Unité 

: analyse de projet d’investissement

Master II : production animale

1- Notions de projet d’investissement :

- Définition
- Cycle de projet
- Enjeux d’évaluation des projets d’investissement

2- Les critères de rentabilité et d’aide à la décision

- Délai de récupération du capital
- Délai de récupération actualisé
- L’indice de profitabilité
- Le taux de rentabilité

3- Démarche de conception d’un projet

- Définition d’un projet
- Identification du projet
- Analyse de faisabilité et des options
- Analyse financière
- Analyse économique
- Analyse multicritère
- Analyse de la sensibilité et des risques
 Contenu de l’unité

1- Notions de projet d’investissement :

1.1- Définition

Un projet (du latin proiectus) est un ensemble d’activités coordonnées et

interdépendantes qui visent à l’accomplissement d’une fin spécifique. Cela
correspond aussi à une durée de temps (délai) et un budget, qui sont déterminés
pour atteindre ce but, raison pour la quelle un projet est un plan ou un programme.

Un investissement est, pour a part, le placement d’un capital pour obtenir des gains
futurs. Ainsi, en investissant on remplace un bénéfice immédiat par un gain futur
incertain.

Un projet d’investissement est une proposition d’action qui, à partir de l’utilisation

des ressources et des moyens disponibles, considère possible d’obtenir des profits ou
bénéfices. Ces bénéfices, peuvent s’obtenir sur le court, le moyen ou le long terme.
L’objectif étant aussi d’obtenir des avantages non financiers à travers la production de
biens et ou de services dans la collectivité. L’investissement c’est aussi: « l’échange
d’une certitude, l’engagement des ressources contre une incertitude, la série des
gains éventuels échelonnés dans le temps » Il découle de cette définition que la
notion d’investissement dans le contexte financier consiste à affecter de l’argent à
l’acquisition d’actif industriel ou financier, c’est le sacrifice dans l’immédiat des
capitaux, dans le but d’obtenir une contrepartie sous forme d’une série de recettes
étalées sur plusieurs périodes successives, le total de ces recettes devrait être
supérieur au coût de l’investissement initial pour pouvoir récolter des gains. Ainsi,
l’investissement est un processus fondamental dans la vie de l’entreprise, qui engage
durablement celle-ci. Si dans un premier temps, il grève fréquemment les états
financiers de l’entreprise, lui seul permet d’assurer sa croissance à long terme.
L’investissement est toujours un pari sur l’avenir, il consiste en l’engagement de
capitaux qui représentent la dépense initiale, en vue de dégager des flux financiers
dont la somme espérée est supérieure à la dépense initiale.

Tous les projets d’investissement englobent le recueil et l’évaluation des facteurs qui
influent directement sur l’offre et la demande d’un produit. C’est dans ce cadre là
qu’il est nécessaire de toujours réaliser une étude de marché, qui détermine sur quel
segment du marché le projet mettra l’accent ainsi que la quantité de produit
potentiellement commercialisable si on réalise le projet.
 Un projet d’investissement est aussi un plan auquel sont affectés un capital, des
moyens humains et techniques. Le but est générer un rendement économique sur un
délai précis. Pour cela, il est nécessaire d’immobiliser des ressources à long terme.

Les étapes du projet d’investissement comportent : l’identification d’une idée, une

étude de marché, la décision d ‘investir, l’administration de l’investissement et enfin
l’évaluation des résultats.

Par ailleurs, lorsqu’on parle de projet de développement c’est aussi pour désigner un
projet d’investissement. Pour certains chercheurs, l’expression projet de
développement est généralement utilisée par les institutions financières, celles-ci
exigent de prendre en compte, au-delà des critères de rentabilité financière, des
facteurs de qualité en rapport avec les effets et les impacts du projet sur la société et
l’environnement.

Il est à remarquer que le mot investissement s’applique aussi bien à l’acte d’investir qu’au
résultat de cet acte (c’est-à-dire au bien investi lui-même).

1.2- Caractéristiques d'un projet d’investissement

Tout projet d’investissement productif répond à 5 caractéristiques :
- Les dépenses d’investissement : elles sont relatives à la mise en place de l’outil de
production et sont généralement concentrées dans le temps (achat de terrain,
réalisation des constructions, achat d’équipements, etc.).

- Les dépenses d’exploitation : elles sont relatives aux dépenses de fonctionnement de

l’entreprise et donc récurrentes (achat de matières premières, paiement de services
extérieurs, paiement du personnel, etc.).

- Les recettes d’exploitation : elles constituent les rentrées du projet ; elles reposent

sur les prévisions du volume de ventes (évolution du marché, évolution de la part du
marché) et sur les prévisions des prix de vente (coût de production, influence de la
concurrence, politique des pouvoirs publics).

- Le facteur temps : compte tenu de l’immobilisation plus ou moins longue des fonds
investis, le facteur temps reste déterminant dans l’évaluation de la rentabilité d’un
projet, la valeur de la monnaie du pays où est réalisé le projet aujourd’hui pouvant
différer d’une année sur l’autre.

- Le facteur risque : la notion de risque est inhérente à tout projet d’investissement

productif car le gain attendu, à savoir le surplus des rentrées sur les sorties de
 trésorerie est tout simplement espéré et n’est pas certain. En effet, toute projection
dans le temps est soumise à l’incertitude

1.3- Classification des projets d’investissement

Il existe plusieurs critères de classification:

 La nature de l’investissement;
 L’objectif de l’investissement;
 Le niveau de dépendance du projet avec d’autres projets

1.4- Cycle de projet

Définition
Il s'agit du processus de gestion de projet, composé de ses différentes étapes partant de
l'identification des besoins jusqu'à la clôture du projet.

Le cycle de vie du projet se décompose en 4 étapes principales :

- Étape de cadrage
Cette phase d'étude et d'analyse se nomme aussi initialisation, démarrage ou encore avant-
projet (avec des nuances dans le contenu suivant les approches utilisées). Le projet est
initialisé à partir d'un besoin (problème à résoudre ou opportunité à saisir), un objectif est
défini, une analyse est menée pour identifier la meilleure façon de travailler sur la réponse à
apporter. Pour certains projets, des options de solution peuvent être évoquées dans un
"business case". Une étude de faisabilité est alors menée pour choisir l'axe de travail. Cette
phase entérine la décision de lancer le projet ou non. Dans le cas positif, si ce n'est pas fait, le
chef de projet et son équipe sont nommés et les principaux livrables sont définis.
 - Etape de conception et de planification
L’équipe du projet définit dans le détail ce qui doit être fait, comment et avec quels moyens.
Elle planifie dans le temps les étapes et la mobilisation de ressources. Le chef de projet affine
en particulier le budget financier en spécifiant les différentes charges: prestations externes,
support interne (lorsque des refacturations entre services sont appliquées), les moyens
matériels et les autres achats. Tous les éléments sont consignés dans le plan projet
comprenant :

 une liste des grandes phases

 les activités à mener, les dépendances entre les tâches et les périodes à travers un
diagramme généralement utilisé par les entreprises, celui de Gant.
 les livrables
 un plan de communication du projet
 un plan de gestion des risques.
En complément, un plan qualité peut être construit afin de maîtriser le processus et ses
livrables.

- Etape de réalisation du projet

Il s'agit de la mise en œuvre concrète des éléments planifiés à travers des ateliers et
réunions. Cela permet au groupe du projet à travers la recherche et déploiement de mettre
en place des solutions pour satisfaire les objectifs définis. Le chef de projet contrôle l'avancée
des activités, le respect du planning, des dépenses, des résultats au regard du plan projet
initial et l'ajuste si nécessaire. Il suit attentivement le tableau de bord des indicateurs pour
s'assurer que l'exécution du projet reste dans les normes. Il tient informées les partenaires
de l'avancée du projet et de tous les manquements majeurs. Une fois toutes les opérations
réalisées et validées, le client interne ou externe prend possession des livrables : livraison de
solution, formation, etc.

- Etape de clôture
C'est le bilan du projet et de l’organisation de la fin des travaux. Avec un l'objectif aussi de
capitaliser l'expérience récemment acquise. Il est important de conclure en organisant une
réunion dédiée avec les principaux acteurs impliqués : parties prenantes, équipe projet,
utilisateurs clés. Enfin rédige un bilan de synthèse pour garder en mémoire les points forts,
les points faibles et les leçons à tirer de cette nouvelle expérience.
 1.5- Enjeux d’évaluation des projets d’investissement

L’évaluation est une fonction qui vise à porter une appréciation aussi systématique et
objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble
d’actions, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Il a comme objectif de
déterminer la pertinence des objectifs et leur degré de réalisation, l’efficience au regard du
développement, l’efficacité, l’impact et la viabilité. L’évaluation prend en compte de façon
raisonnée les différents intérêts en présence et recueille la diversité des points de vue
pertinents sur l’action évaluée, qu’ils émanent d’acteurs, d’experts ou de toute autre
personne concernée. Généralement le processus même d’acquisition de l’information fausse
la réalité. Notre perception est sélective. Nous ne sommes pas neutres, il y a un contenu
émotionnel à l’information. Nous avons besoin de techniques rigoureuses pour être capable
de prendre du recul. 
L'évaluation d'un projet a plusieurs buts:

 améliorer le projet en prenant du recul sur celle-ci,

 valoriser son action, communiquer sur celle-ci, d'asseoir sa légitimité,
 rendre des comptes à l’entreprise, aux financeurs, aux collectivités locales, etc.,
 faire participer tous les protagonistes du projet, de rendre les gens acteurs.

Tout le monde peut ne pas être sensibilisé à l'évaluation mais chacun peut en réaliser à son
échelle. L'évaluation fait partie intégrante de notre action, elle peut être adaptée au niveau
de précision souhaité. Une évaluation peut avoir pour but de :
- savoir combien de personnes ont été touchées par un sondage.
- explorer la satisfaction des jeunes par rapport à une intervention d'un partenaire,
- étudier si une action de formation a eu un impact positive sur le niveau des élèves

Dans tout les cas, l'évaluation est directement liée aux objectifs définis pour le projet. Elle
constitue un outil d’aide à la décision, qui permet de collecter l’information pour :
 prendre la décision d’arrêter le projet, de le poursuivre ou de le modifier,
 dresser un état des lieux à une date donnée,
 élaborer un diagnostic,
 émettre des recommandations
 Permet de rendre compte et d’informer les parties prenantes sur le degré
d’avancement du projet
 Solidifie la relation de confiance avec tous les acteurs concernés, ce qui crée une
transparence à différents niveaux :
- Externe : obtenir des informations sur la conduite du projet, l’atteinte des objectifs ou
des résultats,…
 - Interne : éclairer le mode de gouvernance, le respect des valeurs affichées en
externe, les enjeux éthiques, les modes de prise de décisions et la consultation des
parties prenantes, d’éventuels conflits d’intérêts.
L’évaluation est aussi un outil d’apprentissage :
 mettre en perspectives les actions passées pour améliorer la programmation des
actions futures
 détecter les innovations et les «bonnes pratiques»
 documenter son expérience sous un format qui permette de la rendre utilisable par
d’autres : la capitalisation d’expériences. Une estimation de 3 à 10% d’un budget
global devrait être consacrée au système de suivi et évaluation.

1.6- Critères de référence pour l’évaluation

- Pertinence
- Cohérence
- Efficacité
- Efficience
- Impact
- Viabilité

- La pertinence
Mesure si les objectifs de l’action correspondent aux attentes des bénéficiaires et aux
besoins du territoire ou de la région. La pertinence concerne la valeur ajoutée du projet. Sa
mise en œuvre si elle est motivée. La pertinence d’un projet repose principalement sur sa
conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet
répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit
être évaluée tout au long du cycle du projet. Dans l’hypothèse où des changements se
produiraient tant au niveau des problèmes initialement identifiés, que du contexte
(physique, politique, économique, social, environnemental ou institutionnel), une mise au
point ou une nouvelle orientation devrait être donnée. La pertinence concerne l’adéquation
du projet avec les problèmes à résoudre à deux moments donnés : lors de sa conception et
lors de son évaluation.
- La cohérence externe/complémentarité 
Elle se mesure en lien avec le critère de pertinence. Si le projet répond effectivement à un
besoin, combien de structures sont-elles attelées à y répondre ? Les structures sont-elles
complémentaires ou en situation de concurrence  ?
La cohérence interne : vise à connaître s’il existe une adéquation entre le projet et l’objet de
l’organisation qui le porte, l’adéquation entre les valeurs affichées en externe et le mode de
gouvernance effective de la structure.

- L’efficacité
L’efficacité décrit la réalisation des objectifs. C’est la comparaison entre les objectifs fixés au
départ et les résultats atteints : d’où l’importance d’avoir des objectifs clairs au départ.
L’intérêt est de mesurer des écarts et de pouvoir les analyser.

- L’efficience 
L’efficience concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à analyser si les
objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et organisationnel). Le critère
d’efficience mesure la relation entre les différentes activités, les ressources disponibles, et les
résultats prévus. Cette mesure doit être quantitative, qualitative et doit également porter sur
la gestion du temps et du budget. La question centrale que pose le critère d’efficience est « le
projet a-t-il été mis en œuvre de manière optimale ? » Il pose la question de la solution
économique la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats auraient pu être
obtenus par d’autres moyens, à un coût moins élevé et dans les mêmes délais.

- L’impact
L’étude de l’impact mesure les retombées de l’action à moyen et long terme, c’est
l’appréciation de tous les effets, du projet sur son environnement, effets aussi bien positifs
que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan économique, social, politique ou écologique.
C’est l’ensemble des changements significatifs et durables dans la vie et l’environnement des
personnes et des groupes ayant un lien de causalité direct ou indirect avec le projet.
L’impact porte sur les relations entre le but (ou l’objectif spécifique) et les objectifs globaux
du projet. L’impact mesure si les bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet
global plus large sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur, la région ou le pays
dans son ensemble. Cette analyse devra dans la mesure être aussi bien quantitative que
qualitative.

- La durabilité (pérennité)
La durabilité (viabilité), vise à savoir si les effets du programme perdureront après son arrêt.
C’est l’analyse des chances que les effets positifs de l’action se poursuivent lorsque l’aide
extérieure aura pris fin.  La viabilité, permet de déterminer si les résultats positifs du projet
(au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de perdurer une fois taris les
financements externes. Viabilité financière mais aussi opportunité de reproduire ou
généraliser le programme à plus grande échelle.
Des critères complémentaires, spécifiques et des critères transversaux doivent aussi être
intégrés dans l’évaluation (environnement, genre, sociaux).

Exemple d’indicateurs sociaux :

 Répartition des effectifs par type de contrat (permanents, consultants, stagiaires, etc.)
 Répartition des départs par motif (démission, fin de contrat, etc.)
 Masse salariale rapportée au budget global
 Durée effective du temps de travail
 Taux d’absentéisme

Exemple d’indicateurs environnementaux :

 Consommation d’eau totale (milliers de m3 annuel)

 Volume de déchets générés  (tonnes annuel)
 Consommation totale d’électricité (KWh)
 Consommation totale de carburant

Exemple d’indicateurs liés au genre :

Contexte :

 Proportion de femmes victimes de violences au sein du ménage

 Temps domestique au cours d’une journée moyenne par sexe
 Pourcentage de femmes âgées de 20 à 24 ans qui étaient mariées ou en couple avant l’âge de 15 ans
(ou de 18 ans)

Gouvernance (intégration de la dimension genre de la structure qui porte l’action) :

  Proportion de postes d’encadrement occupés par des femmes
 Proportion de personnel formé à la dimension genre
 Proportion de femmes au Conseil d’administration

Mise en œuvre :

 Proportion de prêts octroyés à des femmes

 Proportion de mères ayant accouché dans un centre de santé
 Nombre de femmes ayant achevé le cycle de formation diplômantes

Effets et impacts: 

 Proportion des terres agricoles possédées par des femmes (cartographie)

 Taux de scolarisation
 Taux de chômage
 II- Les critères de rentabilité et d’aide à la décision

La littérature actuelle sur les critères de rentabilité financière n’utilise que quatre critères
malgré que plusieurs autres existent. Il s’agit de : la valeur nette actuelle, le délai de
récupération du capital investi(DR) du taux interne de rentabilité (TIR) et de l’indice de
profitabilité.

2.1- Délai de récupération du capital

DR= délai de récupération/revenu annuel net 

Ce critère est appelé aussi délai de recouvrement du capital investi, ou durée

d’amortissement d’un investissement ; il est utilisé pour déterminer le temps requis (nombre
d’années par exemple) pour récupérer les fonds (l’argent) investis dans un projet. On
considère les sorties de fonds liées au projet comme étant le coût du projet et les entrées de
fonds comme recettes du projet. Le délai de récupération des capitaux investis est aussi
appelé le pay back en anglais. Cette méthode tient compte de l’avis de l’entrepreneur qui
vise la rapidité de la récupération de la mise initiale. Elle est fondée sur la prise en compte du
risque couru. Plus rapidement l’entrepreneur aura récupéré sa mise initiale moins grand sera
le risque qu’il court.

En se basant sur l’analyse optimiste, on remarque que le montant consent à l’investissement

sera récupéré après par exemple 2ans et 3 mois de réalisation du projet.

Bie que ce critère de délai de récupération du capital investi présente l’avantage de tenir
compte de la récupération dans le temps de différents flux de liquidité, elle représente
cependant l’inconvénient de négliger les flux nets de liquidité après le délai de récupération.
Ainsi, ce critère peut être complété par l’utilisation du critère de l’indice de rentabilité.

- Les limites du critère :

Ce critère ne tient pas compte du changement de la valeur de la monnaie dans le temps.

Aussi, il ne considère pas les flux monétaires qui surviennent après la période de
récupération. On continue toutefois d’utiliser ce critère pour évaluer la rentabilité des projets
d’investissements, vu qu’il permet indirectement d’évaluer l’impact du projet sur la liquidité
de l’entreprise et comme on estime que le risque s’accroit dans le temps, il indique aussi le
degré de risque relatif rattaché au projet. Par ailleurs, ce critère ne tient pas compte non
plus d’objectifs non monétaires. Il suppose également un taux de réinvestissement unique.
Aussi un projet qui affiche un délai de récupération plus cours qu’un autre n’est pas
forcément plus rentable.
 - L’application du critère :

Ce critère est par contre apprécié quand l’entreprise manque de liquidité, situation de
rationnement des capitaux, assez fréquente chez les PME. Aussi favorisé quand les
actionnaires ou investisseurs souhaitent récupérer rapidement leurs fonds, ou bien quand
l’avenir est jugé présentant des risques pour l’investissement (guerres, manque de
croissance, risques divers…), et qu’il serait prudent de récupérer rapidement le capital
investi. Il mérite ainsi d’être appliqué aux investissements placés dans les entreprises de
technologie de pointe où les investissements risquent d’être rapidement obsolètes.

Mais les inconvénients sont : le coût des capitaux n’est pas prix en compte, car les flux ne
sont pas actualisés. Une partie des flux n’est pas non plus prise en compte, il s’agit de ceux
qui sont générés par le projet après la récupération du capital investi. Ce critère ne tient pas
compte aussi de l’évolution du flux monétaire dans le temps et de la durée de vie réelle du
projet. Ce critère n’est très conseillé pour être utilisé dans le choix et la sélection de projets.

2.2- le taux de rentabilité (ou de rendement) comptable (TRC) :

Ce critère exprime sous la forme d’un pourcentage la part du bénéfice annuel moyen par
rapport au montant de l’investissement initial. Cette méthode est assez simple et largement
utilisée dans les PME

TRC (%) = bénéfice annuel moyen/montant de l’investissement

2.2.3- méthodes basées sur l’actualisation

La technique de l’actualisation permet d’évaluer aujourd’hui l’équivalent d’un flux monétaire

futur à l’aide d’un taux qui tient compte de l’inflation et du risque encouru par l’investisseur.

- Formule d’actualisation :

Vo = Vn(1+t)-n :
Vo = valeur actuelle ; Vn = valeur de la période n ; t= taux d’actualisation ; n= nombre années

Les flux à actualiser peuvent être positifs ou négatifs, et concernent les dépenses liés à
l’investissement en question moins le prix de cession de l’ancien équipement.

Le taux d’actualisation utilisé est le taux de rentabilité minimal défini par l’investisseur. Il est
déterminé par rapport au risque encouru, par rapport à d’autres projets et selon le taux du
marché financier.
2.2.4- Délai de récupération actualisé

C’est un analogue à celui de la méthode comptable avec en plus l’actualisation des flux nets
de trésorerie d’où une précision plus élevée. Sa méthode de calcul comprend trois étapes :

1- Cumuler les flux de trésorerie actualisés

2- Rapprocher le montant de l’investissement avec le cumul des flux
3- Déduire la durée nécessaire pour effectuer le ‘retour sur l’investissement’.

2.2.5- L’indice de profitabilité (IP) :

Il exprime le rapport entre les flux nets de trésorerie actualisés et le montant de

l’investissement. Il est calculé comme suit :

I.P = flux nets de trésorerie / montant de l’investissement

- Si l’IP > 1 : l’investissement est rentable,

- si l’I.P = 1 : équilibre entre le taux d’actualisation et le taux de rentabilité,

- si l’I.P < 1 : l’investissement est non rentable,

2.2.6- Le taux de rentabilité : appelé aussi taux interne de rentabilité (TIR)

C’est le taux d’actualisation pour le quel la somme des flux nets de trésorerie est égale
au montant de l’investissement. Pour le calculer on admet que la valeur actuelle nette
est égale à zéro (VAN = 0) pour ensuite calculer le paramètre t:

VAN= C+ R1 (1+t)-1 + R2 (1+t)-2 + Rn (1+t)–n = 0

Le taux de rentabilité doit être le plus élevé possible.

 III- Démarche de conception d’un projet
Avant tout début dans une démarche d’étude d’un projet une série de questions doit trouver
des réponses très claires et une compréhension assez poussé de la situation de
l’entrepreneur:

- Que voulons-nous
- De quelle ressource disposons-nous
- Comment pouvons-nous utiliser nos ressources pour obtenir ce que nous voulons
- Que se passera-t-il lorsque nous aurons obtenu ce que nous voulons.

Tout projet d’investissement productif répond à 5 caractéristiques principales :

- Les dépenses d’investissement : elles sont relatives à la mise en place de l’outil de

production et sont généralement concentrées dans le temps (achat de terrain,
réalisation des constructions, achat d’équipements, etc.).

- Les dépenses d’exploitation : elles sont relatives aux dépenses de fonctionnement de

l’entreprise et donc répétitives (achat de matières premières, paiement de services
extérieurs, paiement du personnel, etc.).

- Les recettes d’exploitation : elles constituent les rentrées du projet ; elles reposent

sur les prévisions du volume de ventes (évolution du marché, évolution de la part du
marché) et sur les prévisions des prix de vente (coût de production, influence de la
concurrence, politique des pouvoirs publics).

- Le facteur temps : compte tenu de l’immobilisation plus ou moins longue des fonds
investis, le facteur temps reste déterminant dans l’évaluation de la rentabilité d’un
projet, la valeur de la monnaie du pays où est réalisé le projet aujourd’hui pouvant
différer d’une année sur l’autre.

- Le facteur risque : la notion de risque est inhérente à tout projet d’investissement

productif car le gain attendu, à savoir le surplus des rentrées sur les sorties de
trésorerie est tout simplement espéré et n’est pas certain.

Enfin, pour qu’un projet réussisse, trois facteurs importants doivent être pris en compte :

 la qualité : niveau de qualité exigé sur le produit/service

 les coûts : coût de conception d'un produit, coût de logistique, coût de

commercialisation, prix de vente d'un produit, etc.
  les délais : délais de conception, comme de livraison d'un produit à un client, etc.

Appelé aussi le triangle de la qualité ou la qualité totale, le but est d’équilibrer ces trois
données.

3.1- Définition des objectifs :

Les objectifs répondent à la question ‘pourquoi ce projet’ ? Et les objectifs se déclinent à

plusieurs niveaux : un niveau général et des objectifs spécifiques. Les objectifs se formulent
généralement en verbe à l’infinitif, et en fonction de leur signification se traduit l’intention
recherchée. En effet, un projet est une intention de changement pour l’avenir par rapport à
une situation observée et jugée insatisfaisante ou à améliorer. La phase de définition des
objectifs nécessite une attention particulière car elle conditionne l’étape évaluation.

L’objectif général : exprime le sens du projet, le but à atteindre, la visée à long terme
(exemple : lancer une unité de fabrication d’aliment de bétail, améliorer l’accès au
logement..). L’atteinte de l’objectif se situe sur le long terme, car un ensemble d’actions
structurées dans le temps vont y contribuer pour l’atteindre. L’objectif général ne dit rien de
la manière dont les acteurs vont s’organiser pour le réaliser.

Les objectifs spécifiques : ils précisent le chemin qu’il faut prendre pour atteindre l’objectif
global ou général. Ils portent sur les déterminants sur les quels il est possible d’agir pour
réduire l’importance du problème. Les objectifs spécifiques doivent être délimités et précisés
selon les résultats attendus, une telle exigence est d’autant plus importante que c’est à ce
niveau que se construit l’évaluation. Un projet comporte plusieurs objectifs spécifiques, et
afin que le projet soit susceptible de produire du changement, il est primordial que les
étapes intermédiaires (objectifs spécifiques) permettent d’agir sur les différents leviers tels
que préconisés dans les étapes de réalisation du projet. L’objectif du projet décrit les effets
directs (outcome) souhaités qu’un projet doit générer auprès d’un groupe cible ou pour
achever la réalisation d’une unité industrielle ou agricole par exemple, à court et à moyen
terme. L’objectif doit se trouver dans la sphère d’influence du projet et les effets doivent
pouvoir être attribués directement au projet. L’objectif est souvent désigné par l’utilité que
projet doit générer pour le groupe cible ; ‘une meilleure circulation routière à…’, un plus
grand accès à l’eau à ….’ Il peut être aussi pertinent de désigner l’objectif du projet en
faisant référence à l’état souhaité que l’on vise à atteindre dans l’avenir. L’efficacité d’un
projet ne peut être mesurée et vérifiée que si les effets attendus du projet sont clairs. Une
analyse de la situation et la définition des effets visés forment la base de la mesure de
l’efficacité.

3.2- Identification du projet

La phase de lancement d’un projet vise à analyser l'énoncé des exigences et à fournir une
description initiale des objectifs du projet et des problèmes qui y sont liés. La description du
projet doit contenir assez de détails pour permettre une évaluation préliminaire en vue de
déterminer si une approche donnée est appropriée et conforme aux objectifs de projet et si
le niveau de priorité de l'initiative justifie que la direction du projet engage le niveau de
ressources approprié pour passer à la prochaine phase. Le point de vérification de la phase
de définition de projet est la décision d'aller de l'avant ou non. Dans le cas des projets qui
ont obtenu l'approbation de poursuivre, l'énoncé des exigences exige l'approbation du client
(quand l'exigence est spécifique au client) et l'approbation par le niveau d'autorité approprié
avant d'entreprendre tout travail.

- Approbation du plan préliminaire de projet

Le point de vérification de la phase de lancement vise à permettre au responsable du projet
de faire l'évaluation préliminaire du bien-fondé et de l'à-propos du projet pour ce qui est des
objectifs et des programmes de l’entreprise. L'approbation du plan préliminaire de projet
confirme que le projet permet de réaliser les objectifs des programmes retenus et qu'il
faudrait en réaliser la phase de la faisabilité pour mieux élaborer les exigences du projet et
pour recenser un ensemble de solutions.

- Phase de la faisabilité
La phase de la faisabilité vise à élaborer les exigences du projet et à recenser un ensemble de
solutions répondant à ces exigences. Le rapport de faisabilité constitue la base
d'informations à consulter pour évaluer les solutions et pour déterminer la solution optimale
du projet. L'importance des détails de ce rapport dépendra de la nature, de la complexité et
des particularités du projet. Le point de vérification de la phase de la faisabilité vise à
permettre au responsable du projet d'examiner l'information réunie dans la phase de la
faisabilité. L'approbation du rapport de faisabilité confirme que l'information réunie est
suffisamment bien élaborée et qu'il faudrait enchaîner avec la phase de l'analyse du projet
pour l'évaluation et la sélection de la solution d'investissement optimale.
La phase d'analyse du projet vise à définir et à justifier la solution optimale qui répondra aux
exigences du projet et qui tiendra compte de ces contraintes, de même qu'à établir le
budget, le calendrier, les contrôles et les critères d'évaluation qui seront appliqués pour
l'approbation préliminaire du projet. Le niveau d'effort à consacrer à cette phase dépend de
la nature, de la complexité et des particularités du projet. La phase de clôture de l'étape
d'identification vise à garantir qu'un niveau approprié d'appréciation, d'établissement de
rapports, d'évaluation, de transfert et de clôture administrative a été atteint de manière à
fournir suffisamment de renseignements directionnels afin de procéder sans problème à
l'étape de réalisation.
 3.3- Analyse de faisabilité et des options

Pour mener une étude de faisabilité, il faut déjà évaluer les besoins du projet. Par exemple,
le cas le plus « simple » est la création d’une entreprise (le cas est simple pour cette étape en
particulier puisque l’on part de zéro : tout est donc à construire). Il faut un local,
éventuellement du personnel, par conséquent du mobilier, du matériel de bureau, etc. (ne
pas oublier la communication et d’autres postes encore). Une fois les besoins listés, on peut
faire une estimation grossière de l’investissement nécessaire à la réalisation du projet. Cela
permettra de voir assez rapidement sa faisabilité, avant même d’approfondir la question. Si
l’investissement dépasse ce que l’entreprise peut assurer, il faut faire évoluer le projet,
changer de projet ou trouver de nouvelles sources de financement.

- Etablir des scénarios :

Dans un premier temps il faut faire une analyse sommaire des besoins, s’il apparaît que le
budget du projet correspond aux capacités de financement de l’entreprise, on peut passer à
l’étape de la réalisation de scénarios.

Cela correspond à l’équivalent d’un business plan, c'est-à-dire mettre en place des

prévisionnels, en particulier financier, fondés sur une sorte de jeu de rôle. C’est en effet lors
de cette étape qu’on va intégrer non seulement les stratégies de communication et les
stratégies commerciales, mais c’est aussi là qu’on va intégrer la prise en compte de
l’environnement (l’environnement s'entend en terme de marché). Vous devrez dans ce cas
d’abord établir une matrice SWOT (pour Strengh, Weakness, Opportunities and Threats). Il
s’agit d’un tableau à 4 cases réparties en deux colonnes dans lesquelles vous inscrivez les
éléments suivants: 

- Les forces du projet

- Ses faiblesses

- Les opportunités de marché

- Les menaces relatives au marché (elles peuvent concerner la concurrence, la

législation, des évolutions technologiques, etc.).

À partir de cette matrice on peut établir des stratégies de communication, de

commercialisation, etc. et les mettre à l’épreuve de différentes possibilités.

En d’autres termes, on fait des prévisions, mois par mois, voire semaine par semaine, pour «
visualiser » l’évolution du projet. Typiquement, pour reprendre l’exemple de la création
d’entreprise, cela peut être l’évolution du chiffre d’affaire au fil des semaines. Veillez à établir
au moins 3 scénarios : un optimiste, un neutre et un pessimiste. Idéalement, le projet doit
tenir la route même dans le scénario pessimiste. Si ce n’est pas le cas, il faut reprendre
depuis le départ.

- sélectionnez le scénario

Il faudra bien se fixer à un moment. Et même si, bien évidemment, vous ne pouvez prédire
l’avenir et qu’il y a fort à parier que vos scénarios ne tiendront pas 3 mois face à la réalité, il
va bien falloir en choisir un comme fondement de votre stratégie de mise en place de votre
projet. Il faut gardez aussi les autres scénarios en tête : ils pourront servir à ajuster la
stratégie au fil du temps.

- lancez le projet

Il s’agit de la concrétisation de ce que vous avez établi sur papier. Mais si vous avez mené
avec soin votre étude de faisabilité, cette étape, qui effraie beaucoup de porteurs de projet
au début, devient une simple formalité quand on a derrière soi toute une préparation
minutieuse et solide.

4. Analyse financière

L’analyse financière s’intéresse aux coûts et aux bénéfices réels calculés aux prix du marché.
Il s’agit par conséquent d’une perspective de l’entrepreneur ou de l’investisseur. L’analyse
financière et économique répond à des questions telles que : le projet est-il financièrement
rentable pour les parties prenantes ? Les détenteurs du projet ont-ils des incitations
suffisantes pour s’engager ? Quels seront les coûts et les bénéfices pour les investisseurs ou
pour les éleveurs ou agriculteurs ainsi que les propriétaires terriens ? L’analyse financière
peut aussi fournir des informations sur la répartition des coûts et des bénéfices entre les
parties prenantes. Les analyses financières sont calculées aux prix du marché, et elles
n’incluent par les externalités si elles ne sont pas à la charge de l’entreprise.
Dans sa décision d'investir, l'entrepreneur compare le coût de l'investissement (I) et la
somme des valeurs actualisées des rentrées de trésorerie obtenues grâce à l'investissement
(R). L'entreprise choisira d'investir dans des projets rentables, en sélectionnant des projets
selon ses priorités.
Le projet d'investissement ne sera jamais réalisé si R < I, c'est à dire si les rentrées financières
(actualisées) sont inférieures aux sorties, dans ce cas le projet n'est pas rentable. Certains
projets non rentables seront quelques fois retenus, s'ils présentent un intérêt particulier sur
d'autres plans ; présenter une gamme complète, améliorer l'image de l'entreprise. Souvent
l'effort de l'entreprise sera réparti entre des projets d'importance très différente, des grands
projets et des projets plus modestes (exemple : projet de voiture de haut de gamme ou
sportive, non rentable mais permet d’afficher une image de savoir faire, et permet
d’améliorer la vente des autres gammes).

Le chef de projet est chargé de planifier, suivre et mettre en œuvre le projet. Il ou elle est
responsable de la gestion du projet et de l’utilisation conforme des ressources financières.
Chaque budget ou état financier doit être vérifié afin d’assurer que l’utilisation des fonds soit
adéquate, transparente et économique. Dans ce processus il ou elle peut s’appuyer sur le
service financier. Ils travaillent en étroite collaboration, et en tant qu’équipe, ils évaluent
l’efficience des coûts du projet ou programme et établissent un lien entre les objectifs, les
résultats et les ressources financières. Les informations fournies (baselines, cadres logiques,
plan d’activités, budgets et rapports financiers) doivent être clairs, concis et suffisamment
détaillés pour permettre une analyse approfondie. Un lien clair entre produits/résultats et
coûts opérationnels / coûts liés aux activités doit être établi. Le budget doit avoir une
structure claire et ne doit pas mélanger les différents types de coûts (personnel, place de
travail, coûts opérationnels / liés aux activités).

Dans sa décision d’investir, l’entrepreneur compare le coût de l’investissement (I) et la

somme des valeurs actualisées des rentrées de trésorerie obtenues grâce à l’investissement (
R ). L’entreprise choisira d’investir dans des projets rentables, en sélectionnant des projets
selon ses priorités. Le projet d’investissement ne sera jamais réalisé si R < 1, c'est-à-dire si les
rentrées financières (actualisées) sont inférieures aux sorties, dans ce cas le projet n’est pas
rentable.

La VAN ainsi que le TRI sont les critères les plus appropriés et les plus utilisés dans l’analyse
financière. Leur indication respective revient au même : quand le VAN est positive (négative),
le TRI est plus grand (petit) que le taux d’actualisation. La directive de décision est
d’approuver (rejeter) le projet quand la VAN est au moins zéro (négative), ou quand le TRI est
au moins aussi grand (plus petit) que le taux d’actualisation.

La valeur seuil d’admissibilité appliquée par les banques internationales de développement

dans les pays en développement se situe entre 8 et 15%. L’analyse financière peut être
confronté à de très grandes incertitudes, particulièrement pour les projets à longue vie, dans
les quels les prix internationaux du pétrole et des prix énergétiques ou bien les prix des
matières ou ressources épuisables joue un rôle important. Le critère supplémentaire est
souvent appliqué, il s’agit du délai de récupération du capital. Généralement les investisseurs
ou promoteurs, en plus d’une rentabilité suffisante, ils exigent que les coûts d’investissement
soient récupérés sur une période de quatre année maximum.
5. Analyse économique

L’analyse économique s’inscrit dans une perspective plus large, et s’intéresse aux coûts et
aux bénéfices au niveau de la société dans son ensemble, sans tenir compte de qui paie et
qui gagne. Cette analyse est aussi appelée « analyse sociale ». Le cadre analytique peut être
un pays tout entier, une région ou une communauté. L’analyse économique tient compte des
effets directs et indirects d’un projet. En plus des coûts et bénéfices – calculés à leurs prix
virtuels (coût d’opportunité), elle inclut également les externalités positives et négatives. Des
analyses financière et économique peuvent être faites pour une même intervention. Par
exemple, on peut calculer l’utilité économique et financière d’un projet de conservation
d’une forêt du point de vue des acteurs concernés (paysans, ministère de l’environnement,
etc.) ou alors effectuer une analyse économique destinée à mesurer l’impact du projet sur la
société.

Ce type d’étude compare les coûts et les bénéfices de projets dans le temps afin d’évaluer
leur profitabilité/rentabilité (en termes purement monétaires pour les projets commerciaux,
en valeur monétaire des résultats (outcomes) et des impacts en ce qui concerne les projets
de développement).

Il existe des méthodes d’analyse financière et économique utilisées pour voir si les bénéfices
d’une action particulière sont plus grands que les coûts qui lui sont liés au cours d’un temps
donné. Elles peuvent être réalisées du point de vue d’un bénéficiaire individuel d’un projet
(un éleveur), d’un acteur du projet (un fournisseur de services), d’une entité privée (une
entreprise), d’une agence gouvernementale ou de la société dans son ensemble. Selon le
point de vue, l’analyse prendra en compte des coûts et des bénéfices différents, et l’analyse
sera financière ou économique. Ce type de méthodes est largement utilisé par les banques
de développement (Banque Mondiale et différents bailleurs de fonds) pour tous les projets
de développement.

L’analyse économique vise à optimiser l’utilisation des ressources nationales en référence aux
objectifs nationaux de développement économique. Dans l’analyse économique on ajuste
l’évaluation des coûts et des avantages d’un projet afin de coïncider avec le point de la
société au moyen de l’application des prix de références. Les prix de références sont les prix
d’efficacité (utilisation des ressources en accord avec la perspective nationale). Bien que
l’utilisation optimale des ressources nationales soit l’aspect le plus important, beaucoup
d’autres considérations peuvent influencer la politique gouvernementale relative à la
formation des prix.

Au niveau de la rentabilité totale d’un projet et des critères du choix des investissements, il y
a deux différences importantes entre l’analyse financière et l’analyse économique d’un
projet. Par exemple : souvent les coûts de l’épuisement des ressources non renouvelables et
les dégâts causés à l’environnement suite à l’implantation d’un projet polluant ne sont pas
internalisés dans les prix de marché.
Les résultats de l’analyse économique sont résumés et interprétés de la même façon que
ceux de l’analyse financière, les critères de décision sont :

- Valeur économique nette actualisée (VAN économique)

- Taux de rentabilité économique interne (TRI éco)
- Délai de récupération économique simple et actualisé

Pour l’analyse économique on applique aussi l’analyse de sensibilité pour examiner la fiabilité
des résultats. Si les valeurs des critères de choix de l’analyse économique sont négatives, le
projet concerné implique un usage sub-optimal des ressources d’un point vu social. Dans ce
cas il faut rejeter l’utilisation des fonds publics. Si l’analyse économique est positive aussi
bien que l’analyse financière, la décision d’implantation du projet est positive.

6. Analyse multicritère

On utilise une analyse multicritère (AMC) lorsque le problème comporte plusieurs objectifs,
mais qui soient souvent contradictoires. Elle vise à expliquer une famille cohérente de
critères pour permettre de concevoir, justifier et transformer les préférences au sein d’un
processus de décision. Elle aide à prendre des décisions ou à évaluer plusieurs options dans
des situations où aucune possibilité n’est parfaite. Elle permet aussi de concilier plusieurs
aspects, économiques, de design, technologiques, environnementaux, sociaux, tel que le
choix d’un moyen de transport (route, tramway, train, ..) choix d’un site d’aménagement,
choix d’une technologie ou d’un système d’information.

Une analyse multicritère (AMC) se rapproche d’une analyse coûts-bénéfices étendue dans le
sens où elle intègre aux indicateurs monétaires et des indicateurs non monétaires. La
réalisation d’une AMC se déroule en plusieurs étapes clés : la définition du périmètre de
l’analyse, la caractérisation des scénarios, l’évaluation des risques et des bénéfices,
l’évaluation des coûts des mesures évalués et enfin le calcul des indicateurs.

Par exemple : on peut se poser la question de l’intérêt d’importer les bananes des régions
productrices (Amérique latine ou Afrique tropicale) ou bien les produire sous serre, ici en
Algérie ?

Les questions posées sont : quels sont les bénéfices potentiels d’un tel type de projet ? Le
projet étudié bénéficie-t-il davantage aux agriculteurs locaux, aux entreprises, au secteur
agricole, au trésor public ? Quelle commune ou territoire va en bénéficier le plus ? Quels
vont potentiellement être les impacts négatifs d’un tel projet ? Combien d’habitants et
d’emplois vont en bénéficier ? Quel est le coût du projet comparativement aux dépenses
d’importation du produit ? Quels sont les coûts subis par l’environnement (consommation
eau, déchets, usage des pesticides) ? Quelles seront les économies potentiellement faites par
la société grâce aux investissements dans ce projet ? Est-il plus pertinent de produire que
d’importer de la banane ?
L’AMC se construit autour de deux séries d’indicateurs : des indicateurs qualifiés «
d’élémentaires » et des indicateurs synthétiques. Les indicateurs élémentaires constituent
une aide directe aux porteurs de projets dans la construction de leur ‘stratégie de mise en
place de la culture de banane’. Ils permettent de répondre aux objectifs suivants

- La recherche de solution la plus adéquate est possible en plusieurs étapes :

 Identifier l’objet global de la démarche et le type de décision

 Dresser la liste des solutions possibles
 Sérier la liste des critères à prendre en considération
 Juger chacune des solutions par rapport à chaque critère
 Agréger les jugements pour désigner la solution qui obtient les
meilleures évaluations.

- Méthodes de choix :

Les approches peuvent être divisées en trois catégories selon la façon dont les jugements
seront agrégés.

- Agrégation complète (top-down approach) : on cherche à agréger les n critères afin

de les réduire en un critère unique. On suppose que les jugements sont transitifs :
a>b, b>c donc, a>c

- Agrégation partielle (bottom – up approach): on cherche à comparer des actions

potentielles ou des classements les uns aux autres et à établir entre ces éléments des
relations de surclassement. On doit dans ce cas respecter l’incomparabilité.

- Agrégation locale : on cherche en premier lieu une solution de départ. Par la suite, on
procède à une recherche itérative pour trouver une meilleure.

Exemple :

L’objectif est de réaliser l’évaluation environnementale des scénarios de production de

banane sous serre en Algérie ou l’importer par la prise en compte des aspects économiques
et sociaux.

Les 2 scénarios sont :

- Production de banane sous serre en Algérie

- Importation de la banane d’Amérique latine

L’objectif est de déterminer la meilleure solution alternative pour fournir aux consommateurs
algériens des bananes sur l’année. Les critères environnementaux utilisés proviennent des
méthodes d’impacts environnementaux :
 - Santé humaine : critère qui quantifie l’impact sur la santé humain, en prenant en
compte les émissions de substances toxiques ou cancérigènes, ainsi que les effets
indirects de dégradation de l’environnement sur la santé (calculé en DALY= desability
adjusted life years = perte potentielle de jours de vie).
- Pression sur les écosystèmes : impact sur les écosystèmes terrestres et aquatiques,
ainsi que la toxicité des produits chimiques pour les espèces de faune et flore sont
pris en compte, en impliquant les dommages liés à sa pollution et sa disparition. Les
résultats du critère quantifient la disparition potentielle d’espèces par mètre carré par
année.
- Le changement climatique : il représente l’impact des différents gaz à effet de serre
produits par l’activité. Il est exprimé en équivalent CO2.
- Critères économiques et sociaux : différents critères permettent d’évaluer les projets
sous différents aspects du développement durable. Pour établir les critères sociaux et
économiques pertinents à l’évaluation des deux scénarios de production ou
importation de banane : revenu, maintien du capital productif, développement
d’infrastructure ayant un impact positif sur le public, le prix du produit, la répartition
des revenus et fortunes..

- Pondération : les différents aspects et critères n’ont pas forcément la même

importance aux yeux de ceux qui mènent l’évaluation. Pour cette raison, il est
possible d’introduire différentes pondérations dans le processus d’évaluation,
permettant d’attribuer plus ou moins d’importance à tel ou tel aspect de l’évaluation.
Pour cet exemple la pondération est effectuée à deux niveaux :

o Pondération 1 : les trois domaines du développement durable sont pondérés,

à savoir qu’on attribue des poids aux aspects environnementaux, sociaux et
économiques
o Pondération 2 : les critères d’un même domaine sont pondérés entre eux.

Le but est de comparer différents scénarios au moyen d’un score unique, qui résulte de la
combinaison des différents critères qui ne sont pas toujours dans les mêmes unités. Afin
d’agglomérer les différences entre critères en un seul score, une étape de normalisation
permet de transposer les différentes unités sur une même échelle comparable. Il existe
différentes formules de normalisation, qui permet de transposer différentes unités sur une
échelle de 0 à 1 ou bien de 0 à 100.

7. Analyse de la sensibilité et des risques

En premier lieu, la vérification de la cohérence du projet par rapport aux contraintes
personnelles, vient la nécessité de vérification de la faisabilité commerciale du projet. Pour
se faire, il faut réaliser une étude de marché. Celle-ci permet de réduire au maximum les
risques, par une meilleure connaissance de l'environnement et donc la prise de décisions
adéquates et adaptées.

Pourquoi gérer les risques ? Deux grands principes sont identifiés (dans un contexte à la
Modigliani-Miller classique), la valeur de l’entreprise est indépendante de la structure de son
financement. D’autre part il n’y a pas a priori de valeur ajoutée à la gestion des risques
puisque les actionnaires peuvent très bien diversifier leur propre portefeuille. Alors,
pourquoi des sociétés gèrent-elles leurs risques ? Plusieurs raisons sont invoquées :

– Valoriser l’entreprise. Il est admit en économie que si les difficultés financières sont
coûteuses pour l’entreprise, une diminution du risque a un impact positif sur la valeur de
l’entreprise.

– Préserver la capacité de l’entreprise de réaliser des investissements à valeur actuelle

positive.

– Diminuer la valeur actuelle de la charge fiscale.

– Limiter les risques des partenaires de l’entreprise qui ne peuvent pas diversifier
(actionnaires majoritaires, dirigeants, personnel...).

Et quels risques la société entend-elle gérer ? Les sociétés font une différence entre les
risques opérationnels et les risques financiers. Elles estiment que les risques découlant
directement de leurs activités et de leur capacité à générer du volume (de vente ou de
production), sur lesquels l’actionnaire a investi, leurs sont inhérents. En revanche, la volatilité
des composantes financières (taux de change, prix des matières premières, taux d’intérêt,
etc.) peut affecter les cash flows et, de là, menacer la chaîne des produits ou des services
réels. Mais jusqu’où convient-il de se couvrir, de se protéger ? Si l’on dépasse le seuil de
couverture des 100 % de l’exposition de base, on finit par être exposé de manière inverse au
risque du sous-jacent. D’autre part, couvrir tout juste 100 % d’une exposition est assez
difficile à maintenir pour différentes raisons : le montant à couvrir n’est peut-être pas
constant, les effets du produit de couverture ne sont peut-être pas parfaits, il y a des coûts
de transaction qui rendent onéreux de trop fréquents réaménagements de couverture, etc. Il
faut retenir dans les entreprises de taille importantes, face au risque, l’apport de
diversification (de porte feuille) et d’immunisation est important. Il existe aussi la couverture
et la protection. Couvrir signifie réduire voire annuler, le risque de perte, en choisissant une
stratégie qui génère ou générera un profil de différences de cash flows.

Quels risques ? On distingue en général quatre catégories majeures de risques : (a) Les
risques de marché, qui regroupent : - l’incertitude liée à la structure des taux d’intérêt ; -
l’incertitude liée au taux de change ; - l’incertitude liée au marché des actions ; - l’incertitude
liée au prix des matières premières. (b) Le risque de crédit, souvent représenté par le risque
de faillite ou de détresse financière. Les risques opérationnels, qui reprennent tous les
risques liés à l’activité et qui ne sont pas recouverts par les deux catégories précédentes.
Enfin, le risque de modèle qui peut être dû à un excès de confiance lié à l’utilisation trop «
myope » de quelques modèles de calculs de risques.

Comment gère-t-on les risques ? La gestion des risques ne signifiant pas forcément
réduction des risques ; il existe différentes manières de couvrir naturellement des situations
qui, à la base, sont risquées. Parmi celles-ci : - avoir une politique d’achats dans le même
pays que celui d’où proviennent la majorité des revenus. - Utiliser les prêts intersociétés.
Avoir des stratégies de protection (ou d’assurance) avec les options.  Il existe des stratégies
types : - Les stratégies d’achat ou vente de l’option sans détenir le sous-jacent. - les stratégies
simples de protection ou d’assurance, Les stratégies à caractère directionnel et plus ou moins
spéculatives (gagner en marché haussier) ou (gagner en marché baissier)

Les contrats à terme sont un moyen aussi efficace et moins coûteux, et ce, même dans le cas
où l’entreprise ne connaîtrait pas totalement la valeur des montants futurs à encaisser ou à
décaisser. Une option peut d’ailleurs être répliquée par une stratégie de réaménagement
continue de contrats à terme.

Définition :

CHARGES

Charges d’exploitation :
Consommations de Matières
Charges externes
Impôts et taxes
Charges de personnel
Dotation aux amortissements
Autres Charges

PRODUITS

Produits d’exploitation :
Production vendue
Production stockée
Autres produits