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#04

Juin 2011
Finyear
Nouvelle formule !
w w w . f i N y e a r . c o m
2 edito | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
w w w . f i N y e a r . c o m
N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | sommaire 3
Votre mensuel Finyear nouvelle formule est arriv...
Votre magazine sera dsormais prsent en 7 rubriques :
Finance & Gestion
Risque & Crdit client
Trsorerie & Cash
Corporate Finance
Gouvernance, Risque & Conformit
Finance & IT
Paroles & Ecrits (lancement juillet)
Nous prvoyons, comme promis, de vous donner la parole et cest avec le n 5
de fin juillet que nous allons lancer cette nouvelle rubrique Paroles & Ecrits.
Nous profiterons galement de ce dernier numro Finyear, avant les congs
dt, pour lancer la communication autour de votre salon DOC & FINANCES
ddi la dmatrialisation et la finance oprationnelle, salon qui se drou-
lera au CNIT les 22 & 23 novembre prochain.
Dautres nombreux projets vous attendent pour cette fin danne 2011.
Bonnes lectures sur Finyear.

Edito
1
re
anne - Finyear, magazine
mensuel digital
n de publication issN 2114-5369
magazine gratuit ne peut tre vendu
Distribution sur abonnement
via fnyear.com
Couverture ralise
par lillustrateur Guy Billout
www.guybillout.com
Editeur :
alter it sarl de presse - BP 19 - F.74350 Cruseilles
tl : 04 50 77 32 32
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Directeur de la publication :
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Responsable de la rdaction :
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3 de larticle 4, dune part, que les copies ou reproductions
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est illicite (alina premier de larticle 40). Cette reprsentation ou
reproduction, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les
articles 425 et suivants du Code Pnal.

magazine Finyear
tous droits rservs 2010 - 2011
Sommaire
Finance
& gestion
>4-23
04 ACADEMIE|Lecontrlefiscalinfor-
matis(CFCI):commentsyprparer?
05, 06 & 07 DPC|Lecontrleinterne
auservicedumanagementoprationnel
08 & 09 BRAVOSOLUTION|Achats
Publics:denouveauxespaces
conqurir
10 & 11 ERSNT&YOUNG|DesLoisde
financesdoucesamres
12 & 13 INFOR|transavia.comchoisit
lasolutiondegestiondelaperformance
dInforpourpilotersesactivits
14 KURT&SALMON|IFRS9:premiers
lmentsdereflexion
15 UNIT4CODA|Editeurdeprogi-
cielspourlesdirectionscomptableset
financires
16 & 17 MOBILITIS|Lesmodesde
travailvoluent...limmobilierdebureau
doitchangeraussi!
18 & 19 QUALIAC|Centresdeservices
partags
20 & 21 ROBERTHALF|Professions
Comptables,quelavenir10ans?
Pnurieousurpopulation?
22 & 23 AltaJuris|Larformedela
fiscalitdupatrimoine
Risque &
Crdit Client
>24-29
24 CESCE|Publicit
25 BRACHFIELDPierre|Lesdlaisde
paiementtroplongsenEspagne
26 SVP|Commentraliserefficacement
unabandondecrance?
27, 28 ARC|InterviewCabinetARC
29 DIRECTFLEET|Publicit
Trsorerie
& Cash
>30-33
30 ALTRAN|BankinginPortugal:fun-
damentalissues
31ACI|Remplacerlessystmesde
paiementhritsdupass
32 & 33DEXIAAM|Lesvolutions
dmographiquesvenirvontdfini-
tivementimpacterlesopportunits
dinvestissement
Corporate
Finance
>34-41
34, 35 LAMYLEXEL|Lafaiblevaleur
dessocitscotes:uneopportunit
pourmotiversesmanagers
36 & 37DUFF&PHELPS|Carve-outet
repriseconomique
38 & 39MAZARS|Lemondevirtueldes
Fusions-Acquisitions
40 & 41MKFINANCE|Vendresa
socitavant2012
Gouvernance,
risque &
conformit
>42-47
42 ADAE|Publicit
43, 44 & 45 LELOUPLaurent|La
dmatrialisationdelagouvernance
dentreprise
46 & 47 GUILLETRmi|Quiddela
gouvernancedess.a.
Finance & iT
>48-53
48 NOVAXEL|Publicit
49 PERCEPTIVE|DirectionsFinancires
etducontrledegestion,lesGarants
desprocessusmtiersetduretoursur
investissement
50 & 51 INTRALINKS|Cequetout
administrateurinformatiquedoitsavoir
proposdelascuritdanslecloud
52 & 53 MEDIUS|Facturationlectro-
nique:leffetbouledeneigedpend
desPME
54AGREESTUDIO|Publicit
Laurent Leloup
Resp. rdaction Finyear
news@finyear.com
LAcadmie des Sciences et Techni-
ques Comptables et Financires, prsi-
de par William Nahum, vient de publier
un guide pratique destin accompa-
gner les entreprises dans le cadre dun
contrle fiscal informatis.
Alors que le sujet reste mconnu de
trop nombreuses entreprises pourtant
quasiment toutes concernes, ladmi-
nistration fiscale a soulign sa volont
dutiliser ce type de contrle pour
gagner en productivit.
Depuis 2006, elle a prsent son inter-
prtation des dispositions lgales et a
investi massivement dans des outils
danalyses des donnes informatiques.
Les obligations complexes de docu-
mentation du systme dinformation,
de conservation et de mise disposi-
tion des donnes ncessitent que les
entreprises et leurs conseils anticipent
le plus tt possible ces contrles afin
dviter les lourdes sanctions en cas de
non-conformit.
La prparation dun CFCI requiert des
comptences comptables, fiscales,
informatiques, et organisationnelles.
Au sein de lentreprise, la collabora-
tion entre services responsables de ces
domaines est fondamentale.
La dmarche transversale de prpara-
tion prconise par ce guide permet-
tra aux entreprises de dgager des
retours sur investissements cons-
quents, au-del de la mise en confor-
mit rglementaire.
Pour accder au cahier :
www.lacademie.info
Si le Contrle Interne sest largement
rpandu dans la plupart des grands
groupes en France, il reste encore sou-
vent vcu par le management opra-
tionnel comme un mal ncessaire, pilot
distance par des quipes ddies de
la Direction Gnrale ou Financire, et
au final assez loign de leurs probl-
matiques quotidiennes. Pour autant, si
tant est quil soit bien construit et rai-
sonnablement dimensionn, le dispo-
sitif de contrle interne peut apporter
aux managers de puissants outils de
gestion pour structurer et piloter la qua-
lit et lefficacit des activits de leurs
quipes.
ROMPRE AVEC LA ViSiON
DuNE CONTRAiNTE iMPOSEE
PAR LEXTERNE
Limportance prise par le Contrle
interne dans les grands groupes est
naturellement directement lie au ren-
forcement du cadre lgislatif et rgle-
mentaire de ces dernires annes.
Plusieurs faillites retentissantes ont
servi de dtonateur une prise de
conscience gnrale sur la ncessit de
mieux garantir la qualit de linformation
financire - Enron, Worldcom, - mais
aussi de mieux matriser au jour le jour
la gestion des risques et plus gnra-
lement des processus oprationnels -
Lehman Brothers, affaire Kerviel, .
En trs peu de temps, tous les grands
groupes cots ont ds lors d prouver
la fiabilit de leur organisation et de
leurs comptes, l o seules la taille et
la renomme suffisaient auparavant
rassurer nombre dinvestisseurs.
Dans ce mouvement, les rgulateurs
ont labor et impos des principes
de contrle interne trs stricts, souvent
lourds mettre en oeuvre, mais qui au
final ont permis de diffuser une vritable
culture du contrle et du risque, avec
des standards, des outils, des bonnes
pratiques .
Que ce soit pour se conformer la
loi Sarbanes-Oxley, la Loi de Scu-
rit Financire en France, ou dans le
domaine bancaire au CRBF 97.02, il
est ainsi devenu ncessaire de mettre
en place toutes les composantes dun
dispositif de contrle interne complet et
fiable :
Un dpartement de contrle interne
indpendant, souvent rattach direc-
tement la direction gnrale
Une cartographie dtaille des ris-
ques et des contrles effectuer
(plan de contrles) en les rattachant
aux processus de lentreprise, eux-
mmes dment dtaills dans des
procdures
Une matrialisation des contrles
effectus, restitue dans le cadre
dun reporting spcifique de contrle
permanent
Une valuation rgulire des risques
pour lentreprise ( Risk assess-
ments )
Un audit interne, venant contrler
les contrles mis en oeuvre : per-
formance des processus, conformit
la rglementation, fiabilit de linfor-
mation financire
Une communication externe groupe,
avec souvent un rapport ddi, sur le
dispositif de contrle interne mis en
oeuvre aligner gauche
Pour autant, si chacune de ces com-
posantes semble faire sens et appor-
ter effectivement une meilleure garantie
de matrise sur lactivit et linformation
financire de lentreprise, elles restent
envisages par la plupart des managers
comme une contrainte externe, cest-
-dire une contrainte qui ne rpond pas
directement aux vritables enjeux de
lentreprise.
Dans lesprit de nombre dopration-
nels, ces rgles de contrle interne sont
le fruit dune conjonction de phnom-
nes lointains : accidents industriels
voir les cas prcits eux-mmes
rsultant de comportements dviants
qui nont certainement pas cours en
interne, empressement de rgulateurs
zls somms de ragir dans lurgence,
enjeu de communication corporate,
Et de fait, le dispositif de contrle
interne est rarement prsent comme
un objectif intrinsque de lentreprise,
qui chercherait par ce biais-l renfor-
cer et optimiser ses oprations.
Le pilotage des actions et rapports de
contrle interne sont dailleurs souvent
exclusivement pris en charge par des
quipes ddies, spares des direc-
tions oprationnelles.
Tous ces lments font que, mme si les
managers acceptent en rgle gnrale
de prendre part aux actions de contrle
interne, celles-ci demeurent une charge
en plus de leur vritable mission qui
nest en tous cas pas immdiatement
perue comme un moyen danimer
leurs propres quipes et damliorer
leur performance.
Pourtant les questions traites dans
Le contrle
fscal
informatis
(CFCi) :
comment sy prparer ?
Le contrle interne
au service du
management
oprationnel
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4 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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Le contrle interne au service
du management oprationnel
le cadre dune dmarche de contrle
interne sont trs concrtes et les
concernent directement. Lenjeu est
dvaluer lefficacit des oprations de
lentreprise et de rduire dans la dure
les zones de risques, que ceux-ci soient
dune nature rglementaire (conformit,
fiabilit des comptes, ) ou pure-
ment oprationnelle, avec la cl des
impacts financiers (nonqualit, fraude,
inefficacit des processus, ).
CLARiFiER ET SiMPLiFiER LA
DEMARCHE DE CONTRLE
iNTERNE POuR LA RENDRE
PLuS ACCESSiBLE
Si les managers oprationnels ne se
sentent pas directement concerns
par les enjeux lis au contrle interne,
cest aussi parce que cette dmarche
sest dveloppe sans eux. Le cadre
conceptuel a t tabli par des rgula-
teurs, souvent anglo-saxons, en sap-
puyant sur les bonnes pratiques issues
du monde de lAudit, et en dveloppant
un vocabulaire et des normes rapide-
ment devenus trs spcifiques et tech-
niques.
Au final, mme dans des secteurs pour-
tant rompus aux contraintes rglemen-
taires comme la banque ou lassurance,
les dbats sont encore frquents pour
distinguer les contrles de 1er niveau,
des contrles de 1er niveau hirar-
chiques , eux-mmes diffrents des
contrles de 2nd niveau , voire au-
del.
Les directions du contrle interne ont
ainsi dvelopp une vritable expertise
spcifique et mis en place des dispo-
sitifs complets et cohrents, mais qui
de loin peuvent donner limpression
dun empilement indistinct de couches
de contrles et de reportings plus ou
moins redondantes.
A cette complexit technique vient
sajouter une autre difficult structu-
relle du contrle interne : tant dfini au
niveau groupe, pour rpondre notam-
ment des besoins de reporting et de
consolidation, il a souvent du mal
intgrer toutes les spcificits du terrain
qui font le quotidien des oprationnels.
De nombreux efforts sont entrepris
pour dfinir des typologies de proces-
sus, de risques et de contrles, pour
tablir des templates et des outils, et
pour ainsi rationaliser la vue du groupe
sur la matrise de ses oprations. Mais
ces mmes efforts amnent disquali-
fier lapproche aux yeux de nombre de
managers oprationnels qui peuvent y
voir une vision dforme et schmatique
de leur ralit. Ce dcalage est encore
accentu par la vitesse de changement
du cadre de travail quotidien (cycles,
rorganisations, automatisations, ),
quil est naturellement trs complexe
de suivre pour la mise jour des outils
et reportings de contrle.
Il en rsulte que, si les managers com-
prennent les enjeux du contrle interne,
ils lapprhendent souvent avec un sen-
timent diffus de dfiance.
Pour autant, les managers sont directe-
ment concerns. Ils grent au quotidien
les risques oprationnels et excutent
les contrles qui font lobjet de rapports
de contrle permanent. Ils sont la source
essentielle de toute linformation traite
dans le dispositif de contrle interne,
soit parce quils la matrialisent, soit
parce quils la commentent et la justi-
fient. Or lexprience prouve queux-
mmes, sur les projets de mise en
place de solutions de contrle interne,
se montrent trs intresss par le fait
daborder leur mtier au travers des ris-
ques et des contrles, et de remettre
ainsi en perspective les travaux de leurs
quipes et leurs enjeux.
Tout lenjeu du contrle interne se situe
donc dans la capacit mettre en place
un systme simple, accessible, en ligne
avec la vision des managers sur leur
mtier et le faire vivre dans la dure.
iMPLiQuER LES MANAGERS
OPERATiONNELS DANS LA
DEMARCHE DE CONTRLE
iNTERNE
Limplication des managers dans le
dispositif de contrle interne est cri-
tique, dune part parce que la qualit
de linformation analyse repose lar-
gement sur eux et dautre part parce
quun contrle interne valeur ajoute
ne peut se limiter une simple juxta-
position de procdures, de plans de
contrles, dindicateurs et de rapports.
Il sagit dun processus damlioration
permanente de la qualit et de leffica-
cit des oprations, qui passe nces-
sairement par des changes avec les
managers et les quipes en charge.
Pour que le management oprationnel
de lentreprise dpasse les cueils et
les apprhensions voqus plus haut, il
est essentiel que les outils du contrle
interne ne soient exploits que dans un
sens, cest--dire vers le groupe pour
ses besoins de reporting et de com-
munication externe destination des
rgulateurs et investisseurs, mais quils
rpondent galement des besoins de
gestion oprationnelle.
Le management doit savoir que le
rsultat des contrles et des audits de
risques, quil a contribu matriali-
ser, est effectivement lu et analys par
la Direction. Des retours doivent tre
organiss sur les zones de risques et
les axes damlioration identifis. Trs
concrtement, les plans daction et
projets initis doivent tre systmati-
quement rattachs aux problmatiques
souleves lors des exercices et audits
de contrle interne.
De manire plus structurante encore,
le dispositif doit tre tourn ds sa
conception vers les besoins des mana-
gers, et non pas seulement vers ceux
de la Direction Gnrale. Si, par exem-
ple, lactivit des oprations est pilote
sur un rythme quotidien, alors le pilo-
tage des risques et contrles doit ltre
galement, et non pas seulement
loccasion daudits ponctuels. Ds lors,
les managers peuvent sappuyer sur
les rsultats des contrles pour animer
leurs quipes et les sensibiliser au jour
le jour sur la gestion du risque.
Le contrle interne prend toute sa
dimension lorsquil place le pilotage
des risques et des contrles au sein
des changes dans lentreprise : entre
le Management oprationnel et la Direc-
tion ; entre le Management oprationnel
et ses quipes. Des solutions informa-
tiques commencent se dvelopper
pour structurer des dmarches int-
gres rpondant la fois aux contrain-
tes rglementaires et aux besoins de
pilotage interne et de management.
Mais quel que soit le dispositif mis en
oeuvre, il est important quil sadresse
galement aux managers et pour cela
quil remplisse quelques conditions
essentielles :
Rester simple et accessible
Intgrer les quipes dans sa concep-
tion et sa mise jour (dfinition des
contrles et de leur pilotage)
Assurer un feedback rgulier et struc-
tur vers les quipes
Ds lors le contrle interne redevient ce
quil doit tre, un enjeu interne.
Stphane Mtivet
Directeur au sein du cabinet Dcision
Performance Conseil, il intervient dans
le domaine des processus bancaires/
risques.
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Achats Publics :
de nouveaux
espaces
conqurir
Pour russir, la rGPP doit inclure les
travaux dans ses efforts dconomies
Avec une Rvision Gnrale des Poli-
tiques publiques, installe il y a pres-
que 4 ans, entrainant un contexte
budgtaire de plus en plus contraint,
accompagne dune pression accrue
de Bruxelles sur la dette publique, les
administrations doivent dsormais
mettre tout en uvre pour quilibrer
leurs budgets. Les leviers activables sur
la recette , cest--dire les impts,
tant restreints et politiquement sen-
sibles, les enjeux se portent de faon
majoritaire et logique sur un meilleur
contrle de la dpense . O en est-on
aujourdhui ?
Les administrations sont encore
insuffisamment prpares la
rationalisation des achats
Les entits publiques ne sont le plus
souvent que faiblement armes pour
faire face cette exigence car elles dis-
posent de peu doutils doptimisation
de la demande et de grandes difficults
cartographier de manire prcise et
utilisable leurs dpenses. Par ailleurs
et globalement, la culture achat y est
faible ou ingale car les agents ont en
gnral peu dexpertise conomique et
connaissent mal les rgles de gestion
des entreprises. Les acteurs de la fonc-
tion achat / march sont, de plus, dis-
perss au sein de multiples units, ce
qui ne permet pas le partage des com-
ptences et des savoirs et les organi-
sations en place ne permettent pas de
donner de la visibilit sur lensemble de
la dpense dune mme entit, limitant
ainsi leur lgitimit pouvoir dcider
et agir. Notons galement que dans
ces organisations trs silotes , les
prescripteurs, cest--dire ceux censs
dfinir le besoin public, se transforment
le plus souvent en acheteurs et les
acheteurs en simples rdacteurs de
march. Quant la relation fournis-
seurs indispensable levier damlio-
ration de la performance dans le priv,
elle est, dans le secteur public encore
hors la loi sous prtexte de neutra-
lit , sur des sujets cependant vitaux
pour dialoguer et optimiser la dpense.
Certaines dentre elles ont
cependant pass le cap
Faces ces rigidits lourdes de cons-
quences, certaines administrations ont
dj ragi et commencent se doter de
vritables services. La Ville de Paris a
ainsi cre sa Direction Achat en 2009, la
Ville de Lyon renforce sa structure achat
en ce dbut danne en regroupant le
ple achat et le ple marchs publics
en Direction de la Commande Publique
et feu lACA devient en 2009 le SAE,
Service des Achats de lEtat. Plusieurs
entits publiques commencent donc
organiser leurs achats en profession-
nalisant leurs acteurs, organiser les
relations acheteurs / prescripteurs,
mutualiser et rationnaliser les besoins
en matire de dpense. Chez celles-ci
lexpertise achat nest plus relgue au
second plan derrire une expertise juri-
dique, seulement garante de la scurit
des marchs et encadrant le risque
contentieux mais devient une fonction
rellement autonome et efficiente.
un grand absent dans
loptimisation des achats
publics : les travaux pour
54 Mds / an
Pour autant, ces organisations achats
et leur objectif de maitrise de la
dpense restent limites un primtre
dintervention restreint. Les nouveaux
services achats crs sont certes les
champions des conomies en matire
de fournitures et services sur lesquels
ils se sont dploys en priorit, mais
quid des achats de travaux qui repr-
sentent plus de 60% du volume dachat
public ? Le vritable enjeu nest-il pas
dans la maitrise de cette catgorie, qui
reste encore aujourdhui la citadelle
imprenable des prescripteurs ? Peut-on
srieusement envisager que les objec-
tifs ambitieux de 10 Mds dconomies
supplmentaires de la deuxime tape
de la RGPP soient atteignables sans
lintervention des directions achats sur
54 milliards (*) annuels de dpense
en Btiments et travaux publics de
lEtat et des collectivits ? Chacun
laura compris, ces dernires dpenses
constituent le gisement principal des
conomies et pourtant celui-ci nest
pas trait. Les services achats sont en
effet encore considrs illgitimes aux
yeux des grands prescripteurs de tra-
vaux, prtendant que ceux-ci seraient
trop techniques, trop complexes, trop
risqus, bref des achats diffrents
Cette lgitimit, certaines grandes enti-
ts publiques ont nanmoins dcid de
la conqurir. La Direction des Achats de
la Ville de Paris a ainsi, ds sa cration,
souhait intgrer les achats de travaux :
aprs les travaux dinfrastructures en
2010, la fin de lanne verra lintgra-
tion des travaux de btiment. Dautres
collectivits ou entreprises publiques,
telles la Ville de Lyon, la RATP, le SAE
travaillent en collaboration avec les
prescripteurs travaux et testent diff-
rents leviers tels des allotissements fins
pour minimiser les cots lis la sous-
traitance, la revue des interfaces entre
les lots, la gnralisation des ngocia-
tions jusqu 4 845 000 euros
Les acheteurs publics doivent
sattribuer la matrise des
dpenses de travaux
Les directions Achats publics ont un
rle primordial jouer, bien au-del
de la stratgie de march et leur
collaboration avec les prescripteurs
est ncessaire et lgitime. La dimen-
sion TCO (cot total de possession ), la
dimension durable de lachat, le ques-
tionnement du juste besoin, la matrise
des mthodologies danalyse fonction-
nelle, danalyse de la valeur, la dmar-
che lean (lutte contre les gaspillages)
sont autant de leviers activables et per-
formants pour les acheteurs.
Leur utilisation en phase amont, ds la
conception, permettrait de saffranchir
de la plupart des contraintes pesant
sur lachat public. Les acheteurs ont
galement un rle fondamental jouer
sur laval . Comme dans tout type
dachat, le suivi de la bonne application
du march est une clef. Les acheteurs
doivent savoir tre force de proposition
pour la mise en place et le suivi dindica-
teurs pertinents, ils doivent simpliquer
dans la ngociation et le suivi des tra-
vaux supplmentaires et des avenants,
et tre les garants de la bonne applica-
tion de tous les leviers de march .
La russite de la conqute du segment
achat de travaux est la condition sine
qua non de la reconnaissance de valeur
ajoute de la fonction. Cest vraisem-
blablement son principal indicateur.
(*)Source : Ministre des Finances
Patrick de Coucy
Senior directeur du Ple Conseil de
BravoSolution France
www.bravosolution.fr
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8 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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Des Lois de fnances
douces amres
Par anne colmet Dage, avocat associe, responsable du centre detudes Juridiques
et fiscales ernst & young Socit davocats
Comme lon pouvait sy attendre, les
entreprises, comme les particuliers,
ont vu leurs charges fiscales sensible-
ment augmenter par les lois de finances
adoptes en dcembre dernier1.
Les contraintes budgtaires ny sont pas
trangres et, si 10 milliards de recettes
budgtaires ont t trouvs pour 2011,
cest peu en comparaison aux 60 mil-
liards qui seront ncessaires pour res-
pecter le pacte de stabilit financire
sur les annes 2012 et 2013.
Dans ce contexte, il est assez sympto-
matique de relever que cest principa-
lement au travers de taxes sectorielles
ou locales que laugmentation de la
charge fiscale est la plus notable, au-
del mme de lalourdissement des
cotisations sociales.
La France est lun des pays o, tant par
leur nombre que par le produit quel-
les gnrent, les taxes diverses repr-
sentent un cot fiscal considrable (il
suffit pour sen persuader de citer les
taxes sur lindustrie pharmaceutique, la
TASCOM2 sur les grandes surfaces, la
TGAP3 sous ses neuf facettes etc.).
Dans ces conditions, il est tentant pour
les gouvernements successifs daug-
menter la pression de manire cible
au travers de linstauration de nouvelles
taxes sectorielles ou du rehaussement
des impositions existantes, vitant
ainsi une raction unanime des acteurs
professionnels. Dans le mme ordre
dides, les parlementaires sattachent
prserver voire augmenter les recet-
tes fiscales des collectivits territoriales
dont ils sont issus.
i.Les modifications portant sur
limpt sur les socits
Les principales mesures concernant les
entreprises portent sur les dispositifs
anti-abus introduits par amendements
snatoriaux. Dans ce contexte de rigu-
eur budgtaire, la seule embellie porte
sur la fiscalit des brevets.
une amlioration notable du rgime de
la fscalit des brevets et droits assimils
Les redevances verses entre entre-
prises lies, au sens de larticle 39-12,
sont dsormais dductibles du rsul-
tat fiscal de droit commun de len-
treprise concessionnaire alors mme
que ces redevances bnficient, au
niveau de la socit concdante, du
rgime dimposition au taux rduit de
15% prvu par larticle 39 terdecies.
Les socits sous-concdantes peu-
vent dsormais bnficier de limposi-
tion au taux rduit raison des rede-
vances perues lorsque la socit
concdante est une socit trangre
ou un organisme de droit public non
soumis lIS.
Cette dernire mesure devrait facili-
ter au premier chef les partenariats de
recherche avec les organismes publics.
Elle devrait galement conduire les
groupes mener une rflexion sur la
localisation de leurs droits de proprit
intellectuelle.
Rgime mre-flle : suppression de la
possibilit de plafonner la quote-part
pour frais et charges (QPFC) aux
charges de toute nature
Il tait jusqu prsent possible de pla-
fonner la QPFC (perue au taux de 5%)
sur les dividendes reus au montant
des frais supports par lactionnaire.
Ce plafonnement est supprim comp-
ter des exercices clos compter du 31
dcembre 2010.
Crdit dimpt recherche (CiR)
Le remboursement immdiat de la
crance de crdit dimpt recherche
est certes prennis au profit des seu-
les PME, JEI, socits nouvelles et
entreprises en difficults, mais le CIR
subit quelques coups de rabot :
Les dpenses de fonctionnement,
jusqualors fixs 75% des dpenses
de personnel, sont dsormais fixes
75% des dotations aux amortisse-
ments ligibles aux CIR et 50% des
dpenses de personnel ligibles.
Les taux majors de 50% et 40%
applicables les deux premires
annes, sont rduits 40% et 35%.
Les dpenses verses des interm-
diaires sont dduites des bases de
calcul, en totalit lorsque la rmun-
ration est proportionnelle lavantage
attendu de la prestation, ou en partie
soit sur la fraction excdant le plus
lev des montants de 15 000 euros
ou de 5% des dpenses.
Enfin, les dpenses de recherches
confies des sous-traitants ne sont
dductibles qu hauteur du triple des
dpenses engages en interne ou
confies des organismes de recher-
che publics.
un train de mesures dites anti-abus
Suppression du rgime des plus et
moins-values court terme sur les
cessions de titres de participation
ralises entre socits lies
La rforme a pour objectif de prohi-
ber la dductibilit du rsultat de droit
commun des moins-values de cession
intragroupe en reportant limposition/
la dduction lexpiration du dlai de
deux ans. La dduction reste toutefois
possible si, avant expiration de ce dlai,
les titres de la socit cde ne sont
plus dtenus par une socit lie (chan-
gement de rgime fiscal, cession une
socit non lie etc.)
Distribution suivie de fusion :
impossibilit de cumuler lexonra-
tion des dividendes et la dduction
de la moins-value court terme ra-
lise loccasion de la fusion de la
socit
Pour faire simple, le dispositif adopt
organise deux modalits distinctes de
neutralisation des oprations condui-
sant cumuler exonration des divi-
dendes et dduction des moins-values
rsultant de la perte de valeur corres-
pondant la distribution.
En labsence dintgration fiscale,
la prise en compte de la moins-va-
lue ralise par une socit loc-
casion de lchange de titres quelle
dtient, suite une opration de fusion,
entrane la remise en cause de lexo-
nration des dividendes pralable-
ment perus de la socit absorbe.

En prsence dune intgration fiscale,
lorsque les titres ont t dtenus depuis
moins de deux ans, le montant des
dividendes neutraliss pour la dter-
mination du rsultat densemble devra
venir en minoration du prix de revient
retenu pour la dtermination des plus
et moins-values de cession.
On ne peut que souligner, en sen ton-
nant, que les oprations consistant en
une distribution suivie de la fusion de
la socit distributrice par sa socit
mre (cest--dire les oprations nen-
tranant pas dchange de titres), ne
soient pas vises par le dispositif. Bien
videmment, ces oprations sont sus-
ceptibles dtre remises en cause sur le
fondement de labus de droit.
Extension du dispositif de lutte
contre la sous-capitalisation aux
intrts demprunts garantis par
une entreprise lie
La limitation de la dductibilit des
intrts verss des socits lies
est renforce puisque le texte assimile
dsormais aux intrts verss des
entreprises lies, les intrts dem-
prunts contracts auprs dun tiers
mais garantis par une entreprise lie
(ou par une entreprise tierce dont len-
gagement est lui-mme garanti par une
entreprise lie au dbiteur).
Sont toutefois exclus du dispositif :
les obligations mises dans le cadre
dune offre au public au sens de lar-
ticle L 411-1 du Code montaire et
financier, et les obligations mises
dans le cadre dune rglementation
trangre quivalente ;
les emprunts garantis par des cran-
ces sur le dbiteur ou par des titres
dune socit dtenant directement
ou indirectement le dbiteur sous
rserve toutefois que, dans ce der-
nier cas, la socit dont les titres sont
donns en nantissement et la socit
dbitrice soient membres du mme
groupe fiscal ;
les emprunts contracts la suite du
remboursement dune dette prala-
ble, rendu obligatoire par la prise de
contrle du dbiteur ;
enfin, les emprunts contracts avant
le 1er janvier 2011 sous rserve quils
laient t loccasion dune acqui-
sition de titres ou de son refinance-
ment.
Ce nouveau rgime ncessite de revi-
siter les modalits de financement au
sein des groupes.
Amnagement des modalits dim-
putation des crdits dimpt aff-
rents aux revenus de capitaux
mobiliers
Le nouveau dispositif vise mettre fin
aux oprations daller-retour sur titres
au moment du dtachement du coupon
dans le seul but de permettre lutilisa-
tion du crdit dimpt, en minorant la
base dimputation du crdit dimpt
des charges engages pour lacquisi-
tion du revenu et des moins-values ra-
lises lors du rachat des droits par leur
dtenteur initial ou toute autre socit
lie.
ii.Des rformes significatives en
matire de fiscalit locale
Aprs la rforme de la taxe profes-
sionnelle en 2009, cest dsormais
la rforme des valeurs locatives fon-
cires des locaux commerciaux que le
lgislateur sest attel, rforme dont les
contours et les consquences financi-
res ne seront toutefois connus qu lis-
sue dune priode de test pour entrer
en vigueur en 2014.
Paralllement le lgislateur a profon-
dment reform les taxes durbanisme
en simplifiant certes le dispositif, puis-
que deux taxes se substituent aux huit
taxes existantes et aux multiples par-
ticipations durbanismes, mais en lar-
gissant lassiette.
Enfin, pour les entreprises situes en Ile-
de-France, notons que le financement
du Grand Paris se traduit, l encore,
par une augmentation sensible de la
taxe sur les bureaux en Ile-de-France
(hausse de plus de 40% des tarifs cor-
rle une augmentation de lassiette
notamment par la prise en compte de
toutes les surfaces de stationnement).
iii.Quant la contribution
conomique territoriale
(CET), il semble que, pour les
parlementaires tout le moins,
le cadeau fait loccasion
de la suppression de la Taxe
Professionnelle tait trop beau.
En effet, au-del de multiples ajuste-
ments techniques, la principale modi-
fication tient la prise en compte du
chiffre daffaires cumul des diffrentes
socits appartenant un groupe fis-
cal intgr pour le taux de la cotisation
sur la valeur ajoute des entreprises
(CVAE). Toutes les socits membres
dune intgration fiscale verront donc
leur cotisation 2011 augmenter lorsque
leur chiffre daffaires propre est infrieur
50 millions deuros.
Par ailleurs, le texte supprime diff-
rentes optimisations traditionnellement
lies aux restructurations.
Ainsi, et titre illustratif, une socit
nouvelle, bnficiaire dun transfert
dactivit, ne pourra plus tre exonre
de CVAE au titre de lanne de lop-
ration alors mme quelle nexerait
aucune activit imposable au 1er jan-
vier.
Les modalits de calcul du plafon-
nement la valeur ajoute en cas de
restructuration sont galement aggra-
ves, avec pour objectif de supprimer
les possibilits de plafonnement loc-
casion de restructuration ralise en
dbut danne.
Pour finir, les entreprises soumises aux
IFER4 voient, dune part leur cercle
slargir par linstauration dun IFER
hydrocarbures, dautre part le taux des
IFER oliens, hydroliens et photovolta-
ques multipli par 2,4.
iV.La TVA chappe ce
tableau dans les limites de ce
quautorise le cadre europen.
Ainsi, au-del de la suppression du
forfait sur les offres triple-play impo-
se par la Commission europenne,
saluons, dune part la lgalisation de la
neutralit des cessions de crances, un
temps compromise par la jurisprudence
du Conseil dEtat et, dautre part, lins-
tauration dune consolidation de paie-
ment au sein des groupes qui, si elle
ne rduira pas les charges dclaratives,
permettra en revanche un gain de tr-
sorerie.
Pour ce qui concerne la trsorerie,
signalons enfin que les amortissements
exceptionnels (sur 12 mois) sur les
investissements dits cologiques qui
expiraient fin 2010 nont pas t pro-
rogs.
Conclusion
Pour finir, dans une priode o les dis-
cours fleurissent sur la faible contribu-
tion des entreprises au budget de la
nation, il devient urgent que les direc-
tions fiscales et/ou financires, dfaut
de grer directement les taxes diverses
supportes par leurs groupes, soient en
mesure den mesurer le cot global.
En effet, cette information, faute dtre
consolide, interdit une gestion effec-
tive et proactive de ces impositions qui
alourdissent sensiblement la charge fis-
cale globale.
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10 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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transavia.com
choisit la solution
de gestion de la
performance dinfor
pour piloter ses
activits
Infor, lun des principaux fournisseurs
de solutions logicielles au service de
plus de 70 000 clients, annonce que
transavia.com, compagnie arienne
franaise rcente en forte croissance,
vient de choisir sa solution Infor PM
(Performance Management) dans le
cadre dun projet visant se doter dun
outil de pilotage de ses activits.
Fonde fin 2006 sous la houlette du
groupe Air France-KLM, notons que
transavia.com est une compagnie
arienne franaise indpendante, la
structure et au prestige identiques
ceux de transavia.com aux Pays-Bas.
Elle effectue des vols au dpart de
Paris-Orly Sud, Nantes, Lyon et Mar-
seille et sadresse tant au march des
vols loisirs non rguliers quaux servi-
ces de ligne, assurant des liaisons
bas prix, principalement vers des pays
du bassin mditerranen.
Avec un rythme de dveloppement
extrmement soutenu depuis sa cra-
tion en 2007, transavia.com avait pour
principal objectif dtre capable de
produire, tout moment et indpen-
damment de son systme de gestion
comptable, des scnarios et des tats
modliss, afin de piloter au plus prs
le dveloppement de ses lignes arien-
nes.
Fabienne Barouillet, Directrice Admi-
nistrative et Financire de transavia.
com, tmoigne : dj quip des solu-
tions Infor FMS Anael Finance et Infor
FMS Anael RH pour la gestion de notre
comptabilit, ainsi que pour celle de
notre paie et de nos ressources humai-
nes, Infor sest naturellement impos
comme un partenaire de choix.
Au-del de ltablissement de son
budget annuel, la compagnie souhai-
tait notamment pouvoir passer plus
de temps lanalyse de ses donnes
chiffres qu la production de rapports
et tait la recherche dune vritable
solution dcisionnelle, un cot abor-
dable au regard de ses capacits din-
vestissement.
Fabienne Barouillet conclut : pour
lheure et alors que des ajustements
continuent tre apports suite au
dploiement de la solution, nous esp-
rons terme gagner en temps, en
souplesse et en fiabilit au niveau de
la gestion de nos donnes et disposer
ainsi des moyens ncessaires lana-
lyse de la rentabilit des nos lignes
existantes, ainsi qu ltablissement
de simulations lors de louverture de
nouvelles lignes..

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12 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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iFRS 9 : premiers
lments de refexion
LIAS 39, qui rgit le traitement des ins-
truments financiers, a clbr ses 10
annes dexistence en janvier 2011.
Cette norme, malgr les nombreux
amendements et autres rvisions op-
res, naura pas rsist la plus grande
crise financire intervenue depuis celle
de 1929. Alors qu sa cration, cette
norme faisait la part belle la juste
valeur, seule capable de donner une
image fidle et sincre de la situa-
tion financire et du patrimoine dune
socit, cest cette mme juste valeur
qui trouve en partie son origine dans
son ultime modification : lIFRS 9.
La crise financire avait dj fortement
corn en 2008 le sacro-saint prin-
cipe de juste valeur des deux cts de
lAtlantique ; la crise des subprimes
avait en effet fait ragir le rgulateur
amricain, le FASAB (Federal Accoun-
ting Standards Advisory Board), qui
autorise depuis, dans certains cas, des
reclassements de portefeuilles valus
la juste valeur vers des portefeuilles
valus au cot.
Cette modification avait engendr une
raction de la part du rgulateur euro-
pen, l IASB (International Accounting
Standards Board) ; sous pression des
gouvernements et des banques au
motif de risque rel de distorsion de
concurrence entre tablissements am-
ricains et europens, il avait d adopter
un amendement similaire autorisant,
compter du 1er juillet 2008, les reclas-
sements des titres vers les catgories
de prts et crances non valus la
juste valeur.
Cet amendement fut massivement uti-
lis par les banques europennes en
2008 : le groupe Dexia reclassant prs
de 100 milliards deuros, Commerz-
bank 90 milliards deuros Ce mme
amendement fut galement utilis lors
des diffrentes crises sur dettes souve-
raines survenues au cours des 2 der-
nires annes.
iFRS 9
LIASB, qui travaille depuis longtemps
sur lIFRS 9, a publi le 28 octobre
2010 la (deuxime) version dfinitive
de sa nouvelle norme qui complte sa
premire version publie le 12 novem-
bre 2009. Cette norme finalise la pre-
mire des 3 phases prvues par lIASB
et porte exclusivement sur la classifi-
cation et lvaluation actifs et passifs
financiers. Les autres dveloppements
toujours en cours portent sur :
- Instruments financiers : dprciation,
pour lequel lIASB avait publi un docu-
ment complmentaire Instruments
financiers: Dprciation en janvier
2011.
- Comptabilit de couverture : un projet
de la comptabilit de couverture a t
publi en dcembre 2010.
Ces deux phases sont en cours de
nouvelles dlibrations, leur priode
de commentaires ayant pris fin respec-
tivement le 1er avril et le 9 mars 2011.
Au vue des travaux dj publis, si on
apprciera :
- la volont affiche du rgulateur de
simplifier les rgles existantes, on pense
notamment au rsultat de la premire
phase, et particulirement au clas-
sement des actifs dsormais valus
au cot amorti ou la juste valeur en
fonction de leur mode de gestion et des
caractristiques contractuelles des flux
de trsorerie associs, supprimant par
l mme les 4 catgories existantes et
leurs spcificits propres (rgles dva-
luations, denregistrements, possibilits
de couverture, Tainting rule ).
- lobjectif affich de la comptabilit de
couverture, qui est de prsenter lef-
fet des activits de gestion des risques
dune entit ,
- la prise en compte des pertes poten-
tielles en lieu et place des pertes ra-
lises (nombre dobservateurs avaient
en effet critiqu la constitution de per-
tes bien tardives et avec, comme corol-
laire, leur importance au dmarrage de
la crise des subprimes ).
On sinterrogera davantage sur :
- le maintien de loption juste valeur pour
les passifs financiers, maintenant par l
mme la rgle du qui perd gagne ,
mme si le rgulateur propose, cette
fois, de sparer la composante risque
de crdit propre, enregistre en lment
des fonds propres ( OCI ), des autres
composantes enregistres en rsultat.
- la limitation des possibilits de cou-
verture aux risques pouvant affecter le
compte de rsultat, entranant poten-
tiellement par l mme une volatilit
excessive des fonds propres dune
entit et, notre sens, en contradiction
avec lobjectif de reflter la politique de
gestion des risques de celle-ci.
- le fait de considrer le risque de crdit
comme une composante de risque non
ligible la couverture ; lIASB arguant
des difficults didentifier et mesurer
cette composante. En ltat, cette limi-
tation nous parat tre en contradiction
totale avec ce que lIASB demande aux
socits deffectuer ds lors quelles
valorisent leur propre dette la juste
valeur. Pour rappel, lIASB demande,
en cas de valorisation de passif la
juste valeur, de sparer la composante
risque crdit propre (enregistre en
OCI ) des autres composantes (enre-
gistres en rsultat).
- Les difficults oprationnelles pas-
ser dun modle de pertes avres
incurred losses un modle de per-
tes attendues expected losses .
En plus de ces lments, on aurait
galement souhait une plus grande
convergence entre les normes compta-
bles internationales et les normes rgle-
mentaires et prudentielles, notamment
concernant la reconnaissance des cou-
vertures et les modles destimation de
pertes attendues. En outre, le passage
la norme IFRS 9 en ltat naura pas
dimpact sur les lments constitutifs
du portefeuille de ngociation pruden-
tiel qui restera propre la directive
2006/49/CE.
LIFRS 9 sera applicable aux exerci-
ces compter du 1er janvier 2013.
Notons tout de mme que lapplication
ne pourra intervenir pour les entrepri-
ses europennes quaprs ladoption
de la Commission europenne sur
conseil de lEFRAG (lEuropean Finan-
cial Reporting Advisory Group). Parions
que les nombreuses rflexions en cours
devraient modifier encore substantiel-
lement lIFRS 9, mais, compte tenu
des impacts oprationnels et systmes
importants, cette date semble ds
prsent trs proche ; aussi des travaux
pralables devront tre entrepris rapi-
dement.
Benot Becker
Senior Manager CFO Services
Kurt Salmon Luxembourg S.A.
UNIT4 CODA est spcialis dans ldi-
tion de progiciels pour les directions
comptables et financires depuis plus
de vingt ans et propose une gamme de
produits volutifs et adaptables offrant
une rponse globale aux besoins des
entreprises, depuis les solutions de
comptabilit jusquaux outils dcision-
nels et de contrle des processus. Ces
progiciels, associs au savoir-faire de
ses consultants, permettent UNIT4
CODA daccompagner ces directions
non seulement dans leurs oprations
quotidiennes, mais galement dans
leurs dcisions stratgiques.
Loffre UNIT4 CODA sappuie sur trois
piliers: Financials pour la gestion comp-
table et financire, CODA Analytic
Explorer pour la collecte, lanalyse et
la modlisation des donnes et enfin
CODA Control, vritable suite doutils
de gouvernance et de gestion des
rglementations, accompagnant len-
treprise dans ses processus dautoma-
tisation des procdures, de gestion des
risques, daudit interne et de mise en
conformit.
CODA, la solution de gestion comptable
et financire haut de gamme, propose
aux grandes et moyennes entreprises
des solutions de gestion financire,
danalyse et de gestion des processus
oprationnels. Celles-ci se distinguent
par leur architecture LINK, qui assure
aux directions financires une dmar-
che de gestion du changement applica-
tif sans compromis , car elle permet
dajouter ou de modifier des systmes
de gestion et de les intgrer aisment
dans la solution financire la plus fiable
du march.
UNIT4 groupe dont dpend UNIT4
CODA cre, commercialise et met en
uvre des solutions volutives pour les
socits en pleine croissance. Lambi-
tion du groupe UNIT4 est de devenir la
rfrence dans ldition de progiciels
de gestion en proposant des solutions
capables daccompagner de faon
simple, rapide et conomique la muta-
tion des socits. UNIT4 propose une
large gamme de produits adapte aux
diffrents secteurs dactivits et rpon-
dant aux besoins et diffrentes tailles
dentreprises.
Le sige de la socit est bas Slie-
drecht, aux Pays-Bas. UNIT4 compte
environ 3450 salaris.
Pour les entreprises dont lactivit prin-
cipale est le service, la suite progicielle
Agresso Business World, est reconnue
comme la solution avec le cot total
du changement (Total Cost of Change)
le plus bas. Ceci grce larchitecture
VITA, qui permet des changements
au fil de leau, en vitant les dpenses
classiques de services et dinformati-
que qui peuvent reprsenter dnormes
budgets chaque anne.
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14 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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Les modes de
travail voluent...
limmobilier
de bureau doit
changer aussi !
Par alexis motte, Prsident de mobilitis
La rvolution technologique de ces
dernires annes conduit une trans-
formation profonde et irrversible des
modes de travail dans le tertiaire et du
rapport des salaris lentreprise.
Cette transformation conduit une
vision nouvelle de limmobilier des
entreprises et la ncessit dabor-
der dune faon diffrente leurs projets
immobiliers.
Le travail se nomadise et
saffranchit des notions de
distance, de temps et de lieu
Les nouveaux modes dchange email,
chat, web conference ainsi que les
nouveaux outils dchange ordina-
teurs portables, smartphones, rseaux
IP ou Wi-Fi permettent de saffranchir
du lieu o accomplir une tche, de la
distance et aussi du temps. Un email
senvoie de nimporte o et nimporte
quelle heure.
Ceci induit galement un mlange
plus important du temps de travail et
du temps de la vie prive. Rpondre
un message dans les transports ou
prendre un appel professionnel urgent
quand on est la caisse du supermar-
ch noffusque plus personne, comme
rserver une table au restaurant quand
on est au bureau.
Entre runions, rendez-vous extrieurs,
travail professionnel accompli hors du
lieu de travail, ou changes avec des
collgues un endroit autre que son
bureau, le salari du tertiaire passe de
moins en moins de temps son poste
de travail. Mme sil existe un fort cart
entre un consultant en informatique et
une fonction support de type compta-
bilit, la moyenne stablit aujourdhui
moins de 50%.
Pour ce salari nomade, un systme
informatique et tlphonique perfor-
mant simpose. En parallle, le besoin
en espace physique privatif sur le lieu
de travail, en rsum le bureau indivi-
duel ou partag deux ou trois, dimi-
nue considrablement au profit despa-
ces supports mutualiss dans lesquels
chacun va se dplacer en fonction de
ses diffrentes tches. Passer un appel
confidentiel, travailler deux ou plu-
sieurs, recevoir un visiteur, changer de
faon formelle ou informelle, se dten-
dre, se concentrer dans un espace
bibliothque une multiplicit de lieux
propices doivent tre proposs. Lenvi-
ronnement de travail se transforme ainsi
selon les outils de travail disponibles,
les volutions sociologiques et cono-
miques, lorganisation et les besoins
des entreprises.
Modularit des espaces et
fidlisation des salaris
A lre de lconomie de la connais-
sance, dorganisations pyramidales ou
en rteaux, les entreprises passent
des structures de type matricielle ou en
rseau, qui se rajustent volont en
fonction des impratifs de lactivit.
Lenvironnement du travail constitue un
support lorganisation du travail. Dans
un contexte o les entreprises se doi-
vent dtre de plus en plus agiles, il leur
faut des espaces de travail modulaires
et flexibles.
Aujourdhui de nombreuses gnra-
tions se chevauchent dans le monde
du travail. Les nouvelles gnrations
ont des attentes diffrentes et une
nouvelle faon daborder la relation au
travail, la notion de bien-tre est plus
importante.
Mais comment permettre ces sala-
ris du vingt-et-unime sicle de sy
retrouver dans un environnement pro-
fessionnel o les repres traditionnels
seffacent ? Limmobilier de lentreprise
se fait ressource du travail, il doit aussi
permettre chacun de sy ressourcer.
Constitu et gr comme une offre de
services, il doit reflter les valeurs, la
culture de lentreprise.
Fidliser ses salaris devient pour elle
un enjeu majeur. Cela seffectue au tra-
vers de la qualit des infrastructures
proposes, du mode de management
et de la gestion des ressources humai-
nes, mais aussi dautres prestations qui
vont faciliter les journes de chacun,
permettre dharmoniser sa vie pro-
fessionnelle et sa vie personnelle. Ce
point devient dautant plus crucial que
lengorgement des transports dans les
grandes villes contribue faire de lem-
ploi du temps de tous un casse-tte.
Prestations de restauration, concier-
gerie, activits sportives ou culturelles,
formations reprsentent autant de
moyen de renforcer les liens entre le
salari et son entreprise, mais aussi de
dvelopper les relations sociales entre
les salaris, de faire vivre le collectif
dhommes et de femmes qui font la
force dune entreprise.
Le meilleur outil de production
au meilleur cot
Telle est lquation rsoudre pour toute
organisation conomique cense dga-
ger des profits. Limmobilier au sens
global du terme cest--dire incluant
loyers, taxes, exploitation et amnage-
ments reprsente le deuxime poste
de cot dans le tertiaire aprs les salai-
res. Entre les deux se dgage un autre
volet de dpenses, les quipements
informatiques, les services la per-
sonne, les budgets daccompagnement
humain et social.
La part la plus importante des cots
directs de limmobilier est constitue
par les loyers. Mais si lon choisit une
implantation uniquement en fonction du
prix du mtre carr et dans une seule
logique de rduction des superficies, le
risque de payer cher ce choix en ter-
mes de dsengagement et de perte de
performance des quipes est lev.
Une dmarche de stricte optimisation
des superficies autant que labsence
de stratgie immobilire dfinie sont
voues lchec.
Dfinir un projet dentreprise
avant de choisir un immeuble
Limmeuble idal nexiste pas et le
choix final dune implantation reste la
suite dun ensemble darbitrages. Mais
ces arbitrages doivent tre fonds sur
des motifs pertinents pour parvenir la
meilleure solution immobilire globale.
Donner un sens un projet immobilier,
telle est la cl de sa russite.
Cela signifie dfinir un projet dentre-
prise avant de choisir un immeuble, en
se posant quelques questions fonda-
mentales, sans a priori : Quels sont nos
objectifs ? Comment sommes-nous
organiss aujourdhui et comment sou-
haitons-nous tre organiss demain ?
Comment travaillons-nous aujourdhui
et comment pouvons-nous travailler
autrement demain ? Quelle image sou-
haitons-nous donner au march, nos
clients, nos quipes ? Quel pouvoir
dattractivit pour nos futurs talents ?
Quelle place pour le dveloppement
durable ? Quels moyens nous don-
nons-nous pour y parvenir ?
Les rponses ne simprovisent pas,
concevoir et comparer diffrents sc-
narios non plus. Cela ncessite du
temps, autant que la conduite du pro-
jet immobilier. Un projet immobilier
se russit alors mme quil nest pas
encore lanc.

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Centres
de services
partags
Par Vincent Lieffroy, charg de Stratgie marketing de loffre chez Qualiac
Commenons par un rappel et dfinis-
sons donc ce quest un centre de ser-
vices partags.
Un centre de services partags est une
entit interne un groupe, entreprise
ou organisation. Cette entit interne est
au service exclusif dautres entits du
groupe, pour lesquelles elle ralise des
oprations. Il sagit donc de centraliser
et de mutualiser une fonction et des
moyens. Potentiellement tout type de
fonction ou de service peut faire lob-
jet dun centre de services partags :
la gestion financire, la gestion des res-
sources humaines, ladministration des
ventes, les services informatiques en
sont quelques exemples.
Lorigine des centres de services par-
tags peut tre explicite de multi-
ples faons : par exemple, recherche
constante de gains de productivit, opti-
misation de la qualit de service, am-
lioration des processus. Bien entendu,
cette volont dcoule de la stratgie de
lentreprise. Plusieurs faons dy rpon-
dre sont en effet possible : externalisa-
tion (business process outsourcing) ou
dlocalisation de fonctions ou services
(offshore), ou bien encore mise en place
de centres de services partags.
A lorigine, seuls les groupes et les
entreprises multinationales taient
friands de centres de services parta-
gs. Or, on constate prsent que des
organisations de taille moindre mettent
galement en place des CSP. Dans le
mme ordre dide, au-del du secteur
priv, dautres organisations ont mis en
place des centres de services partags.
Car cest bien la recherche defficience
en termes organisationnels qui sous-
tend cette dmarche, qui nest donc
pas le seul apanage des entreprises.
La dcision davoir recours des cen-
tres de service partags sinscrit ga-
lement dans un contexte mouvant
: internationalisation, croissance et
concentration. En outre, les tensions
conomiques de ces dernires annes
incitent tout particulirement les orga-
nisations plus defficacit, la mise
en uvre de procdures performantes
et des outils qui les accompagnent.
Centraliser une fonction qui se met au
service de plusieurs entits est un rel
choix organisationnel, qui dcoule dune
stratgie voque plus haut. Choix qui
va permettre un pilotage et un contrle
au plus juste des activits proposes
par le centre de services partags.
De surcrot, au-del dune vision
monolithique, force est de constater
quaujourdhui il est possible de mettre
en place plusieurs centres de services
partags au sein dune mme organi-
sation. Cela peut rpondre diffrentes
motivations : par exemple un dcou-
page gographique de lorganisation,
ou encore un dcoupage fonctionnel.
Il est vrai que les gains et avantages
constats sont particulirement attrac-
tifs : une harmonisation des processus
de gestion, une adoption des meilleurs
pratiques, un niveau dexpertise parti-
culirement lev, une fluidification des
changes dinformations au sein de
lorganisation, une amlioration de la
satisfaction client (interne et externe),
un pilotage et une matrise permanente
des cots du centre de services parta-
gs. Le tout aliment de faon perma-
nente par un processus damlioration
continue. De nouvelles orientations
telles que le lancement dune nouvelle
activit ou bien encore lacquisition
dune entit seront en outre grande-
ment facilits par lutilisation de centres
de services partags.
Quid des outils ? Car ce sont bien les
technologies modernes qui permettent
la mise en place de centres de services
partags efficaces et mme de rem-
plir leurs missions. Ces outils agissent
comme des catalyseurs dans la mesure
o leur conception et leur architecture
sont au service dorganisations com-
plexes et dcentralises.
En effet, les logiciels de gestion, tels
que les ERP, doivent savoir grer de
faon trs souple les droits daccs
pour les utilisateurs, tant en termes de
fonctionnalits que de primtres de
responsabilits. Cest un aspect fon-
damental et indispensable. Ceci va de
pair avec une gestion rigoureuse de la
vie des donnes : il doit tre possible
tout moment dy accder et de les
modifier le cas chant. Naturellement,
loutil doit proposer des fonctionnalits
de traabilit et dhistorisation puissan-
tes, garantissant un trs haut niveau de
scurit.
On peut rajouter que la possibilit dof-
frir des flux dinformations, de donnes
et de dcisions entirement dma-
trialiss participe de lefficacit des
centres de services partags. Pouvoir,
par exemple, signer des commandes
de faon lectronique ou bien encore
approuver un budget de la mme faon
garantit la fluidit des dcisions et des
gains mesurables par rapport un
traitement papier. Le retour sur inves-
tissement de ces processus ainsi que
leur rapidit dexcution est aisment
dmontrable.
Dans le mme ordre dide, les logiciels
de gestion doivent offrir la possibilit de
grer diffrentes catgories de proces-
sus. Car il est bien vident quune orga-
nisation, quelle que soit sa taille, peut
tre organise de diffrentes faons
pour un mme processus. Ainsi, le flux
de gestion des fournisseurs sera orga-
nis diffremment en fonction du type
ou du montant de la commande. Allons
plus loin : ce mme processus pourra
tre trait diffremment selon lentit
concerne. Et ceci vaut tant pour la
fonction finance que pour les ressour-
ces humaines, les achats, ladminis-
tration des ventes, la gestion de projet
etc. La liste des fonctions pouvant tre
organise en centres de services par-
tags, rappelons-le, est potentiellement
infinie.
Enfin, un autre pr-requis important,
et non des moindres, pour ces outils
consiste pouvoir grer des volumes
de donnes trs importants. Ceci vaut
pour les grandes organisations et aussi
pour celles de taille moindre : en effet,
sil existe gnralement bien un lien
direct entre taille et volume de don-
nes, il arrive parfois galement que
des organisations plus modestes aient
galement de grandes volumtries de
donnes grer. Cela peut avoir un lien
avec leur secteur dactivit mais pas
ncessairement ! En outre, cela permet
denvisager sereinement lavenir : une
croissance exponentielle de lorganisa-
tion est donc tout fait envisageable,
quelle soit organique ou externe.
On le voit, les centres de services par-
tags constituent une rponse efficace
de nombreuses problmatiques ren-
contres par les organisations de nos
jours. Naturellement, ceci dcoule
dune stratgie clairement dfinie et
communique. Tout comme la rorga-
nisation des services concerns. Pour
finir, rappelons que la mise en place de
centres de services partags ne sau-
rait se faire sans lutilisation de logiciels
de gestion communs, garants de leur
efficacit et de leur apport de valeur
auprs de lorganisation.

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18 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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Professions
Comptables, quel
avenir 10 ans ?
Pnurie ou
surpopulation ?
au premier trimestre 2011,
lacadmie des Sciences
comptables et financires
et robert Half international
france, cabinet de recrutement
spcialis en finance et
comptabilit ont organis
une confrence runissant un
collge dexperts pour tenter de
rpondre cette problmatique.
Quel est lavenir de la flire
comptable lhorizon 2020 ?
La profession va-t-elle vers une
pnurie ou une surpopulation
? Les changements importants
de lenvironnement normatif
et la rvolution des systmes
dinformations comptables
et fnancires au cours de la
dernire dcennie ont eu un
impact certain sur les profls et
les mtiers de la comptabilit.
Bnfciant dune image dexperts,
les professionnels des mtiers
comptables font face aujourdhui
un march du recrutement
contrast, notamment entre
grands groupes, Pme et cabinets
dexpertise comptable.
Les ressources comptables
recherches et disponibles ne
seront plus les mmes dici
2020
Au sein des grands groupes, une rvo-
lution est clairement engage depuis 5
ans avec la cration de CSP (Centres
de Services Partags). Limplication
grandissante des systmes dinforma-
tion et de communication et ladapta-
tion lvolution des normes en vigueur
font voluer grand train les direc-
tions comptables. Les effectifs ddis
la comptabilit transactionnelle vont
significativement baisser voire dis-
paratre dans ces grands groupes.
Au sein des ces grandes organisations,
85% des comptables se consacrent
la comptabilit transactionnelle, qui
tendra se rduire significativement,
voire disparatre. Lvolution se fera
davantage vers la matrise de loutil et
la gestion des flux. Les Directions des
Ressources Humaines, linstar de cel-
les de quelques grands groupes, doi-
vent anticiper ces volutions et mettre
en place de nouvelles stratgies visant
former et fidliser ces populations
souvent ngliges auparavant.
La situation est toute autre dans les
PME, constituant la majorit du tissu
entrepreneurial franais, qui emploient
un ou plusieurs comptables. Au sein des
PME, la comptabilit traditionnelle
a encore de belles heures devant elle.
Les profils comptables concerns mon-
tent en expertise alors que le contenu
de leurs fonctions reste tradition-
nel . Toutefois, dans les 10 prochaines
annes, hormis lmergence doutils ou
lapplication de nouvelles normes, les
PME ne connatront pas la mme (r)vo-
lution que les grandes organisations.
Les PME assurent un avenir plutt
ensoleill la filire comptable. En effet,
compte tenu de leur taille, ces entrepri-
ses proposent leurs comptables un
travail extrmement complet et vari.
Cest clairement une fonction stratgi-
que au sein de ce type dorganisation.
Du ct des cabinets dexpertise comp-
table, les seuls bmols sont la fidlisa-
tion des collaborateurs (certains dentre
eux y font leurs premires armes pour
mieux rejoindre le monde de lentre-
prise) et le vieillissement de la popula-
tion. Force est de constater que lvolu-
tion de la pyramide des ges observe
ne semble pas pouvoir tre compense
par le niveau de jeunes diplms arri-
vant sur le march car seuls 50% des
diplms rejoignent effectivement un
cabinet dexpertise comptable.
une formation adapte aux
enjeux de demain conjugue
un regain dintrt pour la
profession
Les programmes acadmiques de la
formation de la filire comptable dans
le monde universitaire montrent quils
ne peuvent pas changer aussi vite que
lenvironnement normatif voire co-
nomique. Cependant, il apparat que
les promotions bnficiant du diplme
dexpertise comptable tiennent plutt
compte des mutations de ce monde. Le
relais est pris galement par les entre-
prises pour former en continu les col-
laborateurs, notamment sur la matrise
des nouveaux outils.
Lactualit des grands scandales
financiers comme laffaire Enron a
eu paradoxalement un impact positif
sur la filire comptabilit, particuli-
rement auprs des jeunes diplms
des grandes coles de commerce.
Ce regain dimage intervient en parallle
au sein des entreprises : les dirigeants
dentreprises ont repris conscience de
lenjeu stratgique que reprsente la
comptabilit.
Recrutement : la population
comptable ne connat pas la
crise
Les professionnels des mtiers comp-
tables ne connaissent pas la crise quel
que soit le contexte conomique. En
effet, depuis la crise, les volumes dof-
fres nont pas baiss et sont quivalents
ceux des annes fastes. Les rmun-
rations (fixe + variable) ont galement
bien rsist.
Alors quelles voient de plus en plus
dans leurs comptables de vritables
business partners, les entreprises en
ont une meilleure image tout en nour-
rissant des attentes renforces. Aupa-
ravant, les socits prenaient tradition-
nellement et principalement en compte
un socle de formation rfrent, une
exprience (les profils ayant travaill
dans un cabinet dexpertise compta-
ble sont particulirement apprcis), la
matrise des systmes dinformation, la
connaissance des normes, la matrise
de langlais, notamment pour les pos-
tes impliquant un volet management)
et enfin de la rigueur, de la mthodo-
logie et de lorganisation. A ces crit-
res sajoutent dsormais une exigence
forte en capacits danalyse et danti-
cipation, une polyvalence technique de
plus en plus large, des talents de com-
munication et la capacit animer une
quipe et/ou un projet.
Face aux entreprises, se trouvent des
candidats que le nom dune socit
ne suffit plus attirer... Ces profils,
au-del dun contenu de poste int-
ressant, recherchent de relles pers-
pectives dvolution (1/3 des candidats
reus par notre cabinet dclarent tre
en recherche demploi ou lcoute du
march par manque de perspectives au
sein de leurs entreprises actuelles) ainsi
quun emploi/une fonction leur permet-
tant de grer une mission du dbut
la fin (la parcellisation des tches nuit
lattractivit).
Tout ceci doit tre observ laune de
la monte en puissance des CSP. Bien
entendu, ceux-ci offrent potentielle-
ment plus dvolution de carrire. Mais
il y a peu dlus appels diriger ces
quipes. Certains lments peuvent
galement se sentir perdus dans de tel-
les organisations qui ont rarement taille
humaine et souvent rgissent leurs
quipes en scindant trs strictement
chaque tche.
PME et cabinets dexperts-
comptables, des employeurs
stratgiques lavenir
Compte tenu des volutions dmogra-
phiques, le nombre de jeunes dipl-
ms exerant en cabinets dexpertise
comptable ne suffira pas remplacer
les experts comptables issus de la
gnration du Baby-Boom.
Fabrice Coudray,
Directeur chez Robert
Half International France
A propos du groupe Robert Half :
Fond en 1948,
Leader mondial du recrutement tem-
poraire et permanent spcialis,
Cot la Bourse de New York,
Implant en France depuis 1989,
Intervient sur tous les mtiers de la
finance, de la comptabilit, de la
banque, de lassurance, du juridique
et fiscal ainsi que de lassistanat et du
secrtariat,
Prsent Paris, La Dfense, Ver-
sailles, Saint-Denis, Massy, Lyon,
Nantes, Lille et Aix-en-Provence,
Compte plus de 360 bureaux dans le
monde (Etats-Unis, Canada, Europe,
Australie, Asie, Nouvelle-Zlande
Robert Half International a t lue
entreprise o il fait bon travailler par
Best Workplaces dition 2011.
www.roberthalf.fr
Pour suivre Robert Half sur Twitter :
http://twitter.com/RobertHalfFR
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La rforme
de la fscalit
du patrimoine
Par matre Pierre SoULiGNac, avocat associ du cabinet
aLTaJUriS coTeG & aZam associs ToULoUSe
Prsentation
A la demande du Prsident Nicolas
SARKOZY qui avait annonc en novem-
bre 2010 une vraie rforme de la fis-
calit du patrimoine, le gouvernement a
prsent le 11 mai 2011 son projet de
rforme.
Lexamen de ce texte aura lieu en juin,
pour un vote et une publication de la loi
mi juillet 2011.
Examinons les principales dispositions
de cette rforme.
1 La rforme de liSF :
Tous gagnants
La rforme touche lensemble des rede-
vables de lISF.
ISF 2011
La traditionnelle dclaration du 15 juin
naura tre dpose quau 30 sep-
tembre 2011, date jusqu laquelle il
sera possible deffectuer les souscrip-
tions au capital des PME et les dons
ouvrant droit la rduction ISF.
Mais les dtenteurs dun patrimoine
taxable infrieur 1.300.000 euros
obtiennent mieux quun simple report :
ils seront affranchis de lISF 2011.
Les autres devront encore une der-
nire fois cotiser sur la base du barme
progressif schelonnant de 0.55 %
1.8 % y compris sur la tranche de leur
patrimoine stendant de 800.000
1.300.000 euros.
Attention donc au contribuable dont
le patrimoine est autour du seuil de
1.300.000 : soit il est juste en des-
sous et il sort de lISF, soit il est juste
au-dessus et il demeure assujetti pour
une cotisation dau moins 2.750 euros
...
Le plafonnement de lISF joue une der-
nire fois lorsque le total form par lISF
2011 et limpt sur les revenus 2010
excde 85 % des revenus de ladite
anne.
ISF 2012
Les caractristiques essentielles du
rgime actuel seront maintenues : rgles
dassiette, exonration et notamment
celle des biens professionnels, rduc-
tion au titre des investissements dans
les PME et des dons.

Mais de substantiels changements sont
introduits :
Le seuil dassujettissement
Le seuil dassujettissement lISF
passe 1.300.000 euros et ce seuil
sera rehauss chaque anne comme la
limite de la premire tranche du barme
de limpt sur le revenu.
Ds le premier euro
Limpt cessera dtre calcul par tran-
ches pour frapper un taux unique lin-
tgralit du patrimoine taxable : 0.25,
% sil est infrieur 3 millions deuros,
0.50 % sil atteint ou dpasse ce mon-
tant.
Pour que personne ne soit perdant, un
systme de dcote est prvu lentre
dans lISF et autour du seuil dappli-
cation du taux de 0.50 %. Sous 1.4
million, le redevable sera allg de la
diffrence entre 24.500 euros et 7 fois
lISF calcul au taux de 0.25 %, ce qui
rduira 1.500 euros limpt d sur
1.3 million (moins que les 2.750 euros
encore dus en 2011) ; 2.500 euros
limpt d sur 1.35 million (contre 3.105
euros en 2011).
Une dcote sappliquera entre 3 mil-
lions et 3.2 millions deuros gale la
diffrence entre 120.000 et 7.5 fois lISF
calcul 0.50 %. Elle rduira 7.500
euros limpt d sur 3 millions (lISF au
taux de 0.25% sur 2.9 millions sera de
7.250 ) et 11.750 euros limpt d
sur 3.1 millions (sans dcote, limpt
aurait atteint 15.500 ).
Ce nouveau mcanisme (avec sa
dcote) allge ainsi limposition pour
tous les patrimoines.
Facilit de dclaration
Au dessous de 3 millions deuros, le
redevable naura plus souscrire la
dclaration dveloppe et se bornera
porter le montant de son patrimoine
taxable dans une case cre cet effet
sur la dclaration annuelle de revenu.
LISF sera payable lautomne rcep-
tion dun avis dimposition.
Plus de plafonnement
Le plafonnement 85% des revenus
sera supprim.
Suppression du bouclier fiscal
Le bouclier fiscal disparatra lui aussi
aprs une dernire application en 2012
pour rsorber la surimposition cre
par lISF 2011, mesure par rapport
aux revenus 2010. Mais la crance sur
le Trsor ne pourra servir qu rduire la
dette dISF des annes 2012 et suivan-
tes (le remboursement ne restant pos-
sible quen cas de dcs, de sparation
ou de cessation de lassujettissement
lISF).
A compter de 2012, le bouclier fiscal
se rsumera au plafonnement de la
taxe foncire de lhabitation principale
50% des revenus du foyer.
2 - Donations et successions : le
financement de la rforme
Afin de financer lallgement de lISF, la
fiscalit des donations et des succes-
sions salourdit.
Trois mesures principales sont retenir :
Les taux dimposition des deux der-
nires tranches des barmes dimpo-
sition applicables aux successions et
donations en ligne directe, dune part,
et des donations entre poux et pac-
ss, dautre part, seront majors de
cinq points (soit 40 % et 45 % au lieu
de 35 % et 40% actuellement).
Les rductions de droits de donation
accordes en fonction de lge du
donateur seront supprimes.
Le dlai au-del duquel les donations
nont plus tre fiscalement rappor-
tes pour le calcul des droits dus lors
dune nouvelle transmission titre
gratuit serait port de six dix ans.
Attention, ces nouvelles dispositions
entrant en vigueur compter de len-
tre en vigueur de la loi, il est peut-tre
encore temps de procder une dona-
tion selon les dispositions plus favora-
bles actuelles
3 impt sur le revenu : taxer
les plus hauts revenus ?
Enfin, le gouvernement rflchit taxer
les plus hauts revenus.
En ralit limpt sur le revenu a dj
augment en 2010 avec le prlvement
de 1% pour financer la rforme des
retraites qui a fait passer le taux mar-
ginal de limpt sur le revenus de 40%
41%.
Cette fois-ci, lobjectif serait de taxer
les 0,1 % les plus aiss (15.000 per-
sonnes, gagnant plus de 280.000 par
an).

Certains prnent linstauration dune
tranche marginale de limpt sur le
revenu fixe 45% ; dautres comme
Franois BAROUIN, Ministre du bud-
get, parlent dune contribution excep-
tionnelle.
Cette question sera discute par le
Parlement soit la mi juin 2011 dans le
cadre du projet de loi de finances rec-
tificative 2011, soit la fin de lanne
lors des dbats sur la loi des finances
2012.
Conclusion
Cette loi de finances rectificative est
sans doute le dernier grand chantier
fiscal de Nicolas SARKOZY avant les
prochaines lections prsidentielles.
Mais la question de la taxation des
revenus dune part et du patrimoine
dautre part va certainement rester un
sujet dactualit dans les mois venir.
Nos gouvernants devront trouver le
difficile quilibre entre justice fiscale,
rduction des dficits publics et com-
ptitivit internationale ...
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22 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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24 risque & Crdit CLieNt | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
Les dlais de
paiement trop
longs en Espagne
La nouvelle Loi Espagnole de lutte
contre les dlais de paiement abusifs,
la Loi 15/2010 du 5 Juillet a modifi
lancienne loi 3/2004 du 29 Dcembre
concernant la lutte contre le retard de
paiement dans les transactions com-
merciales.
La loi 15/2010 a fix des mesures pour
lutter contre les retards de paiement
dans les transactions commerciales et
a exig que le dlai de paiement inte-
rentreprises que lon peut fixer dans les
contrats pendant lanne 2011 soit de
85 jours maximum jusqu la fin Dcem-
bre 2011 (75 jours partir de janvier
2012 et 60 partir de janvier 2013).
Grce aux informations publies par
DSO News jai lu le dernier rapport
EPI European Payment Index 2011 by
Intrum Justitia. Ce rapport a publi les
dlais de paiement
en Europe la fois
des entreprises et les
dlais de ladminis-
tration publique. Les
dlais de paiement
pour lEspagne sont
trs similaires ceux
rvls par ltude
prsente au mois
de Mars 2011 para
la PMCM Plate-forme
multisectorielle den-
treprises espagnoles
contre les dlais de
paiement abusifs.
Selon ltude euro-
penne EPI Index
2011, en Espagne
le dlai moyen de
paiement contractuel
entreprises B2B est
de 70 jours. L EPI
indique galement
que le dlai effectif de
paiement est de 99
jours avec un retard
moyen de 29 jours.
Le rapport a montr
que les dlais publis
par EPI 2011 sont
trs semblables a ceux publis aux
mois de mars par la PMCM. Ltude de
la PMCM avait dcouvert que le dlai
moyen de paiement contractuel est de
75 jours et que le dlai effectif de paie-
ment est de 93 jours, avec un retard
moyen de 18 jours
L EPI Index 2011 dtecte galement
que pour les services publics le dlais
moyen de paiement en Espagne est de
87 jours, mais que le dlai effectif de
paiement est de 153 jours, donc les
services publics sont en train de payer
leurs factures avec un retard moyen
de 66 jours. Le rapport de la PMCM a
rvl que ce qui concerne les adminis-
trations publiques, le dlai de paiement
contractuel en Espagne est thorique-
ment de 85 jours, mais que le dlai de
paiement effectif est de 157 jours, donc
le retard moyen est de 72 jours.
En ce qui concerne les pires dlais de
paiement en Espagne, ltude de la
PMCM a rvl que le dlai effectif de
paiement des entreprises du secteur
chantier public tait de 193 jours quand
la loi 15/2010, du 5 Juillet fixe un dlai
de paiement maximum de 120 jours
jusqu Dcembre 2011. Le rapport de
la PMCM a constat que les grandes
entreprises du secteur chantier public
imposent aux sous-traitants et fournis-
seurs ces conditions de paiement et
que les fournisseurs acceptent pour ne
pas risquer de perdre des contrats.
Les dlais de paiement excessifs et
les retards de paiement causent des
importantes dpenses financires aux
entreprises espagnoles. En outre, ces
problmes constituent lune des princi-
pales causes dinsolvabilit menaant
la survie des entreprises espagnoles.
Les experts ont calcul en 250.000 les
entreprises disparues en 4 ans cause
des retards de paiement.
Il ne faut pas oublier que lEspagne est
un des pays de lUnion Europenne avec
les dlais de paiement les plus longs.
La PIMEC (fdration dassociations de
patrons de la petite et moyenne entre-
prise de la Catalogne) a labor une
tude qui a rvl que si les dlais de
paiements diminuaient en Espagne en
moyenne de 30 jours, cette rduction
des dlais de paiement effectif dans le
secteur priv injecterait 10.000 millions
deuros de trsorerie aux entreprises
espagnoles.
Pere J. Brachfield,
professeur de Crdit Management
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26 risque & Crdit CLieNt | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | risque & Crdit CLieNt 27
Comment raliser
effcacement
un abandon
de crance ?
interview
Denis Le Boss,
dirigeant,
et Krine Tran,
juriste,
cabinet arc
Lorsquun client ou une filiale est
confront des difficults financires,
il nest pas rare pour une entreprise
dabandonner totalement ou partielle-
ment sa crance. Lobjectif de lopra-
tion est de permettre la reconstitution
de la trsorerie et des capitaux propres
du dbiteur.
Juridiquement, labandon de crance
sanalyse comme une remise de dette
qui a pour effet lextinction dfinitive de
la crance. Dans la pratique, la rdac-
tion des conventions dabandon de
crance est assortie dune clause de
retour meilleure fortune. A cet effet,
les conditions, entranant rtroactive-
ment la caducit de la remise de dette,
doivent tre clairement tablies dans
lacte.
Au sein des groupes, labandon de crance
au proft dune fliale doit faire lobjet dune
procdure de convention rglemente.
Au niveau fiscal, pour tre dductible
du rsultat, labandon doit correspon-
dre un acte normal de gestion.
Par ailleurs, au niveau des aides
consenties par une mre sa filiale, on
distingue deux situations :
les abandons caractre commer-
cial, ils sont dductibles du rsultat
de la mre ;
les abandons caractre financier,
laide nest dductible qu hauteur
de la situation nette ngative de la
filiale et hauteur de la situation nette
positive due proportion de son capi-
tal, dtenu par dautres socits.

Pour la socit dbitrice, le proft est en
principe imposable. Toutefois, celle-ci
tant gnralement dfcitaire, cette aide
nentraine pas de relle imposition.
SVP, le partenaire privilgi
des directeurs administratifs et
financiers
Les rponses des experts SVP
Disponibles immdiatement, les 200
experts SVP vous accompagnent au
quotidien dans votre mission et rpon-
dent toutes vos questions profes-
sionnelles : gestion administrative et
financire, relations contractuelles et
commerciales, proprit intellectuelle,
industrielle et des marques, aides de
minimis, gestion patrimoniale, fiscalit,
normes comptables, impts et taxes,
suivi dindices et taux, valuation des
socits, aides et subventions, prvi-
sions conomiques, fusions / acqui-
sitions, contrles fiscaux 5000 DAF
font dj confiance aux experts SVP.
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Pouvez-vous nous expliquer en
quoi consiste votre activit ?
Le Cabinet ARC est un cabinet de juris-
tes daffaires spcialiss depuis plus de
20 ans dans la gestion du poste clients.
A ce titre, nous accompagnons les
entreprises tout au long de leur process
de gestion : prvention du risque, relan-
ces avant chance Nous sommes
par ailleurs spcialiss dans le recou-
vrement des crances commerciales et
bancaires. Nous travaillons aujourdhui
avec 25 % des entreprises du CAC 40,
mais aussi des PME, des PMI et quel-
ques TPE. Nous disposons galement
dun dpartement dtectives daffai-
res charg de diligenter des enqutes
financires trs approfondies.
Avez-vous ressenti une volu-
tion de votre activit depuis le
dbut de la crise financire ?
La crise ainsi que les frmissements de
reprise sont toutes deux gnratrices
de besoin en trsorerie des entreprises.
Nous avons constat une volution de la
gestion du poste clients depuis 2008 en
raison notamment du dsengagement
des assureurs crdit et des banques.
Les entreprises ayant t contraintes de
trouver dautres sources de cash, elles
se sont tout naturellement tournes vers
leur poste clients. Lhomme du poste
clients (Credit Manager ou autre) a ainsi
t repositionn au cur de lentreprise
avec pour objectif la gnration du
cash. Paralllement cette volution,
nous avons ressenti une modification
dans notre mode daccompagnement
des entreprises : celui-ci sest renforc
concernant le recouvrement de cran-
ces et sest largement tendu aux fac-
teurs prvention, organisation interne
par le biais daudits et de formation.
Nous sommes par ailleurs plus sollici-
ts concernant les enqutes financires
pour les entreprises non garanties par
lassureur crdit.
Selon vous, quels sont les
enjeux de la gestion du poste
clients ?
Les enjeux rsident dans larbitrage
des intrts financiers et commerciaux
de lentreprise. Prenons un exemple :
si une entreprise ralisant une marge
nette de 5 % subit un impay de 20 000
, elle devra raliser un chiffre daffaires
de 400 K pour compenser cette perte
sche !! Combien devrez-vous inves-
tir dans des oprations de marketing
et dans le dveloppement dquipes
commerciales pour raliser ce chiffre
daffaires en comparaison du budget
consacrer la gestion du poste client
permettant dviter un tel impay ? R
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28 risque & Crdit CLieNt | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | risque & Crdit CLieNt 29
interview : Denis Le Boss, dirigeant,
et Krine Tran, juriste, Cabinet ARC
Quels conseils pouvez-vous don-
ner aux entreprises afin dam-
liorer leurs dlais de paiement ?
Nous conseillons ces entreprises
dtablir un process de prvention
avant lchance de la facture : en
premier lieu, nous prconisons def-
fectuer une analyse du risque plus ou
moins approfondie en fonction des
enjeux financiers et commerciaux du
dossier. Ensuite, par le biais de certai-
nes vrifications pratiques telles que
la bonne signature et conservation du
contrat, la vrification dun bon libell
des factures les entreprises se pr-
munissent de toute ventuelle contes-
tation de leurs clients sur la ralit de
la prestation. Enfin, nous conseillons
deffectuer des relances tlphoniques
prventives ayant pour objet de dtec-
ter les litiges et en traiter le maximum
avant lchance de la facture pour
optimiser lentre du cash cette date.
La diminution des dlais de paiement
a pour impact notamment de rduire le
recours au financement extrieur.
Pouvez- vous nous donner des
chiffres ?
Notre dernire tude, effectue auprs
de nos clients, rvle que nous avons
ralis 350 millions deuros de cash
additionnel pour lanne 2010 ainsi
quun gain allant jusqu 21 jours de
DSO pour certains de nos clients.
En tant que spcialiste du
recouvrement des crances
commerciales, disposez-vous
de techniques/stratgies
particulires de recouvrement ?
Notre stratgie est la suivante : agir le
plus rapidement possible pour tre le
premier tre pay. Il nest pas nces-
saire ce titre, dattendre la fin dune
procdure judiciaire et lobtention dun
titre excutoire lencontre de son
dbiteur pour sauvegarder ses droits.
En effet, il existe une technique totale-
ment novatrice et extrmement efficace,
celle de la saisie conservatoire permet-
tant de rendre indisponible les actifs du
dbiteur avant mme davoir obtenu
une dcision de justice son encontre.
Il sagit dune procdure confidentielle
dont le dbiteur est inform au plus tt,
le jour de la saisie de ses actifs.
Pouvez-vous expliquer
le droulement dune
procdure aux fins de saisie
conservatoire ?
La procdure est simple : lentreprise
doit dposer une requte aux fins de
saisie conservatoire devant le tribunal
comptent. Au soutien de sa demande,
elle doit rapporter la preuve de lexis-
tence dune crance fonde en son
principe dune part et dautre part la
preuve de lexistence de circonstances
susceptibles den menacer le recou-
vrement. Le degr dexigence dans
ltablissement de ces faits varie selon
les tribunaux. En sus de ces lments
probatoires, lentreprise devra dsi-
gner dans sa requte les actifs quelle
entend saisir titre conservatoire. Cela
implique par consquent que les actifs
saisissables aient t dtermins avant
damorcer cette procdure. Aprs avoir
tudi la demande, le magistrat ren-
dra une ordonnance aux fins de saisie
conservatoire. Lentreprise devra alors
adresser la requte ainsi que lordon-
nance son huissier de justice qui se
chargera de procder la saisie.
Beaucoup dentreprises
dplorent la non excution des
dcisions de justice quelles
obtiennent lencontre de leurs
dbiteurs. Avez-vous un conseil
leur donner ?
Oui, le conseil que nous avons leur
donner est de procder dans lordre.
Notre process est le suivant : dans
un premier temps, nous localisons les
actifs saisissables du dbiteur. Gn-
ralement, ces actifs sont constitus
par les fonds prsents sur les comptes
bancaires bis du dbiteur ou bien par
les crances dtenues par le dbiteur
sur ses propres clients. Aprs avoir
procd cette localisation, dans un
second temps, nous communiquons
les lments du dossier notre huis-
sier de justice partenaire comptent et
ciblons ses actions afin de limiter lta-
blissement dactes frustratoires et un
excs des frais dexcution. Cest de
cette faon, que nous optimisons lex-
cution des dcisions de justice pour un
grand nombre de nos clients venant
nous voir avec une dcision de justice
non excute depuis une, deux, voire
quelques annes
Quelle est la diffrence entre
loffre de recouvrement du
factor, de lassureur-crdit et
votre service ?
Le factor constitue un partenaire finan-
cier pour les entreprises. Lassureur-
crdit a pour mission de garantir le ris-
que dimpay. Quant au Cabinet ARC,
lobjectif que nous poursuivons dans le
cadre de notre activit de recouvrement
de crances rside en la rduction des
dlais de paiement et lacclration de
lentre du cash. Nous agissons ainsi
en totale complmentarit des actions
du factor et de lassureur-crdit.
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30 CasH & tresorerie | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | CasH & tresorerie 31
Banking
in Portugal :
fundamental issues
Remplacer les
systmes de paiement
hrits du pass
Quels systmes de paiement
pour demain ?
The banking activity in Portugal is strug-
gling to maintain some stability and
shareholders confidence due to chan-
ges in prudential environment, using
competitiveness and already indicating
some complexity and maturity with a
large investment in human and techni-
cal resources.
However the economic activity in Por-
tugal is slow again in 2011 finishing
the second half of the dynamic phase
starting this year. The Bank of Portu-
gals perspectives in long term indi-
cate a weak growth, conditioned by the
reduction of the indebtedness of public
and private sectors of the Portuguese
economy. In the private sector the Por-
tuguese families are struggling with
Euribors rate growth and strong indeb-
tedness due to easy credit access since
2008. The unemployment in Portugal is
near 11% which is the highest ever and
this is probably another reason for the
default growth.
Portugal has high values in an unpaid
situation and a rising trend in the highest
level of the last 12 years. In mortgage
it has the lowest value. In other seg-
ments there are values greater than 8%
except personal loans with 8,5% indi-
cator, which obviously cause a strong
impact on the financial structure of
each Bank. To Corporate Loans default
in the highest level of the last 11 years,
is greater than 5% of total portfolio.
The credit concession in Portugal is
very low due to high spreads and some
decrease in general economic juncture.
On the othe side Portuguese banks
have very tight procedures to credit
concession and very conservative cre-
dit policies and procedures.
These indicators impact directly in pro-
visions and capital consumption accor-
ding Basel II demands in Portuguese
financial market. The private Portu-
guese banks still continue to have high
profits despite financial crisis due to
high spreads in their activity and some
financial operations in other internatio-
nal branches. At the moment IMF is in
Portugal evaluating the public debt and
more austerity measures are expected.
On 16th May the main conclusions will
be revealed.
The Bank of Portugal indicates for the
GDP a growth of 0,9% this year more
than the 0,4% projected in March.
However it provides a marginal of 0,2%
in 2011 down for 0,8%. The long term
scenario highlighted by the Bank of
Portugal remains negative and cannot
be expected within the highest growth,
by not even being able to correct the
financial deficit.
Concluding, the financial trend in the
Portuguese Banking market is in strong
decrease but there are human and
technical resources that can help this
negative trend by searching for oppor-
tunities inside this finantial chaos, so
we have to believe that there is a good
margin to grow.
Joo Camaro
Practice Manager Financial Services
Altran Portugal
Alors que les institutions financires
revoient leur infrastructure de paie-
ments, il y a fort parier que la plupart
dentre elles choisiront de commencer
par faire voluer les systmes existants,
si ce nest dj fait. Mais quel devrait
tre leur objectif ?
Le systme de paiement de demain
est diamtralement oppos aux syst-
mes actuels, qui sont cloisonns, non
conformes, rigides et ferms. Alors que
les processus et architectures existants
peuvent freiner les initiatives et restrein-
dre la capacit de raction dun tablis-
sement financier, les systmes et archi-
tectures avancs favorisent la mise en
uvre de stratgies visant accrotre
les revenus et rduire les cots.
La solution rside dans des plates-for-
mes de paiement (hubs) qui reposent
sur de nouvelles solutions logicielles
axes sur les services. Ces technolo-
gies ont volu au point de permettre le
dploiement de plates-formes de paie-
ment unifies et centralises. Chacun
saccorde penser que le systme de
paiement de demain sarticule autour
dune ou plusieurs plates-formes, utili-
sant des technologies de pointe et des
formats ouverts une plate-forme cen-
trale qui abolit les frontires internes et
verticales et favorise lintgration. Plu-
tt que de disposer de diffrentes pla-
tes-formes pour les diffrents circuits,
types de paiement ou units opration-
nelles, les plates-formes de paiement
modernes peuvent fournir un service de
traitement centralis lensemble des
circuits et types de paiement.
Certaines banques essaieront peut-tre
de regrouper lintgralit des systmes
dans une plate-forme unique, mais il
est plus probable, du moins moyen
terme, que la premire tape consis-
tera regrouper des dizaines de sys-
tmes dans quelques plates-formes,
par exemple une par dpartement. La
plate-forme traite les donnes dentre
puis les rachemine de manire intelli-
gente vers les applications concernes
en aval, comme les rseaux de com-
pensation de chques, les rseaux ACH
ou les systmes DDA. Elle permet par
ailleurs dalimenter automatiquement
toutes les fonctions dont la gestion est
centralise, comme la gestion du ris-
que, le rglement, le rapprochement et
le service client, ainsi que les fonctions
valeur ajoute comme lanalyse de
donnes et lamlioration des produits.
Les plates-formes peuvent ainsi int-
grer tous les types de paiement dans
un ou plusieurs sous-ensembles. Elles
peuvent galement centraliser les pro-
cessus mtier service client, prven-
tion des fraudes ou encore gestion du
risque au sein dunits uniques, utili-
ses par lensemble de lentreprise.
Les plates-formes de paiement peuvent
revtir diffrentes formes mais elles ont
toutes une caractristique commune :
la souplesse, cest--dire le mlange
essentiel de rapidit et defficacit qui
permet aux institutions financires de
satisfaire leurs impratifs stratgiques
sans avoir besoin de procder des
arbitrages.
Pour atteindre lobjectif de flexibilit
requise, toutes les formes de paiement
doivent tre intgres dans un systme
de paiement homogne qui grera cha-
que tape du processus. Cependant,
la souplesse nest pas lapanage de
la seule plate-forme sous-jacente. La
souplesse dune institution financire
dpend de lattention accorde aux
clients, quel que soit le circuit, le type
de paiement, le systme ou lactivit
concern. Toute action dun tablisse-
ment financier en matire de paiement
circuits, traitement, dveloppement
de produit, commercialisation, marke-
ting et infrastructure doit tre guide
par les besoins du client. Cela implique
souvent une volution significative des
mentalits et du fonctionnement op-
rationnel de lentreprise de manire
accompagner les nouvelles capacits
et la nouvelle flexibilit de la plate-forme
informatique.
Les plates-formes de paiement per-
mettent aux institutions financires de
mettre niveau ou de remplacer une
fonctionnalit service par service. Elles
permettent de rentabiliser linvestisse-
ment en diminuant le cot total de la
proprit du systme et en facilitant le
lancement de nouveaux services. Elles
peuvent notamment rduire de manire
significative les cots de mise en uvre
et dexploitation des processus et des
outils de gestion informatiques, dans la
mesure o les frais de personnel sont
nettement moins levs. Les institutions
financires peuvent alors se concentrer
sur le dveloppement de leur activit.
Louis Blatt
Vice-prsident Produits ACI Worldwide
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32 CasH & tresorerie | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | CasH & tresorerie 33
Les volutions
dmographiques
venir vont
dfnitivement
impacter les
opportunits
dinvestissement
Par Sophie Deleuze analyste iSr senior chez Dexia am
Dexia Asset Management vient de
publier les conclusions de sa dernire
tude intitule, Demography Chal-
lenges and Opportunities in a Chan-
ging World. (Dmographie - Dfis et
opportunits dans un monde en muta-
tion). Il sagit de passer en revue les
enjeux poss par les deux principales
tendances dmographiques que sont
la croissance et le vieillissement des
populations. Lanalyse a ainsi permis
didentifier cinq grandes catgories
dopportunits la fois cratrices de
valeurs pour les investisseurs, et sour-
ces de solutions durables pour les
populations et la socit en gnral.
Les cinq changements issus de lvo-
lution dmographique et sources dim-
portantes opportunits commerciales,
sont, selon Dexia AM: la pnurie de
comptences, la demande accrue de
biens et de services essentiels, len-
richissement des consommateurs,
le vieillissement de la population et la
pression croissante sur les ressources
et lenvironnement. A chacun de ces
changements, nous avons associ plu-
sieurs solutions rpondant aux besoins
des entreprises et des particuliers, tout
en privilgiant celles uvrant pour un
dveloppement plus durable :
La pnurie de comptences
Elle est propre aux rgions et aux
secteurs, et concerne tant la main-
duvre locale quinternationale. En
Europe, en dpit de la croissance du
taux dactivit, des pnuries impor-
tantes de main-duvre devraient
tre observes dici 2020. Au sein de
marchs trs dynamiques tels que la
Chine et lInde, la pnurie de talents
est galement ressentie. Des oppor-
tunits dinvestissement attractives
rsident dans des entreprises actives
dans les services lducation, lem-
ploi et les services de sous-traitance,
ou encore lautomatisation. Parmi ces
entreprises figurent Pearson, avec
plus de 70 % de son chiffre daffai-
res driv des services lducation
et plus de 20 % raliss en Asie et
autres pays mergents. Son profil lui
ouvre de nombreuses opportunits
de dveloppement sur des marchs
encore non saturs en medias.
La Base de la Pyramide Plus
de quatre milliards de personnes
lchelle mondiale ont un pouvoir
dachat annuel infrieur 3000 dollars
et ont des besoins essentiels encore
insatisfaits. En dpit du faible niveau
des salaires, le march est actuelle-
ment estim 5000 milliards de dol-
lars. Dans ce contexte, laccs aux
soins de sant, lalimentation, aux
services financiers et des tlcom-
munications abordables comptent
parmi les grandes solutions durables.
Acteur intressant du secteur des
tlcommunications, Millicom Inter-
national Cellular offre des services
de tlphonie mobile et de cble sur
13 marchs mergents dAmrique
Latine et dAfrique. La socit a dve-
lopp une stratgie efficace, offrant
des services de tlphonie mobile
aux consommateurs faible revenu,
essentiellement par le biais de servi-
ces de cartes prpayes bas prix.
Les produits adapts aux seniors
Un des principaux soucis est de
maintenir la qualit de vie, sachant
que les populations vieillissantes
ont un besoin accru de services de
sant. Sur le plan conomique, ces
populations ont des besoins spci-
fiques dpargne, dinvestissements
et de maintien de leur scurit finan-
cire. Les socits bien positionnes
sont celles qui rpondent aux besoins
lis ces aspirations, savoir : Vie
saine, qualit de vie et Scu-
rit financire. Sur le segment des
maisons de retraite, Orpea (princi-
pal grant de maisons de retraite en
France, galement actif dans dautres
pays europens) se distingue, non
seulement grce son expertise de
longue date dans ce type dtablis-
sements mais galement grce son
approche proactive de lidentification
des besoins (parmi les pionniers des
units spcialises dans la maladie
dAlzheimer) et sa proactivit dans les
domaines tels que la gestion des res-
sources humaines.
La pnurie de ressources et une pres-
sion accrue sur lenvironnement - La
pnurie des ressources et la pollution
gagnent en importance. Alors que la
population mondiale est appele
atteindre les 9,3 milliards de person-
nes dici 2050, la demande de pro-
duits alimentaires est dsormais en
inadquation complte avec les prvi-
sions en terme de surfaces agricoles
disponibles. Dans certaines rgions,
leau, devenue rare, va accentuer les
tensions. Lurbanisation rapide de
certaines rgions est aussi un facteur
aggravant, la surpopulation (alli un
dficit dinfrastructures) entrainant
une pollution accrue notamment des
eaux et de lair. Cest dans les entre-
prises spcialises dans la producti-
vit alimentaire, lhygine et lassainis-
sement, et la gestion des ressources
que rside donc la valeur financire
et durable. Suez Environnement est
un acteur intressant du segment de
lhygine et de lassainissement. La
socit, prsente dans 25 pays, offre
une gamme de services pleinement
intgrs tout au long de la chane de
valeur de leau et des dchets. Suez
peut ainsi tirer parti de la croissance
continue des projets internationaux
de traitement et dassainissement
des eaux, notamment grce sa pr-
sence en Chine.
Les tendances dmographiques sont
un sujet complexe avec des rpercus-
sions nombreuses et parfois diffici-
lement mesurables : de la pnurie de
comptences aux nouveaux besoins
des consommateurs, en passant par
la dgradation de lenvironnement et
la pnurie des ressources. Lors de la
slection des entreprises bien orien-
tes vis vis de ces enjeux dmogra-
phiques, Dexia AM a constat que les
petites et moyennes entreprises (PME)
offraient des opportunits plus signifi-
catives de croissance que les grandes,
forte capitalisation.
Le march semble intgrer en partie
les tendances dmographiques dans
les valorisations et les perspectives de
croissance des entreprises de la slec-
tion. Nanmoins, ce mme march dis-
pose encore de plusieurs opportunits
dinvestissement dans des entreprises
faiblement valorises et au potentiel de
croissance prometteur.
Seule une connaissance approfondie
des impacts et spcificits rgionales
des tendances dmographiques, conju-
gue un cadre analytique rigoureux,
permet de slectionner ces entreprises
susceptibles doffrir des solutions dura-
bles aux dfis dmographiques, tout en
garantissant de solides performances
financires.
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34 CorPorate FiNaNCe | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | CorPorate FiNaNCe 35
La faible valeur
des socits
cotes :
une opportunit pour
motiver ses managers

Droit des Affaires


Iusions/Acquisitions
Droit Iiscal
Droit Social
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Pour accrotre la motivation des cadres


et les fidliser, rien de tel que de les
associer la russite de lentreprise
laquelle ils sont lis, et notamment
la hausse du cours. Pour remplir cet
objectif, les techniques dintresse-
ment des cadres dirigeants des soci-
ts cotes ont fait lobjet de crations
diverses ces dernires annes : plans
de stock-options, attribution gratuite
dactions, mission de bons de sous-
cription dactions
Si les deux premires techniques voient
leur succs se ternir, compte tenu de
lalourdissement de leur mise en place
sur le plan juridique (pour les socits
dont les titres sont cots, il existe une
obligation de proposer des actions
gratuites ou des stocks options 90%
des salaris, ou de mettre en place un
accord dintressement) mais surtout
de la dvalorisation rcente et rpte1
de leur rgime fiscal, lmission de BSA
connat quant elle un regain dintrt.
Le rgime fiscal actuel des actions attri-
bues gratuitement est le suivant :
lavantage tir de lattribution dac-
tions gratuites, gal la valeur de
ces actions leur date dacquisition
(et non la date dattribution), est
imposable, chez lAttributaire, au
titre de lanne de cession desdites
actions, au taux de 30 %, major des
contributions sociales (CSG, CRDS et
prlvement social) hauteur de 11
%, soit un taux dimposition de 41 %
(articles 80 quaterdecies et 200 A, 6
bis, du Code gnral des impts) ;
la plus value de cession, gale la
diffrence entre le prix de cession
des actions et la valeur des actions
leur date dacquisition, est imposable
comme une plus value de cession de
valeurs mobilires dans les conditions
prvues larticle 150-O A du Code
gnral des impts (notamment,
application du seuil annuel dimpo-
sition et de labattement pour dure
de dtention) ; le taux dimposition
est actuellement de 18 %, major des
contributions sociales (CSG, CRDS et
prlvement social) hauteur de 11
%, soit un taux dimposition de 29 %
(Article 200 A, 6 bis, du Code gnral
des impts) ;
si les actions sont cdes pour un prix
infrieur leur valeur la date dac-
quisition, la moins value est rduite
de lavantage vis au (i) ci-dessus
(Article 200 A, 6 bis du Code gnral
des impts,).
En outre, la loi de financement de la
scurit sociale pour 2008 a institu
deux contributions complmentaires :
une contribution patronale due par
la Socit, dun montant de 10 % et
calcule sur la valeur de laction au
moment de la dcision dattribution,
exigible dans un dlai dun mois
compter de la dcision dattribution
prise par le Prsident ;
une contribution salariale due par
lAttributaire, dun montant de 2,5 %
et calcule sur la valeur de laction
la date de lacquisition, dont la date
dexigibilit na pas encore t prci-
se par le lgislateur.
Lavantage certain de cette dernire
technique, outre son moindre cot,
est sa souplesse, car il est possible
dadapter les critres de souscription
daction aux objectifs que sest fixe
lentreprise.
Il est possible daffiner encore loption
retenue, et de choisir dmettre des
BSAA (bons de souscription et/ou
dacquisition dactions), pour permettre
de limiter leffet dilutif dune telle op-
ration.
En outre, et contrairement aux plans de
stock-options et aux actions gratuites
qui nimpliquent pas dinvestissement
en capital de la part de leurs bnficiai-
res, les dirigeants actionnaires voient
dans lmission de BSAA un moyen
supplmentaire de participer au risque
dentreprise et de dmontrer leurs
actionnaires leur adhsion au projet
dentreprise, quils vivent eux-mmes
une autre chelle.
Lmission de BSAA est possible sur
dlgation de comptence consentie
par lassemble gnrale extraordinaire
au Conseil dadministration, en vue
daugmentation de capital avec sup-
pression du droit prfrentiel de sous-
cription.
Si lmission est offerte moins de
100 personnes, ou dun montant inf-
rieur 100.000 euros, ou infrieure
2.500.000 et ne portant pas sur plus
de 50% du capital de la socit met-
trice, elle entre dans les drogations
loffre au public obligatoire.
La dsignation des bnficiaires, la fixa-
tion du prix et des conditions dacquisi-
tion des titres ressortent de la comp-
tence du conseil dadministration.
Il est couramment admis de prvoir un
dlai dexercice du bon cinq ans, pour
un prix de souscription du BSAA qui
peut avoisiner le 10me de la valeur du
titre. Cependant, la fixation de la valeur
du BSAA pourrait ncessiter une exper-
tise pour viter tout risque de requali-
fication en salaire, et le redressement
URSSAF subsquent.
Les conditions dexercice des bons
sont reprises dans le contrat dmis-
sion, qui peut prvoir que leur bnfi-
ciaire devra remplir des conditions de
performance pour les exercer (atteinte
dun montant de chiffre daffaires, dun
niveau de rsultat) et soumettre lexer-
cice du bon la condition de prsence
dans lentreprise (demeurer salari ou
mandataire de la socit mettrice).

Pour linformation des bnficiaires,
le contrat dmission rappelle souvent
le rgime fiscal et social auquel sont
soumis les bons. ce jour, il est le sui-
vant :
Le gain net ralis par le bnficiaire
des bons lors de la cession des titres
souscrits en exercice de ces bons est
impos limpt sur le revenu comme
plus-value de cession de valeurs mobi-
lires au taux de 18% ou de 30% lors-
que le bnficiaire exerce son activit
dans la socit depuis moins de trois
ans la date de la cession (taux effec-
tifs respectivement de 30,1% et 42,1%
avec les prlvements sociaux) (CGI
art. 163 bis G).
Si les titres sont placs plus de cinq
ans sur un plan dpargne action (PEA),
les gains sont exonrs dimpt sur le
revenu, mais restent soumis aux prl-
vements sociaux.
Ces gains ne sont pas pris en compte
pour lapplication de la lgislation du
travail et de la scurit sociale (Loi
97-1269 du 30-12-1997 art. 76, II). Ils
chappent donc aux cotisations.
La socit mettrice doit adresser une
dclaration aux services fiscaux avant
le 15 fvrier de lanne suivant celle au
cours de laquelle des titres sont sous-
crits en exercice des bons et doit adres-
ser un duplicata chaque souscripteur,
qui le joint sa dclaration fiscale de
revenus (CGI ann. III art. 41, V bis).
Cette solution, qui permet aux dirigeants
et actionnaires de motiver leurs mana-
gers la hausse du cours de bourse,
tout en leur demandant leffort financier
inhrent toute opration capitalisti-
que, parat particulirement dactualit
pour les socits qui peuvent esprer,
au lendemain de la crise, une forte
reprise de leur valorisation.
Michel MASoRo
Avocat Associ
mmasoero@lamy-lexel.com
Latitia DESuRMont
Avocat
ldesurmont@lamy-lexel.com
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | CorPorate FiNaNCe 37
Carve-out
et reprise
conomique
Par Philippe Nataf, managing Director, DUff & PHeLPS
et alexandre de Gandt, Director, DUff & PHeLPS
Les rcessions conomiques sont pro-
pices aux rflexions stratgiques sur
les portefeuilles dactivits de socits
et les reprises la volont de cder ces
actifs non stratgiques (ou non core
) pour se concentrer sur un cur de
mtier. Rgulirement voqus ces der-
niers temps, elles se sont peu concrti-
ses. Certains groupes se sont spars
dactivits sous performantes pendant
la crise en profitant deffets daubaine
mais des valorisations justifis uni-
quement par lurgence de retirer une
pine de leur pied. Ceux qui avaient
le luxe dattendre ont prfr patien-
ter que le march des transactions de
fusions acquisitions reprenne et que les
activits cder soient plus prsenta-
bles . Aujourdhui, beaucoup de fonds
dinvestissement sont friands de carve-
out et certaines socits sont trs acti-
vement la recherche dacquisitions de
ce type. La situation est-elle pour autant
rellement plus simple aujourdhui pour
excuter un carve-out?
un processus qui reste
techniquement complexe et long
Mme si se sparer dune activit non
stratgique peut sembler une solution
simple et efficace, nous attirons sys-
tmatiquement lattention du vendeur
sur la complexit technique de ce type
dopration. En effet, dans le cas dune
cession classique, le processus doit res-
ter cadr, avec une feuille de route bien
dfinie, dont les tapes senchainent
mcaniquement sans grande surprise.
En revanche, lorsque nous parlons de
dtourage dactivit non stratgique,
lenvironnement savre beaucoup plus
mouvant, avec de nombreux lments
qui peuvent voluer tout au long du
processus. Toute la difficult va donc
rsider dans la capacit du vendeur et
de ses conseils respecter les points
suivants:
Dfinir le primtre exact de la cession
en anticipant des modifications ven-
tuelles (une approche par module peut
savrer ncessaire), offrir une struc-
ture de deal optimale pour les deux
parties (asset deal vs. share deal par
exemple), et prparer pralablement
le primtre cder en sassurant de
la cohrence de lensemble ;
Evaluer le niveau dautonomie de
lactivit cde notamment en ter-
mes de poursuite des oprations, de
patrimoine et de trsorerie, et donner
lacheteur les moyens de russir
son opration en valuant lensemble
des consquences du carve out pour
ce dernier (volution des conditions
dachat, modification des covenants,
devenir des lignes de financement
court terme et des contrats cadres,
estimation des besoins de finance-
ment moyen terme etc.) ;
Analyser limpact de la cession de
lactivit sur la structure rsiduelle
(degr dautonomie, rationalisation
des structures back office etc.) ;
Prparer linformation financire ad-
quate, aussi bien en ce qui concerne
les donnes historiques que les pers-
pectives futures, et ce non seulement
pour le compte de rsultat, mais
aussi le bilan et le cash flow, lments
systmatiquement plus difficiles
dtourer. Au cours de nos diffrentes
interventions, nous avons pu consta-
ter que cette information nest gn-
ralement pas disponible et quil faut
faire appel des quipes spcialises
pour crdibiliser linformation finan-
cire dite pro-forma pour rassurer les
acheteurs potentiels.
Laccompagnement du repreneur
reste trs spcifique
Au-del de la complexit technique
dun dtourage, il nen reste pas moins
quil sagit in-fine dune transaction
entre un cdant et un acqureurmais
l encore la relation de ngociation
nest pas simple.
En premier lieu, quelques soient les
probabilits de succs dun MBO sur
lactivit cde, nous recommandons
de laisser le champ lexpression dune
telle ambition par le management. En
effet, empcher le dveloppement de
cette ambition, cest hypothquer la col-
laboration future avec le management. Il
sagit dtablir demble une relation de
confiance entre le management, lac-
tionnaire et ses conseils. Il y aura in-
vitablement des moments schizophr-
niques o les intrts divergent et cette
confiance est indispensable au succs
de la cession que ce soit au final un
industriel ou au management lui-mme.
Face la complexit et contrairement
au processus de mise aux enchres
classique, il ny a souvent pas pl-
thore de candidats pour un carve-out.
En effet, les difficults lies lanalyse
de lactivit cde et la capacit de
poursuivre et de dvelopper celle-ci
de manire autonome sont autant de
points qui freinent lengouement des
candidats. Pour un acheteur, il est beau-
coup plus simple dtudier la reprise
dune socit autonome ou dune filiale
dont lactivit est clairement spare
de sa maison mre. Dans un march
des fusions acquisitions qui repart, il y
a mcaniquement plus dalternatives,
souvent beaucoup plus simples tu-
dier et surtout intgrer par la suite. Au
final, nous avons pu constater quil ny
a rapidement plus quun seul candidat
pour ce type dopration. Notre effort
sera alors doublement pdagogique : il
faudra dune part prparer notre man-
dant ce type de discussion et dautre
part tenir le repreneur par la main et
prendre le temps pour laider appr-
hender lensemble des informations
lies lactivit.
En conclusion, une reprise conomi-
que nest pas suffisante pour garantir le
succs dune telle opration et mme
si les actifs cder ont t clairement
identifis, pour mettre en place un pro-
cessus de carve-out, le vendeur ne doit
pas sous-estimer les travaux effectuer
et sentourer de spcialistes de ce type
doprations.
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | CorPorate FiNaNCe 39
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Le monde virtuel
des Fusions
Acquisitions
On le sait, les nouvelles technologies
de linformation et de la communication
- les fameuses NTIC - ont boulevers
notre quotidien, dans le cercle fami-
lial comme professionnel. Dans tous
les secteurs, les innovations dans le
domaine de linformatique et des tl-
communications, en particulier le dve-
loppement dInternet, ont contribu
lacclration et la plus large diffusion
de linformation.
Cette rvolution a galement modifi la
manire dapprhender les oprations
de FusionsAcquisitions ( M&A ). Elle
touche tous les intervenants : socits,
investisseurs en capital, avocats, audi-
teurs, banquiers ou conseils M&A ind-
pendants.
La dmatrialisation des contenus et le
dveloppement dInternet ont permis
lmergence de bases de donnes lec-
troniques. Il y a 15 ans, les oprateurs
et leurs conseils en Fusions Acquisi-
tions, la recherche de contreparties
lachat comme la vente, devaient
compter certes sur leurs connaissan-
ces sectorielles, leur relationnel et leur
carnet dadresses mais galement
sur diverses bases de donnes non
dmatrialises. A cette poque, les
quipes M&A pluchaient des annuai-
res de socits dont les volumes pou-
vaient remplir les plus grands centres
de documentation, et ce dautant plus
que les recherches taient ralises sur
un nombre important de pays.
Au sicle dernier donc, la photoco-
pieuse et le fax des quipes M&A tour-
naient plein rgime jours et nuits.
Aujourdhui, les professionnels acc-
dent en quelques clics des bases de
donnes internationales, ils changent
et transmettent des informations en
quelques secondes quelle que soit la
localisation de leurs collaborateurs. La
pertinence et la rapidit de leurs ana-
lyses sont aujourdhui dmultiplies
par ces volutions technologiques,
condition bien entendu den faire bon
usage et den viter les travers.
Autre rvolution pour les acteurs du
M&A : les data rooms lectroniques
sont devenues un outil incontourna-
ble des oprations de FusionsAcqui-
sitions et une nouvelle illustration des
effets de la dmatrialisation. Apparues
aux Etats-Unis au dbut des annes
2000 mais encore quasi inexistantes il
y a 5 ou 6 ans en France, elles se sont
imposes en quelques annes et les
prestataires spcialiss se sont multi-
plis. De quoi sagit-il ? Dans le cadre
dune transaction potentielle, les can-
didats jugs srieux aprs les premiers
changes ont accs, pour finaliser leur
offre, des informations dtailles sur
la cible dans lensemble des domaines
pertinents (comptable, financier, juri-
dique, fiscal, social, environnemental,
etc.). Auparavant, les pices originales
correspondantes taient photocopies
et insres dans des classeurs mis
disposition dans une salle dinforma-
tion dite data room . Laccs ces
informations juges confidentielles ou
sensibles, tait encadr et surveill.
Les contraintes en matire de capacit
daccueil (en nombre de participants et
en temps de prsence) taient fortes.
Par ailleurs, la gestion des Questions
Rponses sur ces documents donnait
lieu des changes de papier nces-
sitant un suivi et une logistique impor-
tants.
Aujourdhui, les documents ne sont plus
photocopis mais numriss ; ils sont
ensuite indexs et mis en ligne sur un
serveur scuris, accessible aux parti-
cipants la data room sans quils aient
quitter leur bureau. Le nombre duti-
lisateurs simultans nest pas limit et
la data room peut tre ouverte 24h/24h
plusieurs quipes en parallle. Le
conseil M&A orchestrant une transac-
tion peut facilement grer la mise
disposition de ces documents aux per-
sonnes autorises, en leur octroyant le
cas chant des droits diffrents, par
exemple, sur le nombre de documents
rendus accessibles ou sur le mode
daccs linformation (simple consul-
tation, impression, tlchargement).
Par ailleurs, la data room lectronique
propose gnralement un module on-
line de Questions Rponses facilitant
et acclrant les changes entre le can-
didat, le vendeur et leurs conseils res-
pectifs. Enfin, le conseil M&A dispose
dun outil de suivi des connexions et
des accs la data room, lui permet-
tant didentifier de manire prcise et
dtaille le niveau dactivit des diff-
rents candidats, leur implication et les
documents consults, et donc de se
faire une ide de sa relle motivation et
de sa capacit payer le meilleur prix
lissue des ngociations
Comme pour tout dveloppement
technologique, il y a les adeptes et les
rticents. Certes, les avantages sont
nombreux et la rapidit dexcution
est fortement augmente, cependant
il ne faut pas pour autant occulter le
revers de la mdaille. Qui aura pass
une journe consulter des docu-
ments sur cran comprendra rapide-
ment les dsagrments de lexercice
le confort de lecture est trs limit. Par
ailleurs, la scurisation des sites et les
limitations de consultation sont poten-
tiellement contournables par les utilisa-
teurs. On peut galement imaginer que
les candidats repreneurs assurent arti-
ficiellement une forte activit de leurs
quipes en recrutant des cohortes de
cliqueurs fous pour feindre un fort
intrt pour le projet envisag. Enfin,
cette dmatrialisation des documents
peut amener perdre de vue lessentiel
et noyer lutilisateur sous une somme
de documents accessibles en quelques
clics. On peut aisment faire le parallle
avec la difficult croissante de grer sa
propre boite mail : trop dinformation
tue linformation
Bien entendu, et comme auparavant,
rien ne remplacera la capacit dana-
lyse et de rflexion du professionnel.
De mme, sa capacit prendre du
recul sera dterminante dans un monde
o tout va trs vite, parfois trop pour
analyser un dossier et btir un projet
dentreprise cohrent avant une opra-
tion pourtant dterminante pour le futur
dune organisation et de ses quipes.
Quoiquil en soit, tous ces change-
ments illustrent bien limpact des volu-
tions technologiques dans notre vie de
tous les jours et dans lacclration des
changes au niveau mondial. On peut
toutefois sinterroger sur les effets de la
limitation des changes et des contacts
directs entre les protagonistes de ces
oprations de rapprochement. Aprs
les e-mails, les confrences tlphoni-
ques, les visioconfrences et les data
rooms lectroniques, quand les visi-
tes de sites distance et les poignes
de mains virtuelles en conclusion dune
transaction ?
Stphane Pithois,
Associ Mazars Corporate Finance
Financial Advisory Services
www.mazars.fr
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40 CorPorate FiNaNCe | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | CorPorate FiNaNCe 41
Vendre sa socit
avant 2012
Par Patrice Klug, Prsident de mK finance
Des milliers de dirigeants
dentreprises ont retard leur
cession du fait de la crise. ces
derniers se demandent quand
sera le moment idal pour
vendre, tout en attendant la
reprise. mme si les multiples de
valorisation ne sont pas revenus
leur niveau davant crise, mK
finance conseille ses clients
quil est vraisemblablement
intressant de ne pas trop
attendre.
La taxation des revenus du
capital
LEtat franais fait aujourdhui face
deux problmes majeurs : la dette
publique et le financement des retraites.
Le dficit de lEtat franais a battu
en 2010 un nouveau record, attei-
gnant 148,8 milliards deuros,
dpassant de prs de 11 milliards
le dficit, dj indit, de 2009.
Par ailleurs le cot des retraites ne
cesse daugmenter, pour reprsenter
en 2020 environ 20 milliards deuros par
an, soit peu prs 3 fois les recettes
issues des charges sociales actuelles.
Malgr le passage de 60 62 ans de
lge lgal de dpart en retraite, les char-
ges sociales ne vont engendrer quen-
viron 6 milliards deuros de recette. Il
subsistera donc un manque gagner de
14 milliards deuros, manque gagner
que lEtat devra fatalement financer.
A la vue des dbats houleux sur le pro-
jet de loi de finance 2011, il est ais de
penser que laugmentation de la taxa-
tion des revenus du capital est ds lors
invitable : lEtat entre dans une phase
de gestion drastique de son dficit
Dj dans le projet de budget 2011,
plusieurs mesures du gouvernement
mettent contribution les hauts reve-
nus et les revenus du capital pour finan-
cer en partie la rforme des retraites :
majoration dun point de la tranche
dimposition la plus haute de limpt
sur le revenu, passant de 40 % 41%
le taux de prlvement forfaitaire libra-
toire sur les revenus de capitaux (dividen-
des et intrts) est port de 18 % 19 %
les taux applicables aux gains de ces-
sion des valeurs mobilires et aux plus-
values immobilires sont respective-
ment ports de 18 % 19 % et de 16
% 17 %
Les rformes envisageables
La promesse lectorale de la majo-
rit prsidentielle de ne pas augmen-
ter les impts amne penser que
des rformes fiscales seront mises
en place ds 2012. Que le futur gou-
vernement de 2012 soit de gauche
ou de droite, lEtat na plus le choix.
Ainsi, aux vues des augmentations
passes, on peut sattendre une
forte croissance des prlvements
forfaitaires libratoires ainsi que des
prlvements sociaux en 2012. Nous
pouvons envisager une augmenta-
tion de 4% pour les PFL et de 3%
des prlvements sociaux dici 2014.
Une rforme plus juste aux yeux des
socialistes serait envisage : taxer
davantage les plus aiss. Elle consis-
terait supprimer le choix entre les
PFL et limposition selon le barme
progressif. Le barme progressif de
limpt sur le revenu serait le seul
rgime applicable, pouvant dgager
une recette de 2 milliards deuros.
On peut galement sattendre, ds
2012, une modification de lassiette
de limpt sur les plus-values. Labatte-
ment dun tiers par anne de dtention
au-del de la cinquime anne dont
jouissent les plus-values des actions
ou de parts sociales des socits sou-
mises lIS font dj dbat et sont
lobjet de plusieurs intentions de sup-
pression. Au mme titre, les fourchettes
de recettes commerciales bnficiant
dune exonration partielle ou totale
pourraient galement tre supprimes.
Ces suppressions pourraient porter
1,5 milliards deuros le gain de lEtat.
Enfin, la fiscalit des donations et suc-
cessions risque de ne pas tre pargne
par les rformes. De nombreux avanta-
ges fiscaux pourront disparaitre comme
lexonration en cas de succession au
conjoint. On peut galement envisager
un plafonnement plus contraignant des
donations, aujourdhui de 150K par
enfant et parent et par an.
Prvisions MK Finance des
augmentations de prlvements
sur les entreprises en %.
Lintrt de cder avant 2012
La mauvaise sant financire de la
France pousse actuellement le gouver-
nement limiter les dpenses et ror-
ganiser ces recettes. Malgr lchance
proche des futures lections, il est
encore difficile denvisager le prochain
quinquennat du futur gouvernement
et de considrer les ventuelles rfor-
mes qui seront mises en place. Mais
au regard de la situation actuelle et des
discussions en cours, il est certain que
2012 sera lanne dune grande rforme
fiscale, axe principalement sur la taxa-
tion des revenus du capital.
La sortie de crise difficile de la France
et laggravation de son dficit mnent
penser que les revenus du capital
seront durement taxs afin notamment
de financer la rforme des retraites.
Cest pourquoi, il peut tre judicieux
pour un dirigeant, souhaitant cder son
entreprise, denvisager cette solution
rapidement, dans la mesure o les don-
nes de lquation sont connues. Ceci
permettrait de protger les plus-values
ralisables des perspectives daug-
mentation de la taxation des revenus
du capital.
Toutefois, le dirigeant peut se deman-
der si son entreprise ne vaudra pas plus
cher dans 1 ou 2 ans. Or, nous retrou-
vons des multiples de valorisation de 4
6 fois le rsultat dexploitation pour
des PME, malgr la rcente crise.
Aprs la rcente et timide reprise, lac-
tivit risque de baisser nouveau en
2012 et 2013.
Les banquiers, les fonds dinvestisse-
ments et les industriels, ont actuelle-
ment beaucoup dargent investir. Les
banquiers ont nouveau ouvert leurs
financements bancaires et il existe des
aides publiques pour les reprises de
PME (comme OSEO avec sa garantie
SOFARIS et son financement de dette).
De plus, les fonds dinvestissements
ont de larges disponibilits, et certains
doivent investir trs rapidement en 2011
pour faire face leurs obligations statu-
taires et leur calendrier dinvestissement.
Par ailleurs, les banques et compa-
gnies dassurance doivent baisser leurs
investissements en capital cause des
contraintes mises en place par Ble III.

La forte augmentation prvisible des
impts sur les plus-values, les CSG,
CRDS et RSA lis la cession den-
treprise, le montant des capitaux dis-
ponibles chez les banques, fonds et
acqureurs lheure actuelle, ainsi
que le risque de rcession venir nous
poussent recommander tout chef
dentreprise de cder en 2011 et non
en 2012.
MK Finance,
57 avenue Franklin Roosevelt 75008
Paris.
www.mk-finance.fr
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42 gouverNaNCe risque & CoNFormit | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
La
dmatrialisation
de la
gouvernance
dentreprise
Dans ce titre se trouve un
concentr de mots la mode
que lon associe pourtant peu a
priori. Dmatrialisation suppose
une rptition pour de multiples
occurrences de processus
documentaires similaires qui
dornavant se passent peu ou
prou de papier : lmission ou la
rception de factures est lexemple
idal, avec ses implications. Une
dmatrialisation des factures
mises est sans doute plus critique
chez un VPciste B2B que pour un
vendeur davion long-courriers
ou de centrales nuclaires. De
mme, une dmatrialisation
des factures reues prsente
un intrt pour une GmS, mais
le ticket de caisse qui tient lieu
de facture nest sans doute pas
prt dtre dmatrialis. alors
quid de la gouvernance ? Si
la gouvernance dentreprise
est lensemble des processus,
structures et contraintes infuant
sur la manire dont lentreprise
et ses affaires sont diriges,
administres et contrles dans le
but daugmenter sa valeur long
terme et den assurer sa viabilit,
recouvre-t-elle un nombre
doccurrences suffsamment
leves pour que des processus
documentaires qui en font partie
mritent dtre dmatrialiss ?
un spectre fonctionnel
gomtrie variable
Le lecteur laura compris, la gou-
vernance dentreprise nest pas une
science dont les contours sont bien
dlimits et accepts de tous. Il existe
cependant un dnominateur commun
qui fait consensus : cest larticulation
du pouvoir entre les actionnaires (les
mandants) et la direction (les mandatai-
res). Les directoires ou comex, conseils
dadministration ou de surveillance et
assembles gnrales sont des instan-
ces investies dun pouvoir qui interagis-
sent entre elles ainsi quavec le reste de
la socit et le reste du monde. Pour
fonctionner, ces organismes se nourris-
Association des Dirigeants & Administrateurs dEntreprise
www.adae.asso.fr contact : adae@adae.asso.fr - adresse postale : MDE lattention de lADAE 70, rue Cortambert 75116 PARIS
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dvelopper et professionnaliser les rles, missions
et responsabilits de toute personne, tant ou
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PME, groupe ou autre organisation (association,
EPIC,).
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et oprationnelle les limites et les devoirs de son
action au sein dun Conseil dAdministrationen sa
qualit dadministrateur.
Construite en 6 sances, cette formation intensive
de haut niveau a t conue pour tre totalement
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ou administrateur de socits ou de groupes, ),
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44 gouverNaNCe risque & CoNFormit | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | gouverNaNCe risque & CoNFormit 45
sent dinformations, prennent des dci-
sions et redistribuent dautres informa-
tions. Le fonctionnement dmatrialis
de ces prises de dcisions collectives
peut se concevoir : gestion de man-
dats, circulation de documents lec-
troniques, processus de vote complets
(ordre du jour > convocation > procu-
ration > prsence > quorum > vote >
dpouillement > publication)
Parmi les informations dont se gavent
les organes de dcision dune entre-
prise, il en est une particulirement
importante, notamment pour laspect
contrle de la gouvernance : cel-
les issues du sacro-saint reporting. La
Business Intelligence mriterait a elle
toute seule un article, mais sa dmat-
rialisation nest plus ce jour un enjeu.
Il nest donc pas indispensable dinsis-
ter sur ce sujet, qui, sil tait dvelopp,
deviendrait lonin.
Pour faire simple, les actionnaires ont
un pouvoir de dcision pondr par
la quote-part quils dtiennent dans
le capital de lentreprise. Du fait de
rpartitions spcifiques du capital,
les entreprises prsentent donc des
typologies de pouvoir trs disparates,
recouvrant toutes formes dautocratie
ou doligarchie (et dans ce cas de pou-
voir concentr dans les mains de peu
dacteurs) ou de (pseudo-?) dmocratie
(situation o le pouvoir est thorique-
ment dilu). Mais lentreprise doit rpon-
dre la simple question qui dtient
quoi ? pour attribuer ce pouvoir lors
des assembles gnrales. Si le monde
de lentreprise cote a depuis fort long-
temps vcu en Europe sa dmatriali-
sation avec succs, ceci nest pas vrai
pour les entreprises non cotes, o des
registres sur papier tenus la main par
le directeur financier, lexpert-compta-
ble ou lassistant para-lgal de lavocat
servent de rfrentiel rarement tenu
jour en temps rel. . Il existe certes
partout des tables de capitalisation sur
tableur. Mais il existe donc une oppor-
tunit de dmatrialisation de la gestion
de lactionnariat, permettant lenregis-
trement et le suivi des transactions et
oprations impactant chaque titre et
chaque portefeuille.
Organiser la communication fait-il par-
tie de la gouvernance de lentreprise ?
Il est tentant de le penser. Cette com-
munication emprunte-t-elle des voies
dmatrialise ? Oui, bien sr, et cest
dj le cas : e-mail, tlphone, publica-
tion sur internet, webcast, confrence
tlphonique, visioconfrence, forum
de discussion. Peut-tre convient-il de
plus de fdrer ces outils ?
Les enjeux dune
dmatrialisation
Une dmatrialisation des processus
de gouvernance se focalisera donc sur
2 voire 3 axes :
la gestion des processus de dcision
collective ;
la gestion de lactionnariat ;
la communication entre les acteurs de
cette gouvernance.
Les enjeux dune telle dmarche sont
multiples :
conomiques : ce critre nest pas
forcment pertinent : dans une entre-
prise trs concentre et quasi confon-
due en terme dactionnariat et de direc-
tion, la dmatrialisation prsente bien
peu dintrt conomique, puisque
le pouvoir est dj confisqu bon
droit . Plus ces pouvoirs sont dilus,
et plus lentreprise trouvera un intrt
industrialiser / dmatrialiser ;
Accessibilit : La gouvernance dune
entreprise peut tre ralise sur un
systme ouvert ou ferm. Dans le cas
du systme ferm, le bnfice de lac-
cessibilit des donnes et processus
dmatrialis est rserv peu de per-
sonnes. Par contre dans un systme
plus ouvert peut exister un vrai travail
collaboratif, par exemple dans la prpa-
ration dune AG ou dun conseil, dans
la gestion des mouvements de laction-
nariat, dans la diffusion dinformations
pertinentes. Il va de soit cependant que
la confidentialit des donnes reste une
contrainte ;
Qualitatifs : La tenue la main de
registres implique des risques der-
reurs levs : Inverser deux AG dans
un registre cot paraph ; cder plus
de titres que nen sont dtenus : mme
si les salaris impliqus sont honntes
dvous et comptents, un systme
dmatrialis peut viter certaines
erreurs, mais pas toutes ;
Risques : Un rfrentiel original papier
peut se perdre, bruler, tre falsifi.
Mme si des copies existent il est plus
facile dorganiser la persistance et la
protection de donnes informatiques
que sur papier ;
cologique : noublions pas que la
rduction de la consommation de papier
est un des objectifs de la dmatriali-
sation. Mme sil nest sans doute pas
possible de mettre en perspective cette
rduction avec lincrment de dchets
lectroniques et dnergie ddie aux
processus et la bande passante mar-
ginale ;
La concurrence des outils
bureautique
Pour mmoire, oui, il est possible de
grer une gouvernance dmatrialise
avec une suite bureautique : Le tableur
pour la table de capitalisation, le traite-
ment de texte pour la production des
documents, le logiciel de prsentation
pour les supports de communication et
la messagerie pour lenvoi et la rcep-
tion de courriers lectroniques. Toutes
les entreprises lont fait, beaucoup le
font encore et il est trs peu probable
que ces outils disparaissent. Mais est-il
pertinent de dire que ce sont des outils
de dmatrialisation ? Quiconque aura
tent de comprendre un projet de rso-
lutions soumises lassemble aprs 4
itrations de rvision accumulant cha-
cune des strates de corrections sait
bien que le document est devenu illisi-
ble au commun des mortels.
La sous-traitance aux services
aux metteurs des banques
Pour les entreprises cotes en bourse, la
tenue de registre dactionnaire ne sub-
siste que pour les actions inscrites au
nominatif, les actions au porteur tant
de fait dmatrialises et loges chez
des tablissements financiers qui grent
linformation qui dtient quoi quel
date suivant une chaine o (1) le dpo-
sitaire central sait chez quels dpositai-
res sont conserves quelles quantits
de titres, et (2) les dpositaires savent
quels clients dtiennent quels titres sur
quels comptes. Il nest pas ncessaire
de revenir sur ces processus large-
ment dmatrialiss depuis longtemps.
Les services aux metteurs des ta-
blissements financiers offrent en outre
la possibilit de tenir les registres nomi-
natifs des actionnaires des entreprises
non-cotes, ou ceux des actions restant
nominatives des entreprises cotes. Ils
organisent aussi pour leurs clients les
assembles gnrales, avec toutes
les contraintes logistiques que cela
suppose. Il est noter en outre quun
systme de place grant le processus
de vote anticip sera mis en uvre.
Les services aux metteurs offrent cer-
tes leurs clients des interfaces dac-
cs leurs systmes permettant de
minimiser lutilisation du papier, mais le
succs nest pas garanti.
Les ERP (/PGi)
Lanalyse des offres des diteurs dERP,
assez peu lisibles, laisse apparaitre ten-
dance restreindre la Gouvernance
une simple conformit rglementaire,
mme si ce nest pas le cas de tous.
Cest, de laveu de certain, un contre-
sens. Certes rendue cette conformit
est rendue plus complexe par les lois
de type Sarbanes-Oxley conscuti-
ves au dsastre dEnron. Cette relative
dsaffection des diteurs peut se com-
prendre assez aisment : la clientle
des ERP est constitues de socits
cotes qui chappent pour leur flottant
la contrainte de gestion directe de
leur actionnariat, et qui sous-traitent la
logistique de leurs assembles gnra-
les dactionnaires.
un processus dmatrialis :
le rapport annuel tabli avec
Clarity FSR
Ltablissement dun rapport annuel
dans une entreprise cote est une
tche de la plus haute importance :
en effet, mme si lassemble gn-
rale est lvnement important de la
gouvernance de lentreprise, le rapport
annuel est la trace crite du rendez
vous annuel entre une entreprise et ses
investisseurs, la trace qui est conser-
ve. Son laboration revt donc la plus
haute importance, et cest un proces-
sus collectif et collaboratif qui obit
de multiples contraintes. Parmi les
fonctionnalits de loutil, mentionnons :
La traabilit des chiffres : Il est effet
essentiel de pouvoir justifier de cha-
que chiffre qui figure dans un rapport
annuel et pouvoir remonter sa source
est absolument primordial. En liant un
chiffre sa source, Clarity FSR permet
dviter de fastidieuses mise jour ;
Corolaire de cette traabilit des
chiffres : celles des intervenants :
la piste daudit permet de respon-
sabiliser les diffrents rdacteurs ;
Lorganisation du document en sec-
tions de contenus homogne lies
des individus et des chances permet
une gestion de projet facilite ;
La compatibilit XBRL permet dimpl-
menter cette taxonomie ;
Aux Etats-Unis, cette dmatrialisation
se poursuit jusqu la prparation et len-
voi des formulaires obligatoires la SEC.
Clarity FSR, maintenant dans le porte-
feuille dIBM, offre donc une solution
pour fiabiliser et dmatrialiser le der-
nier kilomtre du reporting financier
des grandes entreprises cotes.
Deux solutions de
dmatrialisation de la
gouvernance :
global AJ de Corporatek
dit par le canadien Corporatek et
distribu par Francis Lefebvre, Global
AJ permet dinterfacer un rpertoire
de donnes standard dune entreprise
avec la bibliothque de formulaire du
cabinet davocat. Cest, en ce sens,
plus loutil de lavocat en charge du
secrtariat social que celui de lentre-
prise, avec comme finalit premire de
disposer dans son traitement de texte
de donnes fusionnes partir dun
rpertoire de donnes pour faciliter la
production documentaire, que celle
ci-soit imprime sur papier ou non. La
grande richesse de la base documen-
taire est indniable et permet de couvrir
tant les besoins standards que les cas
les plus exceptionnels de documents
produire au sein dune entreprise. Par
contre, labsence de suivi dynamique
des donnes est regrettable.
egedo de RemSyx
eGedo est une solution logicielle pro-
pose en SaaS en hbergement scu-
ris, principalement destination des
entreprises non cotes qui, du fait de
leur complexit actionnariale et de
leurs perspectives de liquidit (cota-
tion, cession) se doivent dinvestir dans
une gouvernance irrprochable. eGedo
intgre une gestion avance des regis-
tres de titres nominatifs (actions / det-
tes / options) mis par lentreprise avec
ses processus de dcisions collective
(AG / Conseils) paramtrable. Citons
pour mmoire quelques fonctions
avances comme la gestion des pac-
tes dactionnaires (cessions dactions
confrontes aux clauses dagrment
de tiers, de premption ou de sortie),
la gestion des droits de vote, la valo-
risation des rmunration des dten-
teurs doptions (IFRS2 / FAS 123), Ces
modules sappuient sur un rfrentiel
grant les parties prenantes de len-
treprise. Un module de communication
permet de raliser une interface entre
ces personnes et lentreprise, tant pour
quils grent leur compte, que pour
quils accdent aux divers outils de
communication de lre internet. Outil
collaboratif, eGedo permet chaque
acteur (direction, conseils, investis-
seurs) de travailler sur un outil unique
au sein de lentreprise, induisant des
gains de productivit dans les relations
entre la direction et ses vis--vis. Une
bonne utilisation des outils de commu-
nication par le canal dinternet permet
une entreprise transparente dtre en
plus efficiente. Enfin, la rationalisation/
industrialisation des processus de ges-
tion des investisseurs de lentreprise
abaisse le cot marginal de cette ges-
tion.
La dmatrialisation
de la gouvernance dentreprise
La dmatrialisation
de la gouvernance dentreprise
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | gouverNaNCe risque & CoNFormit 47
Quid de la
gouvernance
des S.A. ?
Par rmi Guillet* Docteur en Sc. mcanique / nergtique et Dipl. en conomie
Les 29 et 30 avril 2011 se tenait au Col-
lge des Bernardins (Paris), un colloque
ddi au thme de lentreprise, ses
formes de proprit et responsabi-
lits sociales . Un colloque pertinent,
particulirement utile car programm
un moment o lentreprise, lemploi,
sont des mots qui peuvent vhiculer
la fois le meilleur des mondes quand
on y appartient, le pire quand on en
est exclu. Quelques ides fortes sont
ici succinctement reprises en mme
temps que nous revenons sur lide
quune gouvernance dentreprise per-
tinente passe dsormais par des liens
resserrs entre les dtenteurs des capi-
taux et les salaris et quen pratique
cela passe par de nouvelles modalits
de rmunration croisant les intrts
des uns avec ceux des autres (1)
Compte tenu de son statut juridique et
de la prsence de deux types de par-
tenaires, lun strictement intgr len-
treprise (fait dinsiders), qui comprend
les salaris qui y travaillent , lautre,
considr comme extrieur (fait dout-
siders), qui apporte le capital et donc
possde les actifs, cest la socit ano-
nyme (dactionnaires ou s.a.), qui fut au
cur des dbats et est au cur de cet
article. (On pourra galement relire lar-
ticle plus complet entreprise et gou-
vernance : de quoi sagit - il ? publi
par CFO News et GRC News en juin
2011).
une gouvernance devenue
inadquate ?
Avec les annes 90 sont apparues des
drives de gouvernance des socits
anonymes la faveur des actionnai-
res - propritaires qui aujourdhui ont
un vrai poids sur la vie conomique et
sociale des nations, des drives qui
vont jusqu faire vaciller lordre public
dans les dmocraties existantes ou en
voie de ltre.
Et dans un climat socitalement
dltre, on continue dassister : - un
proslytisme appuy la faveur de la
rentabilit du capital (pour enfoncer le
clou , on fait appel aux stock-options
pour insiders), - au dveloppement
dactivits financires (et si besoin est,
au dveloppement de la sous-traitance
pour des taches forte main duvre
!), - lextension du libre changisme
mondial qui, entre autres changes,
favorise, via la rmunration des capi-
taux, la production dune pargne vir-
tuelle, numrique, donc par nature
volatile, volage, qui nhsite pas sin-
vestir ltranger
Et pas de place pour les tats dme
face aux :
niveau trs lev et durable du ch-
mage de masse (environ 10% de la
population active en France), - baisse
du pouvoir dachat,
explosion des ingalits illustre
par la rmunration de dirigeants (de
grosses) dentreprises devenue sur-
raliste face celle de leurs salaris
(march international des dirigeants
de haute vole oblige - dit-on !-),
ruine des rserves naturelles (en ner-
gies fossiles, eau, minerais),
dsastre cologique programm (sans
conteste li lactivit conomique,
en partie d au mouvement brownien
quest le transport des marchandises)
qui, au bout du compte, fera appara-
tre, le jour venu, un bien triste bilan
de ce que notre civilisation occiden-
tale aura produit de richesses
Malgr cela, contre vents et mares,
les gouvernances dentreprises res-
tent immuables dans leurs dfis et
stratgies
La socit anonyme : une agence
de valorisations croises
dmocratiser
La socit anonyme a naturellement
vocation produire des biens et servi-
ces, des quipements, des technolo-
gies mais elle produit aussi, des
emplois, des salaris, des consomma-
teurs. Elle fabrique de la valeur ajou-
te directe, comptable, mais aussi de
la richesse indirecte (externalits) dont
la valeur dusage est bien relle !
De facto, elle est un entrelacs de pro-
cessus de valorisation (au moins poten-
tielle). Alors tous les partenaires concer-
ns, actionnaires, salaris, dirigeants,
doivent avoir la conscience constam-
ment veille cette ralit quelle est
un lieu de valorisations croises ,
expression pour signifier que chacun y
apporte ce quil possde, avoir, savoir,
comptences, intelligence, vitalit, dex-
trit, motivation. Et le premier rle de
la gouvernance est dextraire le meilleur
de ses individualits ici rassembles et
de tirer, pour le meilleur de tous, le fruit
de toutes les synergies possibles. En
aucun cas, lopposition entre action-
naires et salaris qui a tant marqu le
XXime sicle, ne peut se justifier plus
longtemps !
Dans une vision plus globale, socitale,
en tant quentreprise elle donne lieu
des projections individuelles, pour ceux
qui y travaillent et ceux qui en rvent !
Elle est un lieu didentification y com-
pris pour ceux qui partagent son voisi-
nage. Sa gouvernance est sanctionne
autant par ses rsultats comptables
que par lthique quelle dgage .
Alors laspiration une gestion dmo-
cratise devient porteuse de nouveaux
espoirs
Pour corriger les drives actuelles de la
gouvernance dentreprise, trois disposi-
tions nous semblent ici particulirement
recommandables. Elles visent y intro-
duire de la dmocratie, de lquit dans
la rpartition des richesses produites,
en sappuyant notamment sur : - la mise
en place - et en lien trs direct avec la
volont de valorisations croises -
un nouveau protocole de rmunration
qui, croise de faon concrte, tangi-
ble, les intrts de tous les partenaires
(1), - une reprsentation permanente
des salaris dans le directoire au mme
titre quune reprsentation des action-
naires, ces reprsentations tant lues
et soumises des lections priodiques
(2), - un management lgitim par un
systme de nomination dmocratique
et dvaluations priodiques confies
aux reprsentants des salaris et des
actionnaires (2) .
Ainsi, le temps est venu de raviver le
dbat sur lthique conomique et
donc sur lthique de lentreprise et
particulirement sur lthique de la
gouvernance des socits anonymes
dactionnaires Alors, entre autres dis-
positions envisager, ayons confiance
en lapport dune conception de la gou-
vernance plus dmocratique, porteuse
dun grand potentiel de correctifs aux
drives actuelles. Et quand bien mme
si certains grands patrons devaient
fuir leurs nouvelles conditions de traite-
ment dans ce pays pour des cieux plus
allchants, il y aurait toujours des can-
didats pour les remplacer. La vie dmo-
cratise de lentreprise nimplique-t-elle
pas plus de turnover !

*Article en lien avec Entreprise et gou-
vernance : de quoi sagit-il ? du mme
auteur
(1) Cf Le livre Pour plus de solidarit
entre le capital et le travail ou de nou-
velles chances pour lemploi par Rmi
Guillet (ed. LHarmattan 2004 et 2009
pour la version lectronique)
(2) Cf le rapport de synthse du Col-
loque tenu les 29 et 30 avril 2011 au
Collge des Bernardins
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48 FiNaNCe & it | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | FiNaNCe & it 49
Directions Financires
et du contrle de gestion,
les Garants des processus
mtiers et du retour sur
investissement
Dans chaque entreprise, le service
finance et contrle de gestion est
sans aucun doute le service le plus
consommateur de papier et de boites
darchives. Paralllement, la prcision
et lefficacit du traitement des factu-
res, bordereaux de livraison, contrats et
autres documents qui ont un impact sur
lactivit quotidienne, sont indispensa-
bles au succs dune entreprise.
Plus que jamais, les directions financi-
res et du contrle de gestion doivent
tre attentives, tout particulirement
quand elles cherchent des moyens de
rduire les cots, daugmenter la pro-
ductivit et de gnrer un retour sur
investissement. Laugmentation du
rsultat net de lentreprise dpend del-
les.
Une solution de gestion lectronique
de documents (GED) performante doit
permettre de capturer, dorganiser, de
consulter, de grer et de traiter facile-
ment tous types de factures et autres
documents internes, dans le contexte
des processus financiers et comptables
de lentreprise, en sintgrant en toute
transparence aux applications mtiers
utilises. Dun point de vue opration-
nel, cela rduit les cots et stimule la
productivit des comptes fournisseurs
par la collecte des donnes dans les
factures et autres ressources pour
automatiser les traitements, valider les
totaux, attribuer les codes du Grand
Livre, mettre jour les enregistrements
de lapplication, scuriser les archives, etc.
Selon une tude rcente, les services
comptabilit et finance quips de la
solution de GED adapte leur mtier,
peuvent escompter une augmentation
de 40 % de leur productivit la premire
anne, en rduisant les frais gnraux
et les tches accomplies manuelle-
ment, tout en conservant fiabilit des
processus mtiers et confidentialit des
donnes stratgiques.
Concrtement, les directions financi-
res ralisent leurs processus quotidiens
de faon plus rapide et plus rentable en
capturant lensemble de leur contenu
mtier, en le centralisant et en offrant
un accs instantan aux informations
demandes partir des applications
mtiers dj en place . En consacrant
moins de temps aux tches manuel-
les et rptitives, les services compta-
bles et financiers disposent de plus de
temps pour les tches apportant une
relle valeur lentreprise, tout en valo-
risant leurs collaborateurs :
Rduction des tapes manuelles
accaparantes et des risques derreurs
de traitement,
Augmentation du volume et de la qua-
lit de travail accompli par un employ
dans sa journe,
Amlioration des conditions de travail
et de lintrt des tches des colla-
borateurs,
Prise en charge dun meilleur work-
flow entre les services et les collabo-
rateurs de lentreprise,
Service clients amlior, dlais rac-
courcis et satisfaction assure,
Rduction, voire limination, des
cots dexploitation physiques, tels
que lespace de stockage, le papier,
le toner, les frais daffranchissement
et les heures supplmentaires
Contribution une dmarche colo-
gique avec la diminution des dchets,
la rduction de lempreinte carbone
et le dveloppement durable.
Aujourdhui les Directions financires et
du contrle de gestion peuvent raliser
des conomies relles et mesurables
long terme, grce des solutions pr-
vues pour rendre leur entreprise plus
efficace ds linstallation, mais gale-
ment conues pour voluer et sadap-
ter aux futurs besoins mtier.
Florent Bavoux
Directeur Europe du Sud, Perceptive
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La vraie richesse dune entreprise
nest pas linformation quelle
possde
Mais celle quelle partage.
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50 FiNaNCe & it | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | FiNaNCe & it 51
Ce que tout administrateur
informatique doit savoir propos
de la scurit dans le cloud
Il est difficile de ne pas trouver mention
du cloud computing dans la littrature
informatique et ce, juste titre, dans la
mesure o le nuage offre de vri-
tables avantages pour les entreprises
qui doivent imprativement trouver des
solutions efficaces en termes de cots
pour largir leur offre de services, sur-
tout dans le contexte conomique diffi-
cile que nous connaissons. Prs de dix
ans aprs leur premire apparition, le
cloud computing et son proche par-
tenaire le Software as a Service (SaaS)
occupent aujourdhui une place incon-
tournable sein de loffre informatique
disponible pour une entreprise, en tant
que solutions conomiques facilitant la
communication ouverte et transparente
entre les entreprises et leurs diffrents
partenaires.
Les applications de collaboration la
demande, de confrences web, din-
fogrance, de sauvegarde en ligne, de
gestion de la relation client (CRM) et
de gestion des ressources humaines
(GRH) rpondent aux besoin des entre-
prises mais dplacent de plus en plus
dinformations critiques se trouvent
dans le nuage . Pour autant, malgr
une bonne connaissance du fonction-
nement du modle la demande
et une relative comprhension de ses
nombreux atouts : matrise des cots,
rapidit du dploiement, souplesse et
volutivit, nombreuses sont les entre-
prises qui ne se prcipitent pas pour
adopter cette technologie.
Cette rticence face aux solutions SaaS
sexplique en partie par les craintes
relatives la scurit.
En effet, si votre entreprise partage des
donnes sensibles sur Internet, vous
avez besoin de contrles rigoureux pour
assurer la scurit, la confidentialit, la
fiabilit et lintgrit de vos donnes
sans oublier un respect strict de la
rglementation en vigueur. Ces contr-
les doivent tre largis lensemble des
entreprises de services sous-traitantes,
tant donn que lutilisation de solu-
tions SaaS ne vous exonre pas des
obligations lgales, dontologiques ou
rglementaires en matire de protec-
tion de la scurit et de la confidentia-
lit des donnes, notamment en ce qui
concerne les informations relatives aux
clients et aux comptes.
Cet article fait le point sur ltat de la
scurit dans le nuage en analysant
les principales pratiques en matire de
scurit et une liste de points vrifier
concernant les mthodes de scurit
les plus abouties pour la protection
des informations critiques et la mise en
uvre de systmes assurant la protec-
tion, la confidentialit, lintgrit et la
disponibilit des donnes.
Principaux critres en matire
de scurit
Les meilleures pratiques exigent que
les informations critiques soient pro-
tges en permanence contre toutes
les formes dattaques possibles. Les
systmes en mode cloud rpondent
quatre domaines dapplication princi-
paux scurit des applications, des
infrastructures, des procdures et du
personnel chacun deux tant lui-
mme soumis son propre rgime en
matire de scurit.
Scurit des applications
Limpratif de scurit dbute avec
lapplication sous-jacente proprement
dite et ce, ds que lutilisateur final se
connecte au systme. Les meilleurs
prestataires SaaS assurent la protec-
tion de leurs solutions au moyen dune
authentification forte et de systmes
dautorisation tout aussi puissants.
Lauthentification garantit que seules
les personnes dment authentifies
peuvent obtenir un accs, alors que les
contrles dautorisation contrlent les
services et les lments de donnes
auxquels peut avoir accs chaque uti-
lisateur authentifi.
Afin de prvenir le partage de mots
de passe, les applications doivent
empcher un utilisateur unique de se
connecter simultanment partir de
plusieurs emplacements. Outre lutilisa-
tion dun mot de passe, qui constitue
une forme dauthentification un seul
facteur, lauthentification multifactorielle
reconfirme lidentit de lutilisateur et
agit comme bouclier protgeant les uti-
lisateurs et les clients contre un accs
non autoris leurs contenus et infor-
mations. Lauthentification multifacto-
rielle apporte un niveau de scurit plus
lev lors de lchange dinformations
critiques. Ce niveau de scurit est
souvent demand par les organismes
dtat ainsi que les institutions finan-
cires. Les systmes lectroniques
sappuient sur les informations four-
nies par les utilisateurs pour prendre
des dcisions concernant la validit de
leur authentification (ce sont bien les
personnes quelles dclarent tre). Ces
informations sont gnres par une
combinaison de jetons qui se divi-
sent en trois catgories :
Quelque chose que vous connaissez
identit utilisateur, mot de passe,
phrase de passe, informations person-
nelles, etc.
Quelque chose que vous poss-
dez PC, ordinateur portable, jeton
matriel (SecurID), smartphone, etc.
Quelque chose que vous tes (biom-
trie) empreintes digitales, reconnais-
sance de liris, de la rtine, etc.
Les rapports en temps rel et les
audits dactivit utilisateur doivent
galement tre appels la rescousse
pour contrler qui regarde quoi, quel
moment, ainsi que les changements
apports. Des contrles supplmen-
taires doivent exister pour dterminer
qui peut imprimer, copier et transmet-
tre des documents et pour empcher
toute activit sauf autorisation spcifi-
que, mme aprs que les documents
concerns ont quitt le primtre de
lentreprise. Des fonctionnalits puis-
santes de tatouage numrique sont
souvent mises en uvre pour assurer
le blocage de la reproduction ou de la
diffusion de documents sans autorisa-
tion.
Finalement, tout accs au niveau des
applications doit tre protg au moyen
dun chiffrement robuste afin de prve-
nir lespionnage des activits en ligne.
La cryptographie doit tre employe
pour protger en permanence les don-
nes client en transit. De surcrot, une
procdure dite Security Development
Lifecycle (SDL) doit tre suivie lors du
dveloppement et du dploiement de
lapplication.
Scurit des infrastructures
Les services dans le nuage ne valent
que si leur disponibilit est assure.
Les fournisseurs doivent mettre au
point une infrastructure redondante
hautement disponible pour fournir des
services ininterrompus leurs clients.
Cette infrastructure doit faire appel
une rplication en temps rel, des
connexions multiples, des sources
dalimentation alternatives et des
systmes durgence ultra-perfection-
ns pour garantir une protection des
donnes complte et approfondie. La
scurit des rseaux et des priphri-
ques est une composante essentielle
des lments dinfrastructure ; ds lors,
des technologies de pointe dans le
domaine des pare-feu, des quilibreurs
de charge et de la prvention/dtection
des intrusions doivent tre prvues et
contrles en permanence par du per-
sonnel expriment. En cas de sinistre,
les fournisseurs doivent proposer des
capacits de rcupration et de res-
tauration toute preuve pour protger
vos informations au moyen de tests de
rcupration aprs sinistre effectus
rgulirement.
Scurit des procdures
Les meilleurs fournisseurs de solutions
SaaS, et notamment ceux qui intervien-
nent au niveau des informations critiques
de lentreprise, ont investi beaucoup de
temps et de ressources financires pour
assurer la fiabilit absolue de leurs pro-
cdures et de leurs contrles de scu-
rit, qui rgissent chaque aspect de la
cration et de la gestion dun systme
en mode cloud . Ils ont document
ces procdures et les contrlent rgu-
lirement pour garantir leur efficacit et
leur suivi permanent.
Par ailleurs, les fournisseurs de solu-
tions SaaS vritablement qualifis
indiqueront quils ont obtenu une cer-
tification indpendante (SAS 70 Type
II dcerne par lAmerican Institute of
Certified Public Accountants, AICPA,
ou ISO 27001) qui constitue une excel-
lente mesure des stratgies de gestion
du risque mises en uvre. Ces certi-
fications garantissent la ralisation de
contrles externes approfondis portant
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w w w . f i N y e a r . c o m
N 4 - j ui N 2 0 1 1 Finyear | FiNaNCe & it 53
Facturation
lectronique :
leffet boule de neige dpend des Pme
Per Hllerstam, Directeur Gnral medius france
alors que la
commission
europenne
travaille
encore
lever les
obstacles
rglementaires pour une
adoption gnralise de la
facture lectronique, leffet
de levier espr pourrait bien
venir plus tt et dailleurs avec
les solutions en mode SaaS.
Selon un rapport publi par Cap
Gemini1, le passage massif de la fac-
ture papier la facturation lectronique
au sein de lUnion europenne permet-
trait dconomiser prs de 240 milliards
deuros sur 6 ans. Dcide en faire
le principal mode de facturation dici
2020, la Commission europenne
espre bien lever les obstacles rgle-
mentaires et techniques qui empchent
encore son adoption massive. Plusieurs
pistes de travail ont t avances,
commencer par la ncessaire harmo-
nisation du cadre rglementaire entre
tats membres. Il faut galement que
le lgislateur - cest en cours - sup-
prime les discriminations qui subsistent
en matire de TVA entre facture papier
et facture dmatrialise. La seconde
devant encore prsenter des garanties
dauthenticit et dintgrit plus fortes
que la premire. Mais outre un cadre
lgal et fiscal homogne videmment
ncessaire, il ne saurait y avoir gnrali-
sation que si les PME ont elles aussi les
moyens daccder ce mode de factu-
ration. Compte tenu de leur poids dans
le tissu conomique, ce sont bien elles
qui auront le pouvoir de faire basculer le
march dans ce sens.
Quels choix aujourdhui pour
les PME ?
Selon une tude Eurostat, les PME
seraient moins dun quart en 2009
avoir envoy ou reu des factures lec-
troniques. En y regardant de plus prs,
aujourdhui quelles sont leurs options ?
Les solutions EDI (Electronic Data Inter-
change) restent hors de porte pour
des raisons de complexit et de cot
de mise en uvre. Plus accessible, la
mise en place de fichiers lectroniques
certifis (garantissant leur intgrit)
commence merger. Mais si souple
soit-il, ce mode induit pour le receveur
(lacheteur) des cots darchivage lis
lutilisation dun coffre fort lectroni-
que ou la souscription de ce service
auprs dun prestataire. Toutes les PME
ne sont pas prtes cet investisse-
ment financier supplmentaire. Propi-
ces lacclration des changes, se
dveloppent galement les envois de
factures sous forme pdf, par email ou
Internet. Mais cette dmatrialisation
dite simple ne dispense pas le fournis-
seur dadresser loriginal papier, exigi-
ble par ladministration fiscale. Enfin, il
reste ce qui forme la trs large part de
documents changs, a fortiori entre
PME : la facture papier. Pour que cel-
le-ci puisse faire lobjet dun traitement
lectronique, elle doit tre scanne
rception afin den extraire les don-
nes pertinentes ; donnes qui seront
ensuite injectes dans le workflow de
validation et la comptabilit. Cette solu-
tion est sans nul doute aujourdhui la
plus accessible et la plus rpandue
dans les PME. En synthse, ce qui se
dessine sur le terrain, cest un pay-
sage de solutions mixtes : pour grer
la phase de transition qui les amnerait
vers ce presque-tout-numrique, les
PME sorientent plutt vers des solu-
tions hybrides qui leur permettent de
faire cohabiter lensemble de leurs flux
(papier, EDI, XML, PDF) et de les traiter
avec la mme facilit, depuis la rcep-
tion des factures jusqu leur mise en
paiement.
Le SaaS : un pas de plus
Mais quelle que soit la technologie, un
pas de plus vers la gnralisation a sans
doute t franchi avec lmergence des
offres en mode SaaS (software as a
service) qui dispense les PME dacqu-
rir et de maintenir cette technologie.
Avec un dploiement trs rapide, une
solution de dmatrialisation dans les
nuages est accessible partout o les
utilisateurs disposent dun accs inter-
net, quils soient au service achat, la
comptabilit, en magasin, en dplace-
ment (via leur smartphone)... Avec un
tel systme, o les infrastructures sont
mutualises entre plusieurs entrepri-
ses, il nest plus ncessaire de devoir
traiter un minimum de factures par an
pour atteindre rapidement un ROI. A
titre dexemple, des clients Medius
ayant opt pour ce service ont pour
certains une volumtrie annuelle de
factures entrantes infrieure 1000,
soit moins de 3 factures par jour ! Si
on y ajoute des interfaces utilisateurs
considrablement amliores et simpli-
fies, ne ncessitant quasiment pas de
formation utilisateurs, et la possibilit,
si elle le souhaite, dimplmenter un
processus de traitement de la chane
facture prdfini, la PME se libre de
la plupart de ses contraintes techni-
ques et rduit considrablement son
dlai de mise en production. Le dpar-
tement comptable na alors plus qu
se concentrer sur son cur de mtier.

En attendant un assouplissement de la
lgislation et de probables dispositions
spcifiques leur gard, ce qui est tan-
gible aujourdhui pour les PME, cest
lexistence de solutions techniques qui
leur sont enfin accessibles, sans seuil
dentre.
(1) Cap Gemini / SEPA: potential benefits
at stake
sur les politiques et les procdures
mises en uvre en matire de scu-
rit. Les rapports officiels relatifs ces
bilans et contrles doivent par ailleurs
tre disponibles sur demande.
Scurit du personnel
Comme lont montr avec acuit cer-
tains vnements rcents, les person-
nes sont une composante essentielle
de tout systme informatique. Elles
peuvent constituer des menaces inter-
nes qui sont bien plus graves celles
que pose un agresseur extrieur. Les
contrles administratifs ( accs slec-
tif , droit daccs minimal et spa-
ration des tches ) doivent imprati-
vement tre utiliss. La vrification des
antcdents des salaris et lexistence
daccords de confidentialit stricts sont
obligatoires. Idalement, les salaris
disposant dun accs des informa-
tions sensibles feront lobjet de contr-
les, voire dune certification, avant
dintervenir sur les donnes clients.
De surcrot, les meilleurs fournisseurs
de solutions SaaS assurent la mise
jour des connaissances de leurs sala-
ris grce la formation continue et
des contrles frquents de leur cer-
tification afin de vrifier le maintien au
niveau requis de leurs comptences et
connaissances.
Sagissant des centres de donnes,
les meilleurs fournisseurs emploient les
dernires technologies de scurit phy-
sique, notamment la vidosurveillance,
les lecteurs de badges RFID et la recon-
naissance biomtrique pour contrler
les actions de leurs salaris.
Points vrifier en matire
de scurit
Malheureusement, les contrles de
scurit varient normment selon les
fournisseurs de solutions SaaS. En effet,
tous les fournisseurs nont pas investi
dans des dispositifs haut de gamme.
Pour autant, alors que les entreprises
spcialises dans linformation sont
comptentes au niveau de la gestion de
leurs systmes internes, elles pchent
frquemment en termes dexpertise
leur permettant dvaluer correctement
leurs fournisseurs de solutions dans le
nuage . Un fournisseur ayant conu et
mis en uvre une dmarche de scu-
rit complte sera en mesure de rpon-
dre clairement aux questions concer-
nant les points suivants :
Scurit holistique 360 : Les four-
nisseurs doivent adhrer aux normes
de scurit les plus draconiennes,
rpondre aux attentes des clients, res-
pecter les dispositions rglementaires
ainsi que les meilleures pratiques
actuelles (scurit des applications,
des infrastructures, du personnel et
des procdures).
Cycle de scurit complet : Un four-
nisseur de solutions SaaS comptent
sait que la scurit va au-del de la
seule technologie elle ncessite
une dmarche sur lensemble du
cycle de vie. Les fournisseurs doi-
vent proposer une approche globale
en matire de formation, de mise en
uvre et de ralisation daudits/de
contrles.
Sensibilisation la scurit et prise en
compte proactives : Les fournisseurs
de solutions SaaS les plus perfor-
mants savent que le meilleur moyen
dassurer la scurit passe par un
contrle permanent et par une atten-
tion minutieuse aux tendances et aux
volutions du paysage scuritaire. Ils
savent reconnatre les diffrents types
de menaces et prendre des mesures
fortes et rapides permettant de limi-
ter les expositions potentielles aux
risques.
Stratgie de dfense en profondeur :
Les bons fournisseurs de solutions
SaaS sont sensibiliss limportance
de la dfense en profondeur et savent
expliquer lutilisation de couches de
protection de scurit multiples et
croises pour protger les donnes
sensibles de manire plus efficace
que la mise en uvre dune solution
de scurit unique de grande dimen-
sion.
Assistance client 24h/24 et 7j/7 : Les
prestataires de services doivent pro-
poser un support et une assistance
24h/24 afin daider leurs clients
utiliser au mieux les logiciels et les
services et ragir en temps rel aux
menaces de scurit. Les meilleurs
prestataires de services possdent
des quipes de support et de rponse
aux incidents mobilises en perma-
nence.
Conclusion
Dans lentreprise, le maintien de nor-
mes de scurit est une dmarche
coteuse en temps et en investisse-
ments pour chaque dpartement infor-
matique. Or, les ressources dans ce
domaine sont habituellement rares et
lactualisation des normes de scurit
peut constituer un vritable problme.
Pourtant, il ne fait aucun doute que le
poids de la responsabilit en matire
de scurit est, pour les prestataires
de services dont les clients exigent la
prise en compte de nombreux besoins,
normes et critres de scurit, encore
plus important que pour une entreprise.

Les fournisseurs de solutions dans
le nuage haut de gamme se carac-
trisent donc par une expertise et une
attention spcifiques en matire de
scurit. Ils sont souvent plus ractifs
aux menaces, tant donn que les am-
liorations apportes la scurit et les
correctifs du fournisseur sont instanta-
nment mis la disposition de lensem-
ble des utilisateurs du systme. Ils font
preuve dune attention plus pointue au
sein dun environnement homogne et
ont une surface vulnrable scuriser
plus rduite. Enfin, les meilleurs four-
nisseurs de solutions SaaS se sou-
mettent des contrles de scurit
stricts beaucoup plus nombreux que
ceux que lon observe habituellement
dans les dpartements informatiques
des entreprises. Cest en grande par-
tie la raison pour laquelle les capacits
des fournisseurs de solutions SaaS en
matire de scurit dpassent sou-
vent celles de nombreuses entreprises.

Marc Junes Dirigeant Intralinks France
Ce que tout administrateur informatique doit
savoir propos de la scurit dans le cloud
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w w w . f i N y e a r . c o m
54 FiNaNCe & gestioN | Finyear N 4 - j ui N 2 0 1 1
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