 473 000
CAMV (791 300) (830 900) (870 400) (910 000) (949 600)
MSCA 34 981 300 36 616 800 38 252 400 39 887 900 41 523 400
CV (2 390 560) (2 398 360) (3 483 160) (2 811 760) (2 813 860)
MSCV 32 590 740 34 218 440 34 769 240 37 076 140 38 709 540
CF (20 051 820) (19 840 802) (29 190341) (22 637 147) (22 117 135)
RESULTAT 12 538 920 14 377 638 5 578 899 14 438 993 16 592 405
BRUT
IBS 35 % 5 053 647 5 807 342
RESULTAT NET 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
Taux de la MSCV par rapport au CA = (MSCV/CA) x 100
 93

SR = CF/ (Taux MSCV / CA)

Nombre de mois = (SR x 12 )/ CA

MSCA : Marge sur Coût d’Achat

MSCV : Marge sur Coût Variable

CV : Charges Variables

CF : Charges Fixes

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

MSCV/CA (%) 91.10 91.37 88.87 90.87 91.14

SR 22 010 779 21 714 788 32 846 113 24 911 574 24 267 210
Nombre de mois 7,38 6,96 10,07 7,33 6,86
Date du SR : 11 Août 29 Juillet 02 Nov 10 Août 26 Juillet
Ainsi, c’est à ces dates que l’entreprise ne réalise ni perte ni bénéfice pour l’année en
cours. Nous pouvons voir à partir de ces dates que c’est en mois de juillet et en mois d’août de
chaque année que le seuil de rentabilité est atteint, sauf pour la troisième année avec comme date
de SR le 02 novembre puisque l’entreprise effectuera de nouvel investissement.

3-2 La capacité d’autofinancement(caf)

Définie comme la mesure des ressources internes générés par l’établissements au cours
d’un exercice donné, la CAF pour chaque année d’exercice (valeur en ariary) :

RNE : Résultat Nette de l’Exercice

DA : Dotation aux amortissements

 94

Capacité d’autofinancement
DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
RNE 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
DA d’exploitation 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
DA financières 1 765 280 1 528 062 1 243 401 901 807 491 895
CAF 19 717 800 21 319 300 13 827 900 17 162 752 32 703 658

3-3 Evaluation selon les structures financières

3-3-1 Les Ratios

Nous allons entamer l’étude de l’autonomie financière de l’établissement et son endettement à

long et moyen terme ainsi que le financement des immobilisations à partir des ratios extraits
des études prévisionnelles étalées sur cinq ans.

CapitauxPermanents
 Le ratio d’équilibre financier : RFP =
Im mobilisationNette

Capitaux Pr opres
 Le ratio d’autonomie financière : RAF =
CapitauxPermanents

RATIOS Année 1 Année 2 Année 3 Année 3 Année 5

RFP 1,51 2,16 2,22 3,05 4,22
RAF 0,90 0,96 0,94 0,96 1,00

Dès la première année, RFP est déjà supérieur à 1 traduisant l’existence d’un fonds de
roulement positif. Mais ce ratio devient anormalement élevé car à la deuxième année, il passe de
2,16 pour atteindre le pic de 4,22 à la cinquième année. L’établissent au lieu de d’élancer dans
des placements financiers ou des investissements à risques se plie à la politique de
thésaurisation plus rassurant dans la conjoncture économique actuelle. Mais il n’empêche que le
principe de l’équilibre financier soit respecté avec tels ratios toujours supérieurs à 1.

Pour le ratio RAF, il est supérieur à 0,55 sur les cinq premières années de démarrage de
notre activité. D’après le tableau ci-dessus, il oscille au voisinage de 0,96
 95

prouvant que l’établissement acquiert une grande autonomie financière vis à vis de ses
créanciers. De plus, il a une capacité d’endettement plus importante eu égard à son aptitude à
faire face des engagements.

3-3-2 La rentabilité

Nous allons étudier la rentabilité commerciale du projet sur les cinq années à venir.
Cette rentabilité est appréciable à partir des ratios définis suivants :

RésultatNet
 Rentabilité commerciale : RC =
Chiffred 'affaire

BénéficeNet
 Rentabilité des capitaux investis : RCI =
Capitaux Pr opres

Capacitéd ' Autofinancement

 Rentabilité de taux de rendement propre : RTRP =
CapitauxPermanents

RATIOS Année 1 Année 2 Année 3 Année 3 Année 5

RC 0,35 0,38 0,14 0,23 0,25
RCI 0,21 0,20 0,07 0,11 0,12
RTRP 0,30 0,27 0,16 0,19 0,41

Le ratio de rentabilité RC reste en dessous de 0,5 sur les cinq premières années de
démarrage. Cela prouve que la rentabilité commerciale de l’établissement est médiocre. Les
charges d’exploitation et financières engloutissent presque les 70% des chiffres d’affaires réalisés
annuellement par l’établissement. Une restructuration dans la gestion financière s’impose pour
redresser cette anomalie.

Pour le ratio Rentabilité des capitaux investis RCI, il dispose le taux d’intérêt bancaire
pour les deux premières années mais s’effondre vers les 7 % à pour la troisième année. Ces
résultats reflètent encore le poids des charges dans cette structure financière limitant l’aptitude
de l’établissement à accumuler de résultat plus important.
 96

Pour le Rentabilité de taux de rendement propre RTRP, il se stabilise au voisinage de

20% sur les cinq années. L’aptitude de l’établissement à dégager un surplus nécessaire à faire
face à ses différentes charges est limitée. Ce taux doit dépasser le seuil de 50% pour que
l’établissement puisse avoir une marge de manœuvre assez large pour faire face à ses charges.

Après avoir déterminé la capacité d’autofinancement, et les critères d’évaluation des

structures financières, nous allons voir ensuite la valeur actuelle nette afin de s’assurer la
rentabilité de notre projet.

Ainsi si la valeur actuelle nette est positive on peut dire que le projet est rentable dans le
cas contraire on a intérêt à abandonner notre projet.
La valeur actuelle nette (van)
Pour pouvoir calculer la VAN, la CAF doit être actualisée par le taux bancaire appliqué
qui est de 20%. La VAN est obtenue en faisant la différence entre la somme des cash-flow
actualisée et le coût total des investissement.

VAN

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

RNE 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
Amortissement 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
Cash-flow 17 952 520 19 791 238 12 584 499 16 260 945 16 385 063
Coefficient 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4018
Cash-flow 14 960 433 13 743 915 7 282 696 10 279 028 8 918 871
actualisé

Cash-flow actualisé = Cash-flow x coefficient

Montant de l’investissement initial: 44 273 000

Montant de l’investissement nouvel : 7 960 000

 97

Total investissement 52 233 000

VAN =  Cash-flow actualisé – montant de l’investissement

VAN = 55 184 944 – 52 233 000

VAN = 2 951 944 Ariary

Le montant de la VAN 2 951 944 Ariary est largement supérieur à 0, nous pouvons dire
alors que notre projet est viable pour un investissement de 52 233 000 Ariary.

34-2 Le taux de rentabilité interne (TRI)

Le TRI se définit comme le taux d’actualisation qui rendrait nulle la Valeur Actuelle
Nette (VAN) à la clôture d’une période déterminée.
TRI Au taux de 24% :

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

RNE 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
Amortissement 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
Cash-flow 17 952 520 19 791 238 12 584 499 16 260 945 16 385 063
Coefficient 0,8 0,65 0,52 0,416 0,332
Cash-flow 14 362 016 12 864 305 6 543 940 8 866 871 7 368 078
actualisé
 Cash-flow actualisé = 50 005 210

VAN =  Cash-flow actualisé – montant de l’investissement

VAN = 50 005 210 – 52 233 000

VAN = - 2 227 790 Ariary

 98

TRI Au taux 23% :

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

RNE 12 538 920 14 377 638 5 578 899 9 385 345 10 785 063
Amortissement 5 413 600 5 413 600 7 005 600 6 875 600 5 600 600
Cash-flow 17 952 520 19 791 238 12 584 499 16 260 945 16 385 063
Coefficient 0,82 0,672 0,551 0,452 0,37
Cash-flow 14 721 066 13 299 712 6 934 059 9 634 196 8 211 412
actualisé
 Cash-flow actualisé = 52 800 445
VAN =  Cash-flow actualisé – montant de l’investissement
VAN = 52 800 445 – 52 233 000
VAN = 567 445

Calcul du TRI par interpolation :

0,23 567 445

0,24 - 2 227 790

0,23 – 0,24 567 445 + 2 227 790

 99

0,23 567 445

t 0

0,23 – t 567 445

0,23 – t =

(0,23 – 0,24) 567 445 t = 0,23 + - 113 49

567 445 + 2 227 790 2 795 345

t = 0,23 - 0,0048
D’où TRI = 22,52 %
t = 0,2252

Le taux de rentabilité interne est de 22,52 %, ce qui est supérieur au taux d’emprunt bancaire (20 %),
d’où nous pouvons dire que notre projet est rentable.

Si le taux d’emprunt bancaire atteint le TRI, on a intérêt à abandonner le projet.

34-3 La pay back period

La “Pay Back Period”ou bien la Durée de Récupération des Capitaux Investis

( DRCI) est le délai de recoupement de l’investissement.

Investissements = Ar 52 233 000

Payback period (DRCI)

DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Cash-flow actualisé 17 852 520 19 791 238 12 584 499 21 314 593 22 193 005
Cumul 17 852 520 37 743 758 50 328 257 71 642 850 93 835 855
 10

D’après le tableau du cumul de cash-flow, l’investissement initial se situe entre l’année 3 et

l’année 4, on peut déterminer donc le délai de récupération des capitaux investis de 52 233 00
ariary par l’interpolation linéaire.

Reste à récupérer en pour la quatrième année 52 233

000 - 50 328 257 = 1 904 743

Détermination du nombre de jours et de mois :

Pour la quatrième année, Ar 21 314 593 représente le cash-flow de 12 mois, alors pour un mois :

 Cash-flow actualisé moyen : 21 314 593/ 12 mois = 1 776 216

 Nombre de mois et de jours : reste à récupérer / Cash-flow actualisé moyen

: 1 904 743 / 1 776 216

: 1,07

n = 1 mois et 0, 07 x 30
jours

n = 1 mois 2 jours

Ce qui nous permet de dire que la date de récupération des investissements est après 3ans, 1 mois
et 2 jours.

La durée de récupération du capital investi est largement inférieure à l’échéance bancaire. Donc
on peut dire que le projet est rentable ainsi le risque d’insolvabilité est écarté.
34-4 L’indice de profitabilité (IP)
Pour être beaucoup plus convaincus que le projet est rentable, nous pouvons
déterminer l’indice de profitabilité :

IP = ∑Cash-flow actualisé/ coût de l’investissement IP =

55 184 944 /52 233 000

IP = 1,06

Comme l’IP > 1 cela confirme la rentabilité de notre projet

 10

Conclusion de la dernière partie

Cette partie concerne l’étude chiffrée de toutes les parties que nous venons de voir
précédemment. Le but de cette étude est d’exprimer la rentabilité du projet.

Les études financières comportent quatre chapitres à savoir :

● La constitution de la société

● Les comptes de gestion

● Les états financiers prévisionnels

● Les indicateurs de rentabilité

En somme, le coût d’investissement, l’étude de faisabilité et les évaluations du projet se

font dans l’étude financière c’est ainsi que le souci dominant de tous les chefs d’entreprises est
d’assurer dans la sécurité la plus grande rentabilité possible, la décision finale du promoteur se
prend à la fin de cette étude financière car le projet répond aux attentes du promoteur mais il
reste à savoir s’il est viable ou non.

L’étude financière doit permettre aux responsables de l’entreprise de se faire une idée
exacte et précise de sa situation financière.

Du point de vue interne à l’entreprise, il est souhaitable entre autre de connaître le degré
d’indépendance financière, de rentabilité des investissements.

Du point de vue externe à l’entreprise, cette étude financière permet d’apprécier les
possibilités de remboursement des emprunts.

Ce qu’il faut retenir pour cette dernière partie concernant l’étude financière de notre projet, tous
les critères d’évaluation calculés auparavant nous permettent d’affirmer que notre projet est
réalisable.
 10

CONCLUSION

L’idée de notre projet sur l’organisation d’un centre de divertissement nous est apparue
du fait que l’homme a besoin de se divertir. Pour éviter la monotonie fatigante de la vie
quotidienne, les gens veulent se distraire. Pour certains, comment et où se divertir constitue le
principal problème de la majorité des gens. Résoudre ce problème constitue l'une des
préoccupations de notre établissement.

Jouer n’est pas travailler, dira-t-on, c’est s’amuser. Oui, mais en fournissant une grosse
somme de travail. Le jeu est une partie de plaisir, mais il n’en reste pas moins une activité. Et
comme toute activité est un moyen de développement musculaire ou cérébral, il s’ensuit que le
jeu, comme l’étude, est éducatif.

Si nous examinons de près ces jeux, nous leur découvrirons certainement une lueur de valeur
éducative.

En effet, le service que nous apportons sur le marché a une forme d’éducation pour
cultiver les gens, non seulement ils peuvent jouer en apprenant d’autres règles de jeu, mais aussi
ils peuvent feuilleter les magazines pour plus d’informations. Comme disait Danton,

« Après le pain, l’éducation est le premier besoin du peuple ».

Hormis cette valeur éducative que l’établissement offre à des clients, son implantation permet
aussi de promouvoir les activités des jeunes de la région. L’établissement ne prétend pas résoudre
le problème de chômage mais il y a quand même un infime apport pour les gens de la région dans
son existence.

D’ailleurs, l’endroit d’implantation du projet nous semble avantageux et nous pouvons apporter
de grande satisfaction dans la vie des gens sur les prestations offertes.

De ce fait, ce projet se rapporte exactement pour la population d’Ambohibao et ses environs une
évolution non seulement sur le plan de divertissement mais aussi sur le plan de technologie
moderne de jeux car, grâce à cette mise en place de ce projet, la population d’Ambohibao et de
ses environs peut effectuer des jeux avec leurs préférences sans se déplacer en ville à chaque fin
de semaine et durant les périodes de vacance. Cela confirme la pertinence de notre projet.
 10

Si le projet fonctionne, il a besoin des personnels. Donc, ce projet crée des emplois
pour les jeunes dans la région d’Ambohibao.

En plus, ce projet permet aux gens de se distraire au lieu de rester sans rien faire à la
maison ou de passer leurs temps à boire de l’alcool ou de fumer dans l’abus.

Nous ne devons pas rester sur ces études si nous voulons nous améliorer et donner
encore plus de satisfaction à notre clientèle. En effet, nous avons des projets d’avenir à long
terme :

 Ajout de matériels supplémentaires selon la demande des clients et en fonction du

nombre d’intéressés aux jeux

 Organisation d’autres activités comme la mise en œuvre des concours en cabaret par
exemple.

 Implantation d’établissement de jeu dans d’autres régions.

Nous tenons à signaler ici que le présent ouvrage nous a permis de mieux exploiter
nos acquis et d’élargir nos connaissances sur la création d’entreprises.
ANNEXES
 QUESTIONNAIRES

(Auprès des particuliers)

1. Nombre d’enfants

a. ]0 , 7 ans]
b. ]7 , 12 ans]
c. Plus de 12 ans

2. Nombre d’enfants scolarisés

a. Préscolaire
b. Primaire
c. Secondaire
d. Etude supérieur

3. Etablissement fréquenté

a. Publique
b. Privé

4. Vous fréquenté l’établissement

a. Tout les jours

b. Tout les week-end
c. Les vacances
d. Autres (à préciser)

5. pouvez-vous nous dire les raisons qui vous poussent à empêcher vos enfants à
fréquenter l’établissement .Vous inquiétez-vous sur

a. L’accueil
b. Prix
c. L’insuffisance d’encadrement
d. La manque de discipline
e. L’insécurité
f. Autres (à préciser)
 BIBLIOGRAPHIE

● COMPTABILITE ANALYTIQUE ET CONTROLE DE GESTION,

3ème Edition DUNOD du CHRISTIAN GOUJET, CHRISTIAN ET CHRISTIANE
RAULET en mars 1987 , 343 pages

● COMPTABILITE GENERAL, 8ème Edition DUNOD du CHRISTIAN RAULET,

ROBERT MAËSO , ANDRE PHILLIPS

● CONSOLES N° 12 sortie en juin 2000

● CONSOLES N° 13 sortie en juillet/août 2000

● GAME DREAM N° 15 sortie en décembre 2000

● JOYPAD N° 107 sortie en avril 2001

● KARAZA-DALAO NANGONINA TESTY SY TEROA de RAJAONARISOA

édité En 1981

● L’ECHEC: Garry KASPAROV de M. YOUDOVITCH, le 06 May 1996

● L’ESSENTIEL DU MARKETING Edition d’organisation 1992 d’ERIC VERNETTE

, 382 pages

● LE MARKETING DE YVES CHIROUZE, octobre 1993, 224 pages

● NY FANORONA DE RAZAFINDRAZAKA Michel le 09 mars 1948

● PLAY 2 N° 04 sortie en décembre 2000

● PLAY POWER N° 23 sortie en juin 2000

● PLAY POWOR N° 24 sortie en Juillet/Août 2000

● TOTAL PLAY N° 29 sortie en juin 2000

● TOTAL PLAY N° 30 sortie en juillet/Août 2000

 LISTE DES ABREVIATIONS

BS : Basse Saison

CAF : Capacité d’Autofinancement

CAMV : Coût d’Achat des Marchandises Vendues CF :

Charges Variables

DA : Dotation aux Amortissements

DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis EBE

: Excédent Brute d’Exploitation

FDRI : Fonds de Roulement Initial HS :

Haute Saison

IBS : Impôt sur les Bénéfices de Société IP:

Indice de Profitabilité

PBP: Pay Back Period

PS: PlayStation

RAF: Ratio d’Autonomie Financière

RC: Rentabilité de Capitaux investis

RELT : Ratio Endettement à Long Terme RF

: Rapport de Fréquentation

RFI : Ratio de Financement des Immobilisations RFP :

Ratio de Financement Permanent

RNE : Résultat Net de l’Exercice

RTRP : Rentabilité de Taux de Rendement Propre

SPT : Situation Prévisionnel de Trésorerie SR :

Seuil de Rentabilité

TGCG : Tableau des Grandeurs Caractéristiques de Gestion TRI :

Taux de Rentabilité Interne

 TABLE DES MATIERES

Mémoire de Maîtrise en Gestion..............................................................................................1

REMERCIEMENTS...........................................................................................2
SOMMAIRE............................................3
INTRODUCTION...............................................................................................1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET.........................................................................3
Section 1 : Historique....................................................................................................3
Section 2 : Caractéristiques du projet.................................................................4
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE............................................................................7
Section 1 : Description du marché visé.................................................................7
Section 2 : Analyse de la demande et de l'offre.......................................................................9
La concurrence.......................................................................................................................13
CHAPITREIII : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES
D’EVALUATION DU PROJET................................................................................................15
Section 1 : Les outils d’évaluation du projet..........................................................................16
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet........................................................19
Conclusion de la première partie............................................................................................21
Pour réussir dans des affaires, il faut voir de près tous les points qui peuvent être
bénéfiques pour l’établissement. Il faut voir la concurrence en utilisant toutes les stratégies
possibles ; mais tout dépend de la compétence des moyens humains, et de l’efficacité des
matériels et équipements à mettre en ouvre...........................................................................23
Section 1 : Politique et stratégie marketing envisagée..................................................23
2-2 Types de jeux.................................................................................................31
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE.............................................37
Section 1 : Estimation de la production envisagée..................................................37
CHAPITRE III : ETUDE SOCIO ORGANISATIONNELLE..................................................45
Section 1 : Organigramme envisagé.................................................................46
Section 2 : Organisation du travail.........................................................................................47
Section 3 : Gestion des ressources humaine..................................................................53
Charges salariales.......................................................................................................................56
CHAPITRE I : CONSTITUTION DE LA SOCIETE..............................................................60
Section 1 : Coût d’investissement.............................................................................60
Section 2 : Tableau des amortissements..............................................................60
VNC...........................................................................................................................................63
VNC...........................................................................................................................................64
3-3 Plan des investissements............................................................................66
3-4 Calcul du fonds de roulement initial (FDRI)..........................................67
Section 4 : Tableau de remboursement d’emprunt........................................68
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE.....................................................................74
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel..........................................................75
Toute entreprise nouvellement crée est exonérée d’IBS pendant les trois premières années
d’activités : (cf. Code général des impôts article 001.01.16 paragraphe 2 portant loi des
finances 2000)............................................................................................................................76
Section 2 : Situation prévisionnelle de trésorerie.............................................77
RESSOURCES...........................................................................................................................77
19 791 238.................................................................................................................................. 77
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EMPLOIS...................................................................................................................................77
44 273 000................................................................................................................................. 77
3 155 800.................................................................................................................................... 77
3 155 800.................................................................................................................................... 77
Section 3 : Le Bilan prévisionnel...........................................................................................77
Tableau de grandeur caractéristique de gestion TGCG.........................................................83
39 963 400.................................................................................................................................. 84
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET.......................................................................87
3-3 Evaluation selon les structures financières......................................................94
3-3-1 Les Ratios........................................................................................................................94
3-3-2 La rentabilité....................................................................................................................95
La valeur actuelle nette (van).................................................................................................96
34-2 Le taux de rentabilité interne (TRI)..............................................................97
34-3 La pay back period..........................................................................................99
Pour la quatrième année, Ar 21 314 593 représente le cash-flow de 12 mois, alors pour un
mois..........................................................................................................................................100
Cash-flow actualisé moyen : 21 314 593/ 12 mois = 1 776 216..............................................100
Nombre de mois et de jours : reste à récupérer / Cash-flow actualisé moyen.........................100
: 1 904 743 / 1 776 216..........................................................100
: 1,07......................................................................................100
34-4 L’indice de profitabilité (IP)....................................................................100
CONCLUSION...............................................................................................102
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