XXIV Encontro Nac. de Eng.

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Gerao de conhecimento a partir do uso do ciclo PDCA

Avelino Corra (UCG) avelinocorrea@ucg.br Daniela O.Barbosa (UCG) danygyn01@hotmail.com Julliana N.V.Paixo (UCG) julliana2503@yahoo.com.br Myra R.S.Braz (UCG) mayrabraz@yahoo.com.br

Resumo Apresenta-se o uso do ciclo PDCA como instrumento de apoio gerao de conhecimentos. Focaliza-se o uso do Ciclo PDCA a partir de sua utilizao nas aes de aperfeioamento de processos produtivos - solucionando problemas ou conseguindo melhorias contnuas. A ttulo de constatao, foram feitas consultas a algumas empresas de construo civil qualificadas no nvel A no PBQP-H e acompanhadas pelo ICQBRASIL. Palavras chave: Ciclo PDCA, Melhorias contnuas, Gesto de conhecimento. 1. Introduo H dcadas que se encontram registros da preocupao dos pesquisadores e autores com a importncia do conhecimento no interior das organizaes. Como exemplo, em sua obra editada no incio dos anos 60, McGregor (1980, p.15) afirmava que todo profissional estaria empenhado no uso do conhecimento para a consecuo de objetivos. Esses recorreriam a dois tipos de conhecimentos: ao conhecimento cientfico, seu e de seus colegas, e ao conhecimento obtido atravs da prpria experincia.. McGregor faz uma distino, importante na sua opinio: A dependncia maior da primeira fonte de conhecimento do que da segunda o que distingue o profissional do leigo.. Na concluso de sua obra, previa mudanas significativas no desempenho intra-organizacional. Mudanas no mundo ocidental ps crise do petrleo - dcada de 70 -, aceleraram a necessidade de se encontrar novas solues para mercados cada vez mais exigentes e competitivos. O esforo das empresas ocidentais na tentativa de continuidade de seus empreendimentos por meio da gerao de conhecimento pode ser ilustrado com alguns contedos retirados de um best seller do mundo dos negcios na dcada de 80. Peters e Waterman Jr. (1983) em sua polmica e emprica obra fazem aluso vantagem da utilizao de pequenas quantidades de pessoas altamente interessadas e motivadas como fonte geradora de conhecimento. Porm isso era feito de forma um tanto rebelde em contraposio rigidez que parecia impedir a gerao de conhecimento. Embora valorizem os pequenos grupos, naquele momento os autores ainda destacam somente alguns poucos indivduos - os especialistas. O enfoque estava voltado para o desenvolvimento de produtos. No mbito acadmico, a temtica vem marcando presena. Cita-se como exemplo o ltimo Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP, 2003). Consulta sobre o termo gesto do conhecimento nos textos apresentados identificou 43 citaes. Quanto ao termo gerao de conhecimento, 9 assinalaes foram observadas. Recentemente, pesquisa realizada com executivos de grandes organizaes brasileiras (EConsulting Corp., 2004) apresenta mais da metade delas (57,7%) adotando formal ou informalmente alguma prtica de gesto do conhecimento. Dentre aquelas que que ainda no adotam, a maioria pretende faz-lo. Dos executivos entrevistados (55,9%) visualiza a

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Gesto do Conhecimento como modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado seria a estruturao das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor, etc.). Dentre vrias alternativas possveis, otimizao de processos um dos principais benefcios obtidos/esperados com a adoo da Gesto do conhecimento (62,4%) e a principal fonte de conhecimento para as organizaes (83,7%) a prpria empresa. A proposta deste trabalho procura focar ainda mais dentro dos processos corporativos. Pretende atuar no nvel dos processos operacionais. Busca aproveitar a rotina existente no ambiente interno das organizaes que envolvem intensamente a participao dos executores e que utilizam uma ferramenta de aperfeioamento de processos: o ciclo PDCA. 2. Fundamentao Senge (1999), ao apresentar um dos motivos do sucesso editorial de sua obra, associa gesto para aprendizagem e criao do conhecimento com gesto da qualidade ou TQM (Total Quality Management)). Trata de temas relacionados com desenvolvimento de conhecimento, processos fsicos, qualidade e melhoria contnua. Como benefcio maior Senge prope que o mesmo sucesso conseguido na aplicao localizada em processos restritos possa ser aplicado a situaes que envolvam grupos maiores de pessoas. Por conseguinte, segundo suas palavras, a filosofia da melhoria contnua de processos fsicos como montagem e distribuio de produtos podia ser prontamente estendida ao desenvolvimento continuado do conhecimento sobre os sistemas sociais (Id., p.13). No rumo dessa viso mais ampla, entende-se que ganhos no processo produtivo de uma empresa podem se transformar tambm em ganhos para toda a cadeia produtiva (CORRA, 2003). Nesse sentido, o estudo deste tema tem em vista aplicaes mais amplas. Neste trabalho porm, por suas limitaes, ficar focado nos processos produtivos. Alm disso, limitar-se- tambm ao uso de uma ferramenta utilizada na gesto e difundida em ambientes que implantam programas para melhorias da qualidade: o Ciclo PDCA. Quanto ao uso do ciclo PDCA, apia-se a fundamentao terica na interpretao de Bassani (2003) sobre o texto de Oliveira Jnior onde se pode deduzir que a determinao das formas como o conhecimento vai ser produzido ocorre ao mesmo tempo em que se identifica os mecanismos e ferramentas que sero usados no processo de aprendizagem. Permite-se concluir que nos ambientes onde o ciclo PDCA venha a ser utilizado como um instrumento para aprender sobre os processos produtivos e melhor-los, entende-se que ele possa ser tambm um meio de gerao de conhecimento. Os processos construtivos. Para tratar do processo produtivo, faz-se uso, das proposies de Harrington (apud RADOS et al. [s.d.]). Processo produtivo o que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que um produto embalado (Id., p.11) - no inclui nem transporte e nem distribuio, os quais so considerados outro tipo de processo. Esta definio deve ser adaptada em funo das especificidades do produto do tipo de processo que interessa a este trabalho: o processo construtivo cujo produto no transportado, no distribudo, e no embalado. O processo construtivo ser ento identificado como uma situao particular dos processos produtivos. Pretende-se que seja aqui entendido, simplificadamente, como um processo transformador de matrias-primas (materiais de construo) em produto acabado (obras de construo civil). Tal processo projetado, operacionalizado e controlado pelas empresas de construo civil. Entende-se que o processo construtivo seja sempre passvel de aperfeioamentos, na forma de melhorias contnuas.

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As melhorias contnuas. Da reviso da literatura (CORRA, 2002) concluiu-se que melhorias podem ser entendidas com significados diversos como mudanas, alteraes, adequaes, ajustes, modificaes ou transformaes em algum aspecto, ou no todo, de um processo eficincia, objetivando-se, ao final das intervenes, a obteno de resultados mais interessantes como sadas desses processos melhorados - eficcia. Afirmaes de Slack et al. (1996, p.615), por sua vez, indicam que cada melhoria da operao de uma organizao fica numa posio entre dois extremos. Num extremo o melhoramento revolucionrio puro`; no outro, o melhoramento contnuo puro`. O segundo, ocorre de forma contnua presumindo uma srie sem fim de pequenos mas incrementais passos de melhoramento, sendo algumas vezes chamado de kaizen - nesta forma de melhoramento o que importa no tanto a dimenso da mudana, mas a sua constncia - uma das formas mais usadas para o melhoramento contnuo o ciclo PDCA pelo qual os estgios da soluo de problemas so vistos como formando um ciclo sem fim. Na opinio de Costa (2002) a melhoria contnua ou melhorias por ciclos sucessivos, do tipo PDCA, implementada com maior facilidade. O uso do crculo ou da forma circular no exclusiva do PDCA. comum utilizar-se como uma forma cclica o modelo processual linear (entrada-processamento-sada) aperfeioado pelo elemento de realimentao do processo (feed-back). Senge (Op.cit.) parece concordar naturalmente com esse tipo de formato ou algo parecido. Porm algo o incomoda. Para ele a realidade constituda de ciclos, mas ns vemos linhas (Id., p.104). O ciclo PDCA. Paladini (1997) apresenta o PDCA como um mtodo associado a uma forma de estratgia (in-line) para se conseguir retorno mais imediato priorizando as melhorias no processo produtivo. Como mtodo, o ciclo PDCA composto de uma seqncia de aes. Basicamente dividido em quatro partes. Cada parte est relacionada a uma letra da sigla PDCA, decorrente da associao com verbos da lngua inglesa: P (plan); D (do); C (check); A (action). Em sua obra Campos (1992) apresenta a correspondncia para a lngua portuguesa: Planejamento (P); Execuo (D); Verificao (C); Atuao corretiva (A). Seu detalhamento pode ser visto na Figura 1.
A
DETERMINAR OBJETIVOS E METAS AGIR APROPRIADAMENTE DETERMINAR MTODOS PARA ALCANAR OS OBJETIVOS ENGAJAR-SE EM EDUCAO E TREINAMENTO (ACTION) DEFINIR AS METAS

P
(PLAN)

Ao

Planejar

ATUAR CORRETIVAMENTE

DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

Verificar

VERIFICAR OS EFEITOS DA EXECUO

EXECUTAR O TRABALHO

Fazer C

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

D
(DO)

(CHECK)

Figura 1. Ciclos PDCA: divulgados por Ishikawa (e) e por Campos (d) Fontes: Ishikawa (1993, p.60) e Campos (1992, p.30)

Para ilustrar o uso do ciclo PDCA na obteno de melhorias, utiliza-se, a seguir, texto exposto por Werkema (1995). Para ela, a melhoria apreciada como resultado da soluo de um problema. Algo deve ser feito para alterar alguma situao, mud-la ou transform-la de tal maneira que um problema, inicialmente identificado, possa ser resolvido e ter uma certa

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garantia de que assim permanecer por um tempo considervel. Para tanto, a citada autora faz uso do ciclo PDCA (Figura 2) para o alcance das metas de melhoria.
PDCA Etapas Fases 1 2 P Planejamento 3 4 D C Execuo Verificao 5 6 (No) EFETIVO (Sim) 7 8 Descrio PROBLEMA: Identificao do problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: descoberta das causas principais PLANO DE AO: contramedidas s causas principais EXECUO: atuao de acordo com o Plano de Ao VERIFICAO: Confirmao da efetividade da ao PADRONIZAO: eliminao definitiva das causas

Atuao Corretiva

CONCLUSO: reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro Figura 2. Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria Fonte: Werkema (1995) segundo Campos

Destaque para a fase nmero 4 Plano de Ao, na etapa de Planejamento (P). Nela vislumbram-se oportunidades de gerao de conhecimento quando da elaborao de contramedidas que atuem nas causas principais do problema. Com isso entende-se que algo novo seja acrescentado ao processo e o problema possa ser resolvido. Deve-se obter da um novo conhecimento que melhore o desempenho do processo em questo. Ainda no mbito da etapa de Planejamento, Campos (op.cit.) apresenta esquematicamente o Mtodo de Soluo de problemas QC STORY, associando suas tarefas s etapas do PDCA. Numa tarefa denominada de Elaborao da Estratgia de Ao, dentro da etapa de Planejamento, observa que se proponha mais de uma soluo para o problema levantado, analisando-se suas eficcias e custos, escolhendo-se a melhor (Id., p.214). Para assegurar o sucesso das solues propostas, deve-se observar na fase 7, da etapa de Atuao Corretiva (A), se as contramedidas eliminaram definitivamente as causas do problema. Conclui-se, ento, com a consolidao do conhecimento gerado e ele transformado em um novo padro. Parece possvel tambm obter-se conhecimento nessa etapa de Atuao Corretiva, na fase nmero 8 do PDCA - Concluso, quando da reviso das atividades. Como resultado da reviso algo pode ser alterado em relao ao planejamento de trabalho futuro. No entender de Brassard (1992, p.86) as aes corretivas so conduzidas quando algum problema localizado durante a fase de verificao. Neste caso o problema est localizado dentro do prprio Ciclo PDCA. No dizer de Campos (op.cit., p.218) Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. Na ltima tarefa do PDCA, Campos prope que se analise as etapas executadas no Mtodo de Soluo de Problemas QC STORY associado ao PDCA. Algumas reflexes devem ser feitas, segundo ele; dentre elas deve-se questionar se o grupo ganhou conhecimentos. A ttulo de exemplo, Quintal Neto; Perez; e Segatin (1994) responderam sim a este quesito quando apresentaram o resultado do uso mtodo na soluo de um problema de tecelagem na empresa por eles representada.

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De volta a Werkema (op.cit.), a autora trata do ciclo PDCA integrando-o com as principais tcnicas estatsticas. Em sua obra, essas tcnicas so interpretadas como ferramentas da qualidade. Como j citado quando da apresentao da obra de Senge, qualidade pode ser relacionada com conhecimento. Drucker (2001) associa conhecimento, qualidade e mais um item: informao. Trata a informao como uma das revolues da qualidade. No seu entendimento seria a terceira revoluo da qualidade ou a revoluo da qualidade da informao (Id., p.78). Para ele, a revoluo da informao na verdade uma revoluo do conhecimento (Id., p.95). Ao incluir o item informaes julga-se importante distinguir-se trs termos utilizados no dia a dia das organizaes e nas definies, conceitos e significados dentro do tema em estudo. So eles: dado, informao e conhecimento. De certa forma pode-se afirmar que dado, informao e conhecimento sejam produtos de processos conseqentes. No entendimento de Albrecht (2001, p.80 e 81), dado tem o significado mais simples - seriam tomos de matria-prima a ser trabalhada pelo homem. Esse trabalho, entendido como disposio dos dados de modo que faam sentido, criando padres e ativando significados na mente das pessoas, o que o mesmo autor denomina por informao. Sua definio para conhecimento: contedo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepo e manipulao inteligente das informaes. Conclui afirmando que Os conhecimentos so transcendentes existindo apenas na mente de quem pensa como base de aes inteligentes. Destaca-se neste trecho o papel do ser humano no processo gerador de cohecimento. A gerao de conhecimento. A gerao do conhecimento ser vista como uma parte do processo de Gesto do Conhecimento. Para tratarmos do conhecimento e de sua gesto faremos uso do texto de Andrade e Tomaz (2003, p.107). Ao fundamentar teoricamente seu trabalho iniciam pelo entendimento do que seja conhecimento segundo Davenport,
mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, que proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.

Andrade e Tomaz usam das definies de vrios autores como Polanyi, Nonaka e Takeuchi para esclarecer o entendimento do que seja a formao do conhecimento. Apelam para Phahalad e Hamel, Green, Gramigna e Stewart para tratar das formas de conhecimento nas organizaes. Concluem que
gesto do conhecimento todo esforo sistemtico realizado pela organizao para identificar, capturar, compartilhar, obter, criar, organizar, utilizar, melhorar, reter e medir o seu conhecimento. uma estratgia que transforma arquivos intangveis informao armazenada e talento de seus membros em produtividade, valor e aumento de competitividade. Ensina corporaes, de gerentes a empregados, a como produzir e otimizar habilidades como uma entidade coletiva (Id., p.112).

Esse o referencial adotado neste trabalho. Ser apreciado o esforo sistemtico interno s organizaes uso de ciclos PDCA -, no sentido de gerar conhecimento por intermdio dos executores de operaes.

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3. Mtodos e tcnicas Para verifcao prtica da proposta deste trabalho, fz-se uso de pesquisa qualitativa numa quantidade limitada de empresas, na forma de um estudo de caso. O caso em estudo. O campo de pesquisa escolhido abrangeu um conjunto restrito de empresas de construo civil qualificadas no nvel A no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H. As empresas escolhidas so acompanhadas pelo Instituto de Certificao para a Qualidade Brasil - ICQBRASIL. O ICQBRASIL um organismo certificador que faz parte da Federao das Indstrias do Estado de Gois (FIEG). Da relao de empresas atendidas pelo ICQBRASIL, destacaram-se 47 qualificadas no nvel A do PBQP-H. Destas, 13 foram separadas para contato por estarem com seus responsveis pelos processos de qualificao localizados em Goinia o que facilitou o acesso definido no mtodo para obteno de dados. A obteno dos dados. Inicialmente as empresas foram contatadas telefonicamente por intermdio de seus representantes junto ao ICQBRASIL. Quando o contato direto com o representante no foi possvel, encaminhou-se o questionrio por meio eletrnico (e-mail). Todas atenderam, de alguma forma, solicitao de informaes. Ao concordarem afirmativamente quando indagados quanto ao uso do Ciclo PDCA em suas empresas, os representantes foram solicitados a responder s demais questes da pesquisa por e-mail. As respostas foram registradas em formulrios especficos e posteriormente tabuladas. 4. Os resultados Das 13 empresas inicialmente escolhidas, concentrou-se o trabalho sobre 11 delas, uma vez que as outras duas possuiam representantes comuns dentre as onze. Todas elas atuam em construo civil. Alm da qualificao no nvel A no PBQP-A, praticamente todas esto certificadas pela Norma ISO 9001. Utilizao do Ciclo PDCA. Com excesso de uma delas, as demais afirmaram categoricamente estar usando o Ciclo PDCA. Algumas das empresas responderam que em algumas situaes chegam a fazer uso do PDCA sem necessariamente cumprir com toda a formalidade por ele exigida. Ilustrao de conhecimentos obtidos pela utilizao do PDCA. A ttulo de exemplo, so citados a seguir trs conhecimentos obtidos ou problemas resolvidos com a utilizao do Ciclo PDCA. A breve relao a seguir expe resultados conseguidos na prtica de uma das empresas pesquisadas, por meio dos quais prope-se ilustrar - de forma limitada ao campo pesquisado - a proposio terica inicialmente apresentada: - melhoria no processo de assistncia tcnica; - melhoria na anlise e determinao dos indicadores da qualidade; - conhecimento das dificuldades e potencialidades da empresa. 5. Concluses Divulgado e usado no Brasil h mais de uma dcada, o Ciclo PDCA parece ter-se tornado um instrumento de uso rotineiro nas empresas que implantaram programas voltados para melhoria da qualidade de seus produtos e/ou processos. Esse parece ser o caso observado nas onze empresas de construo civil pesquisadas. De uma forma emprica constatou-se que a quase totalidade delas faz uso do PDCA em sua forma original ou adaptada. Quando questionados, regra geral os entrevistados no encontraram dificuldades em afirmar que tm obtido conhecimento quando do uso do Ciclo PDCA.

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A coleta de dados distncia permitiu, de forma simplificada, viabilizar a constatao prtica do estudo terico apresentado. Deve-se realar, porm, que esta tcnica limitou significativamente a interao pesquisador-pesquisado com suas decorrentes perdas no processo de comunicao - razo pela qual recomenda-se cautela em sua utilizao. Por fim um alerta. Embora um dos interesses deste trabalho tenha sido a valorizao do ser humano pelo aproveitamento de suas idias e da participao em equipe na soluo de problemas e na proposio de melhorias, este fato nem sempre visto de forma positiva dentro das organizaes. Bassani et al. (2003) apresentam consideraes de Fleury e Fleury, de Senge e at do lendrio Jack Welch, sobre as implicaes do fortalecimento do trabalho em equipe, ou at mesmo do simples operador. Num confronto hierrquico com suas chefias, quando estas no esto preparadas para conviver com situaes deste tipo, o fortalecimento das equipes pode se tornar perigoso para a estrutura de poder vigente na empresa (Id., p.54). Ou seja, no dizer de Silva e Rozenfeld (2003, p.10), a execuo do trabalho em grupo deve ser feita em uma cultura que estimule a comunicao e a gesto de conflitos. Nesse sentido pretende-se continuar com os estudos do tema apresentado, com vistas a um melhor entendimento do Ciclo PDCA como gerador de conhecimento e de sua utilidade no apoio melhoria dos processos construtivos e na conduo das organizaes. Referncias
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