Vous êtes sur la page 1sur 58

C C

ECOLE NORMALE SUPERIEURE DE KOUDOUGOU


2021-2022

MODULE DE : ADMINISTRATION


DU PERSONNEL
20 HEURES

Enseignant : OUBDA Jean Marie T.


70 737217/79354703/oubdajhon@yahoo.fr
CONTENU DU COURS
INTRODUCTION : DEFINITION ET PLACE DE LA GRH DANS L’ORGANISATION

Chapitre 1. LE RECRUTEMENT DU PERSONNEL


Chapitre 2. LA FORMATION DU PERSONNEL

Chapitre 3. LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL


INTRODUCTION
La « gestion des ressources humaines » (la GRH) est un ensemble de pratiques du management
ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande
performance de l'organisation.

Elle désigne l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer en permanence
des ressources humaines correspondant à ses besoins, en quantité et en qualité.

Ainsi, selon Alain Meignant1 le Management des ressources humaines a pour rôle de permettre à
l’entreprise d e « disposer, à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des personnes
compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser
leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec
les objectifs de l’entreprise ».

Le rôle de la GRH est donc de contribuer à mettre les bonnes compétences, au bon endroit, au bon
moment et dans de bonnes conditions d’implication : The right man in the right place, now and
tomorrow !

Ainsi, les objectifs assignés à la fonction RH dans l’entreprise sont les suivants :

x Attirer : par une bonne politique, attirer les candidats en nombre et en qualité, afin
de pouvoir assurer une planification adéquate des besoins en main-d’œuvre ;
x Conserver : assurer la fidélité des employés par une bonne gestion de carrière, une
bonne politique de promotion interne ;
x Développer : mettre en place une bonne politique de développement des
compétences par la formation ;
x Motiver et satisfaire : En rémunération : mettre l’accent sur l’évaluation des
performances, une analyse des emplois, une rémunération au mérite et à la
contribution ; En climat travail : assurer une bonne politique de communication
interne. En santé et sécurité : veiller au respect des mesures d’hygiène et de sécurité
afin de réduire les risques d’accidents de travail et de stress ;
x Être efficace en assurant la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui
convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation.

1
Alain Meignant (1997). Manager la Formation. Éditions
Liaisons
Dans le cadre de ce module, nous allons développer les différents aspects liés au
recrutement, à la formation, à la gestion administrative, à la rémunération et à la GPEC.

CHAPITRE 1. LE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

La démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources


humaines de l’entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement
contraires l’état du potentiel humain d’une entreprise, car c’est à travers le recrutement que
peut être rajeunie la population d’une entreprise ou que le niveau moyen de compétence
peut être ajusté.

Selon Bernard Martory et Daniel Crozet, dans « gestion des ressources humaines, pilotage
social et performances » Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe
d’organe ». Il est donc important de veiller à recruter la bonne personne et à faciliter son
intégration et son maintien dans l’effectif de l’entreprise.

Plus qu’un acte administratif, le recrutement est donc une action stratégique dont la réussite
conditionne l’avenir de l’entreprise, car pouvant s’inscrire dans une vision prospective de
l’environnement économique et sociale de l’entreprise.

I. DEFINITION ET RAISONS DU RECRUTEMENT


1. Qu’est-ce que le recrutement ?

Plusieurs définitions peuvent être proposées :

Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre « qui consiste à
informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est vacant en vue de
les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature ».

Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent


l’embauche. C’est un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’un
poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.

Le recrutement est l’acte administratif qui consiste à procurer à l’entreprise les ressources
humaines afin de pourvoir à des postes vacants ou nouvellement crées.
2. Pourquoi recruter ?

La notion de recrutement est toujours secondaire à l’idée qu’il manque des disponibilités de
temps ou de compétences pour accomplir un travail jugé nécessaire dans l’organisation. De
ce besoin, on déduit quelque peu vite qu’il faut embaucher de nouveaux gens, c’est à dire
compléter les effectifs par des recrutements externes or il faudrait tout d’abord réaffecter
certains emplois par des mouvements internes de personnel, envisager des solutions
temporaires, puis penser au recrutement.

La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences reliées aux
postes. Si l’entreprise n’a aucun programme élaboré de planification des ressources
humaines elle doit procéder en premier lieu à l’étude du besoin et à son analyse.

Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur un triple volet :

x ils peuvent être stratégiques, c’est à dire correspondre à des créations de tâches
nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des transformations
technologiques.

x ils peuvent répondre à des urgences temporaires ou à des ajustements tactiques (en
cas d’augmentation de la demande ou autre).

x ils peuvent être liés aux mouvements de personnel eux –mêmes (en cas de mutation,
de promotion ou de toute autre modification).

En admettant, maintenant que la besoin soit justifié, il faut mesurer pour combien de
temps.

Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat de
durée indéterminée, après une période d’essai ou de stage préalable et on choisira soit le
recours au travail intérimaire, soit à des contrats de durée déterminée, soit des options de
temps partiel ou d’embauche à caractère saisonnier pour les besoins de court terme.
II. LES ENJEUX LIES AU RECRUTEMENT

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la


démographie (nombre très élevé de demandeurs d’emplois), mais aussi de la raréfaction de
certains profils de spécialistes ou d’experts.

L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et


économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service
des R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.

La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensibles à l’équilibrage vie
professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur
qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs
aspirations.

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en
matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif.

Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et,
conséquemment, facteur de marginalisation des individus.

Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de


l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.

Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe


des échecs.

L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les


difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations premières de
l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.
III. LES DIFFERENTS ACTEURS DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Plusieurs acteurs interviennent dans le processus de recrutement de la main d’œuvre. Ce
sont : les responsables hiérarchiques (Directeurs, chefs de départements, chefs de services),
le service ou la direction des ressources humaines et enfin la direction générale.

1. Les responsables hiérarchiques

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St Onge et al.
:

x identification des besoins,


x participation aux entrevues de sélection,
x décision d’embauche de tel ou tel candidat,
x accueil des nouveaux employés,
x intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.

Ainsi, l’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison
d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation
quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168).

L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de fluctuations


souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de flexibilité
quantitative du travail.

L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles de l’entreprise


considérant les évolutions des technologies, les modes d’organisations, les attentes des
consommateurs…

2. Le service des RH

La demande de recrutement qui découle des responsables hiérarchique est évaluée par le
service des R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité
avec les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne
sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé. Se posent alors les
questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et
les possibilités d’externalisation.
3. La Direction générale

L’autorisation du recrutement qui engage la procédure de définition du poste et du profil


ainsi que les opérations de recrutement est donnée par la Direction générale, qui en dernier
ressort décide s’il faut ou non recruter.

IV. LA CONDUITE DU RECRUTEMENT


1. Le choix de l’organisme de recrutement

Le choix de l’organe de recrutement (recrutement organisé par la DRH ou recours à un


organisme externe) dépend souvent de facteurs internes à l’entreprise. En effet, la décision
d’une entreprise de créer son propre service de recrutement repose :

- Sur le nombre d’embauches à réaliser dans l’année (on peut déterminer un nombre
seuil à partir duquel on aura intérêt à implanter son service de recrutement) ;

- Sur le degré de différenciation des postes : plus le nombre de postes homogènes à


pourvoir est important, plus la rentabilité du service est assurée.

On peut aussi combiner les deux approches : confier le recrutement à un cabinet externe
mais assurer le suivi de tout le processus par la DRH.

2. Le choix des sources de recrutement

Différentes méthodes sont utilisables : recrutement interne, recrutement externe ou


recrutement mixte (interne et externe)

¾ Le recrutement interne nécessite une identification des compétences requises dans


l’organisation. Il s’agit d’une solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle
connaît les candidats. Ainsi, les possibilités de promotion, de mobilité interne sont
des outils de motivation non négligeables. De plus, le recrutement interne permet
d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l’entreprise (si
l’entreprise recherche une stabilité).
¾ Le recrutement externe est envisagé quant les compétences n’existent pas en
interne, ou ne sont pas adaptées à un objectif de changement (de culture par
exemple), dans une optique d’innovation.
Remarque : Il faut cependant souligner le poids de la législation sociale (code du travail et
des conventions collectives) dans un milieu syndiqué qui peuvent obliger à recruter en
interne. Exemple :

En outre, recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de
personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou règlements intérieurs des
entreprises imposent l’information correcte du personnel par :

x Affichage des postes,


x Tableau de remplacement
x Les modalités de recrutement.

Ainsi, l’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant l’accès à cette


procédure rend nécessaire un système informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis à jour avec précision.

Les moyens de recrutement en externe sont :

x ANPE,
x Associations d’anciens élèves,
x Annonces des demandeurs d’emploi parues dans la presse,
x Parrainage par un salarié de l’entreprise,
x Partenariat avec grandes écoles et université,
x Lien avec les collectivités territoriales, insertion,
x Stage, contrat d’apprentissage,
x Relations de proximité,
x Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps,
x Foire d’emploi,
x Internet.

Pour les candidats à forte valeur ajoutée (compétences rares), l’entreprise peut recourir à
l’approche directe (chasseur de tête).

Quels que soient les moyens mis en œuvre, l’entreprise doit communiquer à sa cible qu’elle
recrute.
Il s’agit de définir le nombre d’annonce à faire passer, le lieu de diffusion et son étalage
dans le temps.

Ainsi, les avis peuvent être insérés dans la presse notamment les journaux (quotidien,
hebdomadaire) et la radio, ils peuvent aussi être faits par affichage interne dans l’entreprise,
par envoi de courrier à des candidats déjà connus.

Ils peuvent enfin être publiés sur le site Internet de l’entreprise si ce site comporte une zone
dédiée à cela.

D’après certaines études, les premières réponses à une offre d’emploi arrivent
généralement dans les deux jours qui suivent sa parution ; elles s’étalent sur une semaine
dans le cas d’une parution dans un quotidien, et sur deux à trois semaines dans le cas d’une
parution dans un hebdomadaire.

Pour se donner des chances d’avoir les meilleurs candidats, le recruteur doit utiliser
plusieurs modes de diffusion de l’annonce.

Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que
la recherche est faîte par l’entreprise ou par un cabinet de recrutement.

3. Rédaction de l’annonce

L’annonce doit informer clairement sur les critères de sélection sans pour autant multiplier
les barrages aux candidatures par des exigences exagérées. En règle générale, l’annonce
doit permettre d’identifier l’entreprise qui recrute. Mais compte tenu de certaines réalités
inhérentes à nos sociétés, l’entreprise peut choisir de faire une annonce anonyme ou une
annonce faisant apparaître sa raison sociale. Dans le premier cas, le recrutement est
conservé secret tant que la recherche n’est pas proche de son aboutissement, mais on court
cependant le risque que de bons candidats ne se présentent pas.

La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi doit :

- Présenter de façon succincte l’entreprise : préciser son secteur d’activité, sa taille,


son chiffre d’affaire, son effectif, ses implantations à l’étranger, ses objectifs et le lieu
où s’effectuera le travail ;

- Indiquer l’intitulé du poste ;


- Décrire le profil du candidat à savoir la formation, les compétences et l’expérience
recherchée ;

- Présenter les avantages liés au poste

- Laisser les coordonnées du recruteur (E-mail, adresse postale, numéro de téléphone).

La rédaction de l’annonce a une grande importance car si elle est claire et précise. Elle
aura des chances d’être lue et comprise par le petit nombre de candidats correspondant
au poste.

Par contre lorsque les termes de l’annonce sont vagues, lorsque le poste et son
environnement sont mal présentés, un trop grand nombre de candidats avec une
qualification très différente de celle qui est nécessaire se proposeront. L’étude des
dossiers de candidatures devient très lourde en termes de temps et de coûts.

Cependant, certaines mentions, jugées discriminatoires par la loi doivent être évitées
dans les annonces de recrutement. Il s’agit notamment :

-
-
-
-

3. l’examen des candidatures et les tests

Cette troisième étape du processus de recrutement est constituée de la présélection, qui


consiste à analyser les formulaires de demande d’emploi et les curriculum vitae. Ensuite, on
procède à la vérification des références fournies par les candidats ou jointes aux formulaires.
Après viennent les tests (si elles existent) qui permettent d’évaluer les aptitudes des
candidats.

a – La présélection :

Le formulaire de demande d’emploi (qui accompagne l’offre d’emploi et est mis à la


disposition des candidats) et le curriculum vitae représentent la source première de collecte
des renseignements sur le candidat. Ces renseignements concernent la situation actuelle du
candidat de même que les principaux évènements qui témoignent de son évolution.
Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expériences, autant passées
que présentes, qui font la preuve de sa compétence à remplir le poste. Notons que le CV
permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce qu’il veut que l’entreprise sache.

Quant au formulaire de demande d’emploi, il contient ce que l’entreprise veut savoir. Il n’y
a pas lieu de remplacer un document par l’autre, puisque chacun a son utilité propre.

Les renseignements concernant le passé constituent en fait des prédicteurs. Ce sont des
comportements observables et mesurables, qui permettent de prévoir le rendement futur
du candidat. La somme des renseignements obtenue à l’aide de ces documents exige un
traitement prudent afin d’éviter la surévaluation ou la sous- évaluation du candidat.

Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme prédicteurs, il doit accorder à


chacun d’eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur prédictive.

b- La vérification des références

Bien que le contenu des CV soit généralement conforme à la vérité, il ne faut pas oublier que
certains candidats donnent une orientation favorable à leurs expériences passées en
exagérant, par exemple, les responsabilités qu’ils détenaient dans les postes occupés.
D’autres éludent une période de leur vie professionnelle comportant trop d’éléments
négatifs. Enfin, certains falsifient carrément leur CV.

La vérification de références ainsi que des lettres de recommandation peut se faire avant ou
après l’entrevue. Les renseignements à vérifier en priorité sont les données objectives telles
que les dates, les diplômes ou les responsabilités décrites dans le formulaire. Mais il est aussi
intéressant d’obtenir des commentaires relativement aux attitudes et aux comportements
manifestés dans les emplois précédents. L’étendue des vérifications est fonction du poste
offert et de son niveau hiérarchique.

Il est important, également, de vérifier la scolarité des candidats en prenant contact avec les
écoles de formations citées.

Quant aux lettres de recommandation, elles sont toujours positives ; s’il y avait des lettres
négatives elles ne seraient évidemment pas jointes au CV. Par contre, les ex-employeurs
sont une source de premier ordre pour l’obtention de données significatives. Bien entendu,
ces différentes vérifications doivent se faire en tenant compte du respect de la vie privée des
candidats.
Ces deux opérations permettent de retenir un certain nombre de candidats (en général 3 à
10 candidats pour un poste).

c. les tests

L’objectif des tests est de :

- faire apparaître les points faibles éventuels et les contre-indications pour le poste

- classer les aptitudes des candidats

- définir l’adéquation entre les profils des candidats et le profil du poste

Il existe plusieurs catégories de tests (test d’aptitude, test de niveau mental et d’intelligence,
test de caractère et de personnalité etc.).

Les tests présentent cependant certaines limites :

- validité : le test ne mesure qu’avec une marge d’incertitude selon l’adaptation du


postulant et un étalonnage permanent (selon âge, niveau d’étude, niveau de
compréhension, …)

- caractère statique : cliché à un instant T. L’homme est évolutif et sa capacité


d’adaptation n’est pas mesurée par les tests.

- Fondement scientifique parfois limité : graphologie, morphopsychologie,


astrologie, numérologie, …)

- Capacité prédictive : il existe un écart entre les résultats aux tests et la réussite
dans l’emploi.

4- L’entrevue de sélection :

L’entrevue de sélection est une rencontre structurée entre le candidat et un interviewer


dans le but d’échanger des informations, d’établir si les caractéristiques et les compétences
du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de vérifier si ce poste convient
aux aspirations du candidat.

L’entrevue constitue aussi une étape de l’évaluation. En effet, au cours de cette étape
l’analyste cherche à évaluer le candidat et à prédire son rendement et son comportement
dans le poste offert. Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression générale
du candidat.
Il doit aussi décrire le poste, ses exigences et les difficultés et les différents objectifs de
l’organisation le plus objectivement possible afin de permettre au candidat de se faire une
juste idée de l’emploi offert.

De son côté, le candidat doit essayer d’obtenir les renseignements dont il a besoin sur le
poste offert par l’entreprise.

Les entrevues peuvent être de deux types : des entrevues structurées et des entrevues non
structurée.

x L’entrevue structurée est une entrevue pendant laquelle l’interviewer utilise une
série de questions bien précises préparées à l’avance et posées à tous les candidats.

x L’entrevue non structurée est une entrevue pendant laquelle l’interviewer lance
l’entrevue à l’aide de quelques questions préparées et laisse les réponses et les
commentaires du candidat orienter les autres questions.

L’entrevue de sélection vise principalement quatre objectifs, qui ne seront pas


nécessairement atteints dans une seule séance. D’abord, au cours de l’entrevue, l’employeur
cherche à obtenir des renseignements relatifs au candidat.

Ensuite l’entrevue offre l’occasion de répondre à toutes les interrogations du candidat. Puis
le superviseur tente d’évaluer le candidat en fonction du poste offert.

Enfin, le superviseur essaie de convaincre le candidat d’accepter le poste, si sa candidature


est retenue.

Les étapes de l’entrevue de sélection peuvent être schématisées comme suit.

a. La préparation de l’entrevue :

Elle consiste à prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences. On doit


aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels on désire
obtenir des éclaircissements. L’interviewer doit également préparer et aménager une salle
de rencontre. Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur le bureau, l’éclairage doit
être normal, les fauteuils doivent être confortables et surtout l’intimité garantie.
b. L’accueil du candidat :

Le superviseur accueille le candidat et créé un climat de confiance. Les premières questions


sont neutres et il est facile d’y répondre. Il s’agit d’établir une communication avec le
candidat cherchant à susciter une atmosphère de relaxation. Il y a lieu, à cette étape,
d’expliquer au candidat le déroulement de l’entrevue, les buts recherchés et la place
qu’occupe cette entrevue dans le processus d’embauche.

c. le déroulement de l’entretien

Au cours de l’entretien, plusieurs types de questions sont posées :

x Questions fermées et brèves :

L’interviewer utilise au cours de cette étape des questions fermées de manière à rassurer le
candidat et à lui permettre de répondre rapidement pour le mettre à l’aise.

x Question ouvertes à développement :

L’interviewer pose des questions ouvertes qui appelent des réponses plus détaillées telles
que : « Décrivez moi… » ou « Pourquoi avez-vous… » ou « Parlez moi de …. ».

Ce type de questions donne la chance au candidat d’expliquer son point de vue, d’apporter
des précisions sur sa formation, ses expériences, ses réalisations et ses objectifs.

Durant cette phase, l’interviewer doit introduire les questions suivantes :

« Que recherchez- vous dans notre entreprise ? »


« Que pouvez – vous apporter à notre entreprise ? »
« Comment vous définiriez – vous ? »
« Qu’exigez – vous pour vous joindre à notre entreprise ? » etc.

x Questions de vérification :

L’interviewer pose des questions de vérification, soit des questions courtes et directes dont
le but est de vérifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande d’emploi
et ceux obtenus au moment de la vérification des références et de l’entrevue même.

x Questions du candidat :

On autorise lors de cette phase le candidat à poser des questions diverses notamment
relatives à l’entreprise et le milieu du travail où il serait appelé à évoluer.
d. Conclusion de l’entrevue :

Pour clore l’entrevue, il suffit d’informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la date
à laquelle il recevra une réponse.

e. Évaluation du candidat :

Cette étape est très exigeante, car elle nécessite de la part de l’examinateur une bonne dose
d’objectivité. Il doit en effet compiler les fiches d’évaluation des entrevues, les différents
formulaires, analyser les résultats et déterminer le candidat apte à occuper le poste.

Remarque : Les fiches d’évaluation et les dossiers des différentes candidatures doivent être
conservées à des fins ultérieures.

Les erreurs à éviter au moment de l’évaluation :

x ne pas choisir un candidat sur qualifié pour un poste sans possibilités de promotion à
court terme.

x l’apparence des personnes peut être un atout important, mais pas toujours !

x il se produit souvent un effet de Halo lorsque l’interviewer se laisse subjuguer par


une qualité remarquable d’un candidat.

x Le syndrome de l’alma mater (université ou l’on a étudié) amène l’interviewer à


valoriser les candidats qui possèdent le même bagage universitaire, qui ont les
mêmes origines ethniques ou qui viennent de la même région que lui.

5. la décision d’embauche

C’est la phase ultime du processus de recrutement. A l’issue de toutes les étapes


précédentes, la commission ou la structure chargée de recrutement transmet un rapport au
DRH ou à la Direction Générale pour le choix définitif.

La décision d’embauche repose sur cinq dimensions :

- Les compétences (formation, expériences) ;


- Les caractéristiques personnelles (savoir être)
- Les motivations,
- La faculté d’adaptation (perception de soi-même et des autres ; cela permet de
préciser les chances d’intégration dans l’entreprise et la capacité de travailler en
groupe).

- Les références (les anciens employeurs notamment s’ils sont de bonnes


références).

Dès que le candidat est choisi, il s’agit maintenant de lui présenter l’offre d’emploi de façon
formelle, par écrit si la situation n’est pas urgente. L’offre doit comprendre le titre de
l’emploi, le salaire et les autres formes de rémunération, les conditions de travail et de délai
accordé pour la réponse. Il faut s’assurer que le candidat comprend exactement la
proposition afin d’éviter toute ambiguïté à l’avenir.

Le candidat choisi sera par la suite invité à passer des tests médicaux. Il arrive que les
candidats retenus se désistent. L’étude des causes du désistement est très enrichissante du
point de vue de :

- De la technique du recrutement qui peut avoir un impact négatif sur les


candidats, les détournant de l’entreprise.

- Les conditions offertes par l’entreprise qui ne sont pas concurrentielles sur le
segment vu du marché de travail.

La décision prise se traduit par une lettre d’engagement. En l’absence d’un contrat de
travail la lettre d’engagement en tient lieu, il est donc important d’accorder beaucoup de
soins à son élaboration.

Une fois embauché, le superviseur doit remercier les autres candidats de l’intérêt qu’ils ont
manifesté pour l’entreprise et ajoutant que leurs dossiers sont conservés dans une banque
de candidatures pour une certaine période.

6. L’accueil et l’intégration du nouvel agent

La réussite d’un candidat dans un poste indépendamment de toutes les précautions prises
lors de la sélection, dépend des circonstances qui ont présidées à son intégration dans ses
nouvelles fonctions. Le changement d’emploi a toujours une répercussion psychologique sur
l’individu qui doit démontrer ses capacités dans un nouvel environnement.
La réception du nouveau salarié a lieu au service du personnel où il doit accomplir les
formalités administratives (signature de contrat de travail, remplissage de fiches d’affiliation
à la CNSS et à l’ANPE, communication du règlement intérieur).

A cette occasion, les informations lui sont fournies portant sur :

- L’organisation de l’entreprise et du service concerné,

- Les contacts immédiats du poste,

- La rémunération et les programmes sociaux,

- Les différentes procédures de l’entreprise.

L’accueil sur le lieu du travail est effectué par le supérieur hiérarchique du nouvel arrivant.

Celui-ci lui présente le travail à accomplir, les outils et les équipements, les règles de
sécurité, l’équipe du travail, les heures de début et de fin de travail, les pauses, les
documents à utiliser et les procédures du travail.

La période d’intégration est plus longue que la période d’accueil. Dans certaines entreprises,
on désigne des tuteurs ou maître de stage pour accompagner le nouveau travailleur.

7. Le coût du recrutement

Le recrutement est une opération qui coûte chère ; si ce recrutement est bâclé, le coût est
encore plus élevé à long terme.

a. Les éléments du coût d’embauche

- Les frais de recrutement : coûts directs des annonces, frais de déplacement,


honoraires des cabinets, coûts indirects respectifs du fonctionnement des services
chargés du recrutement.

- Les coûts d’intégration : coûts des démarches administratives, temps perdus par
l’entourage (collègues ou supérieurs hiérarchiques, coûts des erreurs commises pendant
la phase d’apprentissage).

- Le coût de la formation de base, en particulier lorsque celle-ci est dispensée pendant


la période qui suit l’embauche.

- Les coûts de familiarisation avec la tâche : temps perdus du fait de l’adaptation à


l’entreprise, à ses procédures, à ses collaborateurs et à la tâche elle-même.
b. Le niveau des coûts d’embauche

Il varie avec le nombre de candidatures examinées et les rythmes de l’embauche.

- Le coût variable d’embauche. Il varie avec le nombre de candidats (cas des frais de
sélection), le nombre de travailleurs effectivement embauchés (cas des frais
d’intégration)

- Coût marginal d’une embauche : c’est la dépense à engager pour opérer une ou
quelques embauches supplémentaires.
CHAPITRE 2. LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Au regard des impératifs de développement des organisations et des hommes qui les
animent, la formation professionnelle apparaît comme une condition de l’employabilité pour
le salarié, et de la compétitivité pour l’entreprise.

En effet, face à l’évolution rapide de la technologie et donc à la désuétude rapide des


connaissances acquises, l’entreprise pour être efficace doit valoriser son potentiel humain.

La formation est le principal moyen utilisé à cet effet.

I. LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE FORMATION

On peut rencontrer trois objectifs généraux pour une politique de formation : consolider
l’existant, préparer l’avenir, accompagner les mouvements individuels.

1. la consolidation de l’existant

Encore appelée politique de maintenance, la consolidation de l’existant porte sur le court


terme et comporte deux aspects :

- le perfectionnement individuel : exemple : le comptable qui passe du traitement


manuel des salaires au traitement sur micro ordinateur avec un logiciel de paie ;

Ce type de perfectionnement peut être souhaité par le salarié qui veut progresser sur un
aspect de sa compétence, ou voulu par la hiérarchie qui a identifié des écarts entre
compétences requises et compétences effectivement maîtrisées.

- le perfectionnement collectif : exemple : le personnel de la comptabilité qui souhaite


être formé au traitement informatisé des états financiers.

La formation a ici un rôle lié à la recherche d’un résultat précis, mesuré par un indicateur
physique : diminution du délai de traitement des états, diminution des coûts de fournitures
etc.

2. Préparer l’avenir

Ce type d’objectif porte généralement sur le court et moyen terme et vise à faciliter et
accompagner les évolutions. C’est le cas, quant on veut réaliser un investissement, car il
sera alors nécessaire de former le personnel devant travailler sur les nouveaux équipements
afin
de leur donner les nouvelles compétences nécessaires pour une bonne maîtrise et le
meilleur rendement possible.

C’est aussi le cas quand on veut réussir un changement d’organisation nécessitant le travail
en équipe, en réseau, des capacités relationnelles et de communication.

Enfin, certains métiers se transforment, de nouveaux métiers apparaissent et d’autre


perdent en importance ou disparaissent. Par la formation, l’entreprise doit pouvoir anticiper
ces évolutions pour disposer en temps, en effectifs suffisants quantitativement et
qualitativement. On peut pour cela requalifier une catégorie de personnel collectivement
fragilisée par des évolutions techniques et organisationnelles en développant leur
employabilité par la formation.

3. Accompagner les mouvements individuels

La politique de formation ne peut pas être uniquement centrée sur les besoins de
l’entreprise. Elle doit aussi permettre aux individus de réaliser leur désir d’évolution
professionnelle. De ce fait, la formation doit permettre d’accompagner les trajectoires
individuelles des salariés dans l’entreprise, et favoriser un taux de promotion qui permette
aux meilleurs de faire carrière au lieu de recourir exagérément au recrutement externe.

Toute action de formation a pour objectif de combler l’écart entre la situation actuelle des
performances et la situation envisagée pour une meilleure rentabilité de l’entreprise. Cela
implique nécessairement :

- la volonté de changement de la part de la direction et des agents à former. Si une des


parties n’adhère pas aux objectifs poursuivis par la formation, il n’y aura aucune
chance de réussite ;

- la description précise de l’état actuel des performances et des compétences,


l’identification des insuffisances et des vulnérabilités face aux changements futurs ;

- l’identification précise des résultats attendus de la formation : augmentation du CA,


diminution des accidents de travail, satisfaction de la clientèle etc.

- description des étapes intermédiaires conduisant au résultat : quelles sont les


ressources à mobiliser en dehors de la formation par exemple ?
Les résultats attendus de la formation peuvent s’analyser en termes de savoir, de savoir-
faire et de savoir-être :

- Savoir : il s’agit des connaissances nouvelles que l’on doit acquérir pour être
performant dans son travail et assimiler facilement les nouvelles exigences ;

- Savoir-faire : Ce sont les aptitudes liées à la pratique, donc à l’expérience, la


formation permet par les échanges la transmission des « secrets », des manières de
faire des plus anciens aux plus jeunes ;

- Savoir-être : renvoie au comportement, aux attitudes, à la prise d’initiative, à la


responsabilité.

II.. LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA FORMATION

Le Cycle de formation regroupe les étapes suivantes :

1. Identification analyse des besoins et souhaits


de formation

4. Evaluation de la formation et suivi 2. Planification


post formation

3. Organisation et suivi de la formation

1. Identification et analyse des besoins et souhaits de formation

Cette phase initiale du cycle de formation de l’entreprise est primordiale pour la réussite de
la politique de formation de l’entreprise. Pour ne pas dépenser pour une formation qui ne
sert à rien, il est important de réussir cette étape.
Le besoin de formation est la résultante d’un processus associant les différents acteurs
concernés et traduisant un accord entre eux sur des manques à combler par le moyen de la
formation.

Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui
devrait être ». Il s’agit donc du constat d’un écart entre une situation actuelle et une
situation désirée, écart dû à une absence ou à un déficit de compétence essentielle.

Il y a cependant une grande différence entre besoin de formation et envie de formation : le


Besoin est objectif car il traduit un manque que l’on peut combler par la formation, tandis
que l’envie est subjectif.

Pour faire la différence entre besoin et envie de formation ; il faut se poser la question
suivante : « la formation peut-elle contribuer à atteindre un objectif de l’entreprise ? » si la
réponse est positive, il y a besoin, sinon, il s’agit d’une envie.

Exemple 1 :

BESOIN ENVIE

Les spécialistes identifient un besoin de formation, mais les personnes concernées n’ont pas
envie de se former parce qu’elles n’en ressentent pas le besoin : On les oblige à se former
avec un résultat médiocre ou on renonce

Exemple 2 :

BESOIN ENVIE

Un travailleur exprime l’envie de se former, mais son besoin n’est pas évident. La formation
lui est accordée, mais de retour, il ne peut appliquer ce qu’il a appris : dépense inutile

Exemple 3 :

BESOIN ENVIE
Les salariés n’éprouvent ni l’envie, ni le besoin de se former. On organise malgré tout la
formation : dépense inutile, risque de mauvais climat dans l’entreprise

Exemple 4

ENVIE
BESOIN

Quand besoin et envie se rencontrent, les actions de formations sont les plus réussies.

Pour une bonne réussite de l’action de formation, il est nécessaire que le besoin de
formation s’accompagne de l’envie de formation.

Le besoin de formation est induit par des facteurs émanant de trois sources
:

¾ L’environnement externe de l’entreprise

On peut citer les exigences des clients, les stratégies des concurrents, les nouvelles
technologies etc.

¾ L’environnement interne

On a les partenaires sociaux, le personnel, les ressources financières et surtout l’écart


entre les compétences des travailleurs et les exigences du poste.

¾ L’offre de formation

La formation est un marché où plusieurs organismes proposent leur service et adoptent


des stratégies de marketing pour créer le besoin.

Le recueil des besoins de formation obéît à une démarche participative. Aussi bien les
responsables hiérarchiques (chefs de service, directeurs) que les principaux concernés par
les actions du plan de formation envisagé, doivent intervenir.

On peut procéder comme suit :

- faire exprimer par les interlocuteurs les problèmes, leurs projets, les changements en
cours et prévus dans leur situation de travail ;
- demander aux responsables hiérarchiques d’indiquer les difficultés rencontrées par
les agents dans l’exercice de leurs tâches ainsi que les insuffisances constatées, les
priorités de la direction;

- exploiter les résultats des fiches d’évaluation annuelles des agents afin de déterminer
les insuffisances soulignées ;

Les moyens suivants sont utilisés pour identifier et recueillir les besoins de formation :

- les entretiens individuels ou collectifs : ces entretiens sont très importants car ils
permettent au responsable de la formation (RF) de connaître les besoins particuliers
des individus et/ou ceux du groupe socio-professionnel ;

- le questionnaire d’enquête : adressé au travailleur et/ou au chef de service, le


questionnaire permet l’expression précise des besoins réels de formation et des
attentes des salariés ;

- l’observation et l’écoute : il s’agit d’observer les agents dans leur travail et de faire
attention à leurs commentaires au sujet des méthodes de travail. Ce moyen permet
d’avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects à améliorer ;

- le groupe de discussion : le RF organise un cadre d’échange d’opinions. Cette


rencontre doit être bien structurée et nécessite la présence d’un animateur neutre ;

- l’évaluation du rendement : c’est une activité annuelle de la GRH qui permet


d’identifier les besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et
des attentes liées au poste.

L’analyse des besoins consiste à décider si le besoin exprimé peut ou doit être satisfait par
une formation. Ainsi, il faut d’abord procéder à l’analyse des réalisations passées, afin de
s’assurer qu’une formation du genre n’a pas déjà été effectuée au profit d’agents de la
société. Ces informations peuvent être retrouvées dans les plans de formations des années
précédentes, à la comptabilité, au service formation etc. Si l’on se rend compte que les
demandeurs avaient déjà bénéficié d’une formation analogue, on pourra alors essayer de
déterminer les raisons de l’échec et les chances de réussite de l’action à envisager. Si par
contre, c’est d’autres agents qui avaient bénéficié de la formation, on se demandera alors
pour quelles raisons ceux-ci avaient été exclus de la formation et à quelles tâches sont
affectés ceux qui avaient été formés.
Dans tous les cas, avant de procéder à un arbitrage définitif, il est important de connaître
:

- l’effectif de l’entreprise, son évolution au cours des dernières années, la répartition


par service et par métier, le nombre de postes par emploi, etc.

- les caractéristiques de la population (pyramide des âges, pourcentage d’hommes et


de femmes, formation initiale etc.)

- la politique d’embauche et de mobilité interne de l’entreprise ;

- la politique de rémunération (le niveau de salaire est-il attractif ou dissuasif ? paie-t-


on le niveau de qualification, le diplôme, la performance individuelle, d’équipe ou
l’atteinte des objectifs ?)

Il faudra aussi tenir compte du contexte culturel et économique et de la politique de


formation de l’entreprise.

3. La planification de la formation

a. Définition de l’objectif de la formation

L’objectif de formation est la mesure qui décrit la performance que l'on attend d’un
participant à la fin d’une session de formation. Que sera-t-il capable de faire à la fin de
la session ?

Un objectif de formation décrit le comportement final attendu, les conditions et le


niveau minimum de succès.

Le comportement final attendu c'est une ACTION OBSERVABLE c'est-à-dire ce que


l'apprenant sera capable de FAIRE pour montrer que l'enseignement a réussi ?

Les conditions décrivent les aides ou accessoires que l'apprenant aura ou n'aura pas pour
accomplir le comportement désiré (ex. A l’aide de… En se servant de… Sans utiliser…)

- Exemple d’une condition réelle : devant une voiture en panne, l'apprenant sera capable
de diagnostiquer le trouble en moins de 20 minutes.

- Exemple d’une condition recréée : étant donné une description d'émeute, l'étudiant
sera capable d'énoncer les procédures à suivre pour la mater. L'usage de la matraque
est autorisé.
- Exemple d’une condition précisée : à la fin du cours, l'étudiant sera capable de nommer
oralement les 5 règles du parfait petit vendeur.

Le niveau minimum de succès est le CRITERE DE PERFORMANCE du comportement final


en termes de quantité, qualité et temps.

La formulation des objectifs sert :

•À savoir «où l'on va» : Les apprenants, comme le formateur, savent ainsi quels
comportements nouveaux ils auront acquis en fin de formation.

• À vérifier qu'«on y est arrivé» :

Une formation efficace, c'est une formation qui a atteint son but; encore faut-il en avoir
un !

•À faciliter l'animation du groupe :

Le climat du travail est d'autant meilleur que les «termes de l'échange» entre le groupe
et son animateur ont été plus clairement définis, que chacun sait ce qu'il peut attendre
de chacun des autres.

•À choisir les stratégies d'enseignement :

Le formateur ne pourra plus se contenter de démonstrations ou d'exposés devant les


apprenants s'il a fixé des objectifs liés à des savoir-faire tels que:

.dépanner un moteur, ou bien de...

.produire un document ;

Le formateur est ainsi conduit à choisir des méthodes en fonction des buts poursuivis.
La pédagogie par objectifs aide à remettre en question certains contenus lorsqu'ils ne
sont pas conformes aux buts et objectifs poursuivis.

•À faciliter l'évaluation :

Le formateur doit se demander s'il veut, par exemple, se contenter de vérifier la


capacité d'acquisition de connaissances (mémorisation mécanique) ou veut-il
vérifier si les apprenants sont maintenant capables de mettre en œuvre les savoir-faire
nouveaux.
4. L’évaluation de la formation

L’évaluation est une démarche de qualité indispensable qui fait partie intégrante de la
formation professionnelle.

L’évaluation permet d’apprécier :

l’efficacité de la formation en fonction des objectifs fixés

la mise en pratique des acquis de la formation

le retour sur investissement des formations réalisées dans l’entreprise

Il existe quatre niveaux possibles d’évaluation de la formation.

a. L’évaluation de la satisfaction des participants

Ce niveau d’évaluation consiste à interroger les stagiaires, le plus souvent à chaud (à la fin de
la formation) sur le niveau de satisfaction de la prestation fournie. C’est la forme
d’évaluation la plus répondue. Les éléments sur lesquels l’opinion des participants est le plus
fréquemment sollicitée sont :

x Le rythme de la formation

x Les horaires par rapport au contenu de la formation

x L’organisation matérielle (convocation, lieu, pauses …)

x Le respect du programme de formation

x La prestation du formateur

x La qualité des supports utilisés

x Les méthodes pédagogiques, d’animation

x Leur appréciation de l’adéquation de la formation à leurs besoins et à leurs attentes,

x La possibilité d’appliquer les acquis en situation réelle de travail,

x Les Commentaires éventuels

L’évaluation de la satisfaction permet de repérer les domaines dans lesquels des


améliorations doivent être apportées. Cependant, cette forme d’évaluation présente des
limites :
- l’opinion du stagiaire ne préjuge en rien de la réalité de ses acquis,

- il y a ce que Jac Fitz-Enz a appelé l’effet smile sheet : la personnalité du formateur (sourire,
histoire drôle) ainsi que l’ambiance de travail et le degré de sympathie du groupe peut
fausser le jugement des participants

- la méthode ne permet pas, de préjuger ni de l’application réelle par les stagiaires de ce


qu’ils ont appris, ni des effets que cette application va avoir sur l’entreprise.

Ainsi, l’évaluation de la satisfaction des participants est utile mais ne permet pas de
mesurer réellement les résultats de la formation.

b. L’évaluation pédagogique

Il s’agit de mesurer quelles connaissances, savoir ou comportements nouveaux les stagiaires


ont –ils acquis au cours de la formation.

La forme la plus courante d’évaluation pédagogique est l’examen, qui peut aboutir à une
certification ou un diplôme. On l’appelle aussi évaluation sommative, c’est-à-dire qu’elle
conclut le processus pédagogique par une vérification que la somme des connaissances et
savoir faire que la formation se fixait comme objectif de transmettre a été acquise à un
niveau satisfaisant. Cela suppose néanmoins que des objectifs, fondés sur des critères
permettant une observation et une mesure aient été préalablement définies.

c. L’évaluation du transfert sur les situations de travail

Cette forme d’évaluation cherche à déterminer dans quelle mesure les acquis des stagiaires,
déterminés au niveau 2, sont-ils effectivement utilisés par eux en situation de travail.

En effet, l’une des causes majeures de non qualité de la formation et du gaspillage des
ressources réside dans le fait que des stagiaires de retour de formation n’appliquent pas ce
qu’ils ont appris. L’action de formation visant une modification individuelle ou collective
d’un comportement au travail, il est possible de définir des indicateurs de transfert et un
processus de suivi concerté (entre formateur, encadrement et stagiaire) permettant
d’évaluer le transfert des acquis de la formation dans la situation de travail.

On peut à cet effet utiliser l’évaluation différée par questionnaire ou des interviews
quelques semaines après la formation.
d. L’évaluation des effets de la formation

Il s’agit ici de vérifier si la formation a permis d’atteindre les objectifs individuels et collectifs
fixés, et s’il y a un impact réel sur la situation que l’on visait à corriger. (diminution de la
consommation de fourniture, d’énergie, du nombre d’erreurs lors des saisies, diminution de
la durée de traitement des dossiers, augmentation du CA, meilleure satisfaction des clients,
augmentation des ventes etc.

Certains de ces effets sont vérifiables à court et à moyen terme, tandis que d’autres le sont
dans le long terme.
CHAPITRE 3. LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
I. LES ACTES ADMINISTRATIFS SUCCEDANT L’ENTREE DU TRAVAILLEUR
1. Déclaration aux organismes de protection sociale

Au Burkina Faso, La loi N°015-2006/AN du 11 Mai 2006 en son article 7 alinéa 1 fait
obligation à toute personne physique ou morale, publique ou privée, de déclarer ses
travailleurs à un organisme de protection sociale.

Il s’agit de recourir à un imprimé de demande d’immatriculation fourni par l’organisme et


effectuer une démarche auprès d’elle pour obtenir l’affiliation de l’employé.

Si l’employé est déjà affilié au moment de son engagement, il est tenu de présenter la carte
d’immatriculation, qui permet de procéder juste au remplissage d’un bulletin d’entrée.

De même lorsque qu’un agent démissionne, on procède au remplissage d’un bulletin de


sortie. Ces bulletins permettent à la structure de protection sociale de suivre les cotisations
du travailleur pour assurer avec justesse sa retraite.

Un travailleur conserve un seul numéro d’immatriculation toute sa carrière quel que soit
le rythme de sa mobilité professionnelle.

2. Inscription du travailleur au registre d’employeur

La tenue du registre d’employeur est rendue obligatoire par l’article 413 du code du travail.
Le registre renferme toutes les informations relatives aux salariés (périodes et emplois
occupés, salaires, congés etc.)
3. Création et suivi du dossier individuel

L’ensemble des dossiers individuels constitue le fichier du personnel. Le fichier du personnel


est tenu obligatoirement sur support papier et si possible et de plus en plus sur support
informatique.

Après l’embauche d’un agent, un dossier individuel doit être créé. Les pièces de base du
dossier individuel d’un travailleur sont les suivantes :

- L’acte de naissance,
- le certificat de nationalité,
- le certificat médical,
- le diplôme ayant servi de base au recrutement,
- le casier judiciaire,
- l’acte de mariage,
- les actes de naissance des enfants etc.

En plus de ces pièces, il y a la lettre d’embauche ou le contrat de travail qui permet de faire
la preuve de l’appartenance du travailleur à l’entreprise. Ce document doit préciser la
classification catégorielle de l’agent et le type d’emploi.

Pendant la carrière de l’agent, tous les actes qui auraient été pris le concernant (à son
encontre ou à son bénéfice) seront conservés dans son dossier (promotions, sanctions,
absences, congés, acte de mariage, de divorce, acte de naissance des enfants etc.).

Le dossier est constitué d’une chemise ou un classeur à visibilité latérale (classement vertical
suspendu à visibilité latérale) dans laquelle on retrouve des chemises :

x Etat civil,
x Diplômes,
x Carrière etc.

Le dossier fera vivre toutes les phases dynamiques de la carrière de l’employé. Par exemple,
à l’intérieur de la chemise carrière sont rangées des sous chemises « engagement », « prise
de service », « cessations de service », « remise en activité », « avancements »,
« Reclassements », « promotions », « affectations », « stage de formation », «
congés administratifs », « autorisations d’absence », « sanctions » etc.

Chaque dossier doit comporter le nom de l’agent et son numéro matricule et contenir
éventuellement sa fiche de poste.

II. LA GESTION DES ABSENCES ET CONGES

L’efficacité d’une entreprise dépend en grande partie de l’activité des employés. La gestion
des absences et congés concerne concrètement la gestion du temps de travail des
travailleurs. Il incombe au responsable hiérarchique et au service des ressources humaines
de suivre en tout temps la présence effective du personnel. En effet, c’est la gestion
administrative des RH, qui permet à l’entreprise de s’assurer que le temps de présence
correspond au temps de travail effectif par un suivi des absences. De ce suivi se dégage à
travers la tenue d’un tableau de bord social, un taux d’absentéisme acceptable jusqu’à 5%
de l’effectif du personnel. Ces actes sont administrés à travers des autorisations d’absences
ou des congés spéciaux.

Si les congés sont règlementés par la loi, les autorisations d’absence sont de l’ordre de
l’accord bipartite et les motifs sont divers.

1. Les absences

L’absence est le fait de ne pas être à son poste de travail à un moment où on devrait y être.

On distingue deux grandes catégories d’absence :

- Les absences statutaires, conventionnelles ou légales,


- Les autres absences.

Les absences statutaires concernent les cas de décès du conjoint ou de la conjointe, le décès
d’un descendant en ligne directe, d’un ascendant, le mariage du travailleur, le mariage d’un
de ses enfants, d’un frère ou d’une sœur, la naissance d’un enfant, le décès d’un beau-père
ou d’une belle mère, les absences pour activités syndicales, etc.

Toute permission de cette nature doit faire l’objet d’une autorisation écrite de l’employeur,
consécutive à une demande écrite du travailleur sauf cas de force majeure. Dans tous les
cas, la situation devra être régularisée.
Pour ces types d’absences (permissions exceptionnelles), tant que le cumul ne dépasse pas
10 jours dans l’année (article 159 du code de travail), et 20 jours dans l’année pour ce qui
concerne les absences pour activités syndicales (article 161 du code de travail), il n’y a pas
de conséquence financière, c’est-à-dire pas de retenue de salaire ou de récupération sur les
jours de congé. Cette durée est portée à 20 jours par l’article 60 de la CCI du 9 juillet 1974.

Les autres absences concernent les cas d’absences sans autorisation expresse de
l’employeur. Lorsqu’un travailleur s’absente en dehors des motifs jugés statutaires ou
légaux, l’employeur est en droit d’opérer des retenus sur son salaire. C’est dans cet esprit
que la grève est considérée comme une absence.

Les détails ci-dessus concernent les dispositions prévues par le code du travail. Toutefois, en
cas de dispositions plus favorables prévues par les statuts, les accords d’établissement ou
une convention collective sectorielle, ce sont celles-ci qui s’appliquent.

a. Les causes de l’absence au travail

Les causes des absences vont de la maladie à la démotivation du travailleur en passant par
les évènements familiaux.

Toutes les enquêtes qui ont visé les facteurs générateurs d'absentéisme ont conduit à des
résultats très voisins. Elles ont mis en évidence le rôle très net des six facteurs suivants :

x Le sexe : les femmes présentent un taux d'absentéisme plus élevé que celui des
hommes pour deux raisons principales : elles ont moins de possibilité de promotion
que les hommes, elles arrivent difficilement à concilier vie professionnelle et vie
familiale.

x L'âge : les jeunes (moins de 30 ans) présentent un taux d'absentéisme plus élevé que
celui des salaries âgés (les plus âgés s'absentent assez peu mais pour d'assez longues
périodes).

x Les jours de la semaine : les absences sont plus nombreuses le lundi et le vendredi, la
veille et le lendemain des fêtes;

x La saison : les absences sont plus importantes en janvier, pendant la saison des pluies
et en décembre.
x La taille de l'établissement : plus l'établissement est important, plus l’absence au
travail s'élève

x La qualification des salariés : le taux d'absentéisme diminue quand la qualification


s'élève.

b. L'Évaluation du coût de l'absentéisme :


Les coûts de l'absentéisme peuvent être très élevés. On peut valoriser ces coûts en
distinguant :

x Le coût de perturbation : l'absence d'une personne est la source de manque à


gagner, de perte de production, de l'accroissement des délais de production.
x Le coût de régulation : les stratégies qui sont conduites en vue de pallier l’absence de
personnel engendrent des coûts supplémentaires.

Il est important que le service chargé de la gestion administrative du personnel rende les
absences visibles au sein de l’entreprise en les répartissant selon la durée, les motifs, les
catégories et les périodes. Ces absences pourront être traduites en unités monétaires afin de
sensibiliser les travailleurs aux conséquences de l’absentéisme. En cas de besoin, outre les
retenues sur salaires (sauf pour les absences statutaires), on peut recourir à des sanctions
administratives.

2. Les congés
a) Le congé payé ou congé annuel

Le travailleur acquiert le droit à la jouissance du congé après une période minimale de


service effectif de 12 mois. Il correspond à 2,5 jours calendaires par mois de service effectif
(article 156 du code de travail). La durée du congé fixée à l’article 156 ci-dessus est
augmentée à raison de deux jours ouvrables après vingt ans de services continus ou non
dans la même entreprise, de quatre jours après vingt cinq ans et de six jours après trente
ans. Les femmes salariées ou apprenties âgées de moins de vingt-deux ans ont droit à deux
jours de congé supplémentaire pour chaque enfant à charge (article 158 du code de travail).
L’employeur peut faire mieux selon les dispositions conventionnelles.

Dans le secteur privé, une allocation de congé est versée à l’employé avant son départ en
congé. Pour la jouissance effective du congé, les actes administratifs suivants sont
nécessaires :
- Un acte (décision) de congé en fonction de la date d’embauche.

- Un certificat de cessation de service constatant l’arrêt du travail pour la jouissance


effective du congé.

- Un certificat de reprise de service qui constate la reprise effective du travail.

NB. La maladie suspend le congé du travailleur. Par conséquent, le congé continuera à


courir dès le lendemain de la fin de la maladie.

Exercice : Monsieur SANKARA a été embauché le 10 octobre 1990 en qualité de comptable


à la Société BGF. Il a bénéficié de son dernier congé annuel du 11 octobre au 10 novembre
2012.

Monsieur SANKARA a décidé le 15 août 2013 de quitter définitivement l’entreprise. Le DG


de la société accepte de le laisser partir sans réclamer le préavis.

a) calculer la période totale d’activité de monsieur SANKARA à la date de son départ


b) calculer le nombre de jours ouvrant droit à congé (nombre de jours de référence
pour le calcul du congé) au moment de son départ
c) déterminer le nombre de jours de congé acquis.
b) Le congé de maternité

La femme enceinte bénéficie d’un congé de maternité d’une durée de 14 semaines dont au
plus tôt 8 semaines et au plus tard 4 semaines avant la date présumée de la délivrance que
l’enfant naisse viable ou non.

Pendant cette période, elle est prise en charge par l’organisme de sécurité
sociale.

Ce congé est accordé au vue d’un certificat de grossesse délivré par un médecin agréé.

Les actes administratifs suivant sont alors nécessaires :

- Un acte de cessation de service pour la jouissance de congé.

- Un acte de reprise de service qui constate la reprise du travail.

La possibilité est donnée à la femme de faire suivre son congé de maternité de son congé
annuel. En ce moment, il faut par les actes nécessaires constater séparément les deux
congés.
c) Le congé de paternité

Il est prévu par les dispositions de la convention collective et est d’une durée de 3 jours. La
jouissance de ce congé doit être réclamée par le travailleur dans un délai raisonnable.

d) Le congé pour raison de maladie

Il est consacré par l’article 93 du code du travail sous forme de suspension du contrat de
travail. Sa durée est limitée à 12 mois et son suivi s’impose. L’octroi du congé fait l’objet
d’un écrit (décision) qui fixe la durée conformément aux dispositions contractuelles, car
l’indemnisation du travailleur est fonction de son ancienneté et de l’avis médical.

e)Le congé sans solde

L’article 160 du code de travail dispose que « Tout travailleur salarié peut obtenir de son
employeur un congé sans solde d’une durée de six mois renouvelables une fois pour
l’entretien de son enfant. L’employeur est tenu de le lui accorder à condition que l’intéressé
ait déposé sa demande au moins un mois avant la date de départ en congé. En cas de
maladie grave de l’enfant, la période prévue peut être portée à un an renouvelable une fois.

Dans ces conditions, le délai de dépôt de la demande (1 an) ne s’applique pas. »

Les autres motifs qui conduisent les travailleurs à demander un congé sans solde sont :

- s’occuper d’un conjoint malade,


- suivre un conjoint en cas de déplacement.

III. LES MOUVEMENTS DU PERSONNEL

Tout travailleur au cours de sa carrière bénéficie ou subit des mouvements pouvant avoir ou
non des conséquences sur sa présence dans l’entreprise.

Au titre de ces mouvements, nous pouvons citer les affectations, les promotions, les
licenciements, la démission, la retraite, le décès, le détachement, la disponibilité, la mise à
disposition.

1. L’affectation

L’affectation est un changement de lieu de travail pouvant entraîner un changement de lieu


de résidence. Le poste de travail ne change pas habituellement à l’occasion de l’affectation
du travailleur. L’affectation peut intervenir à la demande du travailleur ou sur initiative de
l’employeur.

Lorsque l’affectation intervient à l’initiative de l’employeur, celui-ci est tenu d’assurer le


déplacement du travailleur, de sa famille, ainsi que le transport des effets personnels. On
peut distinguer l’affectation définitive qui est un changement de résidence pour une longue
période, de l’affectation temporaire d’une durée de 3 à 6 mois, n’entraînant pas de
changement de résidence.

Il faut remarquer que l’acte d’affecter un agent est encadré par des textes que le
gestionnaire des ressources humaines est tenu de maîtriser. A ce titre il est le conseiller et
éclaire la direction générale sur cette opération. Il doit mettre les dispositions statutaires et
règlementaires en œuvre en partenariat avec la direction et les représentants du personnel.
Les textes en général se composent du code du travail, du statut du fonctionnaire, du statut
du personnel, de la convention collective interpersonnelle de 1974.

L’affectation peut constituer une modification du contrat de travail avec des conséquences
importantes. Si une clause du contrat de travail ou une disposition de la convention
collective ou du statut du personnel prévoit que le travailleur peut être affecté en cours
d’exécution du contrat, celui-ci ne peut que se conformer à la décision de son employeur.

Mais si une telle clause n’est prévue nulle part et si l’affectation doit entraîner des charges
importantes pour le travailleur, ce dernier peut la refuser et la rupture qui interviendrait
serait imputable à l’employeur. Tout changement de lieu non prévu par le contrat de
travail, la convention collective ou le statut du personnel constitue un cas de
modification substantielle du contrat avec les conséquences de droits qui s’y rapportent.
Par contre tout refus de rejoindre son poste d’affectation peut entraîner une
sanction disciplinaire conformément au règlement intérieur de l’entreprise.

2. La mutation

Elle consiste au déplacement d’un travailleur consécutif à un changement de poste que ce


changement ait lieu à l’intérieur d’un même service ou entre services d’une même direction
sans changement de localité. Elle peut être prononcée par le directeur de service. La
procédure administrative est voisine à celle de l’affectation.
3. L’intérim et le cumul

L’intérim consiste pour un travailleur à assumer provisoirement un emploi comportant une


classification supérieure dans la hiérarchie professionnelle ou une fonction de niveau
supérieur.

Le cumul consiste pour un travailleur à occuper provisoirement et concomitamment deux


emplois de même classification dans la hiérarchie professionnelle ou deux fonctions de
même niveau.

4. La promotion

C’est le passage d’une catégorie donnée à une catégorie supérieure, autrement dit, c’est le
fait d’appeler un travailleur à occuper un emploi de catégorie supérieure et comportant plus
de responsabilité. En fonction des politiques de chaque entreprise, on distingue plusieurs
types de promotions. C’est le cas par exemple de la nomination à un poste de responsabilité
ou du changement de catégorie socioprofessionnelle. La nomination à un poste de
responsabilité se fait selon les compétences, les mérites du travailleur et tient compte de la
confiance que les supérieures placent en lui. Le changement de catégorie se fait
généralement par test ou par concours permettant de choisir les meilleurs, ou par
ancienneté de service pour récompenser la fidélité à l’entreprise. En conclusion, les critères
de promotion doivent être bien établis et connus de tous, et les promotions doivent
valoriser les compétences et viser une meilleure productivité au lieu d’être de simples
récompenses pour amis et parents.

5. Le licenciement

C’est la rupture du contrat de travail d’un salarié à l’initiative de son employeur. Le


licenciement peut être collectif ou individuel, pour motif personnel ou pour motif collectif.
En cas de licenciement d’un travailleur, sauf pour faute lourde, un délai de préavis doit être
observé. Le licenciement doit être notifié et motivé. Il est remis au travailleur au moment
de son départ, un certificat de travail précisant l’emploi initialement occupé et la durée.
Mais en aucun cas ce certificat ne doit préciser la cause de la rupture.
6. La démission

C’est la rupture du contrat de travail à l’initiative du travailleur. Tout comme en cas de


licenciement, le travailleur qui démissionne a droit à un certificat de travail. Il doit en outre
observer la période de préavis ou payer l’indemnité y afférente.

7. La retraite

La retraite intervient à l’initiative de l’administration ou à la demande de l’agent. Pour la


mise à la retraite, l’âge du travailleur est calculé d’après la pièce d’état civil qu’il a produite
au moment de son recrutement. En rappel, si les jours et mois de naissance ne sont pas
précisés, le travailleur est réputé être né le dernier jour de l’année indiquée pour sa
naissance.

Actuellement, l’âge limite de départ à la retraite est fixé comme suit :

- Catégorie A (cadres supérieurs) : 60 ans


- Catégorie B et C : 58 ans
- Catégorie D et E : 56 ans.

Au public, les maîtres assistants, les maitres de conférence, les professeurs titulaires
d’université, les maîtres de recherche, les directeurs de recherche, les médecins chirurgiens
dentistes et pharmaciens spécialisés, les inspecteurs de l’enseignement secondaires vont à la
retraite à 63 ans.

Pendant sa retraite, le travailleur bénéficie d’une allocation de retraite ou pension de


retraite versée par la CNSS ou par la CARFO. Au moment de son départ à la retraite, le
travailleur bénéficie d’une indemnité de fin d’engagement déterminée selon l’ancienneté de
service.

8. Le décès

Le service en charge des RH enregistre le décès du travailleur sur déclaration de sa famille


ou au vu d’un certificat de décès. Le salaire de l’employé décédé est acquis jusqu’au
dernier jour du mois civil de son décès. Ce salaire est reversé aux ayant-droits, c’est-à-dire à
ceux qui ont des relations directes avec le travailleur (enfant, épouse ou époux). S’il n’a pas
d’enfant ni d’épouse ou d’époux, ce salaire est reversé au père et à la mère. A défaut du père
ou de la mère, on le reverse aux frères et aux sœurs.
Un capital décès est également versé aux ayant-droits ou ayants cause. Selon l’article 37 de
la CC du BF, « en cas de décès du travailleur, l’employeur participe aux frais funéraires
jusqu’à concurrence de cinq (5) fois le taux mensuel du SMIG ». (32 684) Si le travailleur
comptait au moment du décès un an au moins d’ancienneté dans l’entreprise, l’employeur
est tenu de verser aux ayant-droits une indemnité d’un montant équivalent à celui de
l’indemnité de licenciement qui serait revenu au travailleur en cas de rupture du contrat.

Si le travailleur avait été déplacé par le fait de l’employeur, ce dernier assure à ses frais la
fourniture du cercueil et le transport du corps du défunt au lieu de résidence habituelle. Si
au jour du décès, le travailleur remplissait les conditions d’âge et d’ancienneté pour aller à
la retraite, l’employeur est tenu de verser aux ayant-droits une indemnité équivalent à celui
de l’indemnité de départ à la retraite à laquelle le travailleur aurait eu droit en partant à
la retraite.
CHAPITRE 4. LA POLITIQUE DE REMUNERATION

La définition d’une politique de rémunération est centrale pour l’entreprise mais est en
même temps paradoxale car la rémunération représente à la fois :

- Un facteur d’équilibre social : la rémunération représente le revenu des apporteurs


de travail. Elle est un moyen d’attirer, de motiver et de conserver les salariés ;
- Un coût : le versement des rémunérations représente souvent pour l’entreprise son
principale poste de dépenses, or l’entreprise ne peut payer des salaires que dans la
mesure où elle vend sa production et génère un chiffre d’affaires.

Afin de concilier la logique sociale (celle du travailleur pour qui la rémunération représente
son niveau de vie) et économique (celle de l’entreprise qui cherche à minimiser ses coûts),
les systèmes et les politiques de rémunération ont été l’objet de profondes transformations
au cours des années.

I. DU SALAIRE A LA RETRIBUTION GLOBALE

Le système de rémunération des travailleurs a connu de nombreuses évolutions. Jusqu’au


début du 20ème siècle, le paiement du travail se faisait essentiellement sous forme de gages,
puis la notion de salaire apparaît progressivement. Ainsi, dans l’entreprise taylorienne est
instauré le salaire au rendement avec la fixation d’une rémunération à la pièce visant à
obtenir une meilleure performance. Le postulat à cette époque est que l’argent constitue le
principal intérêt des salariés, de sorte que ceux-ci chercheront à accroître leur production si
leur rémunération dépendait de celle-ci. Il convient de souligner qu’à cette époque, les
travailleurs majoritaires étaient constitués d’ouvriers spécialisés dont les principales attentes
à l’égard du patronat sont essentiellement alimentaires.

Après la seconde guerre mondiale, le salaire à la pièce est remplacé par un salaire fixe et
collectif (le salaire de base fixe est éventuellement augmenté de prime) puis par la suite être
complété par d’autres avantages sociaux comme l’intéressement, la participation financière
et les plans d’épargne.

Ainsi, dans les années 70, avec le passage d’une production de masse à une production
devant répondre rapidement à une demande plus diversifiée, de nouvelles formes
d’organisation du travail apparaissent dans les grandes entreprises, faisant appel à une main
d’œuvre plus qualifiée et plus polyvalente, et on assiste ainsi à une évolution des attentes.
Les politiques de rémunérations s’orientent dès lors vers :

- Le développement de l’individualisation : d’une rémunération principalement établie


en fonction du poste ou de la fonction occupée, les entreprises évoluent vers une
rémunération en fonction de la personne et de ses qualités pour occuper le poste.
Ainsi, la rémunération est modulée en fonction des caractéristiques individuelles du
salarié ; L’individualisation des salaires vise une meilleure contribution au
fonctionnement de l’équipe ou la réalisation d’objectifs fixés individuellement. Elle
vise à motiver les travailleurs les plus performants et peut être un substitut aux
possibilités limitées de promotions ;
NB. Cependant, dès la fin des années 80, l’individualisation des salaires a engendré
trois difficultés majeures : manque de fiabilité des instruments d’évaluation, montée
de l’individualisme et irréversibilité des augmentations

- Le développement du variable : il y a deux types de variables : le variable collectif


(l’intéressement aux résultats de l’entreprise ou au développement de la
productivité) et le variable individuel destiné à récompenser les meilleurs et à
corriger les injustices du variable collectif.
NB. Les variables renferment cependant des risques liés à leur caractère réversible ; le
revenu du salarié n’étant plus stable, il se pose souvent un problème d’ajustement de la
consommation à ce revenu d’où de fréquentes revendications. De ce fait, pour limiter
l’insécurité du variable, différer son versement est apparu comme une solution de
compromis, d’où le développement de l’épargne salariale.

En résumé, nous pouvons retenir que la rémunération a évolué du salaire fixe, collectif,
immédiat à une rémunération globale englobant une grande variété de composantes
collectives et individuelles, fixes et variables, immédiates et différées, monétaires et non
monétaires. De plus en plus, les avantages non monétaires et les signes de
reconnaissance se développent dans le cadre de politique de rétribution globale, prenant
en compte la variété des situations, des populations et des cultures dans une optique
d’alignement stratégique.

II. ELABORATION D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION


1. Les enjeux et les contraintes de la politique de rémunération

Une politique de rémunération doit être en équilibre sur trois piliers :

Equilibre financier

Politique de Equilibre interne


Equilibre externe
rémunération

En effet, l’entreprise ne peut fonctionner durablement dans une situation de déséquilibre


d’une des composantes de son système de rémunération et le travail du gestionnaire en
rémunération est de construire le Mix rémunération optimal.

x Equilibre financier : le montant des rémunérations représente le poste le plus élevé


des charges de l’entreprise (environ 60% de la valeur ajoutée). Il s’agit donc du poste
le plus important des engagements financiers. Or la fixation des rémunérations et
leur évolution sont au centre de conflits entre employeurs et salariés. La politique de
rémunération influence donc de manière décisive l’équilibre financier de
l’entreprise ;
x Equilibre externe : différents facteurs externes influence la politique de
rémunération mise en œuvre par une entreprise. Il s’agit principalement de :
o La concurrence sur le marché du travail : afin d’attirer et de retenir les
salariés dans l’entreprise, la politique de rémunération doit être proche des
pratiques du marché du travail et , en particulier, des pratiques du secteur
d’activité de l’entreprise. En s’alignant sur les pratiques du marché,
l’entreprise limite les risques de départ des salariés, conséquence d’un
sentiment d’iniquité externe ;
o La concurrence sur le marché des produits : les coûts salariaux ont une
influence directe sur les prix des produits ou services offerts, donc sur leur
compétitivité ;
o Le cadre légal et fiscal : le cadre légal et fiscal peut favoriser ou limiter l’usage
de certains éléments de rémunération par les entreprises. Des limitations
s’imposent également aux entreprises (respect du SMIG, non discrimination
des salaires homme /femme etc.) ;
o Les cultures nationales : la place accordée à l’argent comme le cadre
institutionnel (lois, conventions, idéologies…) sont des facteurs de la culture
nationale qui peuvent influencer la définition de la politique de
rémunération ;
o Le marché financier : les apporteurs de capitaux peuvent influencer les choix
en matière de rémunération (favorisation de l’actionnariat, limitation de la
rémunération des dirigeants…)
x Equilibre interne : au plan interne, certains facteurs influence la détermination du
mix rémunération de l’entreprise :
o La culture d’entreprise : le système de rémunération, avec ses règles et ses
normes, est un mode de reconnaissance qui contribue à forger la culture par
les comportements qu’elle encourage ;
o L’organisation du travail : la répartition des activités et la structure des
effectifs peuvent influencer les modes de rémunération,
C C

o La motivation : les rémunérations peuvent influencer les comportements et


les attitudes au travail des salariés et inciter à l’effort ;
o L’équité : les rémunérations influencent le sentiment d’équité ou d’iniquité
des individus ;
o La justice organisationnelle : la question de la justice perçue en matière de
rémunération est une condition nécessaire à l’adhésion aux valeurs
collectives et à l’implication organisationnelle ;
o Le développement des compétences : l’acquisition de nouvelles compétences
représente un effort pour l’individu et la politique de rémunération permet de
reconnaître cet effort.
2. Les différentes formes de rémunération

Bien qu’il existe de nombreuses formes de rémunération, l’élaboration d’une politique de


rémunération doit veiller à bien agencer les différentes formes de manière qu’elles se
complètent de façon harmonieuse, en évitant les doubles emplois et les incohérences mais
en prenant en compte, la stratégie de l’entreprise, son mode de management ainsi que les
attentes et besoins des salariés. Les critères permettant de classer les différents éléments de
la rémunération globales sont nombreux (fixe, variable, individuel, collectif, statutaire etc.)

Gérard Donnadieu2 a proposé une mise en perspective, sous la forme d’une pyramide des
rémunérations, des différentes formes de rémunération. Dans cette pyramide, on trouve
quatre strates, allant progressivement du plus visible au moins visible.

2
G. Donnadieu : Du salaire à la rétribution, 3ème édition. Editions Liaisons,
1997
C C

45

LA PYRAMIDE DES REMUNERATIONS

Salaire de base

Complément individuel

Part individuel réversible (bonus, commission, gratification…

Part d’équipe réversible (bonus, prime d’objectif…)

Primes fixes Primes variables

LE PARTAGE DES PROFITS Intéressement au résultat, à la productivité, aux objectifs


(Immédiats ou différés)
Plan d’épargne (avec Participation Stock- options Actionnariat salarié
ou sans abondement financière

LES PERIPHERIQUES SELECTIFS (Souvent en nature)


Gratification en nature (voyage, cadeau Voiture de société Complément de retraite Membre d’une association professionnelle

Frais de représentation Frais de déplacement Logement de fonction Téléphone personnel Abonnement internet

LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES (Quelquefois en nature)

Remise sur les produits de la société Conseils juridiques et financiers Bourses d’étude des enfants Facilité pour les loisirs

Participation aux repas Assurance vie Prévoyance Maison de retraite

Compte épargne temps Médaille du travail Assurance risques divers


Complément de retraite Assurance automobile

Prêts de la société Membre club sportif/culturel


Mutuelles maladie Aide au transport
Aide familiale

REMUNERATION GLOBALE
Pour mettre en place une politique de rémunération, l’entreprise est ainsi obligée de
procéder à des arbitrages entre :

x Rémunération collective et rémunération personnalisée (la tendance est d’accorder


une part croissante à la dimension individuelle)
x Rémunération fixe et rémunération variable (la tendance est de privilégier la partie
aléatoire réversible)
x Rémunération immédiate et rémunération différée (on privilégie de plus en plus le
différemment à moyen et à long terme)
x Éléments de rémunération choisis et éléments imposés ce qui ouvre des espaces de
choix accrus pour le salariés
x Rémunération monétaire et rémunération non monétaire.

CHAPITRE 5. APERCU SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS


ET COMPETENCES
La gestion prévisionnelle comme telle n’est pas récente. Ses premiers développements
datent des années 60. A cette époque, les directions de personnel des grandes entreprises
s’efforçaient de promouvoir un outil de connaissances des ressources disponibles et de leur
projection dans l’avenir afin de mieux maîtriser les risques de dérive des volumes d’emploi
et de déséquilibres budgétaires.

Limitée à certaines considérations « arithmétiques », la gestion prévisionnelle du personnel


était purement quantitative et bien souvent théorique.

A cette gestion prévisionnelle s’est substituée progressivement la gestion des emplois et des
compétences qui constitue une innovation majeure de la GRH des années 80 et qui était
due essentiellement à l’ouverture des frontières et à la mondialisation.

I. Définition

La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’action
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise, en termes d’effectifs et de compétences, en fonction de son plan
stratégique ( ou au moins d’objectifs bien identifiés à terme).
C C

47

La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en
impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

x la gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s’intéressent


aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés.

x la gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui


s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties
dans une population donnée. Elle s’occupe de l’aspect qualitatif du travail que le
salarié apporte à son entreprise.

x la gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent


d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la structure des métiers,
des qualifications et des emplois.

x la gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent


l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise.

II. L'intérêt de la démarche prospective

La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable
« prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances
différentes le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5 ans) et le long terme (au delà de
5ans).

Cette prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer les actions présentes et les
conséquences des stratégies d’actions envisageables.

Il est à signaler que, face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes
différentes :

x Une attitude passive, celle de l’autruche qui subit le changement ;

x Une attitude réactive, celle d’attendre le changement pour agir ;

x Une attitude prospective, consistant à se préparer à un changement anticipé en


agissant pour provoquer un changement souhaitable.
C C

48

« La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l’avenir et
se construire un plan stratégique rationnel ».

III. Les objectifs de la GPEC

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :

x Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles


adopteront c’est à dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de
l’entreprise (recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure d’emploi
actuelle et prévisionnelle.

x Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité


de l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local.

x Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers


une gestion transversale (inter structure et inter environnement).

x Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité
qui évolue.

x Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction


d’investissements projetés.

IV. Les facteurs qui influencent la planification

Les principaux facteurs qui influencent la planification sont à tour de rôle des facteurs
internes tels que :

x La nature de l’employé : ses caractéristiques physiques, caractérielles et


professionnelles.

x La nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux résultats obtenus lors de
l’analyse des tâches du poste en question pour voir quelles sont les tâches exécutées
actuellement et celles susceptibles de l’être à terme.

x Le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employés.


L’adoption d’un style plutôt qu’un autre est fonction des situations et des
personnalités. Le style idéal pourrait correspondre à celui qui amènera un niveau
C C

49

adéquat de rendement, tout en maintenant une bonne motivation chez les


employés.

x Les expériences de l’organisation : à un certain moment du cycle de vie (et plus


précisément la maturité) certaines entreprises n’ont presque plus besoin de
démarche prospective poussée à cause de l’effet d’expérience.

x Et des facteurs externes à l’entreprise à savoir les environnements « P.E.S.T.E » : la


politique du pays, les conditions économiques, le contexte socioculturel, la
démographie, la technologie, la nature saisonnière du produit.

V. La GPEC : Méthodologie

La méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des
compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les
métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse
prospective des contenus et exigences du métier. Cette analyse est généralement effectuée
par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :

x Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre
du recul par rapport à leur situation individuelle.

x Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité


du contenu du métier.

x Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et


destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.

x Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation,


mais aussi pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux
destinataires.

x La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans
l’entreprise.

L’entreprise entame donc la démarche conformément au processus suivant.

VI. La mise en place d'actions


C C

50

Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction et la mise
en place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières peuvent être
collectives ou au contraire individuelles.

On partira des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les
salariés.

1. Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se
développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de
mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement.

Le terme de mobilité est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme
assez péjoratif pour les collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou
la précarité.

Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :

x La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de


métier ; ce changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il
n ‘exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même manière.

x La mobilité d’environnement ou géographique : elle correspond à ce qui est le plus


couramment appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification,
avec le même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une
autre équipe, avec un autre responsable.

x La mobilité catégorielle ou verticale : il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui


conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilité ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même
catégorie, de grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la
rémunération.

2. Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent
encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi
indispensables doivent être dispensées lors de formations.

De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d’un
plan de formation dans divers domaines.
C C

51

Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une formation à leur nouveau
métier.

Ainsi la mobilité fait partie, avec la formation, des actions pouvant être mise en place en
réponse aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs.

Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité
agit sur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l’entreprise
et les souhaits des collaborateurs quant à leur carrière.

3. Recrutement : si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou


transférables aux collaborateurs actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une définition
du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

4. Restructuration : si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas
de possibilités de reclassement des personnes concernées (Out placement, Essaimage,…),
l’entreprise doit prévoir un plan de restructuration.

Conclusion

La GPEC se révèle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de
l’entreprise à son environnement et à la concurrence.

Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet d’impliquer les différents
collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maîtriser leurs incertitudes
face à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à
leur travail.

La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de

l’entreprise. La réussite de la démarche repose sur :

x un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise


concernant la variable emploi - ressources humaines.

x l’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ


une vision claire de l’apport de la GPEC.
C C

52

x l’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce
qu’ils sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.

x l’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés.

La GPEC constitue donc un champ spécifique de la gestion socio-économique d’une


entreprise.
C C

53

TRAVAIL DIRIGE 1

La société « WENASONGDO » est installée en région Bobolaise depuis plus de 10 ans.


Elle occupe une place importante dans le secteur de l’industrie agro- alimentaire.
Son DRH Mr TRAORE a été convoqué, depuis quelques jours, par le directeur général qui
alarmé par la gravité de la situation lui dit : « Monsieur, le climat dans l’usine est difficile :
le taux d’absentéisme est très élevé, il y a des retards dans la production, on ne respecte pas
nos délais de livraison, la marchandise est retournée dans 10% des cas et il y a de
fréquentes ruptures dans la chaîne de production. Les arrêts de travail représentent des
coûts directs et indirects très élevés. Tout cela est agrémenté d’un climat d’affrontement dans
l’usine.
De plus, le rapport du conseillé (état major) a prouvé l’existence d’une relation indéniable
entre cette baisse de production et la motivation des employés. Son étude fait état de
plusieurs extraits d’interviews intéressants écoutez un peu :
1. « … J’ai été nouvellement recruté, cela va faire tout juste trois semaines. Mon patron
est en congé de maladie et je n’arrive pas à comprendre en quoi consiste mon travail ou
si je suis avec les bonnes personnes… »
2. « … J’ai un BTS en informatique, je travaille depuis deux ans avec des CDD
renouvelables. Je n’ai jamais eu droit à une formation malgré que ce soit un domaine en
pleine évolution. Bien sûr les formations sont toujours réservées aux mêmes
personnes…
»
3. « … En manipulant la machine, j’ai fais, il y a une semaine, une mauvaise chute. J’en
souffre au dos jusqu’à aujourd’hui. Mon supérieur hiérarchique ne veut rien entendre…
»
4. « … Je travaille au service marketing, je travaille comme un dingue. Je suis en très bon
terme avec mon supérieur, d’ailleurs c’est mon ami d’enfance. Ce qui m’étonne le plus,
c’est que malgré cette amitié je n’ai pas eu de promotion depuis plus de quatre ans.
C’est bizarre n’est ce pas ?.... »
Il est donc inadmissible dans un contexte de mondialisation des marchés d’accepter une
situation pareille. Si nos employés se plaignent de tout comment voulez- vous
espérer devancer les concurrents ? Je pense que c’est un effort considérable si déjà on peut
s’aligner à eux. »
Ne sachant quoi répondre, Pierre quitte le bureau en promettant de régler la situation le
plus rapidement possible.
Il vous demande de l’aider à :
C C

54

1. Faire un rapide diagnostic de la situation.


2. Trouver les sources probables de ses dysfonctionnements.
3. Trouver les solutions les plus adaptées à chaque situation.

TRAVAIL DIRIGE 2
Une entreprise spécialisée dans l’import –export est en plein développement. Dans une
année, il lui faudra créer un poste de responsable commercial d’une agence à implanter en
Asie.

La direction se trouve actuellement devant deux alternatives possibles :

x Trouver le candidat parmi les salariés actuels, ce qui demande une exploration
rapide et toutes sortes de mesures pour obtenir son accord, puis le former, le
remplacer et enfin accompagner son départ.
x Engager quelqu’un de l’extérieur, ce qui laisse à priori un peu plus de temps, et
élargie les possibilités, mais il faudra le recruter six mois au moins avant le
départ, pour acculturer le nouvel embauché à l’entreprise et à ses usages, sinon on
ne pourra pas l’envoyer loin du siège avec d’importantes responsabilités.

Par ailleurs, il y a diverses contraintes :

x Le pays où va être implanté l’agence est très hiérarchisé, avec une reconnaissance de
pouvoir aux personnes plus âgées. Il ne faut donc pas nommer quelqu’un de trop
jeune.
x La personne recrutée devra être assez expérimentée pour se débrouiller correctement,
mais pas trop, sinon elle s’ennuierait vite ou réclamerait plus de salaire qu’on ne
peut lui en verser.
x Dans l’entreprise elle-même, les gens vraiment compétents sont à des postes clé, leur
remplacement ne serait pas facile, d’un autre côté, il est parfois utile de créer des
mouvements de personnes pour bousculer les habitudes et relancer l’émulation
interne. (Rq : L’émulation c’est un état d’esprit, une concurrence qui pousse à se
surpasser par rapport aux autres).

Travail à faire :

1. On vous demande de dégager la problématique.


C C

55

2. Dressez un tableau comparatif des avantages et inconvénients des deux modalités de


recrutement à adopter.

3. Quelles solutions pouvez- vous proposer à l’entreprise


?

TRAVAIL DIRIGE 3
Mademoiselle ZOUGMORE Elise a été embauchée le 15 avril 1990 en qualité de
secrétaire sténodactylographe à la Direction Commercial de l’entreprise YOROMAÎ. Elle a
demandé et obtenu une suspension de contrat de travail du 16 juin au 15 novembre 2004,
pour s’occuper du verger familiale.
A son retour, elle est restée pendant 2 mois à son ancien poste, puis le nouveau patron de la
société, Monsieur Violeur, l’a faite déplacée à la Direction générale comme chargé du
suivi des missions extérieures avec maintien de son niveau de qualification et de son
salaire. Mademoiselle ZOUGMORE est une belle femme, et son nouveau poste la mettant en
contact permanent avec Monsieur Violeur, celui-ci s’en n’est tout de suite rendu compte.
Il a alors commencé à offrir des cadeaux qu’elle refusait la plupart du temps, et à lui fixer
des rendez- vous par sms dans des hôtels de Ouagadougou. N’obtenant pas gain de
cause, Monsieur Violeur a alors compris que la proximité du fiancé de Mlle
ZOUGMORE ne pouvait que contrecarrer ses plans. Il a alors décidé de se faire
accompagner à Londres par Mademoiselle ZOUGMORE pour une mission de 4 jours.
Dès qu’elle en fut informée, Mademoiselle ZOUGMORE déposa le 22 juin 2015,
une lettre informant de son désir de quitter immédiatement et définitivement
l’entreprise.
Travail à faire :

1. Quelles sont les conséquences de la suspension du contrat de travail du


16 juin au 15 novembre 2004 ?
2. Déterminer la période d’activité totale de Mlle ZOUGMORE
3. Comment peut-on qualifier le mouvement interne intervenu à son
retour de la suspension du contrat ? justifiez votre réponse
4. Que pensez-vous de la lettre du 22 juin déposée par Mlle
ZOUGMORE ? Quelles en sont les conséquences ? (obligations/droits
légaux) justifiez votre prise de position
C C

56

TRAVAIL DIRIGE 4

Vous êtes embauché à la Société Burkinabè de Médiation Financière en qualité de Directeur


Commercial et Marketing. En votre qualité de Directeur, vous siégez au conseil de direction de droit
et participez à toutes les décisions stratégiques concernant l’évolution de la société.
En janvier 2013, l’effectif de la société s’établit comme suit :

Cadres supérieurs 75
Cadres moyens 120
Employés 126

Vous disposez en outre des informations suivantes :


- 18 cadres supérieurs ont actuellement entre 58 et 61 ans, 30 cadres moyens ont 56 ans et
40 employés ont au moins 54 ans ;
- selon les statistiques établies sur plusieurs années, on enregistre en moyenne sur une
période de 5 ans respectivement pour les cadres supérieurs, les cadres moyens et les
employés 2, 3 et 7 décès, 3, 2 et 0 démissions ;
- en ce qui concerne les promotions, en enregistre le plus souvent 5% de l’effectif au niveau
des cadres moyens et 0, 5% au niveau des employés.
- L’âge de départ à la retraite (selon les accords d’établissement) est respectivement de 62,
58 et 56 ans.
- Les agents (cadres moyens et employés) actuellement employés dans la société, bien que
disposant d’un bon niveau de formation générale, n’ont pas la formation spécifique
nécessaire pour être directement promus.
Travail à faire 1 : Présentez le tableau prévisionnel de l’évolution des effectifs sur 5 ans (de 2013 à
2017).
La société envisage à partir de janvier 2017 étendre ses activités, ce qui aura nécessairement un
impact sur ses besoins en ressources humaines. Le besoin prévisionnel s’établit comme suit :
Cadres supérieurs 66
Cadres moyens 80
Employés 70
Ouvriers 30

Travail à faire 2 :
1. Présentez le tableau permettant l’analyse des écarts entre besoins prévisionnels et
effectifs prévisionnels
2. Indiquez clairement la solution que vous préconisez pour ajuster les besoins et les
ressources disponibles en ressources humaines. Justifiez vos choix

Vous aimerez peut-être aussi