La collection « Entrepreneurs », truffée de conseils pratiques, d’avis

d’experts et de témoignages, vous apporte des solutions concrètes pour

bâtir durablement votre réussite.

Suivi éditorial : Innocentia Agbe et Yaël Bourcet

Fabrication : Lucie Grenet
Conception de couverture : Studio Dunod

© Dunod, 2022
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-10-084501-9

Ce document numérique a été réalisé par PCA

 Table
Couverture

Page de titre

Copyright

Préface

Introduction

1. Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?

Parlons le même langage

Les différents profils d'entrepreneur(e)s

L'entrepreneuriat : un phénomène d'ampleur

2. Est-ce le bon moment pour se lancer ?

Qu'est-ce qui vous pousse à vouloir entreprendre ?

Quels sont vos moteurs internes ?

Qu'êtes-vous prêt(e) à risquer et à perdre

pour vous lancer ?

Croyez-vous être capable d'entreprendre ?

Autoévaluation

3. Comment démarrer ?

Se lancer seul(e) ou s'associer ?

 Quel temps dédié au lancement de son entreprise
et comment ?

Se faire aider

4. Comment valider son idée ?

Avoir trop d'idées… ou pas assez

Mon idée est-elle bonne ?

Comment valider mon idée ?

Et si mon idée est dans un secteur « à part » ?

5. Comment concevoir son business model ?

Définir et prototyper son business model avec un canvas

Tester les hypothèses de son business model canvas

Exemples de prototypages et de test de business models

Mesurer l'impact de son business model

6. Comment construire son business plan ?

Pourquoi un business plan ?

Comment aboutir à un business plan agile ?

7. Comment mettre en œuvre son projet ?

Structurer la mise en œuvre de mon projet

Construire une organisation forte

Développer une relation client durable

Mettre en place des processus et outils performants

8. Comment financer son projet ?

Les financements accessibles selon le stade du projet

Les différentes sources de financement dès l'amorçage

Les solutions pour bien gérer sa trésorerie

liées aux créances clients

La levée de fonds, pour qui et comment ?

9. Comment vendre son projet ?

Le teaser

Pitcher en toutes circonstances

Comment réussir son pitch

Adapter son discours à son public

Comment valoriser votre société au démarrage

10. Faire grandir son entreprise… ou pas ?

Le dilemme de la croissance

Et si je fais le choix de développer mon entreprise ?

Conclusion

Notes

Bibliographie

Sitographie

Réseaux d’information et d’accompagnement

 Préface

Vous envisagez ou hésitez peut-être à devenir entrepreneur. Mon message

d’encouragement est simple : les conditions n’ont jamais été aussi
favorablement réunies pour se lancer. Lors de mes précédents postes en
start-up, puis désormais à la tête de la Mission French Tech, j’assiste avec
admiration à l’envolée spectaculaire de l’écosystème qui, avec 20 000 start-
up, un million d’emplois directs et indirects et plus de 10 milliards d’euros
de levées de fonds en 2021 (soit deux fois plus que l’année précédente)
atteint des nouveaux records. Avant tout entrepreneure, je mesure le poids
des appréhensions quand il s’agit de choisir cette voie. Je comprends
l’hésitation face à l’incertitude de l’environnement concurrentiel dans
lequel les projets évoluent, et face à la peur paralysante d’y échouer.
Ce livre, par les dix questions essentielles qu’il traite, tient donc toute son
importance dans sa capacité à vous permettre de réduire cette incertitude,
d’apprivoiser les défaites et de vous guider sur la voie qui doit devenir et
qui deviendra la vôtre.
Aujourd’hui, l’écosystème dispose de tout ce qu’il faut pour créer une
entreprise et la voir prospérer. La French Tech, c’est aussi et surtout des
initiatives pour soutenir et pour accompagner tous ceux qui ont choisi
d’emprunter le chemin entrepreneurial. Tous. Y compris vous, qui vous
apprêtez à ôter votre casquette de salarié pour enfiler celle d’entrepreneur.
Votre approche est déterminante pour cet écosystème, que vous rejoindrez
muni de toute l’expertise que vous avez accumulée en tant que salarié. J’ai
eu la chance de connaître plusieurs trajectoires, qui m’ont tantôt menée vers
des grands groupes, tantôt vers des start-up, françaises ou d’ailleurs.
Désormais au service de la puissance publique, je tire un enseignement de
ce parcours : chaque monde a à apprendre des autres. Chaque
environnement bénéficie des expertises acquises en dehors de son champ, et
l’entrepreneuriat a beaucoup à tirer de vos années de salariat. Je vous invite
donc à apporter à notre écosystème votre expertise dont il a encore, et dont
il aura toujours besoin.
Ce livre, écrit par des acteurs spécialistes de la pratique entrepreneuriale,
vous accompagnera tout au long de votre cheminement, depuis votre
questionnement initial jusqu’à sa mise en œuvre effective.

Clara Chappaz
Directrice de la Mission French Tech
 Introduction

2021 a encore battu des records en matière de création d’entreprises, avec

près d’1 million de nouvelles entreprises, en augmentation de 17 % par
rapport à 2020. Les deux tiers sont dus aux micro-entreprises. En outre,
30 % des Français sont dans une dynamique entrepreneuriale (entrepreneurs
ou ont envie de se lancer), selon l’Indice entrepreneurial français 2021.
Vous n’êtes donc pas seul à vous interroger sur ce grand saut qui vous
ferait passer de salarié à entrepreneur ! Et nous en sommes ravis car nous
avons conçu cet ouvrage pour vous.
Bien évidemment, il existe de nombreux ouvrages sur la création
d’entreprises, plus ou moins techniques et plus ou moins focalisés sur un
élément de la démarche. Vous en retrouverez certains dans la bibliographie.
Mais l’ouvrage que vous avez entre les mains est écrit pour vous. Nous
sommes partis de vos questionnements et de vos préoccupations en
interrogeant un panel de futurs et de nouveaux entrepreneurs, salariés ou
ex-salariés. Leurs retours nous ont permis de mettre en lumière les 10 points
essentiels qu’il convient de traiter quand on envisage de se lancer.
Ce livre retrace donc les 10 grandes questions à se poser pour se lancer
dans l’aventure de la création. Nous allons vous entraîner dans un monde
nouveau, enthousiasmant, qui vous apportera de grandes satisfactions mais
aussi quelques peurs et frustrations. Notamment, vous allez appréhender la
métamorphose à opérer. Vous allez devoir en effet passer du statut de salarié
avec des compétences souvent pointues et spécialisées et s’appuyant sur
une structure établie à un nouveau statut et métier d’entrepreneur. Vous
allez alors connaître la solitude (même avec des associés) de celui qui doit
assumer de nombreuses tâches diversifiées, prendre toutes les décisions et
en assumer lui-même tous les risques.
Les trois auteurs et autrices ont des parcours différents et
complémentaires qui leur ont permis de dialoguer sur ces sujets pour vous
apporter les meilleurs conseils.
Yves Mboda a connu lui-même plusieurs allers et retours entre le salariat
et l’entrepreneuriat. Il dirige actuellement sa quatrième entreprise, qu’il a
fondée en 2021, dans le domaine de l’intelligence artificielle pour la santé.
Il est lui-même au cœur de ces questionnements.
Les deux autrices ont chacune apporté leur contribution, donnant ainsi
lieu à un échange passionnant éclairant la pratique réelle des entrepreneurs
tout autant qu’il l’enrichit d’outils et de processus méthodologiques.
Catherine Léger-Jarniou, professeur émérite de l’université Paris-Dauphine
PSL, autrice de référence sur les questions de la création, du business plan
et de l’étude de marché, a aidé de nombreux jeunes à créer leur entreprise.
Et Anne-Sophie de Gabriac, salariée devenue entrepreneure et
investisseur, aujourd’hui professeur de pratique entrepreneuriale à l’Essec,
forme et accompagne des entrepreneurs de tous âges sur leur chemin.
Pour vous accompagner au mieux dans cette transformation, l’ouvrage
est structuré autour de 10 questions, regroupées dans cinq grands thèmes.
Chaque question fait l’objet d’un chapitre.
→ Le chapitre 1 vous immerge dans le paysage de l’entrepreneuriat après
en avoir clarifié le terme, en vous permettant de visualiser l’ampleur de ce
phénomène et d’envisager les différents profils d’entrepreneurs. Vous
pourrez ainsi vous situer dans ce paysage.
→ Le chapitre 2 vous fait réfléchir sur vos propres motivations à
entreprendre ; une autoévaluation vous permettra de vous situer par rapport
aux autres salariés qui se sont retrouvés dans la même situation de
questionnement que vous.
→ Les chapitres 3 à 6 vous guideront, pas à pas, dans la conception et la
structuration de votre projet. Dès le chapitre 3, vous aurez en main tous les
éléments pour décider de la meilleure façon de démarrer, puis de solliciter
les acteurs susceptibles de vous apporter un accompagnement en phase avec
vos objectifs et motivations. Sur la base du lean startup, le chapitre 4 vous
fournira un cadre pour concrétiser au plus vite votre idée et la valider. Dans
le chapitre 5, vous construirez de façon méthodique un business model
agile, que vous compléterez par l’élaboration de votre business plan dans le
chapitre 6.
→ Les chapitres 7 à 9 vous accompagneront dans l’amorçage de votre
entreprise. Le chapitre 7 vous aidera à vous organiser pour prioriser,
réaliser, contrôler, etc., car la bonne exécution est la clé de la réussite de
tout projet entrepreneurial. Le chapitre 8 vous donnera une vision large des
possibilités de financement selon votre stade d’avancement. Vous trouverez
les clés pour vendre votre projet et obtenir ces financements dans le
chapitre 9.
→ Le chapitre 10 vous fournira les outils pour répondre à la question que
tout entrepreneur se pose à un moment donné : faire grandir mon entreprise
ou pas ? Et si oui comment ?
Cette structuration permet de présenter les idées de façon didactique et
pratique. Cependant, au quotidien, vous naviguerez constamment entre les
différents chapitres car l’entrepreneuriat est une aventure itérative qui se
construit sur le terrain, au jour le jour, en alliant réflexion et exécution.
L’entrepreneur pense et adapte son projet en même temps qu’il l’exécute.
L’ouvrage que vous avez entre les mains se veut donc être votre guide
pratique tout au long de votre cheminement entrepreneurial. Lisez-le et
relisez-le à chaque étape de développement de votre projet, pour vous
rafraîchir la mémoire ou trouver la réponse à une question que vous vous
posez à cet instant précis.

Bon voyage !
 1

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?

Il n’y a pas « un » caractère d’entrepreneur.

Mais il faut « du » caractère pour l’être.
PETER DRUCKER, THÉORICIEN DU MANAGEMENT

Objectifs
►►► Clarifier le terme « entrepreneur » pour mieux
comprendre votre posture.
►►► Envisager tous les profils d’entrepreneurs pour
trouver le vôtre.
►►► Visualiser l’ampleur du phénomène
entrepreneurial.

Avant de traiter des questions que vous vous posez avant de vous lancer et
de changer de carrière, il nous paraît important de clarifier la notion
d’entrepreneur et surtout de balayer la palette de tous les types
d’entrepreneurs qui existent et qui vous qui vous aideront à clarifier votre
propre posture.

Parlons le même langage

 Le terme « entrepreneur » renvoie à celui d’« opportunités ».
L’opportunité est « une situation future qui est jugée comme désirable et
faisable1 ».
Deux possibilités s’offrent à l’entrepreneur : soit il saisit une opportunité
soit il la crée.
→ Dans le premier cas, l’entrepreneur saisit des opportunités d’affaires2
qui lui permettront d’introduire sur le marché de nouveaux produits,
services ou concepts dont il tirera profit au sens large (argent, notoriété,
satisfaction, etc.).
Il scrute son environnement pour en détecter les opportunités, les
comprendre et les exploiter, acceptant de prendre un certain niveau de
risque ou, au contraire, n’en prenant parfois aucun3. Il fait preuve de
créativité et incarne la figure de l’innovateur, agent de changement cher à
l’économiste autrichien Joseph Schumpeter4.
→ Mais l’entrepreneur peut aussi avoir la capacité de construire cette
opportunité, grâce à son action.
Il détourne les règles commerciales habituelles et prend un risque plus
élevé car il bouscule les habitudes (commerciales, d’usage, etc.) et se fie à
son intuition.
La notion de risque pour l’entrepreneur est très discutée, elle s’étend sur
une échelle allant du « risque acceptable » à « l’action risquée »5. Pour
certains, l’entrepreneur est une personne qui doit être prête à mettre son
temps et son capital dans une entreprise risquée pour donner vie à son idée,
ainsi qu’à mettre sa carrière et sa sécurité financière en jeu. L’économiste
Israel Kirzner6 propose un juste milieu en parlant d’entrepreneur arbitre
entre les opportunités et le risque.
Par ailleurs, une autre distinction a été longtemps utilisée pour définir les
entrepreneurs, celle de l’opportunité ou de la nécessité. Comme expliqué
précédemment, un entrepreneur par opportunité crée à partir d’éléments
extérieurs dont il imagine qu’ils seront positifs à son activité et dont il
pourra tirer profit. Un entrepreneur par nécessité le fait pour assurer sa
subsistance et celle de sa famille et constitue presque une solution par
défaut. Cette distinction est toujours opérante mais elle cohabite avec
d’autres facettes de l’entrepreneur, non exclusives, que nous présentons ci-
dessous.
Pour résumer ces approches, on peut facilement dire qu’il existe une
multitude de définitions de l’entrepreneur en fonction de l’angle d’attaque
que l’on prend. Pour simplifier, et dans la suite de ce livre, nous
considérerons qu’un entrepreneur est à l’origine de la création d’une
activité économique, seul ou à plusieurs. Il possède les compétences (ou
s’en entoure) et la motivation suffisante pour créer une activité économique,
se lancer sur un secteur d’activité, créer des emplois, etc. Trois éléments
caractérisent donc un entrepreneur : une implication forte dans son projet,
un investissement matériel et/ou moral important, une personnalité marquée
très souvent par une volonté de faire des choses différemment.

Les différents profils d’entrepreneurs

Il est intéressant de s’attarder sur les profils d’entrepreneurs car
l’environnement est turbulent et les aspirations des individus évoluent
(recherche d’autonomisation, de sens dans le travail, besoin d’équilibre
entre la vie personnelle et la vie professionnelle, envie de changer le
monde, etc.) ; de ce fait les repères habituels sont dépassés. On assiste à un
passage de la figure héroïque de l’entrepreneur à des formes variées
d’entrepreneurs aux visages multiples.
Bien entendu, des tendances lourdes demeurent, comme le fait qu’un
entrepreneur sera toujours capable de découvrir et d’exploiter des
opportunités que d’autres individus n’ont pas trouvées. En ce sens, il
prendra toujours des risques et innovera au sens de Schumpeter, quitte à
détruire l’existant par ses innovations (« la création destructrice »). On
pense à l’ubérisation de certaines activités. Il aura certainement toujours un
« locus of control » élevé, en ce sens qu’il attribue les résultats obtenus à
ses propres décisions et actions (plutôt qu’à d’autres causes).
C’est la raison pour laquelle la classification qui opposait les
« entrepreneurs par vocation » (qui ont des idées, de la famille entrepreneur,
une bonne formation, etc.) aux « entrepreneurs par nécessité » (femmes,
chômeurs, habitants des banlieues, etc.) doit aujourd’hui être dépassée et
enrichie en fonction de la situation mais aussi des motivations des
entrepreneurs. Car la situation est complexe : les motivations de chacun
évoluent tout au long de la vie et se combinent avec les expériences et les
contraintes de la vie. Ce n’est donc plus un statut que l’on peut mettre en
avant (jeunes, femmes, chômeurs) mais la façon d’être entrepreneur7.
Cela nous permet d’illustrer une grande majorité de profils qui, bien
entendu, ne sont pas mutuellement exclusifs. Vous vous reconnaîtrez
certainement.

Les « indépendants »

Quel que soit leur statut (auto-entrepreneurs, micro-entrepreneurs ou

autre), ils cherchent avant tout la liberté de travailler à leur rythme et là où
ils souhaitent, le fait de pouvoir concilier vie professionnelle et vie privée et
de s’assurer un revenu. Ils ne cherchent pas à croître ni à embaucher mais à
créer leur propre emploi. Ils sont 3 millions en France selon l’Insee.
On retrouve notamment dans cette catégorie les femmes, qui créent par
opportunité ou transition de carrière. Elles représentent 40 % des micro-
entrepreneurs, la majorité étant des femmes de moins de 30 ans.
Ces femmes ont déjà un emploi et décident de se lancer à la suite d’une
insatisfaction et/ou d’une frustration professionnelle (plafond de verre,
recherche d’épanouissement professionnel…). Les femmes concernées sont
motivées par le désir de relever un défi, d’exprimer leur créativité, de
trouver une opportunité… Elles cherchent à se réaliser elles-mêmes, à être
satisfaites de leur travail. Sont aussi présentes dans cette catégorie les
entrepreneures, dont l’entrepreneuriat est la voie professionnelle choisie dès
la fin des études ou qui placent l’entrepreneuriat dans une continuité de
carrière.

TÉMOIGNAGE
 Alice Amiel, freelance heureuse

Directrice artistique, Alice, 31 ans, s’est lancée dans l’aventure il y a trois ans après plusieurs
expériences dans des agences de communication. Ses clients : des marques, des entreprises, des
start-up pour lesquels elle réalise des identités visuelles (logos), des sites Internet ou encore des
publicités. Les raisons de son choix ? « Un peu d’atavisme familial. Mes parents étaient
indépendants. Je n’ai pas grandi avec des proches évoluant dans le salariat », mais sa principale
motivation pour se lancer en solo reposait sur son vécu en agence. « Je voulais m’émanciper des
process, pouvoir choisir et travailler en direct avec des clients, avec des projets plus en phase
avec mes valeurs. Le fait d’avoir des interlocuteurs différents rend les journées toujours riches,
jamais monotones. J’ai l’impression de
progresser bien plus vite qu’en agence car je n’ai pas le droit à l’erreur », note-t-elle. Depuis la
crise du Covid-19, cette Normande d’origine confesse apprécier au plus haut point de travailler
depuis l’endroit qu’elle a choisi. « Certains clients ne savent même pas dans quelle ville j’habite
et s’en fichent royalement », s’amuse-t-elle.

À noter que c’est souvent aussi un statut intermédiaire pour tester son
idée, commencer à facturer, avant de se lancer dans la création
d’entreprise ; c’était en tout cas le principe à l’origine de la création du
régime d’auto-entrepreneur.

Les « innovateurs »

Ils sont une grande famille dans laquelle on retrouve les purs
innovateurs, au sens schumpétérien, qui créent des entreprises à potentiel,
bénéficient d’aides publiques le plus souvent et font partie de réseaux
comme la French Tech. Ils déposent des brevets, sont généralement
diplômés, issus de laboratoires performants et exportent généralement leur
concept. Si le succès est au rendez-vous, ils peuvent devenir des
entrepreneurs en hypercroissance sur un marché mondial. On trouve
parmi eux les « serial entrepreneurs » et les « entrepreneurs mondiaux »
qui, avec Internet et les réseaux sociaux, se créent, se font connaître et
vendent nécessairement dans le monde entier très simplement et en temps
réel. Ils pourraient devenir des ETI (entreprises de taille intermédiaire).
Mais les serial entrepreneurs peuvent également se trouver parmi des
franchisés (on pense à la famille Leclerc) ou parmi des commerçants
possédant plusieurs enseignes.
On trouve également les entrepreneurs « verts » qui exercent dans les
secteurs de l’eau, de l’énergie, du bâtiment, des transports, de la logistique,
de l’industrie, de l’agriculture, des achats, du tourisme ou encore de
l’animation et qui veulent transformer ou sauver la planète.

Exemple d’un innovateur et serial entrepreneur :

Jean-Baptiste Rudelle

Ingénieur Supélec, Jean-Baptiste Rudelle travaille une dizaine d’années dans les
télécoms. Parallèlement à son activité salariée, il crée une première société, Kallback, qui
permet de payer moins cher ses communications téléphoniques avec l’étranger. Puis,
en 1999, il cofonde le site Kiwee, spécialisé dans les jeux par SMS, sonneries et logos.
La société est revendue en 2004 à American Greetings, dont il prend la direction de la
zone Europe. En 2005, il cofonde et préside Criteo. Il déménage à Palo Alto en Californie
pour développer la R&D depuis la Silicon Valley. Après son introduction au Nasdaq,
fin 2015, il quitte la direction générale de Criteo et lance l’application de covoiturage
urbain Less, qu’il revend ensuite en 2018 à BlaBlaCar. En mai 2018, il revient à la
direction générale de Criteo avant d’en repartir pour créer un think tank en 2020.

Les « digitaux »

Ils regroupent les entrepreneurs des générations Y et Z qui ont peu

d’expérience (les millennials), mais aussi tous les entrepreneurs au mode
de vie connecté. Ils sont adeptes des nouvelles technologies et des réseaux
sociaux. Ils sont inventifs, impatients et vivent dans l’instantanéité. Cette
catégorie « furtive et festive » se regroupe en tribus et réseaux, mélange les
mondes réels et virtuels et cherche des émotions. La création d’entreprise
en fait partie, à condition d’inventer de nouveaux usages, de nouvelles
façons de se déplacer, de se rencontrer, de se nourrir, de consommer et
même d’étudier.

Exemple de Constantin Wolfrom, cofondateur et CEO de Pumpkin, « l’appli

de paiement entre potes »

C’est l’histoire d’un projet né à l’Edhec qui devient l’une des premières applications de
paiement et de remboursement entre particuliers. L’idée de base était de pouvoir se
rembourser et se renvoyer de l’argent gratuitement depuis son téléphone. Avec leur
première bourse, ils ont pu financer la version beta de leur solution, qu’ils ont ensuite
testée en envoyant des invitations à une dizaine d’amis qui devaient eux-mêmes les faire
passer à des gens qu’ils ne connaissaient pas pour ne pas avoir d’avis biaisés. Ils se sont
fait connaître en distribuant des tracts dans les rues de Lille, en faisant la tournée des bars,
des soirées étudiantes… Bref, ils étaient là où se trouvait le besoin et ont progressé via le
bouche-à-oreille de leur communauté.
Les « lifestyles »

Ces entrepreneurs recherchent avant tout une manière de vivre, bien au-
delà de la simple création d’entreprise, avec la volonté de s’affranchir des
modes d’organisation tutélaire hérités du passé et d’agir directement.
Dans cette catégorie, on retrouve les « néo-artisans » porteurs d’un
projet de vie. Ces urbains (souvent d’anciens cadres) choisissent pour la
plupart de s’installer (ou de retourner) en zone rurale et créent dans des
domaines connectés ou traditionnels en les revisitant (agriculture bio et
tourisme, artisanat, alimentation…). Ils choisissent leur lieu de vie et de
travail, sont créatifs, intuitifs, travaillent en réseau et privilégient les
produits ou services locaux de qualité à forte marge (artisanat, culture bio).

TÉMOIGNAGE

Patrick Gomez, fondateur et président du groupe Blé d’Orge, fabrication artisanale

et livraison de pains frais labellisés bio

Ingénieur en informatique, Patrick Gomez occupe pendant dix ans des postes de direction chez
IBM. À la faveur d’un executive MBA à HEC, et de son projet de fin d’études sur la reprise d’une
boulangerie industrielle, il passe son CAP boulanger et reprend la même année une première
société. « Amoureux du pain depuis mon enfance, j’ai repris en 2011 un atelier-fournil aux portes
de Paris qui m’offrait ce que je recherchais : un savoir-faire traditionnel, des recettes
authentiques et une belle équipe de passionnés… Par conviction, j’ai misé dès le départ sur le bio
et le local en sélectionnant exclusivement les meilleures farines bio issues majoritairement du
bassin d’Île-de-France8 », relate-t-il.

Les « mampreneurs » sont aussi dans cette lignée dans la mesure où ces
femmes entrepreneures, autour de la trentaine, recherchent une nouvelle
façon de vivre, plus libre et épanouie, tout en ayant de jeunes enfants.
 Exemple de Mampreneur : Shiva Shaffii9,
fondatrice de Parent Épuisé, la première communauté décalée des parents
qui ont décidé de rire de leur condition

Diplômée d’HEC, Shiva Shaffii commence sa carrière dans le marketing des cosmétiques
puis une activité de consultante indépendante.
Elle fonde la branche entrepreneuriale d’une ONG. Sa première maternité va lui donner
l’idée de sa première entreprise : La petite bête, une gamme de vêtements intelligents et
ludiques pour bébé qui sera lauréate du Mercure HEC du meilleur projet incubé, puis
finaliste du Grand Prix des jeunes créateurs d’Unibail-Rodamco.
Parallèlement aux difficultés de faire émerger cette nouvelle marque pour enfants, elle
fait la découverte de la vie de Mampreneure. Elle commence à en parler avec humour sur
les réseaux sociaux, le phénomène Parent Épuisé naît, vite repéré et intégré par le groupe
de presse Webedia.

Les « entrepreneurs issus des quartiers » font également partie de cette

catégorie dans la mesure où leur première motivation est l’indépendance.
« L’entrepreneuriat est ressenti comme une démarche libératrice qui
redonne confiance en soi et un motif de fierté ». Ils travaillent souvent dans
leur quartier, qu’ils aiment, et veulent transmettre l’envie d’entreprendre à
leur entourage.

Exemple de Sally Bennacer, fondatrice de Art and Blind, fabricant et installateur

de cloisons et stores,
lauréate du concours Talent des Cités

Entrepreneure autodidacte, sans réseau ni moyens, Sally décide d’ouvrir son propre
magasin de vente de stores et de cloisons après avoir travaillé plusieurs années dans le
secteur pour financer ses études. « Ce prix est arrivé à un moment où j’étais très
découragée. Cela faisait deux ans et demi que j’avais créé mon entreprise et, je ne gagnais
pas encore de quoi vivre. Cela m’a boostée et redynamisée, m’a valorisée. Je me suis
sentie reconnue. J’étais toute seule dans mon coin à me battre et je me suis aperçue qu’il
y avait plein d’autres chefs d’entreprise comme moi, que je n’étais pas toute seule10 ».
Sally explique aujourd’hui sa réussite par son envie d’entreprendre, la liberté de travailler
à sa façon, l’envie de se construire une vie meilleure et de s’en donner les moyens. Elle
témoigne aujourd’hui dans les écoles, persuadée que son exemple peut donner l’envie à
des jeunes d’entreprendre pour s’en sortir.

Certains « repreneurs », après une première carrière traditionnelle en

entreprise, recherchent également cette liberté en devenant entrepreneurs
dans des secteurs d’activités liés à leurs compétences ou à leurs passions.
 Exemple d’Olivier Verrièle, 49 ans, qui a repris la tête de la Société Choletaise
de Fabrication (SCF)

Ancien cadre financier, aujourd’hui, tressage, tissage et tricotage n’ont plus de secret pour
lui. Tout commence par un bilan de compétences où Olivier comprend que son travail
manque de sens et qu’il souhaite devenir entrepreneur. Il quitte son emploi en 2008 pour
se dédier à 100 % à la recherche d’une entreprise à reprendre, avec le soutien de
l’association C.R.A11. En 2010, SCF lui est cédée. Il réorganise la société pour la
conduire avec l’évolution du secteur de la mode et du luxe et revoit ses modes de
fabrication pour plus de réactivité. En 2012, SCF est labellisée Entreprise du Patrimoine
Vivant, afin de valoriser les savoir-faire artisanaux et industriels d’excellence des
collaborateurs.

Les « imitateurs »

Ils savent repérer les opportunités susceptibles de fonctionner dans un

marché où le concept n’est pas encore, ou peu, développé et ce, quelle que
soit l’activité (location entre particuliers, plateformes, comparateurs, etc.).
Ils peuvent avoir une expérience entrepreneuriale ou pas, être diplômés ou
pas, mais ils se révèlent très agiles dans la réalisation de leur projet et
peuvent parfois devenir des serial entrepreneurs.

Exemple d’imitateur : Pierre-Édouard Sterin,

fondateur des coffrets Weekendesk, devenus Smartbox, leader mondial

EM Lyon 1998, Pierre-Édouard Stérin, après une très courte carrière d’analyste financier,
connaît un rapide premier succès entrepreneurial en co-fondant et revendant rapidement
ses parts dans une société de distribution de logiciels et de jeux vidéo à succès. Il connaît
alors une vraie traversée du désert entrepreneurial en travaillant pendant deux ans sur une
vingtaine de business plans sans qu’aucun projet n’aboutisse favorablement. Il découvre
le concept des coffrets cadeaux Weekendesk en Belgique en 2002. Persuadé de leur
potentiel, il réussit alors à convaincre les deux fondateurs belges de distribuer leur
concept sur le marché français, en créant en 2003 la société et en signant avec eux un
contrat de franchise. Quatre ans plus tard, le succès est tel qu’il réalise déjà 100 millions
d’euros de volume d’affaires et a les moyens de racheter son franchiseur. Il prend le nom
de Smartbox, qui deviendra le leader mondial du coffret cadeau.

Les « engagés »
 Ces entrepreneurs veulent changer le monde et/ou le protéger, et ainsi se
sentir utiles. Les plus avancés sont engagés dans un mouvement global dit
« innovation for a better life » qui vise au recentrage de l’innovation vers le
développement humain et le développement durable. Ils inventent des
solutions à des problèmes jugés insolubles, créent des activités inattendues,
porteuses de sens et de convivialités nouvelles, sans s’embarrasser des
cadres préétablis. Certains sont dans le champ de l’entrepreneuriat, d’autres
hors du champ de l’entreprise, mais tous ont une « vision sociale ou
sociétale de leur rôle, se saisissent des opportunités créées par les mutations
actuelles pour réinventer le monde12 ».

Exemple d’engagés : Jean-Marc Borello, fondateur et président du directoire

du Groupe SOS13

Éducateur spécialisé, engagé politiquement et socialement, Jean-Marc Borello cofonde en

1984 le Groupe SOS, aujourd’hui la première entreprise sociale en Europe. Né dans les
« années sida », en imaginant des dispositifs pour les personnes toxicomanes, le Groupe
SOS a, au fil des années, diversifié ses domaines d’intervention pour lutter contre toutes
les exclusions. Aujourd’hui, les associations, entreprises et structures qui composent le
Groupe SOS agissent sur le terrain pour fournir des réponses aux difficultés sociales et
sociétales ; ils ont par ailleurs un impact sur plus d’1,7 million de personnes, en France et
à l’international.

Ce sont le plus souvent des entrepreneurs de l’économie sociale et

solidaire (ESS) pour lesquels la création d’entreprise est un moyen de
mettre en accord leur vie professionnelle et leur mode de vie privée pour
parvenir à leurs fins (sauvegarde de la planète, meilleure alimentation,
« réusage » des produits (« second hand »), économie circulaire (C to C) et
même entraide, don, etc.
Les entrepreneurs coopératifs ou collectifs se développent à nouveau
grâce sans doute à ce statut qui privilégie la dynamique d’implication des
salariés. On note encore une augmentation de 6 % en 2020 du nombre de
Scop (sociétés coopératives participatives) et de Scic (sociétés coopératives
d’intérêt collectif) par rapport à 2019 avec un taux de pérennité à 5 ans
(88 %) supérieur aux entreprises « classiques » (60 %)14.
D’autres privilégient les CAE (coopératives d’activités et d’emplois), qui
permettent à une ou plusieurs personnes de tester leur projet puis de se
lancer dans une structure coopérative avec un cadre autonome, collectif et
sécurisé, sur la base des mêmes valeurs.

Exemple d’entrepreneur coopératif : Georges Rino, fondateur du groupe Chèque-

Déjeuner, aujourd’hui groupe Up

Le fondateur de la coopérative s’est inspiré de son expérience de syndicaliste pour créer

la société coopérative de consommation, qui deviendra le Chèque-Déjeuner, première
entreprise dans son secteur. Le groupe s’est progressivement spécialisé dans le
développement de titres de paiement pour les salariés, chèques-restaurants, chèques
emploi service universel (Cesu) ou encore les chèques cadeaux. Il est un des meilleurs
exemples de la réussite dans l’économie sociale et coopérative. Le groupe Up incarne
parfaitement les valeurs de l’entreprise coopérative : égalité entre les sociétaires,
épanouissement de l’individu, volonté de mieux former les hommes et les femmes qui
travaillent dans l’entreprise.

Les « slasheurs »

Les slasheurs conjuguent salariat et entrepreneuriat, soit à différents

moments de leur vie soit au même moment (« One person/multiple
careers15 »). Il s’agit d’un état d’esprit où deux postures se croisent, à la
recherche d’un certain bien-être et de gain financier. Ils sont de ce fait
fervents du régime auto-entrepreneur, mais aussi du portage salarial (apparu
en France en 1985).

Exemple de slasheur : Samuel Chabré

« Être utile, c’est aussi lié à la notion de responsabilité. Qu’est-ce que j’ai eu ? Qu’est-ce
qu’on m’a donné ? De quoi suis-je responsable ? À quel(s) endroit(s) redonner ? »
Depuis sa sortie de l’IEP de Grenoble, Samuel Chabré vit de front plusieurs vies
professionnelles : il intervient en freelance dans de nombreux collectifs et projets
digitaux, il est coach facilitateur de conduite du changement et mène également des
missions d’open innovation pour des groupes établis. Passionné de Thai Yoga Massage, il
se déplace à domicile pour prodiguer ses soins et anime la promotion de ses activités sur
les réseaux sociaux. Sur un plan plus artistique, il a cofondé en 2019 une société de
production de web series.

Phénomène intéressant, leurs emplois sont très différents, par exemple un

travail « alimentaire » et un autre indépendant lié à une passion (la photo, le
travail du bois, etc.). Les trois quarts disent avoir choisi ce mode d’activité.
Les « entrepreneurs familiaux »

Les entrepreneurs « familiaux », dont la famille détient une part

significative du capital et est impliquée dans la gestion de l’entreprise, ont
toujours une volonté de transmission à la génération suivante. De ce fait, ils
visent la pérennité de l’entreprise familiale, avec un grand sens des
responsabilités qui leur permet en général d’obtenir de bons résultats
économiques sur la durée. Ils sont nombreux et représentent aujourd’hui
83 % des PME et ETI en France (Bpifrance).

Exemple : l’empire familial Mulliez

Avec une fortune estimée à 26 milliards d’euros en 2020, l’empire Mulliez, c’est 700
cousins, 50 enseignes (Auchan, Boulanger, Cultura, Décathlon, Flunch, Jules, Kiabi,
Kiloutou, Leroy Merlin, Norauto, Saint- Maclou…), 500 000 salariés et 80 milliards
d’euros de chiffre d’affaires annuel. Si l’Association familiale Mulliez fait aujourd’hui
partie des plus grandes fortunes mondiales, c’est grâce au travail de Gérard Mulliez,
fondateur du groupe Auchan après des débuts difficiles à Roubaix en 1961. Après des
débuts difficiles, réduire la marge et faire du volume devient son leitmotiv. En moins de
vingt ans, il réussit à développer Auchan dans toute la France et s’attaque à
l’international. Il décèle également le potentiel de la grande distribution dans d’autres
secteurs que l’alimentaire et commence à enchaîner les créations d’enseignes. Ce qui
démarque cette famille, c’est l’originalité et la structure de leur gouvernance. Tous les
quatre ans, les 700 associés de l’Association familiale Mulliez (AFM) se réunissent pour
élire les sept cousins chargés de gérer les intérêts du groupe et les managers des
entreprises de la « galaxie » Mulliez.

Les « intrapreneurs »

N’oublions pas les très nombreux intrapreneurs, issus des grandes

entreprises qui trouvent de réels avantages à confier à leurs salariés-
entrepreneurs de nouveaux projets pour rester innovantes et se réinventer
sans cesse. La posture d’intrapreneur revêt parfois des airs d’équilibriste
face aux modalités organisationnelles classiques, car l’intrapreneur est à la
fois salarié et « presque » entrepreneur.

Les « entrepreneurs en résidence »

 On peut aussi parler des entrepreneurs en résidence. Ces derniers
prennent la responsabilité d’un projet initié par une « start-up factory » ou
« start-up studio »16, le développent et le transmettent lorsque l’entreprise
créée atteint un certain stade de développement. Ils peuvent alors passer à
un autre projet de création d’entreprise…

L’entrepreneuriat :
un phénomène d’ampleur
Comme on le voit via cet essai de typologie, les motivations pour
entreprendre sont nombreuses et non exclusives, allant du besoin
d’autonomie, à la nécessité économique, au besoin d’agir pour une cause,
de changer de vie, d’exercer sa passion ou de travailler en s’amusant, de
transmettre une entreprise familiale, de créer un groupe, etc.
Ceci explique qu’à partir d’un certain âge et avec une belle expérience,
bon nombre de salariés et de cadres se posent réellement la question : et si
je créais mon entreprise ?
La nouvelle édition 2021 de l’Indice entrepreneurial français (IEF 2021),
fondé sur une enquête nationale menée par l’Ifop pour le compte de
l’Observatoire de la création d’entreprise de Bpifrance Création, en
juin 2021, auprès d’un échantillon de 5 500 personnes représentatif de la
population française, nous renseigne.
Ses résultats mettent en lumière une France propice à l’engagement
entrepreneurial des Français de tous âges et de tous niveaux scolaires qui
ont envie de se lancer dans l’aventure. Ainsi, 30 % des Français sont dans
une dynamique entrepreneuriale. Cette proportion, stable par rapport à celle
de 2018, montre que l’élan entrepreneurial est une tendance structurelle qui
s’inscrit dans la durée en dépit de la crise sanitaire.
La répartition homme-femme est la suivante : 54 % pour les hommes et
46 % pour les femmes (en augmentation). Les 35-49 ans représentent 29 %
des créateurs contre 19 % chez les 50-60 ans. Enfin, 16 % des entreprises
sont créées par des cadres, alors qu’ils ne représentent que 10 % de la
population.
 Enfin, leurs motivations et craintes sont intéressantes et feront sans doute
écho à votre propre situation.
Ils souhaitent être leur propre patron, réaliser un rêve, augmenter leurs
revenus, affronter de nouveaux défis, changer de métier pour être conforme
à leurs valeurs (innovation, respect de l’environnement, démarche
sociale…) et ce, malgré la crainte d’un revenu insuffisant ou instable, de
prendre un risque trop important, de s’épuiser avec des démarches
administratives complexes, de supporter trop de responsabilités ou de stress,
voire d’un manque de compétences.
Ces chiffres encourageants sont à mettre en regard du taux de pérennité
des entreprises (hors micro-entrepreneurs) qui est de 61 % à 5 ans17.
Créer après une expérience en entreprise, voire dans une grande
entreprise, n’est pas anodin ni aussi simple que créer lorsque l’on sort de
ses études (on a des charges familiales, on doute plus, on perd en salaire au
départ, etc.). Aussi, toutes les interrogations que vous vous posez en tant
que futur entrepreneur ou entrepreneure sont légitimes et nous allons,
chapitre après chapitre, tenter de vous apporter le maximum de réponses.

L’essentiel
■ Comprendre que l’entrepreneur n’a pas un profil unique mais qu’il
existe au contraire bien des formes différentes de l’acte entrepreneurial
avec des motivations elles aussi différentes.
■ L’environnement économique est particulièrement propice à la création
d’entreprise, malgré la crise sanitaire, et les derniers chiffres de 2021
le prouvent encore.
 2

Est-ce le bon moment pour se lancer ?

Si vous ne suivez pas votre rêve, quelqu’un d’autre va vous embaucher pour
que vous l’aidiez à construire le sien.
DHIRUBHAI AMBANI, ANCIEN TYCOON INDIEN

Objectifs
►►► Identifier les facteurs externes qui vous
poussent à entreprendre.
►►► Comprendre les moteurs internes qui vous
influencent.
►►► Évaluer le niveau de risque que vous êtes prêt à
accepter en vous lançant dans l’aventure de la
création.
►►► Évaluer votre degré de confiance en vos
capacités à entreprendre.

Comme toute personne qui se pose la question d’entreprendre, vous allez

être influencé dans votre prise de décision par votre perception plus ou
moins favorable de quatre types de facteurs :
→ des facteurs externes ;
→ des moteurs internes ;
→ ce que vous êtes prêt à risquer en vous lançant ;
→ et vos capacités professionnelles.
Vous auto-évaluer pour comprendre ces facteurs est important car cela
vous permettra de savoir si c’est bien le bon moment pour vous de vous
lancer dans l’entrepreneuriat.

Qu’est-ce qui vous pousse à vouloir

entreprendre ?
Il est possible que votre souhait d’entreprendre soit d’abord lié à des
exemples positifs au sein de votre entourage plus ou moins proche. Pour
d’autres, ce sont des événements déclencheurs (comme perdre son emploi,
se sentir limité dans son ascension professionnelle) qui les poussent.

Êtes-vous influencé par des représentations positives

de l’entrepreneuriat ?

Un salarié peut être influencé par des perceptions positives liées à sa

culture, la présence d’entrepreneurs dans son entourage, l’existence de rôles
modèles, le soutien de ses proches et/ou de sa famille ou encore l’impact
positif qu’il imagine que cela aura sur son statut social.
→ Est-ce lié à votre culture ?
Les origines culturelles peuvent représenter un facteur très favorable pour
se lancer. Est-ce votre cas ?
 Exemple

Depuis son plus jeune âge, Yves a baigné dans une culture entrepreneuriale. Enfant, une
fois les devoirs terminés, ses principaux loisirs consistaient à entreprendre en recyclant
tout ce qui pouvait ensuite avoir une valeur marchande. « Je suis issu d’un milieu plutôt
très modeste dans un des quartiers les plus difficiles du Cameroun, où l’emploi salarié est
loin d’être la norme. On pense d’abord à se « débrouiller » par soi-même, c’est à dire
« entreprendre », démarrer sa « propre affaire », aussi petite soit-elle. Il faut s’en sortir
sans compter sur les autres. Il faut s’en sortir par soi-même. Cela pourrait expliquer, en
partie au moins, le fait que j’ai toujours été attiré par l’entrepreneuriat, tout en sachant,
comme me le disait mon père, que l’école serait mon seul filet de sécurité ».
L’entrepreneuriat a ainsi toujours été associé pour lui à une activité positive qui peut
permettre d’améliorer le quotidien. C’est pourquoi à chaque étape de sa vie
professionnelle, Yves ne se demande pas s’il va entreprendre mais plutôt si c’est le bon
moment !

RECOMMANDATIO
N
> Si, comme Yves, vous avez baigné dans cette culture entrepreneuriale, vous
bénéficiez d’un sacré avantage car nous n’avez pas d’aversion au risque, qui est
une des principales raisons de ne pas entreprendre ! Attention néanmoins à ne
pas être trop enthousiaste, ce type de profil a tendance à vouloir se lancer le plus
vite possible en se disant « on verra bien ». Nous verrons tout au long de ce livre
qu’il faut structurer sa démarche entrepreneuriale pour maximiser ses chances de
réussite et limiter ses pertes en cas d’échec.

→ Est-ce lié à des exemples positifs autour de vous ?

La présence d’exemples positifs dans votre entourage (famille, amis)
peut également être à l’origine de votre envie d’entreprendre. Cela permet
d’avoir eu l’habitude d’être confronté à travers ses proches aux aléas de
l’entrepreneuriat mais aussi d’en connaître les bénéfices et de solidifier ses
motivations en connaissance de cause. Par ailleurs, il est possible, s’ils sont
d’accord, de bénéficier de leurs conseils et/ou de leur réseau professionnel,
ce qui peut améliorer les chances de succès de votre entreprise.
Dans certaines réussites entrepreneuriales, on peut ainsi observer la
présence de générations d’entrepreneurs. Certains descendants de la
génération suivante choisissent de saisir l’opportunité de rester dans
l’entreprise familiale. L’association des entreprises familiales centenaires
estime leur nombre à 2 000. Elles se définissent par le contrôle
capitalistique de l’entreprise (actions ou patrimoine terrien) et/ou le pouvoir
de décision, appartenant à la même famille depuis plus de 100 ans.
L’activité retenue est industrielle ou commerciale, mais a été également
étendue aux propriétés (vinicoles, horticoles…) qui disposent d’un nom
commercial. Dans ces entreprises, il est intéressant de constater que c’est la
passion du métier, la transmission du savoir-faire, l’écoute et le respect du
client, la tradition et l’expérience qui constituent les valeurs qui se
transmettent de génération en génération.

RECOMMANDATIO
N
> Intéressez-vous aux entreprises de vos proches, visitez-les dans leur entreprise
(essayez de les suivre au moins sur une journée), posez-leur des questions sur
leur démarrage, leurs galères, leurs enjeux actuels… apprenez le plus possible
de leur expérience. Demandez-leur des conseils et des contacts utiles pour votre
projet. Vous pouvez également leur demander de devenir un de vos mentors pour
vous aider à réfléchir sur votre projet entrepreneurial. N’ayez pas peur de les
déranger, ce sont vos proches, ils seront certainement ravis de vous aider.

→ Est-ce lié à des « rôles modèles » qui vous inspirent ?

Lorsque l’on n’a jamais baigné dans un environnement entrepreneurial,
certains entrepreneurs à succès peuvent devenir de véritables rôles modèles
inspirants que l’on souhaite imiter. Cette envie peut être liée à la découverte
et au suivi de leur parcours entrepreneurial. À cet égard, les réseaux sociaux
permettent l’émergence de véritables stars entrepreneurs, que des millions
de personnes suivent et auxquelles elles aspirent à ressembler.

Exemple

La popularité d’Elon Musk, la star actuelle des entrepreneurs, est tout simplement
phénoménale. Début 2022, il compte plus de 70 millions d’abonnés sur le réseau social
Twitter ! Plus proche de nous, le champion des entrepreneurs français, Xavier Niel est
suivi par près de 195 000 abonnés ; Marc Simoncini, fondateur de Meetic, 123 500
abonnés ; Frédéric Mazella, cofondateur de BlaBlaCar, 18 600 abonnés.
Des femmes entrepreneures émergent également, comme Roxanne Varza, directrice de
l’incubateur Station F avec 63 600 abonnés, la pionnière du web Catherine Barbara, avec
38 700 abonnés, ou Céline Lazorthes (Leetchi, Mongopay) qui en compte 18 000.
Quelques-unes, issues de l’écosystème entrepreneurial, sont de véritables « icônes » à
l’instar de l’ancienne ministre Fleur Pellerin, aujourd’hui dirigeante du fonds
d’investissement Korelya avec 632 000 abonnés.
 RECOMMANDATIO
N
> Suivez les entrepreneurs qui vous inspirent, abonnez-vous à leurs réseaux
sociaux et lisez-les (livres, blogs, posts).
> Abonnez-vous aux newsletters des sites spécialisés en entrepreneuriat
(maddyness, frenchweb…), visitez les salons dédiés (Go entrepreneurs, SME…)
et vous découvrirez ainsi de nombreux autres entrepreneurs inspirants.

Êtes-vous poussé par des événements déclencheurs ?

Un des premiers événements déclencheurs qui pousse à entreprendre est

de perdre son emploi ou de ne plus pouvoir exercer son emploi, par
exemple lorsque l’on suit la mutation professionnelle de son ou sa
conjoint(e).
L’entrepreneuriat au féminin peut par ailleurs constituer une réponse au
fameux « plafond de verre » que certaines cadres peinent à franchir, non
seulement en termes de salaire, mais surtout de responsabilité et
d’autonomie professionnelle. Dans la tranche d’âge 30-39 ans, la part des
entrepreneurs qui se sont lancé faute d’avoir trouvé un travail salarié adapté
est ainsi 40 % supérieure chez les femmes que chez les hommes1.
À cela peuvent s’ajouter l’attrait des incitations à la création proposées
par des programmes publics et/ou par des sociétés dans le cadre de
programmes de corporate venture ou d’essaimage.
→ Être sans emploi ou craindre la perte d’emploi
Vous faites peut-être partie de ces cadres seniors dont le niveau de salaire
peut, à la longue, être considéré comme « trop coûteux » pour un
employeur. Le moindre retournement conjoncturel ou changement
d’actionnaires peut avoir pour conséquence une chasse aux coûts dont vous
pouvez devenir une victime collatérale, quels que soient vos mérites
professionnels. En cas de licenciement, ce type de profils peut rencontrer
plus de difficulté pour retrouver un emploi stable et à rémunération
égale. D’autres craignent un déclassement professionnel à la suite d’une
évolution technologique qu’ils ne maîtrisent pas. Certains préfèrent
anticiper ces cas, en créant leur propre entreprise ; d’autres attendent de
pouvoir saisir un plan social aux conditions généreuses pour décider de se
lancer même sans aucun projet arrêté, les conditions offertes leur permettant
de prendre le temps de trouver une idée.
 Pour certains profils, il faut être conscient que le fait d’entreprendre peut
augmenter la perte d’employabilité et constituer un frein à un éventuel
retour au salariat. Un profil commercial qui choisit de changer radicalement
de secteur pourra avoir du mal à retourner ensuite dans son secteur initial.
Il sera moins attractif pour des employeurs à la recherche d’impact
immédiat sur leur chiffre d’affaires, car entre temps son portefeuille de
contacts se sera déprécié. Il aura peut-être aussi du mal à justifier sa
motivation et son « retour en arrière » professionnel.

RECOMMANDATIO
N
> Examinez si le fait d’entreprendre en vous éloignant de votre secteur et/ou de
votre rôle professionnel peut compromettre votre retour à l’emploi. Si c’est le cas,
évaluez le temps d’éloignement maximal (3 mois, 6 mois…) que vous pouvez
allouer à la poursuite de votre idée entrepreneuriale.

→ Être bénéficiaire des aides publiques à la création

De nombreux entrepreneurs disent que « le premier business angel de
France est Pôle emploi » ! En effet, plusieurs dispositifs incitatifs à la
création d’entreprise sont pilotés par Pôle emploi, mais pas seulement.
→ L’aide à la création ou à la reprise d’une entreprise (Acre), proposée par
Pôle emploi, permet une exonération partielle de charges sociales au cours
de la première année. Dans le cas où vous êtes demandeur d’emploi
indemnisé, vous pouvez créer votre entreprise en demandant que vos
allocations de retour à l’emploi (ARE) soient maintenues.
→ Dans le cas où vous percevez l’ARE et que vous avez précédemment
obtenu l’Acre, vous pouvez aussi bénéficier de l’Arce sous conditions. (voir
page 160).
→ Autre dispositif, piloté cette fois par les régions : le Nouvel
accompagnement à la création ou la reprise d’entreprise (Nacre), qui
accompagne les entrepreneurs au cours d’une des 3 étapes clés de la
création de leur entreprise que sont le montage, la structuration financière et
le démarrage – développement de l’activité. L’aide à la structuration
financière est particulièrement intéressante dans la mesure où elle permet
d’obtenir des financements tel qu’un prêt à taux zéro sur 5 ans d’un montant
compris entre 1 000 et 10 000 euros.
 RECOMMANDATIO
N
> Renseignez-vous le plus rapidement possible sur toutes les aides auxquelles
vous êtes éligible, cela sécurisera vos sources de revenus et le financement du
démarrage de votre entreprise.

→ Plusieurs dispositifs sont également proposés par la Banque publique

d’investissement (Bpifrance) pour accompagner les nouveaux
entrepreneurs. L’ensemble des dispositifs sont accessibles à l’adresse
suivante : https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/aides-a-creation-a-
reprise-dentreprise/aides-a-linnovation.
→ Enfin, il existe des aides à la création d’entreprise sous forme de crédits
d’impôts dont nous reparlerons dans le chapitre 8.
→ Être bénéficiaire d’un programme de corporate venture et/ou
d’essaimage de son employeur
Certains salariés qui travaillent dans des grands groupes peuvent
bénéficier du soutien financier et d’expertise de corporate venture, dont
l’objet est d’aider à l’amorçage de sociétés dont les produits ou services
sont utiles à au moins une des business units de leur groupe.
De grandes entreprises ont également instauré un dispositif d’essaimage
au bénéfice de leurs salariés. Cela fait souvent partie intégrante de la
politique de Responsabilité sociétale et environnementale (RSE).

Exemple

C’est notamment le cas d’Air France, Areva, Evian, EDF, Orange, Saint-Gobain, Sanofi,
SFR, Schneider Electric, SNCF et Total.

Mais il ne faut surtout pas croire que cela est réservé aux
multinationales… On sait que l’essaimage existe naturellement de façon
ponctuelle au sein de PME. Bpifrance estime que chaque année, 500 000
entreprises sont créées ou reprises par des salariés ou d’anciens salariés.

RECOMMANDATIO
N
> Renseignez-vous auprès de votre direction des ressources humaines sur les
dispositifs accessibles dans votre entreprise. À partir de ces éléments, votre
propre situation va rentrer en jeu.
 Selon le président de Diese (Association pour le développement de
l’initiative et de l’entrepreneuriat chez les salariés des entreprises) qui
regroupe les grandes entreprises qui pratiquent l’essaimage, le taux de
réussite à 3 ans de ces entreprises ainsi créées est supérieur à 80 %.

Quels sont vos moteurs internes ?

Selon l’Indice entrepreneurial français 2021 (Ifop-Bpifrance), la
propension à entreprendre est activée par des motivations telles que devenir
son propre patron (38 %), s’épanouir en réalisant un rêve (34 %), exercer
une activité conforme à ses valeurs (21 %) et l’envie de gagner plus
(26 %)2.

Vouloir être son propre patron

RECOMMANDATIO
N
> Si vous êtes dans ce cas, privilégiez une prise de décision hiérarchique et
tentez de garder tout ou l’essentiel du capital de votre entreprise.

RECOMMANDATIO
N
> Si vous êtes dans ce cas et que, par ricochet vous rejetez toute subordination
salariale, la micro-entreprise est une bonne solution à envisager, au moins dans
un premier temps.

La perspective d’être en situation de contrôle, « être son propre patron »,

est statistiquement le premier moteur cité par les entrepreneurs, aussi bien
en France que dans les start-up de la Sillicon Valley étudiées par le
professeur d’entrepreneuriat Noam Wasserman3. Selon ses travaux de
recherche, il est fréquent de se lancer soit seul, soit de choisir un associé sur
lequel on a un ascendant fort.
Pour d’autres personnes, c’est plus le rejet pur et simple du salariat qui
peut être à l’origine du désir d’entreprendre. Dans leurs travaux, les
chercheurs Bornard et Abord de Chatillon (2021)4, expliquent que « le rejet
du salariat est le fruit d’un état global des conditions de travail. Le salarié
réalise une activité qui mobilise ses compétences mais qui n’a pas de sens
pour lui et qui affecte sa vie personnelle. Cette situation d’ennui et de
fatigue provoque un rejet de sa situation actuelle et l’invite à envisager
autre chose ».

La quête de l’épanouissement personnel

L’épanouissement personnel via l’entrepreneuriat peut provenir de la

perspective d’un changement de métier, de cadre de vie mais également
l’aspiration à pouvoir donner du sens à son travail. Cette quête
d’épanouissement peut se retrouver également dans la volonté de contribuer
à l’intérêt collectif, de développer une activité respectueuse, vertueuse pour
l’environnement, de créer une activité qui contribue à créer de l’emploi. On
retrouve ainsi l’importance de l’épanouissement personnel chez les
entrepreneurs dits « lifestyles », les entrepreneurs « engagés », les
entrepreneurs « coopératifs ou collectifs » et les « slasheurs ».

RECOMMANDATIO
N
> Prenez du temps pour réfléchir à ce qui fait sens pour vous. Essayez d’identifier
les situations professionnelles qui vous motivent.

Gagner plus, devenir riche

Dans un registre beaucoup plus matériel, un des moteurs pour les

entrepreneurs est la perspective de gagner plus et même de devenir riche,
voire très riche. Or, quelles que soient leurs origines sociales, certains
entrepreneurs réussissent en effet à créer de véritables fortunes, qu’aucune
carrière de salarié n’aurait pu créer.
 Exemple

D’origine très modeste, Louis Le Duff qui avait déjà connu une première ascension
sociale en faisant des études supérieures de gestion jusqu’à devenir maître de conférences
à l’Université de Rennes, fonde à 37 ans le premier établissement la Brioche Dorée avec
1 500 euros d’économie. « Ma seule richesse, c’était les hommes qui étaient à mes
côtés. » Il a dû attendre 5 longues années avant de pouvoir se rémunérer. Ce n’est qu’à ce
moment qu’il a pu se consacrer entièrement à son enseigne en quittant son emploi
d’enseignant. Il a développé rapidement sa franchise en France et à l’international puis en
a créé et racheté d’autres. Le groupe Le Duff est aujourd’hui le numéro 1 mondial du
secteur du « Café Bakery » (activité liant boulangerie, café et restauration rapide).
Il possède une fortune estimée à 2,1 milliards d’euros, soit la 47e fortune française.

Le cas de Louis Le Duff n’est pas isolé. Si l’on regarde le classement

2021 du magazine Challenges des 500 plus grandes fortunes de France, les
premières places sont certes occupées par des entreprises familiales, mais
de la 20e à la 39e place, plus des deux tiers sont des autodidactes. Selon
l’étude du Galion Project 2022 pour Les Échos, le salaire fixe médian d’un
fondateur PDG de start-up s’élève à 120 000 euros annuels. 75 % des
dirigeants touchent plus de 85 000 euros et 25 % se situent dans la tranche
supérieure à 153 000 euros ; tranche qui n’a augmenté que de 19 % par
rapport à la dernière étude datant de fin 2019.

RECOMMANDATIO
N
> Si la richesse est votre moteur principal, vous devrez approfondir vos
simulations de business plan pour comprendre quelles hypothèses vous
permettront de maximiser vos revenus et votre création de richesse. Vous serez
peut-être obligé de rejeter une idée avant même de la lancer, faute de création de
richesse suffisante.

Ces facteurs externes et moteurs internes qui vous poussent à

entreprendre sont atténués, voire altérés, par votre sensibilité ou aversion à
la prise de risque et par la perception que vous avez de votre capacité à
entreprendre. Bien évidemment, ces facteurs évoluent avec le temps et
peuvent devenir plus favorables ou a contrario plus défavorables selon
l’évolution de votre situation personnelle.
Qu’êtes-vous prêt(e) à risquer et à perdre pour
vous lancer ?
Se lancer dans l’entrepreneuriat est risqué et incertain, il convient donc
de définir tout ce que vous êtes prêt à perdre pour aller au bout de votre
idée. Quel est le temps que vous vous donnez ? Quels moyens financiers
êtes-vous prêt à risquer ? Acceptez-vous de perdre la sécurité de l’emploi ?
Pouvez-vous renoncer à des revenus réguliers ? Acceptez-vous de renoncer
à votre statut professionnel ?

Le temps à dédier, l’argent à miser

Étant donné le caractère incertain de toute entreprise, il faut que

l’entourage le comprenne et y adhère. Il convient d’être clair sur les
sacrifices à faire en termes d’argent et de temps à leur consacrer et de
s’accorder sur un horizon potentiel de durée (6 mois, 2 ans, le temps de
l’indemnité chômage en prenant en compte le temps estimé pour retrouver
un emploi qui varie énormément selon l’employabilité, etc.).

Exemple

Yves, 52 ans, marié et père de trois enfants, ancien dirigeant dans le secteur de
l’audiovisuel, s’était ainsi donné 1 an pour réussir à développer son idée de start-up.
Malgré les nombreuses marques d’intérêt qu’il avait obtenues pour son prototype, faute
de financement, il a préféré commencer à rechercher une activité salariée un an avant la
fin de ses droits au chômage. Il n’était pas prêt à puiser dans son épargne familiale à la fin
de ses droits au chômage. A contrario, Dominique, 55 ans, marié et père de deux enfants,
créateur d’une entreprise technologique innovante, a commencé à puiser dans son
épargne personnelle pour faire face aux besoins de trésorerie de l’entreprise, n’ayant pas
réussi à lever suffisamment de fonds. Il a compensé l’impossibilité de versement de sa
rémunération mensuelle de dirigeant par l’augmentation graduelle de ses comptes
courants dans l’entreprise.

RECOMMANDATIO
N
> À vous d’évaluer le temps et l’investissement financier que vous êtes prêt à
consacrer à votre projet. Une fois que vous avez pris cette décision, vous n’avez
psychologiquement plus rien à perdre puisque vous acceptez cette possibilité.
Renoncer à la sécurité de son emploi salarié

Renoncer à la sécurité de l’emploi est un frein psychologique

particulièrement saillant en période de croissance économique et de plein
emploi car les salariés sont en situation de négociation favorable vis-à-vis
des employeurs. À l’inverse, en période de fort taux de chômage ou de
crise, la perte de confiance en la sécurité de l’emploi peut devenir un
argument pour entreprendre. La recherche de la création de son propre
emploi devient alors un des principaux moteurs.

RECOMMANDATIO
N
> Si le contexte économique est favorable et que vous pouvez facilement
retrouver un emploi salarié, vous pouvez prendre le risque de quitter votre emploi
et de vous concentrer sur votre projet. Si au contraire les conditions économiques
sont très défavorables pour votre emploi de salarié, vous pouvez utiliser tous les
dispositifs d’aide que nous avons vus précédemment pour créer votre propre
emploi dans un secteur plus stable et plus porteur. Ce faisant, vous retrouverez à
moyen terme une meilleure sécurité de l’emploi.
> Examinez donc votre situation, il est peut-être vraiment temps de vous lancer.

Renoncer à des revenus confortables et réguliers

En moyenne, les entrepreneurs gagnent 35 % de moins sur une période

de dix ans que ce qu’ils auraient pu gagner dans un « emploi rémunéré »5.
Il est fréquent, effectivement, qu’un entrepreneur s’octroie d’abord un
salaire minimum pour couvrir ses cotisations retraite et pouvoir recruter et
payer des talents au prix du marché. Nous observons même que
statistiquement, en moyenne, – 5,7 % des dirigeants non salariés ont des
revenus nuls et la moyenne des revenus des micro-entrepreneurs (régimes
fiscal et social simplifiés avec un plafond maximum de chiffre d’affaires)
est de seulement 470 euros6. Ce très faible revenu moyen s’explique par le
fait que la micro-entreprise est plébiscitée par les étudiants pour facturer
leur job (livreur, petit cours) mais également les salariés et les retraités pour
facturer leur activité ponctuelle non salariée. Dans les mêmes statistiques,
l’écart de revenu mensuel entre les dirigeants salariés (4 460 euros) et les
autres non salariés (2 600 euros) s’explique en grande partie par la taille de
leur entreprise : le revenu croît globalement avec la taille de l’entreprise, et
les dirigeants salariés dirigent en moyenne des entreprises de plus grande
taille.

RECOMMANDATIO
N
> Il vous faut calculer l’écart de rémunération que vous jugez acceptable pour
votre budget personnel, et ce sur quelle période, comme on l’a vu précédemment.
Tout en ayant en tête qu’en cas de succès de votre entreprise, les perspectives
de revenus seront plus attractives que si vous étiez resté salarié.

Renoncer à son statut social de salarié

Devenir entrepreneur, c’est renoncer à un emploi reconnu dans une

société établie mais surtout à un statut social. Vous n’êtes plus « le
responsable de… ou la directrice de… », avec une équipe, un budget à gérer
et des équipes supports pour vous aider. Cela va donc impacter également
votre statut social avec peut-être des enjeux et des ressources allouées
beaucoup moins importants vus de l’extérieur (par exemple une diminution
de vos capacités d’emprunt tant que cette nouvelle entreprise ne vous
générera pas de revenus réguliers, la nécessité de revoir ses dépenses, voire
de prendre des vacances moins longues et moins onéreuses et à faire des
achats plus réfléchis et moins ostentatoires). Autant de signes extérieurs qui
seront perçus comme une perte de pouvoir d’achat par rapport à votre vie de
salarié. Qui n’a jamais entendu dans un dîner : « Il est devenu fou, il avait
un job de directeur en or et il a tout plaqué pour devenir boulanger. »

RECOMMANDATIO
N
> Quels sacrifices êtes-vous prêt à faire en matière de statut social ? Qu’en pense
votre entourage ? Echangez avec eux, faites-les adhérer, vous éviterez des
sources de conflits ultérieurs.

Après avoir recensé ce que vous êtes prêt à perdre, vous devrez ensuite
évaluer vos capacités à pouvoir vous lancer dans votre projet. Nous allons
passer en revue comment dans ce qui suit.
Croyez-vous être capable d’entreprendre ?
Vos capacités à entreprendre dépendent essentiellement de trois
facteurs : le soutien de votre entourage, l’énergie que vous pouvez dédier au
développement de votre projet et, bien sûr, vos aptitudes professionnelles.
Passons donc en revue comment évaluer toutes vos capacités.

Êtes-vous soutenu par votre entourage ?

Votre projet de création peut avoir des impacts collatéraux : vous

générerez peut-être moins de revenus (au moins au départ) tout en étant de
moins en moins disponible pour votre entourage. Vous devez donc
dialoguer ouvertement avec eux, écouter leurs craintes, accepter les
critiques et retravailler votre projet le cas échéant pour y répondre. Il est
compréhensible que votre entourage ait besoin de comprendre votre
démarche pour en accepter les conséquences et vous soutenir. En retour, ce
soutien vous sera précieux pour affronter les nombreux aléas que vous ne
manquerez pas de rencontrer par la suite. A contrario, vouloir se lancer sans
soutien a conduit à de nombreux divorces ou séparations. Ne faites pas cette
erreur.

RECOMMANDATIO
N
> On ne prend pas la décision d’entreprendre tout seul sans en parler à ses
proches. Échangez avec eux, prenez en compte leurs feedbacks et faites-les
adhérer à votre projet.
> Tant que vos proches n’adhèrent pas à votre projet, il va être très compliqué
pour vous de vous lancer sans générer des conflits avec eux.
> Essayez dans un premier temps de comprendre leurs freins. De quoi ont-ils
peur ? Baisse de revenus ? Train de vie ? Moindre disponibilité ? Expliquez-leur
clairement les sacrifices à envisager et sur quelle durée.
> Expliquez-leur pourquoi vous êtes prêt à tous ces sacrifices. Les événements
déclencheurs, vos moteurs internes. Si tout cela est mûrement réfléchi, vous
serez convaincant.

Avoir de l’énergie à toute épreuve

→ Capacité de travail
 La charge de travail d’un créateur peut être très lourde, votre entreprise
peut vous occuper 7 jours sur 7, vous ne bénéficiez pas de durée minimale
de repos. Il n’y a pas de notions de jours fériés, ni de RTT ou de forfait
jours. Même si vous étiez cadre dirigeant auparavant, vous pouviez tout de
même bénéficier de congés payés et de congés pour événements familiaux.
Vous aviez sans doute le droit à un repos hebdomadaire et une durée
maximale légale de travail par semaine qui n’excède pas 48 heures.
Les entrepreneurs français qui réussissent à déléguer en s’appuyant sur des
salariés clés déclarent tout de même travailler au moins 50 à 60 heures par
semaine.

RECOMMANDATIO
N
> Soyez prêt à travailler plus de 50 heures par semaine. Sinon, c’est peut-être
une activité partielle qu’il faut négocier avec votre employeur actuel.
> Dans tous les cas, pensez à votre équilibre personnel et professionnel, sous
peine d’épuisement.

→ État de santé
Il faut avoir une bonne forme tant physique que psychique pour encaisser
la charge de travail, les mauvaises nouvelles et toutes les difficultés et
problèmes qui pourront advenir. Cela veut dire que l’on doit éviter de se
lancer dans la création d’entreprise si on est malade ou encore convalescent.
Idem, on ne se lance pas dans une création d’entreprise pour remplacer une
thérapie ! En effet si vous souffrez d’angoisse, d’anxiété ou de déprime,
l’incertitude de l’entrepreneuriat risque de vous faire plonger dans la
dépression ou le burn-out.

RECOMMANDATIO
N
> Prenez soin de vous au quotidien (alimentation, activité physique,
développement personnel et culturel). Avoir un corps sain dans un esprit sain est
un facteur clé de votre réussite entrepreneuriale.

→ Et l’âge et le genre dans tout ça ?

Certains quadras nous disent : « J’ai bientôt 50 balais, je suis trop
vieux pour créer ma boîte, c’est pour mon fils. » Ils ont tort. C’est possible !
Il est vrai que les jeunes et les trentenaires représentent plus de la moitié des
entrepreneurs (51,2 %), mais l’autre moitié est constituée des
quadragénaires (27 %), des quinquagénaires (16 %) et des personnes de
60 ans ou plus (5,4 %). Par ailleurs, selon une étude de l’Adie en 20197,
71 % des plus de 45 ans se sentent en forme pour monter une entreprise.
C’est parfois même le moment idéal. Les enfants ont quitté le foyer, la
résidence principale et la voiture sont payées. En revanche, parmi les freins
liés à l’âge pour entreprendre, sont identifiés la difficulté d’accéder à du
financement, la mauvaise connaissance de l’économie numérique, les
lacunes en développement commercial et la non-appartenance à des réseaux
d’entrepreneurs.
En ce qui concerne le genre, les femmes représentent aujourd’hui plus de
30 % des entrepreneurs. Ce chiffre en progression est dû aux différents
mouvements et initiatives autour de l’entrepreneuriat au féminin qui ont
permis de faire bondir la part des femmes dans les nouvelles générations
d’entrepreneurs (Insee 2018).

RECOMMANDATIO
N
> Mettez à jour vos connaissances (cycle court ou cycle long dédié à la création
d’entreprise), faites connaissance avec des entrepreneurs en rejoignant des
réseaux qui vous plaisent et en synergie avec votre projet.
> Pour les femmes qui hésitent à rejoindre des réseaux qu’elles jugent trop
masculins, de nombreux réseaux dédiés aux femmes entrepreneures existent,
qu’elles soient porteuses de projet ou déjà chef d’entreprise (Les Premières – ex-
Pionnières –, Action’elles, Mampreneures, Force Femmes, etc.).

Jauger vos aptitudes professionnelles

→ L’expérience professionnelle
L’expérience professionnelle est un facteur très favorable. Un grand
nombre d’entrepreneurs trouvent leur idée de société dans leur expérience
professionnelle passée.
→ Certains choisissent de créer une activité concurrente à leur ancien
employeur, et ce d’autant plus lorsqu’aucun accord de non-concurrence n’a
été conclu préalablement entre l’ancien dirigeant et son entreprise. Un
grand nombre de cabinets de conseils se créent ainsi, avec des consultants
n’ayant souvent pas le statut d’associés intermédiaires et qui partent avec
une partie de leur portefeuille de clients. Les motivations sous-jacentes
peuvent être liées à un meilleur partage de la rémunération en devenant
associé, une volonté de plus d’autonomie en étant plus libre dans la
recherche et le pilotage de ses missions.
→ Certains salariés peuvent développer des idées de nouvelles lignes de
produits ou de nouvelles business units dans le cadre de leurs activités, on
parle alors de « spin off ». Il s’agit de la création d’une nouvelle entreprise
indépendante à partir d’une branche d’activité, d’une licence ou d’un brevet
de la société d’origine. Exemple : Nespresso est en quelque sorte une « spin
off » de Nestlé.
→ D’autres salariés peuvent également identifier au quotidien des
problèmes de gestion ou de processus qu’ils aimeraient pouvoir résoudre
avec de nouveaux outils, souvent digitaux. Bon nombre de plateformes
digitales métier ont ainsi pour origine l’expérience métier du dirigeant qui
aurait eu besoin de cet outil dans son précédent emploi. Il est d’ailleurs
fréquent que la solution imaginée soit alors adoptée par l’ancien employeur
qui devient le premier client de l’entreprise créée.

RECOMMANDATIO
N
> Plus vous avez d’expérience, plus vous avez de chance de vous retrouver dans
une de ces situations. Créer un concurrent, proposer une spin off à votre
employeur, vendre des produits ou des prestations de services qui résolvent des
problèmes récurrents… À vous d’approfondir toutes ces potentielles opportunités.

→ Capacité d’adaptation et de rebond

Dans le cadre de votre création d’entreprise, vous serez amenés à
développer de nouveaux champs de compétence. Il va falloir que vous
fassiez preuve de capacité d’adaptation professionnelle.

Exemple

Jérôme, ingénieur expert, aujourd’hui directeur d’un service d’études dans une ETI, a des
services supports qui s’occupent de gérer pour lui l’administratif, les ressources
humaines, le juridique… S’il crée sa TPE comme il le souhaite, cet ingénieur va devoir
développer ses capacités de management et de gestion, traiter des problèmes
administratifs, fiscaux, de ressources humaines, la relation avec son expert-comptable,
etc. Il va devoir acquérir au fur et à mesure de nouvelles compétences en fonction des
situations rencontrées.
 RECOMMANDATIO
N
> Soyez prêt à sortir de votre zone de confort, à acquérir de nouvelles
compétences et à vous adapter en permanence dans des domaines assez
éloignés de votre cœur de métier. Bien sûr, vous pouvez considérer l’association
avec un profil complémentaire au vôtre, de même que le recrutement de salariés
clés.

→ Et si vous n’avez pas d’idées ?

Nous le verrons dans le chapitre 3, ce n’est pas rédhibitoire ! Nous vous
donnerons des pistes pour vous aider à en trouver !

Autoévaluation
Vous connaissez désormais les facteurs qui vous motivent et ceux qui
vous font hésiter à entreprendre. Vous souhaitez savoir comment vous vous
situez par rapport aux autres qui sont, comme vous, dans cette phase de
questionnement ?
Pour vous aider à répondre à cette interrogation, nous vous proposons de
compléter l’autoévaluation que nous avons spécialement conçue, disponible
en scannant ce QR code ou à l’adresse suivante :
https://www.dusalariatalentrepreneuriat.com.

Il ne s’agit nullement de vous donner la réponse à la question « est-ce le

bon moment de vous lancer ou pas ? », ni de mesurer vos chances de
réussite si vous vous lancez dans l’aventure entrepreneuriale. Il s’agit, tout
simplement, de vous positionner par rapport aux motivations et freins de
personnes dans la même situation que vous, qui auront répondu à ce même
questionnaire avant vous.
De plus, vous pourrez visualiser le gap éventuel entre vos motivations et
freins et ceux des personnes qui ont effectivement sauté le pas et créé leur
entreprise.
L’essentiel
■ Les quatre facteurs d’influence. Au moment de prendre la décision de
vous lancer, vous êtes influencés par quatre facteurs : votre
représentation de l’entrepreneuriat, vos moteurs internes, ce que vous
êtes prêt à risquer et votre perception de vos capacités personnelles et
professionnelles.
■ L’adhésion de vos proches. Ne vous lancez pas sans l’appui précieux
de votre entourage. Prenez le temps de les convaincre pour qu’ils vous
soutiennent ensuite, mais écoutez aussi leurs craintes. Il pourrait y
avoir des éléments importants à prendre en compte.
■ L’autoévaluation. Il est essentiel de vous autoévaluer sur tous ces
critères pour comprendre si c’est le bon moment pour vous de vous
lancer ou si vous devez attendre que de nouvelles conditions soient
réunies.
 3

Comment démarrer ?

L’art de la réussite consiste à savoir s’entourer des meilleurs.

JOHN FITZGERALD KENNEDY, ANCIEN PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS

Objectifs
►►► Comprendre les enjeux qu’impliquent le fait de
se lancer seul ou avec des associés.
►►► Envisager de se lancer seul et minimiser les
risques.
►►► Anticiper comment bien s’associer et prévenir
les conflits.
►►► Comprendre l’intérêt d’être accompagné par des
structures de l’écosystème d’aide à la création
d’entreprise.
►►► Découvrir les principaux acteurs
de l’accompagnement.

Vous avez décidé de vous lancer. Ce chapitre vous permettra de

comprendre comment démarrer : les avantages et inconvénients de
l’association ; les bonnes pratiques de gouvernance et de décision ; quel
temps dédier au projet et comment (grâce aux dispositifs d’aide à la
création) ; et enfin les possibilités d’accompagnement à la création qui
existent et comment les choisir.
Se lancer seul ou s’associer ?
Une fois que l’on a pris la décision de se lancer survient ensuite
immédiatement la question de savoir si on se lance seul ou si on s’associe.
Le lancement en solo est plébiscité dans les faits par deux tiers des 915 500
nouveaux entrepreneurs en 2021. Envisager chaque option permet de bien
comprendre quelles en sont les conséquences. Choisir entre les deux options
renvoie à vos préférences, votre profil et vos compétences. Ce choix n’est
pas neutre : tout d’abord, chaque option comporte des avantages et des
inconvénients et, ensuite, il entraîne d’autres choix comme la structure
juridique ou le temps à consacrer au projet.

Se lancer seul

→ Avantages/inconvénients de se lancer seul

Les gros avantages sont la simplicité et la rapidité de prise de décisions :
« Seul, on va plus vite. »
Se lancer seul juridiquement avec le régime de la micro-entreprise
permet de tester son offre et de facturer son activité en toute légalité tant
que le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas un plafond (au 1er janvier
2022 : 176 200 € pour de l’achat et revente, 72 600 € pour de la prestation
de services).
Se lancer seul (en SASU ou EURL) peut être également un moyen de
contrôler sa vie professionnelle et des prises de décision rapides, tout en
évitant notamment les conflits entre associés.
Néanmoins, se lancer seul entraîne potentiellement un manque de
compétences qu’il faudra combler par le recrutement de salariés ou le
recours à des experts en freelance. Le fait d’être seul pourra entraîner une
certaine défiance de la part d’investisseurs qui, pour certains, en feront une
raison de « non deal ». C’est sans doute pour cela que, selon les secteurs,
seules 10 % à 20 % des start-up innovantes de la Silicon Valley sont créées
par un seul fondateur. La majorité d’entre elles ont deux ou trois fondateurs.
Cela confirme l’adage « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».
Néanmoins, aucune étude n’a jamais démontré que les entrepreneurs en
solo réussissent moins bien que les autres.
 Ainsi, se lancer seul est tout à fait possible en démarrant avec ses « trois
trésors ». En effet, la professeure en entrepreneuriat Saras Sarasvathy1 a
démontré que tous les entrepreneurs expérimentés qui réussissent démarrent
avec trois trésors :
→ qui ils sont : leurs traits, goûts et capacités ;
→ ce qu’ils savent : l’éducation, la formation, toute expertise et expérience
professionnelle ;
→ qui ils connaissent : les réseaux, amicaux et/ou professionnels.
La combinaison des deux premiers « trésors » permet d’imaginer des
possibilités de projet et de passer à l’action. La mobilisation de ses réseaux
(troisième trésor) permet d’obtenir du temps gracieux des autres, de
l’argent, des compétences et encore d’autres ressources qui permettent de
compenser, en partie, le fait d’être seul.
→ Seul mais entouré
Certaines activités peuvent se faire seul, comme les services à la
personne ou les prestations de conseil. Ce n’est pas toujours le cas, et la
probabilité de réunir toutes les compétences pour réussir est rare, même si
on peut externaliser les activités non stratégiques de support (comme la
comptabilité, la paie ou la gestion et maintenance des systèmes
d’information). La question du recrutement se pose néanmoins, ainsi que du
type de contrat en fonction de vos besoins. [Cf. encadré « Externalisation »
des chapitres 6 et 7].
Une troisième voie est bien sûr possible avec le recrutement de stagiaires.
Néanmoins, démarrer seulement avec des stagiaires, même si c’est
commode, ne donne pas forcément une bonne image ni confiance aux
clients et aux partenaires.

Rémunération d’un stagiaire

Rémunérer un stagiaire n’est pas obligatoire en-deçà de deux mois. Au-delà, la

rémunération est une gratification soumise à charges sociales lorsque le montant dépasse
le seuil minimum fixé à 3,90 euros par heure en 2022.
À noter : les stages sont soumis à convention, ce qui nécessite que les missions confiées
au stagiaire soient en adéquation avec ses études et encadrées par un maître de stage.

→ Comment séduire des investisseurs si je suis seul ?

 Certes, beaucoup d’investisseurs disent, « si l’entrepreneur est seul, je ne
regarde même pas le dossier d’investissement ! », en particulier au sein de
certains incubateurs de start-up innovantes. Mais pour les autres, plusieurs
éléments peuvent les rassurer.
→ Premièrement, l’expérience professionnelle sectorielle du fondateur et sa
capacité démontrée à prendre seul des décisions.
→ Deuxièmement, le fait d’être bien entouré : équipe de salariés, mentor,
comité stratégique, etc. Concernant les salariés, il est fréquent que des
investisseurs poussent pour qu’un programme de bons de souscriptions de
parts de créateur d’entreprise (BSPCE) soit mis en place pour motiver les
salariés clés et leur donner une perspective de participation au succès de
l’entreprise.
→ Enfin les réseaux de business angels conditionnent souvent leur
investissement collectif à la souscription par l’entreprise d’une assurance
« homme clé » pour couvrir le fondateur seul. Elle assure ainsi les
conséquences pécuniaires pour l’entreprise en cas de problème touchant
« l’homme clé » (perte d’exploitation, remboursement des prêts bancaires,
frais de réorganisation, recrutement d’un remplaçant).

Pour un homme ou une femme clé de 50 ans, en bonne santé et non-fumeur, avec un
capital assuré de 500 000 euros, il faudra compter entre 150 et 200 euros par mois.

L’alternative est de partager l’aventure avec des associés.

Se lancer avec des associés

S’associer comporte évidemment l’avantage de mutualiser des

compétences et des connaissances, de pouvoir affronter les problèmes et de
réfléchir à plusieurs avant la prise de décision.
Cela entraîne néanmoins quatre types de dilemmes à gérer :
– les dilemmes relationnels (avec qui s’associer) ;
– les dilemmes de rémunération et de répartition des parts d’associés ;
– les dilemmes de rôles (comment se répartir les rôles) ;
– les dilemmes décisionnels (comment prendre les décisions).
→ Avec qui s’associer ?
Des relations amicales ? De la famille ? Des anciens collègues ?
L’intérêt de s’associer avec des amis ou des membres de sa famille est
double : on se connaît bien, on se comprend et on s’apprécie. On a donc
entièrement confiance et c’est très rassurant. De nombreuses générations
d’entreprises familiales sont là pour le prouver.

Exemple

Hugo, Thibaut et Manon Oskian, issus de la même fratrie, ont créé Wiloki, une
plateforme éducative pour les enfants en 2018. Pour eux, « Wiloki n’est pas seulement
une aventure familiale. Nous sommes entourés d’une douzaine de personnes qui
travaillent sur le projet, mais la famille constitue un noyau dur2 ».

Les risques liés à ce type d’association sont de ne pas oser dire que l’on
n’est pas d’accord ou satisfait des décisions ou des performances du proche
concerné. D’autres, pour faire plaisir à leurs proches, vont leur donner un
poste de directeur alors que la personne n’en a pas les compétences.

RECOMMANDATIO
N
> Dissociez la vie personnelle et le poste que cette personne occupe dans
l’entreprise. Au bureau, dans les feedbacks que l’on a à faire à un proche, il faut
se comporter comme avec n’importe lequel de ses collaborateurs, de façon ni
plus ni moins bienveillante. Pour les décisions stratégiques, on peut mettre en
place un comité et y faire intervenir des tierces personnes (autres associés ou
consultants extérieurs) pour aider à la réflexion et donner un autre angle en cas
de divergences d’opinion. Par la communication régulière, on peut prévenir les
conflits.

Par ailleurs, les associations entre des personnes qui se sont connues dans
le cadre de projets professionnels antérieurs sont souvent plébiscitées par
les investisseurs.
Des inconnus ? Pour éviter tout conflit familial potentiel, certains
s’associent avec des inconnus.
On peut les trouver lors de start-up weekends ou d’hackathons. De
nombreuses initiatives sont également portées pour que des ingénieurs
puissent trouver des commerciaux, marketeurs, ou développeurs dans des
« meetups » et autres « speed-dating »…
 RECOMMANDATIO
N
> Attention à l’euphorie et à ne pas se précipiter dans l’association. La prudence
est la mère de toutes les vertus ! Veillez bien à avoir une phase de « fiançailles »
d’au moins trois mois (idéalement six mois) pendant lesquels vous travaillerez
ensemble dans le but de créer l’entreprise. Afin de prévenir tout conflit extérieur,
toute revendication sur la propriété intellectuelle ou tout dédommagement, signer
un contrat de partenariat qui explique les missions de chacun et les éventuelles
contreparties pendant cette période est recommandé. Vous pouvez également
prévoir un calendrier de négociation de vos parts d’associés.

L’importance de rédiger un pacte d’actionnaires pour prévenir les

conflits. Bien sûr, avant de s’associer, il est primordial de s’assurer que l’on
partage bien une même vision pour la nouvelle entreprise. Ensuite, il faut
être très clair sur la répartition des missions. En cas de difficultés, par
exemple de travail insatisfaisant, on peut avoir tendance à ne pas se dire les
choses pour ne pas froisser l’autre. Une des solutions est de se mettre
d’accord dès le départ sur les règles de communication et d’association
notamment en rédigeant un pacte d’actionnaires3.
Le pacte d’actionnaires

Selon Bpifrance, le pacte d’actionnaires (ou pacte d’associés pour les SARL) est un
contrat hors statut, signé entre les actionnaires pour garantir ou fixer leurs droits et gérer
les relations entre eux. Il est souvent exigé et ces termes sont (re)négociés par les
capitaux-risqueurs et les business-angels en échange de leur investissement. Afin de
prévenir et d’anticiper tout conflit ultérieur, il est fortement recommandé de se faire aider
pour rédiger un pacte d’actionnaires, qui comprendra des clauses de transaction de
capital, des clauses de gouvernance et des clauses d’engagement des fondateurs.
• Les clauses de transaction de capital définissent à quelles conditions un des
associés peut effectuer des transferts libres de ses actions et celles où les autres
associés ont la priorité. Les investisseurs insisteront pour que les clauses de droit
de préemption en cas de vente d’actions et de droit de sortie conjointe y soient
incluses. De même ils veilleront à ce qu’une clause décrivant les modalités de leur
sortie (généralement souhaitée avant cinq ans) soit incluse.
• Les clauses de gouvernance définissent les organes de décision et d’information de
la société, leur composition, la fréquence des réunions, les sujets et seuils qui
nécessitent un vote (à la majorité simple ou majorée). Les investisseurs experts
veilleront à être présents ou représentés dans le comité stratégique mis en place et
à bénéficier d’un droit à l’information privilégiée.
• Les clauses d’engagement des fondateurs permettent de régler par avance les
situations conflictuelles. Voir ci-après le tableau récapitulatif des cas rencontrés le
plus souvent.
Les clauses de sortie des fondateurs constituent une promesse de vente sur l’intégralité de
ses actions de la société en cas de cessation deotr ses fonctions par un des associés
fondateurs.
• Si le départ est amiable, le prix du rachat des actions est généralement fixé au prix
de marché, le plus souvent le prix de la dernière augmentation de capital.
• Mais ce prix peut faire l’objet d’une décote plus ou moins importante selon qu’il
s’agisse d’une démission jugée fautive, d’une révocation, d’un licenciement pour
faute ou encore d’une violation des engagements de non-concurrence et
d’exclusivité pris par les fondateurs dans le pacte ; ces cas étant alors appelés des
cas de « bad leaver ».

Clauses d’engagement des

Bénéfices recherchés
fondateurs

Engagement Prévenir les situations dans lesquelles un ou

des entrepreneurs plusieurs des associés ne se concentrent pas sur la
à l’exclusivité de temps réussite de leur entreprise.

Empêcher l’attitude déloyale de l’associé sortant,

Engagement de loyauté comme l’embauche d’employés ou de clients de
l’entreprise.

Propriété intellectuelle Obligation de transfert de propriété intellectuelle

 à la société par le fondateur qui aurait dans un
premier temps fait les dépôts à son nom.

Prévenir les situations conflictuelles après

l’investissement en traitant au préalable les
Bad leaver/ Good leaver conditions de sortie des fondateurs selon qu’ils
sont fautifs (bad leaver) ou de bonne foi
(good leaver).

Une fois que l’on a décidé avec qui s’associer se posent les questions
liées à la répartition des rôles et aux prises de décisions.
→ Comment se répartir les rôles et comment décider ?
Chevauchement ou rôles séparés. Deux options existent : soit définir
les rôles dès le départ, soit accepter le chevauchement des responsabilités.
L’intérêt du chevauchement des rôles au départ est d’apporter de la
flexibilité et la focalisation sur les points importants. L’inconvénient par la
suite est que la redondance peut entraîner de l’inefficacité, car les
responsabilités ne sont pas claires. Cela peut même devenir un frein à la
spécialisation de chacun.
A contrario, séparer les rôles dès le départ peut entraîner une mauvaise
répartition de la charge de travail et/ou une mauvaise collaboration. Mais,
par la suite, chacun est focalisé, se sent plus responsable et cela conduit à
une meilleure efficacité.
Il convient donc d’être agile dans la répartition des rôles et de piloter
l’affectation des ressources en fonction des besoins de l’entreprise et des
compétences de chacun.
Prises de décision. Afin d’éviter tout conflit ultérieur, il est important de
se mettre d’accord entre associés sur les trois types de décisions suivantes :
celles qui relèvent de la responsabilité d’un seul, celles qui doivent être
prises d’un commun accord et celles qui doivent être prises collectivement.
Il convient de doser savamment ces trois types de décision afin de combiner
efficacité avec motivation et sentiment de responsabilité partagée.
Bien sûr la répartition du capital entre les associés fondateurs n’est pas
neutre et peut donner du poids à celui qui a la majorité, ou à celui qui a le
pouvoir de faire basculer la majorité des fondateurs d’un côté ou de l’autre.
→ Comment se répartir les parts entre associés ?
Les facteurs à prendre en compte. Certains entrepreneurs ont tendance
à survaloriser l’importance de celui qui a eu l’idée de départ.
Les entrepreneurs expérimentés recommandent de prendre en compte les
éléments suivants :
→ les apports de chacun des associés dans la validation du concept et dans
la faisabilité du projet ;
→ les rôles technique, marketing, commercial, direction générale ;
→ les expériences relatives au projet ;
→ le temps et l’argent alloué au projet ;
→ la présence ou l’absence de rémunération.

Afin de vous aider à répartir vos parts d’associés, nous vous proposons
d’utiliser le tableur d’aide à la répartition disponible en scannant le QR
code ci-contre ou à l’adresse suivante :
https://www.dusalariatalentrepreneuriat.com
Que faire en cas de départ / de conflit ? Le départ d’un associé dans les
premières années est très fréquent. Nous l’avons vu, la rédaction des clauses
d’un pacte d’actionnaires permet d’anticiper à l’amiable ce type de départ.
On peut également convenir de nommer un arbitre et l’impliquer avant que
la situation ne devienne conflictuelle. Il convient d’exercer la clause de
sortie prédéfinie dans le pacte d’actionnaires, sorte de promesse de vente
sur l’intégralité de ses actions de la société en cas de cessation de ses
fonctions par un des associés fondateurs. Quelle que soit la solution choisie,
prendre du recul en se faisant aider par un de ses actionnaires ayant déjà
résolu ce type de situation ou bien être accompagné par un conseil extérieur
expert, sont les meilleures solutions.

Quel temps dédié au lancement de son entreprise

et comment ?
 Lorsque l’on se lance, plusieurs modalités sont possibles. Travailler au
projet sur son temps libre, travailler à temps partiel ou travailler à temps
plein en demandant un congé de création à son employeur ou en négociant
avec lui une rupture conventionnelle ce qui alors peut permettre de
bénéficier des dispositifs d’aide de Pôle emploi.

Travailler le soir et le week-end

Par sécurité, il est tentant de garder son précédent emploi et de travailler

sur son projet soir et week-end, tels les slasheurs. Néanmoins, pour que le
projet décolle, il est préférable de s’y consacrer rapidement pleinement,
notamment lorsque vous avez un associé qui, lui, y travaille déjà à temps
plein. Votre moindre disponibilité va entraîner de fait un déficit de
contribution de votre part, un retard dans les prises de décision et va sans
doute, à la longue, amener votre associé à prendre seul des décisions pour
aller plus vite. Vous serez alors sans doute mécontent des décisions prises
sans votre assentiment. De son côté, votre associé pourra légitimement
remettre en question progressivement votre rémunération et/ou votre
nombre d’actions dans la société. Cette option doit donc être temporaire et
limitée au lancement sous peine de générer rapidement des conflits
d’associés.

Solliciter un congé pour création ou passer à temps partiel

Pour pouvoir vous consacrer pleinement à votre projet, en tant que

salarié, vous avez la possibilité de demander à votre employeur un congé
pour création4 ou un passage à temps partiel5.
L’intérêt de cette formule est qu’à l’issue de votre congé ou de la fin de
votre temps partiel, si vous souhaitez réintégrer l’entreprise, vous devez
simplement informer votre employeur de votre décision avec un délai d’au
moins 3 mois. Vous retrouverez votre emploi précédent ou un emploi
similaire dans l’entreprise avec une rémunération au moins équivalente à la
précédente.
Cependant, pendant toute la durée du congé, le salarié a le statut de
salarié en suspension de contrat de travail (aucune rémunération ni
d’allocation chômage car il n’est pas chômeur) et doit donc s’assurer de
disposer des fonds nécessaires pour que son entreprise soit viable. C’est
pourquoi, plutôt qu’un congé, certains préfèrent quitter définitivement leur
entreprise en demandant une rupture conventionnelle à l’amiable à leur
employeur.

La rupture conventionnelle

Autre solution qui permet de dégager du temps : la rupture

conventionnelle. Ce dispositif permet de mettre fin à un contrat de travail à
l’amiable d’un commun accord entre le salarié et l’employeur.
Les démarches nécessaires sont engagées unanimement par les parties
signataires du contrat de travail. Assez simple, cette procédure ne requiert
ni justification particulière ni préavis. Concernant les compensations, cette
solution est très avantageuse pour le salarié qui souhaite créer son entreprise
car il peut bénéficier du versement d’une indemnité spécifique de rupture
conventionnelle (calculée en fonction de l’ancienneté et de la rémunération)
à laquelle s’ajoute celle des congés payés. Par ailleurs, une fois le contrat
rompu, des allocations chômage lui seront versées.

Le cas des créateurs demandeurs d’emploi inscrits à Pôle emploi

Le créateur ou repreneur d’entreprise qui est indemnisé par Pôle emploi

peut opter pour le maintien de ses allocations de retour à l’emploi (ARE)
jusqu’au terme de ses droits. Pour bénéficier du maintien de l’ARE, il
convient juste d’anticiper auprès de votre conseiller Pôle emploi en lui
signifiant que vous allez créer une entreprise et que vous désirez faire toutes
les démarches pour le maintien de vos allocations.
Par ailleurs, il est à noter que même les demandeurs d’emploi non
indemnisés, inscrits à Pôle emploi depuis plus de 6 mois au cours des 18
derniers mois, peuvent bénéficier de l’aide aux demandeurs d’emploi
créateurs ou repreneurs d’entreprise (ACRE). Elle vise à encourager la
création d’entreprise en accordant a minima une réduction des cotisations
sociales pendant un an et un accompagnement sur les premières années
d’activité ainsi que l’ouverture à d’autres aides financières.
 Quelle que soit votre situation, il conviendra néanmoins, comme évoqué
au chapitre 2, de savoir combien de temps vous vous donnez pour vous
lancer, compte tenu de vos moyens financiers.

Se faire aider
Quelle que soit la solution choisie, vous aurez besoin de nouer des
liens, d’échanger, de profiter des expériences des autres, de partager vos
joies et vos peines avec une communauté.

Une pléthore de réseaux à votre disposition

On dénombre aujourd’hui plus de 10 000 réseaux pour entrepreneurs en

France, entre autres :
→ Clubs d’affaires tels que Croissance Plus, destiné aux entreprises en
croissance ;
→ Réseaux pour jeunes entrepreneurs tels que :
– Le Centre des jeunes dirigeants d’entreprises pour échanger entre
jeunes entrepreneurs ;
– MoovJee, qui accompagne les jeunes et les étudiants pour créer ou
reprendre une entreprise ;
– L’Adie, qui accompagne les personnes en situation de précarité ;
– Les Groupements de créateurs, destinés aux jeunes et habitants des
territoires fragiles ;
→ Réseaux d’accompagnement à la création d’entreprise : Initiative France,
Réseau Entreprendre, etc.
→ Réseaux pour femmes tels qu’Action’elles, qui accompagne toutes les
femmes, quel que soit leur profil, ou LesPremières, destinées aux porteuses
de projets innovants, etc. ;
→ Réseaux destinés aux personnes en situation de handicap, tel que h’up
entrepreneurs ;
→ Réseaux d’incubateurs, d’accélérateurs, de chambres de commerce, etc.
 Un chef d’entreprise sur quatre fait partie d’un réseau. Vous trouverez des
liens vers des ressources utiles dans la bibliographie. Ces structures
interviennent à différents stades du processus de création et apportent des
aides différentes.

Démarrer en douceur sans créer de structure juridique

Il existe diverses structures alternatives à la création immédiate de

l’entreprise vous permettant d’abord de tester la viabilité de votre projet.
→ Les couveuses d’entreprises
Elles permettent à l’entrepreneur en devenir de tester et valider son projet
en réel avant de créer sa propre structure juridique. L’entrepreneur couvé
peut vendre ses produits en utilisant le SIRET de la couveuse, qui prélève
une commission (5 à 10 %) pour rémunérer ses propres services. De plus, il
peut bénéficier d’un Contrat d’appui au projet d’entreprise (CAPE), qui
permet de conserver son statut antérieur et ses revenus pendant la durée de
l’accompagnement (maximum de 36 mois). Les couveuses permettent
également de bénéficier d’un réseau d’entrepreneurs.
En tant que salarié, les couveuses constituent une approche intéressante
pour démarrer un projet à temps partiel, par exemple, tout en limitant votre
prise de risque. Cependant, le projet doit être suffisamment avancé pour
pouvoir aller rapidement sur le marché. À la sortie de la couveuse, vous
aurez des chiffres (CA, résultats, etc.) suffisamment concrets pour aborder
une recherche de financement avec plus de quiétude.
Vérifiez si vous remplissez les conditions pour être admis à une couveuse
sur le site de l’Union des Couveuses d’entreprises, le réseau national dédié6.
→ Le portage
Vous souhaitez démarrer votre activité de conseil, jouir de votre
indépendance tout en gardant le statut de salarié qui vous ouvre des droits
non accessibles aux indépendants (couverture sociale, allocations chômage,
etc.), alors le portage salarial7 est fait pour vous.
Dans la pratique :
– vous prospectez, trouvez et négociez vos propres missions auprès de
vos clients ;
 – vous vous adressez à une société de portage qui vous établit un
contrat de travail, moyennant une rémunération perçue sur les
honoraires facturés à votre client ;
– la société de portage conclut un contrat commercial avec votre
client, sur la base des éléments négociés par vous-même et elle
facturera votre client.
On compte aujourd’hui plus de 90 000 salariés portés en France.
→ Les coopératives d’activité et d’emploi (CAE)
Vous pouvez devenir « entrepreneur-salarié » au sein d’une coopérative
d’activité et d’emploi.
Il s’agit de sociétés coopératives et participatives (SCOP) ou de sociétés
coopératives d’intérêt collectif (SCIC) qui vous proposeront un contrat de
travail avec tous les avantages liés au statut de salarié. Vous exercez votre
activité de manière indépendante et la coopérative vous verse un salaire en
fonction de votre chiffre d’affaires, moyennant une participation (10 %)
pour couvrir ses frais et les autres services qu’elle met à votre disposition
(administration, etc.). Elles forment un réseau.

Où trouver de l’accompagnement ?

Les structures sont nombreuses et répondent à des stades de

développement différents du projet. Par exemple, vous pouvez démarrer
votre projet dans une pépinière, puis dans un incubateur et intégrer un
accélérateur le moment venu pour booster la croissance. En ce sens, ces
structures sont complémentaires.
→ Les pépinières d’entreprises
Elles accueillent les entreprises pour faciliter le démarrage de leurs
activités et proposent des services tels que l’hébergement, la téléphonie, des
salles de réunions. Elles permettent aussi aux entrepreneurs de sortir d’un
isolement physique.
→ Les réseaux d’accompagnement à la création d’entreprise
De nombreux réseaux aident à la création de l’entreprise : Réseau
Entreprendre, France Initiative, Adie, etc. Il s’agit de structures associatives
qui offrent une proximité appréciable et une intégration dans le tissu
économique local. L’accès aux prêts d’honneur est un plus.
→ Les incubateurs
Ces structures privées ou publiques accueillent des projets qui présentent
une forme d’innovation : technologique, commerciale, d’usage, etc.
La durée d’accompagnement dépasse généralement 1 an. En plus de la mise
à disposition des locaux, les incubateurs apportent du capital humain
(conseils, mentoring, etc.) ainsi qu’un réseau et des financements utiles à la
transformation de l’idée initiale en entreprise dynamique. De plus, ils ont le
plus souvent établi des relations avec les réseaux d’accompagnement pour
accéder aux prêts d’honneurs.

Bon à savoir

Les prix des prestations sont variables. Comptez environ 350 € par mois, pour un accès
nomade à une place de bureau.

RECOMMANDATIO
N
> Pour postuler à certains financements publics (par exemple la bourse French
tech – Paris Innovation Amorçage), on demandera aux entreprises domiciliées à
Paris de passer par un incubateur.
> Il existe de très nombreux incubateurs en France : des incubateurs publics,
privés, de grandes écoles, d’entreprises, de collectivités locales, etc. Commencez
par clarifier ce que vous attendez de l’incubateur, et vérifiez ses références.

→ Les accélérateurs
Contrairement à l’incubateur, un accélérateur intervient après la création
de l’entreprise, pour vous aider à donner un coup de boost à votre projet qui
a déjà fait preuve d’une forme de viabilité. L’accélérateur pourra apporter
conseils, mentoring, accès au réseau, ainsi que des financements utiles pour
accélérer la croissance de l’entreprise. Cependant, les accélérateurs sont en
général des structures privées, donc coûteuses. Certains prennent une
participation dans l’entreprise en contrepartie de leurs services.
→ Mentors, advisors
Un mentor est un dirigeant qui a réussi et qui souhaite apporter son aide à
de futurs/jeunes créateurs. Il établira une relation personnelle pour vous
aider à monter en maturité et à vous développer. Il peut d’ailleurs être
fourni par les différentes structures d’accompagnement vues précédemment.

Exemple

Le MoovJee a créé un véritable réseau de mentors pour les jeunes créateurs de moins
30 ans, sur le modèle québécois.

L’advisor aide le fondateur dirigeant à prendre du recul et lui ouvre

également des portes. En contrepartie de leur soutien, certains advisors
demandent une part du capital de l’entreprise, 1 % le plus souvent, avec une
variation de 0,25 à 3 %.

Bon à savoir

Le comité stratégique peut être une instance formelle ou informelle qui permet aux
dirigeants de prendre du recul, de confronter ses points de vue, de faire bénéficier la
société de regards extérieurs, et d’apporter des réseaux bénéfiques à l’entreprise.

Dans le choix de ses conseillers, il est préférable de retenir des personnes

qui ont déjà parcouru le chemin sur lequel ils vous embarquent, pour éviter
certains pièges.
→ Les clubs de créateurs d’entreprise
Il s’agit d’un espace d’échange et de partage entre entrepreneurs.
Les rencontres peuvent être formelles (réunions) ou informelles (petits
déjeuners). Les clubs permettent de sortir de son isolement, d’accéder aux
carnets d’adresses des uns et des autres, d’agrandir son réseau et d’accéder
au tissu économique local, etc. Ils peuvent être spécialisés ou non.

Exemple

Action’elles8 se fixe pour mission de « promouvoir, développer et soutenir

l’entrepreneuriat féminin ».

→ Les réseaux sociaux

À côté des réseaux physiques, les réseaux sociaux destinés aux
entrepreneurs permettent de partager ses expériences, agrandir ses réseaux,
faire évoluer ses activités, etc.

Exemple

Teepy9 est un réseau social, lieu de rencontre et de soutien pour les commerçants, artisans
et TPE (plus de 10 millions d’emplois en France).

RECOMMANDATIO
NS
> Si votre projet est innovant, rapprochez-vous rapidement d’un incubateur pour
le construire avec le soutien approprié. Choisissez de préférence un
accompagnement avec hébergement, ce qui vous permettra d’être immergé dans
un écosystème, de rencontrer des entrepreneurs comme vous, et de construire
votre réseau. Puis, le moment venu, lorsque votre projet aura montré sa viabilité,
postulez auprès d’un accélérateur pour lui donner un coup de boost.
> Si votre projet n’est pas innovant, vous pourrez toujours intégrer une pépinière
pour retrouver un écosystème et construire votre réseau.
> Dans tous les cas, trouvez-vous un mentor, de préférence quelqu’un qui a déjà
parcouru le chemin dans lequel vous vous engagez. Il vous apportera une aide
indéniable.

L’essentiel
S’entourer. Démarrer son entreprise nécessite
de très nombreuses compétences et la réalisation
de très nombreuses tâches, qui ne peuvent être assumées
par une seule personne, d’où la nécessité de ne pas rester seul.
S’associer ou pas. Ne pas être seul ne signifie pas nécessairement
s’associer. La décision de vous associer
ou non doit prendre en compte la complémentarité
des compétences, ainsi que la compatibilité entre
les personnes. Le recrutement ou le recours à des freelances sont des
solutions quand vous démarrez.
Structurer votre gouvernance dès le départ. Rédiger un pacte
d’actionnaires pour prévenir les conflits. Réfléchir
 à la répartition des rôles et des parts d’associés en fonction des
compétences et des apports de chacun.
Se faire aider. Dans tous les cas, entourez-vous et faites-vous aider.
À chacun de trouver la forme la mieux adaptée
à sa situation et à ses aspirations.
 4

Comment valider son idée ?

Vous devez comprendre ce que veulent vos clients, pas ce qu’ils disent vouloir
ou ce que vous pensez qu’ils veulent.
ERIC RIES, AUTEUR DE THE LEAN STARTUP

Objectifs :
►►► Envisager les différentes sources d’idées
possibles.
►►► Comprendre le fonctionnement du lean startup.
►►► Prendre en compte toutes les étapes pour valider
son idée.

Avoir trop d’idées… ou pas assez

On pense tous avoir des idées, mais de là à ce qu’elles puissent devenir
des entreprises, il y a un pas. À l’inverse, vous avez peut-être l’envie
d’entreprendre, mais vous n’avez pas d’idées – ou vous pensez que vous n’en
avez pas, ce qui est différent –, et vous êtes bloqué. Avoir des idées, ou pas,
est souvent le premier obstacle à l’acte d’entreprendre.
 En fait, il convient de démystifier le mot « idée ». En effet, pour beaucoup,
une idée signifie une idée innovante avec un grand I, presque une idée de
rupture que personne n’aurait eue (comme l’ubérisation d’activités,
l’invention de la télévision, etc.). Effectivement, avoir ce type d’idées est
compliqué, mais ces cas sont finalement peu fréquents. Au contraire, des
idées toutes simples a priori (voire bêtes) peuvent se révéler d’excellentes
bases pour des entreprises pérennes. La majorité des idées sont dans ce cas
incrémentales (la télévision en couleur, la location longue durée de biens de
consommation, etc.), c’est-à-dire une amélioration progressive d’un produit
ou service sans en changer les caractéristiques fondamentales.

Comment naissent les idées ?

En fait, les sources d’idées sont multiples, et peuvent par exemple jaillir à
partir de ces différentes questions :
→ Avez-vous remarqué un manque ou quelque chose à améliorer dans votre
vie quotidienne ?
→ Avez-vous remarqué un manque ou quelque chose à améliorer dans votre
vie professionnelle ? N’oubliez pas que votre expérience antérieure est une
richesse.
→ Avez-vous trouvé des « façons de faire », des produits ou services
intéressants lors de vos voyages personnels ou professionnels ?
→ Ne vous êtes-vous jamais fait la remarque « c’est intéressant, on pourrait
aussi l’appliquer à… » ?
Votre curiosité et votre sérendipité (trouver quelque chose en cherchant
autre chose) sont des moteurs. La copie « améliorée » est également une
bonne source d’idées.

Et si je n’ai pas du tout d’idées ?

Si vous n’avez toujours pas d’idées, pas de panique. Plusieurs techniques

existent pour continuer à explorer les possibilités de création.
→ S’entraîner systématiquement à observer son environnement en étant
curieux ;
→ S’informer via des revues, blogs, sites web, livres… sur des sujets proches
de votre expérience et bien au-delà, est une bonne habitude à prendre pour
« s’ouvrir l’esprit » ;
→ Participer à des hackhatons, séminaires, conférences… en gardant toujours
un esprit d’explorateur.
→ S’inspirer de produits ou services existants pour les améliorer ou les
destiner à une cible de clients différente ou les importer ici ;
→ Transposer des pratiques à d’autres secteurs (ubérisation dans un nouveau
secteur) ;
→ S’entraîner à trouver et enrichir ses idées par des techniques de créativité
qui permettent de sortir de l’existant et de penser différemment (thinking out
of the box) telles que :
– la check-list d’Osborn permet de trouver de nouveaux usages à partir
de combinaisons inédites ;
– la méthode du concassage permet de repenser un produit ou service en
l’imaginant sous différents angles via SCAMPER ;
– la méthode du Pinacle/Pilori consiste à imaginer les conditions de
réussite entre ces deux extrêmes ;
– la méthode des 6 chapeaux de Bono aide à imaginer les réponses de 6
clients à une proposition de valeur suivant leur humeur ;
– le brainstorming ou remue-méninge pratiqué en petits groupes ou
encore ;
– le mind mapping ou carte mentale, version papier crayon du
brainstorming.

Et si j’ai trop d’idées ?

Vous pouvez aussi vous retrouver dans la situation où vous avez beaucoup
d’idées, même si elles sont plus ou moins floues ou abouties. Mais vous ne
pourrez pas toutes les mettre en œuvre tout de suite, il va falloir choisir. Et ce
moment n’est pas forcément simple.
Des méthodes, plus ou moins sophistiquées, existent et permettent de ne
pas se laisser embarquer par ses seules émotions ou préférences. Choisissez la
vôtre.
 La plupart d’entre elles utilisent trois familles de critères : la dimension
marketing (potentiel de commercialisation), la dimension technique
(faisabilité) et la dimension financière (coût).
→ Une des méthodes consiste à noter les idées sur chacune des
dimensions, comme dans la grille ci-dessous.

Idée Idée Idée

Note sur 10 …
1 2 3

Dimension marketing 5 4 8

Dimension technique 5 6 5

Dimension financière 5 6 6

TOTAL 15 16 19

Soit on retient l’idée qui a obtenu la meilleure note (ici l’idée 3) ou celle
dont les notes sont supérieures à un seuil fixé arbitrairement (par exemple 18).
→ Ou celle-ci prenant en compte plus de critères.

Note sur 10 Idée 1 Idée 2 Idée 3 …

Besoin satisfait

Originalité dans la manière

de satisfaire le besoin

Forces prévisionnelles de l’idée

Faiblesses prévisionnelles de l’idée

Lien avec les compétences maîtrisées

Lien avec les compétences à acquérir

 TOTAL

D’autres critères peuvent être utilisés :

– Quel est le bénéfice réel pour l’utilisateur ?
– Cette idée répond-elle à un marché existant ? À un nouveau marché ?
– Quel avantage compétitif significatif apporte-t-elle par rapport à la
concurrence ?
– Existe-t-il un marché potentiel pour cette idée ?
– Est-ce faisable techniquement ?
– Est-elle protégeable ? Ou facile à copier ? Cannibalisable ?
– Le temps de mise sur le marché est-il court ? Long ?
→ Une autre méthode très répandue est celle de O’Meara.
Le principe est d’évaluer l’importance relative de chaque critère (par
exemple sur une échelle de 1 à 3), puis chaque idée selon chaque critère (par
exemple sur une échelle de 1 à 3). Le score final peut aussi être comparé à un
seuil défini en fonction des expériences passées ou bien on retient l’idée ayant
le meilleur score.

Critère spécifique Évaluation

Catégorie Importance Évaluation
(= facteur clé sur
de critères du critère pondérée
de succès) le critère

1. Compatibilité
avec le mix 2 3 6
Potentiel marketing
commercial
à court
terme 2. Insertion dans
le portefeuille 3 2 6
de produits

Potentiel 3. Capacités de
3 2 6
commercial différenciation
à long
terme 4. Croissance 2 1 2
potentielle
 du marché

5. Durée du cycle
de vie
3 2 6
du produit
associé

6. Intensité
2 3 6
concurrentielle

7. Taille du
2 2 4
marché

8. Types de
protection 3 1 3
envisageables

9. Compatibilité
avec le système 3 1 3
existant

10. Maîtrise du
R&D et
savoir-faire 2 2 4
production
technologique

11. Mise en valeur

du savoir-faire 2 2 4
actuel

D’après Choffray et Dorey, 1983, in Dubois et Jolibert, 1998.

→ Le mapping
Vous pouvez également utiliser une représentation sous forme de mapping,
qui est plus visuel, à partir de deux données : ici l’axe horizontal représente le
niveau de faisabilité et l’axe vertical le niveau d’attractivité de mon idée.
Chaque axe s’étend de faible importance (-) à grande importance (+).
Mon idée est-elle bonne ?
On aborde LA question centrale à ce stade : l’idée que j’ai est-elle
bonne ? Rassurez-vous, a priori, c’est très difficile à savoir : seule la
rencontre avec les clients ou utilisateurs à qui elle est destinée vous donnera la
réponse.

Bon à savoir

Il faut se rappeler qu’il n’existe pas de bonne idée dans l’absolu, mais une bonne idée est
celle qui correspond à une demande à un moment donné (contextualisation de l’idée). De
plus, une idée n’est pas définitive, elle évolue et se construit avec le temps, comme nous le
verrons plus bas.

Cela étant, quelques principes sont tout de même à retenir :

→ Une idée doit répondre à un besoin ou un usage de clients ou d’utilisateurs
cibles. Ces derniers évoluent rapidement ; il faut donc les capter tout aussi
rapidement et bien les comprendre pour y répondre.
→ Une idée doit être « dans l’air du temps », cependant surfer sur une
tendance émergente n’est pas un gage de réussite sur le long terme. Cela peut
se transformer en commercialisation de gadgets aux cycles de vie courts,
comme certains jeux pour les enfants dans les cours de récréation qui
changent tous les ans. Rester curieux et faire de la veille commerciale et
concurrentielle permet d’anticiper les tendances lourdes.
→ Arriver au bon moment sur un marché (ni précipitation ni retard), « être
just in time » est essentiel. Là encore, pas de formule magique pour savoir
quel est le bon moment, c’est une question d’analyse et de feeling.

RECOMMANDATION
> Parler de son idée, en discuter avec des entrepreneurs, des experts, pour recueillir
leurs avis et suggestions et ainsi enrichir votre idée, est important. La crainte de la
voir reprise par son interlocuteur est naturelle. Pour éviter que cela ne se produise,
ne parlez que du problème auquel vous vous attaquez et du bénéfice de votre idée,
mais jamais de la façon dont vous pensez la mettre en œuvre, qui reste votre secret.
Vous pouvez également déposer une enveloppe Soleau délivrée par l’INPI1 et/ou
faire signer un accord de confidentialité avant d’en parler.

Comment valider mon idée ?

Suivre quelques étapes, parfois pas simples, pour arriver à la validation
de son idée est indispensable afin de gagner du temps et d’avancer dans la
bonne direction.

Passer de l’idée à une proposition de valeur

Tant que l’idée reste dans votre tête, elle n’a aucune chance de succès.
Il faut sortir de votre zone de confort et la confronter au plus vite avec la cible
à laquelle vous la destinez. Et ceci pour quatre raisons :
→ Faire passer votre idée en proposition de valeur pour les clients.
→ S’assurer que votre idée est bien dans « l’air du temps » et correspond à un
besoin ou un usage des clients ou utilisateurs à qui vous la destinez.
→ S’assurer du potentiel de marché rapidement et à moindre coût.
→ Être flexible et s’adapter au marché.
 Il s’agit de s’inspirer à la fois des principes de « l’économie frugale »
(juggad) et du « lean startup ».
La méthode lean startup est née de l’expérience d’Eric Ries, développeur
devenu serial entrepreneur dans la Silicon Valley. Une expérience en
particulier a été formatrice pour lui : après avoir passé six mois à coder un
logiciel qui fonctionnait parfaitement avec son équipe, il est allé le présenter à
plusieurs clients potentiels. Aucun des clients rencontrés ne l’a aimé ; pire,
aucun n’a trouvé le logiciel utile ou répondant à un besoin. Eric Ries a appris
durement ce que signifiait l’absence d’adéquation produit-marché. Ce qui l’a
particulièrement frustré, c’est le gaspillage de son temps, 6 mois pour rien.
Il a alors réfléchi à une méthode lui permettant de savoir plus rapidement s’il
était sur la bonne voie ou non et c’est ainsi que la méthode lean startup a été
conceptualisée.
Cette méthode à destination des start-up prône un processus de création
agile par itérations, par opposition au processus en cascade (analyse,
spécification, conception, implémentation, test, déploiement).
Le principe est de réaliser rapidement une première version du produit ou
service et de la tester pour l’améliorer ensuite grâce aux retours des clients
potentiels, et ainsi de suite jusqu’à aboutir à une version acceptable de votre
offre, plus rapidement et à moindre coût, selon la boucle Construire (build) –
Mesurer (test) – Apprendre (learn).

La boucle du lean startup

 Le principe de cette boucle repose sur le fait que la construction du test et
le résultat de son essai sont toujours sources d’apprentissage. La recherche du
produit minimum viable, dit MVP, est également au cœur de cette méthode.
Elle donne de très bons résultats car elle fait gagner du temps, mais ne
s’applique pas systématiquement à tous les projets, comme nous l’aborderons
à la page 89.

Construire un MVP

L’objectif est donc de concrétiser au plus vite et à moindre coût votre idée
pour la confronter à votre demande potentielle puis l’améliorer en retour.
Il faut faire l’effort de la présenter en termes clairs et simples,
compréhensibles par vos futurs clients.
Cette concrétisation passe par un Minimum Viable Product (MVP) ou
Version 0 (V0) ou encore proof of the concept (qui a une connotation plus
technique) et correspond à la première version minimaliste de votre idée
traduite en produit ou service.
 Si cette concrétisation n’existe pas, vous resterez au niveau du rêve et,
surtout, votre représentation de votre idée restera tout à fait personnelle et ne
sera donc pas partageable.

Exemple

Si je vous dis que j’ai l’idée d’ouvrir un concept store autour des animaux de compagnie,
qu’est-ce que cela évoque pour vous ?
Chacun aura sa propre réponse en fonction de sa situation, de ses enfants, de la possession
ou non d’animaux domestiques, de sa passion pour un animal domestique en particulier. Et
chaque vision, tout à fait intéressante, ne ressemblera en rien à mon idée.
Donc, si je ne vous propose pas un dessin, des photos, une brochure de ma vision de mon
concept store, je ne pourrai jamais échanger avec vous ni valider mon idée auprès de vous.

Le design thinking peut vous aider à concrétiser votre idée.

Cette méthode de raisonnement part de l’idée que l’innovation ne
s’improvise pas, mais est le résultat d’un processus de réflexion centré sur les
besoins des utilisateurs. Selon ses concepteurs, l’ingénieur David Kelley et le
designer Tim Brown, il s’agit de « faire coïncider les besoins (ou usages) des
utilisateurs (la désirabilité) avec ce qui est faisable technologiquement (la
faisabilité) et viable d’un point de vue économique (la viabilité) ».
Partir de l’expérience client peut se schématiser ainsi :
→ Étape 1 : empathie, se mettre à la place des clients et ne pas se fier à ses
propres intuitions.
→ Étape 2 : définir les problèmes à résoudre.
→ Étape 3 : idéation : créer et imaginer des hypothèses par rapport aux
problèmes.
→ Étape 4 : prototype : concrétiser les idées.
→ Étape 5 : tester auprès des clients cibles.
→ Étape finale : implémentation : lancement du projet.
 Cette concrétisation peut prendre la forme de brochure/flyer, d’une landing
page pour une appli ou un site, de photos, dessins ou maquette bricolée, d’une
petite vidéo tournée avec son téléphone ; en bref elle doit être montrable pour
ensuite échanger avec vos interlocuteurs sur exactement la même idée.
Votre MVP sera accompagné d’une présentation courte (un pitch) qui a
aussi l’avantage de vous obliger à présenter simplement votre proposition de
valeur :
→ WHY ? Votre vision.
→ WHAT ? Le problème à résoudre.
→ HOW ? Votre solution (fonctionnalités).

Un pitch de MVP doit…

• Être court (1 à 2 minutes).

• Aller à l’essentiel et être centré sur la proposition de valeur.
• Impliquer son interlocuteur en lui donnant la parole pour engager la discussion.
Une bonne façon d’entrer en matière est d’utiliser la scénarisation. Le storytelling développe
une petite histoire et interroge directement l’interlocuteur. Ensuite, le pitch détaillera la
solution proposée.

Tester le MVP
 Concrétiser votre idée vous a déjà fait faire un grand pas, et cette dernière a
même peut-être déjà un peu évolué, ce qui est bon signe.
Avec la méthode du design thinking, on cherche à valider si les clients
reconnaissent qu’ils ont un problème que vous essayez de résoudre ; s’ils
seraient prêts à acheter la solution si elle existait et si oui, selon quelles
modalités ils souhaiteraient l’acheter.
Le second avantage réside dans le fait que vous allez pouvoir tester votre
idée auprès de la cible à laquelle vous la destinez, mais aussi auprès d’autres
entrepreneurs et experts du secteur. Le test se fait à l’aide du MVP et d’une
liste de questions à valider (problème rencontré, solution trouvée actuellement
pour le résoudre, compréhension de la solution apportée, commentaires sur sa
praticité, utilisation, mode de distribution, prix, etc.).
→ La cible de clients est ici appelée les « early adopters », c’est-à-dire les
premiers clients à qui votre offre est destinée. Le fait d’être très concernés
rendra leurs avis qualifiés et donc très intéressants.

Exemple

Un porteur de projet avait pour idée de créer un bandeau pour aider les personnes souffrant
de problèmes de sommeil. Pour trouver ses early adopters, il a posté un message sur
LinkedIn annonçant le test de ce nouveau produit, avec pour les 50 premiers l’envoi de ce
bandeau en échange de leurs avis réguliers. Il a été débordé par la demande de testeurs et en
très peu de jours.
Conclusions :
• Le test a pu avoir lieu avec de vrais testeurs très sensibilisés par ce problème ;
• L’ampleur des réponses confirme que son produit s’inscrit bien dans une
préoccupation d’une cible de clients.

Le test auprès des early adopters vous permettra très vite de comprendre si
votre proposition de valeur les intéresse, les convainc et s’ils deviendront
réellement des clients. Leur adhésion pourra même en faire des ambassadeurs.
Toutes leurs remarques et suggestions sont intéressantes à prendre en compte ;
notez-les et vous ferez ensuite le tri pour savoir si vous pouvez ou voulez y
répondre.
Ce test est particulièrement efficace s’il est effectué en face-à-face direct ou
via un écran.
→ Le test auprès des experts (distributeurs, fournisseurs, bloggeurs,
journalistes ou spécialistes du secteur) vous permettra, lui, d’obtenir leurs
réactions et toutes leurs suggestions sur le marché. Il se déroule par exemple
dans les locaux des experts ou lors de salons professionnels.
À la suite de ces tests, vous pourrez obtenir trois sortes de réponse :
– Votre proposition de valeur est acceptée par les clients qui sont très
demandeurs, ce qui est rare mais peut arriver. Dans ce cas, la première
étape est passée et vous pouvez passer à la suite. Mais étudiez
finement leurs retours pour encore améliorer à la marge votre
proposition de valeur.

Exemple

Le fondateur du Slip français avait décidé de fabriquer ses produits en France. Il a fait
fabriquer 600 slips dans une usine de Dordogne pour faire un test en direct. Les produits se
sont arrachés, l’aventure pouvait continuer.

– Votre proposition de valeur est rejetée, ce qui est rare, mais doit vous
inciter à reprendre votre idée et changer de cible, modifier votre
proposition de valeur ou parfois à abandonner cette idée.
– La réponse la plus fréquente est une « acceptation à conditions »,
c’est-à-dire à condition de modifier ou améliorer un des éléments : la
couleur, la taille, la facilité d’utilisation, le prix ou encore le mode de
distribution ; avant de la tester à nouveau.

Améliorer l’idée/le concept

À la suite des retours des early adopters, vous savez ce que vous devez
améliorer ou optimiser, que cela concerne votre discours ou votre offre.
Si les demandes de changements sont importantes, en langage lean startup,
vous allez pivoter. Attention, pivoter est un changement dans la stratégie et
non pas dans la vision ! Vous pouvez changer de cible, de fonctionnalité, de
technologie, de canal de distribution, repositionner votre offre, etc., mais
garder votre vision.
L’objectif est d’avancer par itération : ajustez votre MVP en fonction des
retours. Puis testez à nouveau votre MVP sur le marché. Profitez de vos
premiers utilisateurs pour leur demander de vous aider à nouveau. Recueillez
de nouveaux avis d’utilisateurs. Cette itération doit aboutir à une acceptation
de votre proposition de valeur finale par votre cible de cible.
Exemple

Fondée en 2011, la start-up 1001menus, devenue ZenChef, proposait alors de répertorier le

menu des restaurants français au sein d’une même plateforme web pour leur apporter une
visibilité sur le web. Un an plus tard, la startup pivote pour permettre aux restaurants de
créer leur site web et gérer l’ensemble de leur visibilité via un seul tableau de bord et un
abonnement mensuel. Le concept initial était trop limité dans ses perspectives de
développement et en termes de rentabilité (son business model était basé sur la publicité)
alors que la concurrence augmentait.
Et si mon idée est dans un secteur « à part » ?
Dans certains secteurs, où les innovations sont véritablement de rupture
(secteur médical, haute technologie) ou bien dans le domaine de l’art
(musique, peinture, etc.), la démarche lean n’est pas toujours possible.
En effet, ses principes ont pour but de rationnaliser une démarche
d’émergence d’idées pour les traduire en proposition de valeur à destination
d’une cible de clients bien déterminée.
Néanmoins, il est plus difficile d’appliquer le lean startup, en particulier
dans le dispositif médical (implants, solution de diagnostic, etc.) ou le
développement des médicaments ainsi que dans bon nombre de secteurs
soumis à des régulations contraignantes et des impacts importants, voire
critiques quelquefois (nucléaire, spatial). La notion de MVP prend un sens
différent. Le développement initial peut être très long et couteux.
De même dans le domaine artistique, il est très difficile de tester une œuvre
avant qu’elle soit achevée.
En résumé, la démarche lean startup est très utile car elle permet de gagner
du temps et de prendre du recul par rapport à ses idées, mais vous êtes le
porteur de cette idée et vous seul pourrez prendre la décision de la lancer ou
non. Il ne faut pas passer non plus à côté d’une belle idée très novatrice et en
rupture avec les pratiques habituelles.

L’essentiel
Identifier ce que recouvre le mot « idée » et envisager toutes les sources
possibles pour aboutir à une « bonne idée » à développer au bon
moment. Il existe des techniques
pour aider à trouver et affiner des idées.
La « bonne idée » est une illusion, les bonnes idées, même simples, sont
celles qui rencontrent une demande.
Passer de l’idée à une proposition de valeur est nécessaire
et le plus vite possible. Soyez innovant sur la présentation
de votre MVP. Cela permet de valider si cette proposition rencontre
 l’adhésion des futurs clients et surtout
de l’améliorer pour qu’elle soit conforme aux réelles attentes de la cible
de clientèle, grâce à une démarche lean startup.
Sortir de sa zone de confort (rester avec son idée en tête)
et prendre du recul pour décider sont les maîtres mots.
 5

Comment concevoir son business model ?

Il ne faut pas attendre que ce soit parfait pour commencer quelque chose
de bien.
ABBÉ PIERRE, FONDATEUR D’EMMAÜS

Objectifs
►►► Comprendre ce qu’est un business model.
►►► Apprendre à utiliser la méthode du canvas pour
construire son business model.
►►► Identifier et prototyper les hypothèses clé de
son business model pour les tester.
►►► Intégrer une dimension responsable à son
projet.

Vous tenez désormais votre idée. Vous allez maintenant construire votre
projet : comment allez-vous développer votre produit (ou service) ? Qui
sont vos clients potentiels ? Quels gains/bénéfices tireront-ils de leur
usage ? Comment allez-vous monétiser cette valeur et rentabiliser votre
entreprise ? Etc. Bref : quel est votre business model ?
Telles sont autant de questions que vous vous posez. La construction de
votre business model est maintenant possible.
Définir et prototyper son business model avec
un canvas
Selon Alex Osterwalder et Yves Pigneur1, un business model décrit
comment une organisation crée, délivre, et capture de la valeur. À partir de
ce modèle, vous pourrez prototyper différents business models possibles
autour de vos propositions de valeur. Pour les décrire, vous pouvez utiliser
un business model canvas.

Comment ça marche ?

Cette méthode consiste à générer un business model en identifiant et

définissant 9 blocs d’hypothèses qui s’imbriquent les uns dans les autres,
comme le montre la figure suivante :

Ces 9 blocs peuvent se regrouper en trois catégories : les blocs qui créent
de la valeur pour les segments de clients et d’utilisateurs visés, ceux qui
décrivent comment leur délivrer de la valeur et les troisièmes qui présentent
comme on capture de la valeur, l’équation économique.
Construire les blocs d’hypothèses « qui créent de la valeur »

→ Les clients cibles

Dans le premier bloc, segments clients, vous allez décrire de la façon la
plus précise possible les segments de clientèle cibles que vous avez
identifiés à la suite de votre étude de marché (cf. encadré ci-après). Pour les
décrire, vous pouvez utiliser :
En B to C :
– des critères démographiques comme la tranche d’âge, le genre, la
situation familiale, la situation conjugale (célibataire ou en couple
par exemple), le niveau d’études, et même la taille et le poids si
c’est pertinent pour votre activité cible.
– puis vous embrayez par des critères socio-économiques : la
profession, la catégorie socioprofessionnelle (CSP), le niveau de
revenus.
– vous pouvez préciser des critères géographiques : le lieu de
résidence, le lieu de travail, citadin, rural…
– mais également le mode de vie de ces segments de clientèle.
– leurs hobbys et centres d’intérêt en lien avec votre offre.
– leurs opinions et/ou modes de vie.
En B to B, pour décrire les clients, vous pouvez :
– distinguer les TPE/PME/ETI et les très grands comptes tels que les
sociétés membres du SB120 ou du CAC40 ;
– indiquer le nombre d’employés.
– renseigner les secteurs d’activité visés ;
– indiquer les zones géographiques visées (ville, région, pays, zone de
pays) ;
– indiquer les fonctions des clients à prospecter dans ces structures.
Pour chaque segment décrit, il est intéressant d’en estimer la taille. Par
exemple, les étudiants de 18 ans et + en Île de France représentent une
population cible de 700 000 personnes, ou encore les PME en France
représentent 149 000 entreprises.
 L’étude de marché2

Définition : démarche scientifique de collecte, traitement et interprétation d’informations,

qui permet de vérifier l’existence d’un marché et d’une demande potentielle.
L’étude de marché est indispensable car elle permet de réduire les risques de démarrage
d’une nouvelle activité, augmenter les chances de succès mais aussi de convaincre ses
futurs partenaires.
Le plan type d’une étude de marché est le suivant :
– Le marché : quelles sont les chiffres clés, les grandes tendances et le potentiel
pour notre projet ?
– La demande : quelle typologie de clientèle ? Quels sont ses besoins, ses attentes ?
Quels canaux de communication et d’influence principaux ? Quels canaux de
distribution préférés par type de clients ?
– À cet effet vous devez avoir mené des entretiens avec la cible de vos futurs clients
afin de valider l’adéquation entre l’offre et leurs demandes. Des entretiens avec
des experts pourront également préciser le marché. Cette partie de l’étude, appelée
étude terrain, est cruciale.
– L’analyse concurrentielle en France et à l’international : intensité concurrentielle
des acteurs présents, pouvoir des fournisseurs, pouvoir des clients, menaces de
produits de substitution, menaces de nouveaux entrants (ce sont les 5 forces de
Porter3).
– L’analyse de l’environnement du projet : existe-t-il des facteurs externes
(politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux ou légaux)
favorables ou défavorables ?
– Vos conclusions sur les menaces et opportunités du marché identifié.

→ Les propositions de valeur

Dans ce bloc, vous allez préciser les caractéristiques des produits et
services que vous avez définis pour chacun des segments de clientèle
préalablement identifiés.
Si vous servez plusieurs segments distincts avec des propositions de
valeur différentes, vous avez deux options :
– soit utiliser une couleur différente par segment de clientèle visé ;
– soit faire deux business model canvas distincts. C’est la solution que
nous vous conseillons.
 Exemple

Pour une plateforme de mise en relation entre des acheteurs et des vendeurs, vous pouvez
élaborer un business model canvas acheteur et un business model canvas vendeur.

→ Les canaux de communication et distribution

Dans ce nouveau bloc, vous allez décrire comment les propositions de
valeur sont délivrées à chaque segment de clientèle. Quels sont les canaux
de communication, de distribution et de vente que vous utiliserez ? Pour les
définir, appuyez-vous sur votre étude terrain (cf. chapitre 4 et encadré
« L’étude de marché ») où vous avez identifié pour chaque segment de
clientèle, leurs canaux de communication et d’influence préférés pour
prendre des décisions d’achat, ainsi que leurs lieux d’achat, enseigne
physique ou digitale préférée et le mode de livraison utilisé.
→ La relation client
Pour chaque segment de clientèle et à chaque étape de la relation client :
acquisition, fidélité et/ou parrainage, vous devez préciser le type de relation
que vous allez proposer de manière à vous adapter au mieux à leurs
attentes.
Une relation client peut être personnelle avec un interlocuteur dédié (une
personne physique en face à face), plus ou moins assistée (au téléphone, via
un tchat), ou au contraire en libre-service (messages totalement automatisés
via des algorithmes).

Renseigner les blocs d’hypothèses « qui délivrent de la valeur »

Pour délivrer de la valeur à vos clients et utilisateurs ciblés, vous devez

d’abord déterminer quelles sont vos activités clés. Pour y parvenir, vous
devez ensuite décider quelles sont les ressources clés que vous internalisez
et les partenariats clé que vous devez nouer.
→ Les activités clés
Les activités clés sont les activités nécessaires pour délivrer votre
proposition de valeur et peuvent être classées selon plusieurs catégories :
– Les activités de recherche et développement (R&D) qui regroupent
toutes les activités entreprises en vue d’accroître la somme des
 connaissances et de concevoir de nouvelles applications à partir des
connaissances disponibles. Selon l’INSEE, « pour être considérée
comme relevant de la R&D, une activité doit remplir cinq critères de
base. Elle doit comporter un élément de nouveauté, de créativité,
d’incertitude et être systématique, transférable et/ou reproductible ».
– Les activités de production, qui regroupent la conception, la
production et la livraison de l’offre. Pour une entreprise de service,
la production consiste à préparer la prestation mais aussi à la
réaliser. Pour une entreprise industrielle, la production est l’activité
la plus importante de son business model.
– Les activités de promotion et de vente : il s’agit d’activités telles que
le démarchage, la démonstration, les campagnes publicitaires, etc.
– Les activités de soutien comme la gestion administrative et
financière, la paie ou les RH pour le recrutement de salariés.
– Les activités de logistique, avec la gestion des stocks,
l’approvisionnement et les livraisons aux clients ou partenaires
logistiques.
– Les activités de plateforme comme une boutique en ligne ou des
sites Internet de mise en relation.

Exemple

Leboncoin est une plateforme digitale de petites annonces qui permet de mettre en
relation des vendeurs annonceurs avec des internautes acheteurs.
Ainsi, une de ses activités clés pour délivrer sa proposition de valeur concerne notamment
la bonne gestion de sa plateforme.

→ Les ressources internes clés

Ici vous listerez les ressources internes dont a besoin votre entreprise
pour réaliser sa proposition de valeur. Ce sont donc les actifs essentiels que
l’entreprise doit posséder. Les ressources internes clés sont classées en 4
catégories :
– Ressources humaines : ce sont vos salariés en CDD ou CDI.
Les freelances sont aussi des partenaires clés ;
– Ressources intellectuelles : la marque, des bases de données, une
plateforme, des logiciels, en fait tout ce qui est immatériel et dont
 vous avez besoin pour votre activité ;
– Ressources physiques : un local, des investissements dans des
serveurs et du matériel informatique, une chaîne de production, un
véhicule, etc. ;
– Ressources financières : les moyens financiers nécessaires pour
mettre en œuvre le business model dans l’attente de parvenir à
l’autofinancement ou d’obtenir un financement extérieur ultérieur.
→ Les partenaires clés
Dans ce bloc, vous listerez les partenaires extérieurs qui ont une
importance clé et sur lesquels vous devez pouvoir vous appuyer pour
délivrer votre proposition de valeur.
– Dans certains cas, ce sont des fournisseurs dont vous dépendez car
leurs approvisionnements sont essentiels à l’élaboration de votre
proposition de valeur. Imaginez un boulanger sans farine !
– Cela peut être également des techniciens dont vous dépendez pour la
maintenance de vos installations, des sous-traitants informatiques
sur lesquels reposent la maintenance de vos sites Internet et mobiles,
votre prestataire de paiement si vous êtes commerçant, etc.
– Dans certains cas, des clients peuvent également être des partenaires
clés. Surtout quand leur poids dépasse un pourcentage significatif de
votre chiffre d’affaires. Imaginez le poids de Carrefour ou de
Leclerc dans le chiffre d’affaires de leurs fournisseurs.
– Vous pouvez également être dépendant de marques sponsors qui
vous soutiennent financièrement ou qui vous proposent de la
visibilité via leurs activités. Toujours en termes de visibilité, le
recours à des influenceurs peut également avoir un impact sur le
développement de votre notoriété et par ricochet sur la croissance de
vos ventes.
– Enfin, si la croissance de vos activités principales dépend de votre
capacité d’endettement, bien sûr votre banquier et/ou vos créanciers
sont des partenaires clés qu’il convient également de lister ici.

Dernière étape, les blocs d’hypothèses « qui capturent de la valeur »

 L’ensemble des choix que vous avez faits dans les 7 blocs précédents
vous permettent de générer des revenus mais impactent également la
structure de vos coûts. Les deux blocs suivants vont donc vous permettre de
décrire comment capturer de la valeur en indiquant comment vos revenus
permettent de financer les coûts associés aux choix opérés précédemment.
→ Les flux de revenus
Étant donné la proposition de valeur proposée, les canaux employés et le
mode de relation adopté, vous devez décrire dans ce bloc les hypothèses de
revenus générés : combien les clients sont-ils prêts à payer et comment. Par
exemple, vous devez préciser les sources de revenus telles que :
– les ventes de produits ;
– les commissions ;
– les frais d’utilisation ;
– les abonnements ;
– les prêts/locations/leasing ;
– les licences ;
– les frais de courtage ;
– la publicité ;
– …
Et pour chaque type de revenus générés, indiquez quels montants et
pourcentages moyens cela représente par rapport au total des revenus. Vous
pouvez faire un schéma comme un camembert de répartition des revenus
pour être plus visuel.

Exemple

Sources des revenus

 De plus, vous devez préciser si toutes ces sources de revenus sont
unitaires ou récurrentes via des abonnements mensuels, annuels ou sans
engagement.
→ La structure de coûts
En prenant en compte tous les choix effectués dans les blocs précédents,
notamment les ressources internalisées, les partenaires sur lesquels vous
vous appuyez pour délivrer votre proposition de valeur, les canaux de
distribution retenus et le type de relation clients, vous devez décrire ici la
structure de coûts qui en résulte. Idéalement, vous devez donner les
montants et les pourcentages, comme pour les revenus. Vous pouvez faire
un même schéma sous forme de camembert plus visuel pour expliquer la
structure de coûts.

***
Voilà comment de ces 9 blocs, on arrive à un premier business model.
Cette première version ne constitue que des hypothèses qu’il faudra valider
au fur et à mesure du développement de l’activité. Ce n’est que lorsque la
totalité de ces hypothèses aura été validée qu’on pourra estimer avoir un
« business model », et atteindre ce que certains appellent « l’adéquation
produit-marché ».
Exemple : représentation du business model d’Airbnb à partir du canvas

Vous noterez qu’entre parenthèses, nous avons indiqué des éléments chiffrés qu’il
convient de rajouter pour préciser votre business model.

Plus d’exemples de business model canvas à retrouver en ligne en scannant ce QR code

ou à l’adresse suivante : www.dunod.com/ean/9782100837014 (Les + en ligne).
Tester les hypothèses de son business model
canvas
Le business model canvas est un outil pratique pour prototyper votre
business model. Plus vous avancez dans votre projet et notamment dans la
connaissance des besoins de vos clients, de vos contraintes internes et
externes, plus vous pouvez confirmer ou faire évoluer vos hypothèses pour
chacun des blocs de création, délivrance ou de captation de la valeur.

Appliquer la méthode lean startup pour tester les hypothèses de votre

business model

Afin de gagner du temps et de l’argent, il est judicieux d’employer à

nouveau cette méthode lean pour tester de façon itérative l’ensemble des
hypothèses liées à votre business model en construction. À cet effet, vous
devez identifier les hypothèses prioritaires et les tester par ordre de priorité,
puis en tirer des conclusions en confirmant vos choix ou en pivotant.
Effectuer cette priorisation est important pour gagner du temps et
économiser vos ressources. Pour cela, organisez et partagez vos hypothèses
de manière :
→ qu’elles commencent à ressembler à une liste de choses à faire et à
vérifier ;
→ que cette liste classe vos tests par ordre de priorité en identifiant :
– les hypothèses qui sont nécessaires aux autres ;
– et celles qui vous semblent les plus risquées.
Une fois que vous avez défini votre liste de tests d’hypothèses
prioritaires, vous devez pour chacune élaborer un design de test (processus
qui décrit l’échantillon à tester et les modalités du test) et déterminer le
nombre minimum de tests à faire avec des clients ou des utilisateurs
potentiels. Cette étape est vraiment cruciale pour rencontrer la demande
clients. Observez et analysez avec attention les résultats. C’est
probablement la partie la plus importante de la méthode lean startup, et
celle qui, malheureusement, est souvent oubliée dans la conception des
tests. Lorsque vous analysez les résultats de vos tests, vous devez être
vraiment critique dans votre interprétation. Vous devez développer des
bases de données, des feuilles Excel, des rapports, dans lesquels vous
prenez simplement le temps d’enregistrer et de rendre explicite ce que vous
apprenez. Les résultats sont-ils attendus ? Inattendus ? Voyez-vous une
tendance qui va se dessiner dans le temps ? Si oui, essayez de comprendre !
Pour comprendre ce qui se passe, il est important de recueillir autant de
données ou de mesures que possible.

Exemple

Lorsque vous lancez un site web pour tester l’intérêt d’un nouveau produit, utilisez
Google Analytics, Google Tag Manager ou encore Adobe Analytics pour comprendre
d’où viennent les visiteurs, quel est leur parcours sur votre site, combien de temps ils
passent, combien d’entre eux remplissent un panier, etc.

Par ailleurs, dans l’analyse des données collectées, vous devez aussi être
ouvert aux surprises. Parfois, c’est en analysant les surprises que de
nouvelles idées émergent (notion de sérendipité).

Tirer des conclusions

Une fois que vous avez les résultats, réfléchissez à la suite des
événements. Avez-vous besoin de plus de tests et/ou d’entretiens ? Avez-
vous besoin de revoir ou d’adapter vos hypothèses ? La dernière étape du
processus consiste à décider ce qu’il faut faire une fois que vous avez
recueilli et interprété les résultats de vos tests.
→ Persévérer
Si les résultats de vos tests confirment votre vision et vos hypothèses
initiales, l’étape suivante logique consiste à persévérer dans la direction de
la vision initiale, en adaptant et en reproduisant le business model confirmé
avec d’autres clients ou en transformant le minimum viable product (MVP)
en produits et services plus perfectionnés qui répondent aux exigences
d’une cible de clients suffisante et pas seulement de vos premiers
utilisateurs.
→ Pivoter
 Si les résultats des tests montrent que la vision initiale de votre
proposition de valeur était erronée, la première option devrait être de
PIVOTER. Plutôt que de tout recommencer, un pivot essaiera de
comprendre ce qui peut être maintenu constant, ce qui doit être supprimé et
ce qui doit être changé.
→ Arrêter
Il y a bien évidemment des limites à notre capacité de pivot, au temps ou
aux ressources d’une personne ou d’une équipe. Si la nécessité de pivoter
ne conduit pas à des idées de changement ou lorsque le temps, la passion et
les ressources de l’entrepreneur ont atteint leur limite, une autre décision
peut être de mettre fin à l’entreprise et de changer complètement, tout en
retenant les leçons apprises.

Exemples de prototypages et de test de business

models
Afin de vous aider dans le prototypage et le test de votre business
model, prenons maintenant quelques exemples pratiques.

Lancement d’un web media gratuit qui vit de la publicité

Deux hypothèses clés et prioritaires de votre business model à tester

peuvent être :
→ votre capacité à intéresser une cible de lecteurs ;
→ si cette cible de lecteurs peut intéresser des annonceurs.
La première étape peut être de construire un « pilote » pour tester votre
capacité de production de contenus. Puis, ensuite de tester votre capacité à
intéresser une cible d’annonceurs avec les contenus produits. En fonction
des résultats de ces deux premiers tests, vous pourrez ainsi décider ou non
de persévérer ou d’adapter votre projet en termes de contenus et ou de
cibles.
Création d’une nouvelle solution ou d’un produit que l’on souhaite
vendre via un site web

Avant même de bâtir concrètement le MVP de votre solution ou de votre

produit, vous pouvez le ou la tester en pré-commande, c’est la notion de
« test de fumée ».
L’objectif est de valider que la cible visée est intéressée à acheter votre
solution ou votre produit. Pour effectuer votre « test de fumée », vous
pouvez lancer une campagne marketing en direction de votre cible de
clients, qui arrive sur une page web avec description de la solution et un
bouton pour acheter. Vous pouvez alors analyser vos résultats et en tirer des
conclusions.
Dans cet exemple, vous pouvez avoir une confirmation ou au contraire
vous rendre compte que la cible envisagée n’était pas la bonne et identifier
une nouvelle cible plus pertinente. Vous pouvez également découvrir que la
cible a vraiment un besoin mais que votre MVP n’est pas suffisant. Vous
pouvez alors émettre de nouvelles hypothèses à tester.

Bon à savoir

À cet effet, vous pouvez également utiliser de l’A/B testing, qui consiste à comparer deux
versions d’une page web ou d’une application afin de vérifier laquelle est la plus efficace.
Ces variations, dénommées « A » et « B », sont présentées de manière aléatoire aux
utilisateurs. Une partie d’entre eux sera alors dirigée vers la version A tandis que l’autre
le sera vers la version B. Ensuite, les résultats sont analysés en fonction des objectifs
préalablement définis : clics, achats, abonnements… Google a développé un outil gratuit,
Google Optimize, qui permet de réaliser ce type de tests. Il convient à des projets de
petite ou moyenne envergure. Sinon, de nombreuses entreprises se sont développées sur
ce créneau avec souvent des périodes d’essais gratuits.

Solutions de prototypage

Que vous souhaitiez tester un site web ou mobile, que vous ayez
quelques minutes, heures ou jours, il y aura toujours plusieurs solutions à
votre disposition pour prototyper ce que vous souhaitez tester auprès de
votre cible.
→ Maquettage de sites web et d’applications
 Si vous souhaitez tester les fonctionnalités d’une application ou d’un site
web auprès d’une cible d’utilisateurs, il y a 3 étapes ou niveaux dans le
maquettage.
– Le niveau 1 est accessible à tous. Il s’agit de dessiner un croquis (le
wireframe) dans lequel vous allez placer visuellement les zones de
textes, l’emplacement des liens, les boutons call-to-action et
indiquer les connexions entre elles/eux.
– Le niveau 2 est de partir du croquis pour en faire la maquette
digitale. On commence à entrer plus dans le détail avec un rendu
visuel de l’application (structure, exemple de contenus, et
fonctionnalités).
– Le niveau 3 nécessite plus de temps et de maîtrise de logiciels
adaptés et consiste à élaborer une maquette interactive de votre
application. Le prototype va alors montrer à la fois le contenu visuel
mais aussi les interactions entre les éléments (boutons, pop-up,
menus…). C’est donc en quelque sorte le premier test de
l’application par des utilisateurs avant le développement.
Pour faire des maquettes personnalisées digitales, vous pouvez bien sûr
utiliser les logiciels PowerPoint ou Photoshop, mais si vous avez un peu de
temps, pour un meilleur rendu, il est préférable d’utiliser des solutions de
prototypage qui ont toutes des plans d’essai gratuits.

Exemple

Miro.com pour faire des maquettes digitales et figma.com pour faire des maquettes
interactives de votre application afin de simuler et tester les fonctionnalités auprès de vos
utilisateurs cibles et ainsi récolter de précieux avis pour confirmer leur intérêt et
améliorer votre projet d’application.

Bon à savoir

De nombreuses formations gratuites sont accessibles en ligne. En 90 minutes, vous serez

autonome pour créer la maquette interactive de votre application.

→ Création et mise en ligne rapide de site Internet

Une fois que vous avez pu tester vos maquettes auprès d’utilisateurs
cibles, vous pouvez passer au développement et à la mise en ligne pour
tester réellement. Des plateformes de création de site Internet clé en main
existent avec des plans gratuits. Vous pouvez par exemple sans aucune
notion de programmation choisir parmi un des nombreux modèles existants
de site web de Wix ou de Ionos. En quelques heures, vous pourrez adapter
le contenu à ce que vous souhaitez tester. Avec leur large catalogue de
modèles types, ces éditeurs sont parfaits pour la création d’un site vitrine
multilingue, personnalisé et simple, adapté à tous les types d’activité. La
partie gratuite de la collection est assez restreinte, tandis que la payante
offre beaucoup plus de possibilités.
Pour ceux qui souhaitent être très vite plus autonomes dans le
développement de leur plateforme et qui disposent de plus de temps, il est
possible de choisir un Content Management System (CMS) entièrement
personnalisable et de gérer soi-même son hébergement, ce qui revient à
louer un serveur dans le cloud et à y déposer les fichiers permettant de créer
son site personnalisé.
Il existe plusieurs éditeurs de CMS. Les plus connus sont Wordpress,
Drupal et Joomla. À vous de consulter les sites de ces éditeurs et les forums
pour comprendre quel CMS sera le plus adapté à votre projet.
Si vous souhaitez lancer une boutique en ligne vous pourrez également
sans notion de code choisir des solutions e-commerce proposées par
Shopify.fr ou Wizishop.fr. Selon la gamme à tester en quelques heures, vous
pourrez mettre en ligne votre boutique. Ces plateformes proposent des
abonnements à partir de 30 € par mois + une commission en % sur les
ventes (1 à 2 % selon les formules) et possèdent une proposition d’essai
gratuit de deux semaines.
→ Prototypage en 3D
Si vous souhaitez faire réagir des utilisateurs sur un produit, vous pouvez
facilement le prototyper en 3D. Avec n’importe quel PC, mac ou tablette,
vous pouvez faire de la modélisation 3D de base avec le logiciel Paint 3D
qui est disponible gratuitement.
Vous trouverez de nombreux tutoriels sur le Web et la prise en main de ce
logiciel ne vous prendra que quelques minutes. Pour de meilleurs rendus, il
existe des logiciels 3D pour débutants accessibles gratuitement que vous
pourrez tester. Une fois le plan en 3D de votre produit réalisé, vous pourrez
l’imprimer en vous rendant dans un point d’impression 3D ou vous le
recevrez en quelques jours via un site d’impression en ligne.
 Pour ceux qui ont besoin de prototyper des espaces, il existe des solutions
spécialisées, le mieux est de consulter les forums et les avis pour choisir le
bon en fonction de vos ressources en temps et budget. Un des logiciels les
plus utilisés est Sketchup, dont vous trouverez une version gratuite en ligne
à utiliser via votre navigateur.

***
Tester les hypothèses de son business model canvas est essentiel ;
mesurer l’impact potentiel de son business model est également
fondamental.

Mesurer l’impact de son business model

La mesure de l’impact sociétal et environnemental de nos activités est
une préoccupation et une tendance de fond. Lorsque vous élaborez votre
business model, cette prise en compte de l’impact qui peut paraître comme
une contrainte nécessaire peut être également un excellent vecteur de
différenciation positive et valorisante, par rapport à votre environnement
concurrentiel.

La matrice du modèle d’affaires responsable

Pour vous aider à intégrer à votre business model une dimension

responsable, Pepin, Tremblay et Audebrand4 proposent la matrice du
modèle d’affaires responsable. Ces chercheurs de l’Université de Laval ont
enrichi le business model canvas en y ajoutant 5 blocs liés à la
responsabilité :
– Gouvernance ;
– Mission, vision et valeurs ;
– Utilisateurs et bénéficiaires ;
– Retombées positives ;
– Retombées négatives.
 Vous retrouverez ce modèle en scannant le QR code ci-contre ou à
l’adresse suivante :

www.dunod.com/ean/9782100837014 (Les + en ligne).

Ils ont formulé les questions éclairantes suivantes pour les compléter :
→ Gouvernance
– Quelle est la forme juridique de l’entreprise et quelles personnes ou
groupes détiennent le contrôle effectif de l’entreprise ?
– Comment le pouvoir est-il distribué au sein de l’entreprise ? (ex. :
vertical vs horizontal, inclusivité, diversité, parité.)
– Comment les surplus/profits de l’entreprise sont-ils utilisés et
partagés ?
→ Mission, vision et valeurs
Quelles sont la mission (raison d’être), la vision (aspirations) et les
valeurs (principes) qui guident l’entreprise ?
→ Utilisateurs et bénéficiaires
Au-delà de la clientèle, y a-t-il d’autres utilisateurs de vos
produits/services ? (Ex. : le parent achète un jouet, mais l’enfant l’utilise.)
En quoi cela impacte-t-il votre modèle d’affaires ?
Au-delà des utilisateurs, y a-t-il des bénéficiaires des activités de
l’entreprise ? (Ex. : insertion socioprofessionnelle, intégration de personnes
handicapées.)
→ Quelles sont les retombées positives connues ou potentielles de
l’entreprise…
– sur le plan économique (ex. : création d’emplois de qualité, partage
équitable des profits, relation « gagnant-gagnant » avec les
partenaires-clés) ?
– sur le plan social (ex. : inclusivité, diversité, bénéfices pour la
communauté locale) ?
– sur le plan écologique (ex. : recours aux énergies renouvelables,
diminution des rejets atmosphériques, réduction de la pollution,
 régénération de la biodiversité) ?
→ Quelles sont les retombées négatives connues ou potentielles des
activités de l’entreprise…
– sur le plan économique (ex. : déclin d’une industrie, augmentation
des prix, baisse de l’accessibilité) ?
– sur le plan social (ex. : emplois délocalisés, conditions de travail
dégradantes, contrecoups sur une communauté) ?
– sur le plan écologique (ex. : exploitation de ressources non
renouvelables, rejets atmosphériques, déchets générés) ?
***
En conclusion, nous avons vu dans ce chapitre qu’en élaborant votre
business model à l’aide du canvas (augmenté d’une dimension
responsable), en identifiant les hypothèses à tester et en créant rapidement
des prototypes adaptés pour les tester au fur et à mesure auprès de clients ou
d’utilisateurs potentiels et à moindre coût, vous gagnerez du temps et
maximiserez vos chances de réussite ; ceci tout en améliorant votre projet et
en accumulant des preuves convaincantes à présenter dans votre business
plan et lors des pitchs de présentation de votre projet.

L’essentiel
Construire votre business model à l’aide des 9 blocs du business model
canvas et adopter une méthode lean pour tester
les hypothèses clés.
Identifier les solutions de prototypage adaptées au test
de ces hypothèses.
Intégrer une dimension responsable en identifiant les sujets
de gouvernance, de mission, vision, valeurs, retombées positives ou
potentiellement négatives dès la création
de votre business model peut vous octroyer un réel avantage
concurrentiel.
 6

Comment construire son business plan

Le meilleur moyen de prévoir le futur, c’est de le créer.

PETER DRUCKER, THÉORICIEN DU MANAGEMENT

Objectifs
►►► Passer du business model au business plan.
►►► Comprendre les enjeux du business plan.
►►► Estimer les coûts et les revenus et définir le plan
de financement de sa future entreprise.

Arrivé à cette étape, il convient de passer du business model au business

plan, c’est-à-dire de visualiser et chiffrer tous les moyens à mettre en œuvre
pour « faire vivre » la stratégie choisie dans le business model et atteindre
des résultats (chiffre d’affaires, rentabilité, cash, etc.).
Mais avant cela, un petit détour pour rappeler la nécessité du business
plan n’est pas superflu.

Pourquoi un business plan ?

 Définition

Un business plan est un document structuré et synthétique qui permet de présenter son
projet entrepreneurial sous tous les angles. Il explique les choix de proposition de valeur
et de business model, présente les résultats obtenus à date, les objectifs visés et la feuille
de route pour y parvenir. Il est complémentaire du business model puisqu’il l’intègre et le
concrétise.
Mais au-delà du document final que l’on peut présenter à des futurs partenaires, son
processus de construction, par itération, est le plus important.

À entendre les uns, il est inutile car jamais respecté dans la réalité alors
que les autres ne jurent que par lui…
En fait, il est non seulement très utile mais aussi parfois obligatoire.
→ Utile comme carnet de route et « rodmap » pendant l’exploitation pour
vous et vos associés : il vous permettra de clarifier votre mission, votre
ambition et vos objectifs et de tenir le cap. De plus, il permet de définir
votre vision complète et cohérente du business que vous voulez créer.
→ Obligatoire lorsque vous souhaitez obtenir une aide financière d’un
réseau, d’une banque, d’un business angel ou d’un fonds d’investissement,
un business plan vous sera demandé. Sa présentation est d’ailleurs assez
codifiée (cf. chapitre 9).
En quelque sorte, on peut dire « fin de la polémique » à la condition qu’il
soit conçu de manière flexible : on parle alors de « business plan agile ».
Cela signifie qu’il doit vous permettre d’évoluer et de vous adapter à toute
nouvelle situation – interne ou externe – pendant tout le processus de
construction de votre entreprise. Des scénarii doivent être pris en compte
ainsi que le fameux plan B.
Dans le cas contraire, bien évidemment, vos prévisions qui datent de
plusieurs mois ne pourront pas se réaliser complètement et vous pourriez
alors penser que votre business plan ne sert à rien.

Comment aboutir à un business plan agile ?

Depuis le début de ce livre, vous avez sans doute remarqué que l’on a
évoqué l’idée d’une démarche pas à pas, qui se construit avec le temps, sur
le principe essai/erreur.
Cela a été le cas pour la première concrétisation de votre idée sous la
forme d’un Minimum Viable Product qui a connu plusieurs versions, suite
aux tests réalisés auprès de vos futurs clients. Cela a également été le cas
pour le business model, qui a aussi nécessité des tests auprès des futurs
clients et des experts du secteur, suivis d’améliorations, et dont la
construction a évolué et s’est précisée au fil du temps. Il en va de même
pour le business plan, qui doit prendre en compte les éléments suivants pour
mériter le vocable d’« agile ».
→ On privilégiera plusieurs possibilités, comme faire soi-même ou sous-
traiter, qui n’auront pas les mêmes conséquences financières ;
→ On estimera plusieurs scénarii de chiffre d’affaires en fonction des
réactions des clients mais aussi des concurrents ; avec en contrepartie,
différents niveaux de coûts ;
→ On prendra en compte les trois premières années d’existence de
l’entreprise, avec des taux de progression des ventes et des coûts, sur la
base de ces mêmes scénarii. Il est conseillé de faire ces estimations par
mois, pour tenir compte notamment de la saisonnalité des ventes.

La saisonnalité des ventes

Certaines activités dépendent de la météo (la consommation de glaces, de bières), du

calendrier (les fêtes, les activités liées aux vacances, les travaux extérieurs) ou encore
d’événements culturels (les sorties au restaurant sont plus nombreuses à partir du jeudi, la
sortie des films a lieu le mercredi, les enfants n’ont pas école le mercredi). Tous ces
éléments doivent être méticuleusement pris en compte dans l’estimation du chiffre
d’affaires car, en contrepartie, les coûts ne sont pas aussi fluctuants, notamment les coûts
fixes (loyers, salaires, etc.). Et l’écart entre les deux entraînera des répercussions sur le
résultat mais aussi sur la trésorerie, élément crucial pour les nouvelles entreprises.

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, ce business plan connaîtra

plusieurs versions, pour accompagner le processus de création de
l’entreprise et se caler à la réalité de l’environnement. Analysons les
différentes rubriques du business plan telles qu’elles figureront dans le
document final. Sa construction peut suivre un autre ordre.
 La structure du business plan

1. Executive summary
2. Équipe (fondateur(s) et premiers soutiens)
3. Projet et proposition de valeur
4. Technologie et protection
5. Business model
6. Évaluation des ventes et stratégie marketing
7. Budget prévisionnel
8. Tableaux financiers
9. Futur : feuille de route des prochaines étapes
10. Annexes

L’Executive summary (ES)

Tout business model commence par une page ou deux qui résume(nt) le
projet et met en exergue les éléments clé. Cette page est cruciale car c’est la
première que vont lire vos interlocuteurs. Ils doivent tout comprendre et
avoir envie de lire le document entier.
Cet executive summary est si important que sa rédaction connaîtra
plusieurs versions et que la dernière ne pourra être écrite que lorsque votre
projet sera totalement calé à vos yeux.

L’équipe

À partir des éléments traités dans le chapitre 3, il convient ici de retracer

l’historique du projet et de présenter le créateur et ses associés éventuels,
ainsi que toutes les personnes qui cautionnent le projet ou qui vous
accompagnent (business angels, etc.).

Le projet, sa technologie et sa protection

Présentez votre projet de la manière la plus accessible possible avec un

schéma, une mise en situation, une vidéo, et mettez en avant les avantages
clients.
 Si votre projet repose sur une technologie, il vous faut trouver le juste
milieu entre montrer que vous la maîtrisez parfaitement mais ne rien
dévoiler de confidentiel. Présentez-la de manière synthétique et en
privilégiant toujours l’avantage clients. Ne dévoilez pas ici tous vos secrets
de fabrication !
Il faut également la protéger par une enveloppe Soleau (15 euros), déjà
évoquée en chapitre 4, qui est un début de preuve, pour protéger son
concept et éventuellement par un ou des brevets. Ces derniers sont plus
coûteux, même si les nouvelles entreprises bénéficient du Pass INPI. Faites-
vous aider par un spécialiste de l’INPI1 et/ou par un expert de la CNCPI2.
Dans tous les cas, pensez à protéger vos nom, marque, nom de domaine,
logo, dessins et modèles et œuvres littéraires à l’INPI.

Le business model

Sur la base des différents blocs du business model canvas décrits dans le
chapitre précédent, il conviendra de préciser ici les éléments déjà travaillés
suivants :
→ Le premier élément sera la présentation de votre offre décisive,
défendable et durable (i.e votre proposition de valeur et sa différenciation
par rapport aux concurrents). Toute présentation visuelle (photo, schéma,
capture d’écran, vidéo, etc.) sera bienvenue pour mettre vos interlocuteurs
au cœur de votre projet.
→ Ensuite viendront l’analyse et l’évaluation du marché que vous souhaitez
attaquer, sa taille, ses caractéristiques principales ainsi que ses tendances
pour les années à venir ;
→ La segmentation de ce marché, le ou les segments et même la ou les
cibles visées ainsi que les personae de clients ;
→ L’analyse de la concurrence présente et future sur ce ou ces segments.
L’analyse des forces de Porter (voir chapitre 5) vous aidera à la présenter ;
→ Les études de validation auprès de vos futurs clients ainsi que de
quelques experts du secteur pour apporter des preuves à votre projet. Tous
les éléments détaillés figureront en annexe de votre business plan.
 À partir de ces éléments, vous pourrez détailler l’estimation de vos
ventes et la stratégie marketing envisagée pour atteindre vos clients.

L’évaluation des ventes

L’estimation des ventes ou des revenus est le point le plus délicat du

business, d’où la critique des opposants au business plan qui pensent que,
puisque les estimations ne sont pas très précises, elles ne servent à rien. Au
contraire, elles servent, par un mouvement d’aller-retour, à cadrer et
finaliser le choix des dépenses comme on le verra.
Plusieurs méthodes existent et permettent la confrontation et
l’ajustement ; même si les estimations restent des ordres de grandeur que
l’on espère les plus précis et réalistes possibles. Mais en aucun cas, ce ne
sont des prévisions hyper précises comme on pourrait le faire à partir d’une
première année de chiffre d’affaires réalisé en appliquant des taux de
progression ; ce qui sera possible par la suite.
Ces méthodes d’évaluation pour estimer les revenus futurs sont les
suivantes : par la demande (top down), par l’offre (bottom up), par analogie,
en expérimentant, par le seuil de rentabilité.
L’approche top down permet de valider si le potentiel du marché visé est
suffisant pour s’y intéresser. Ensuite, l’approche bottom up permet d’obtenir
des prévisions bien plus précises et convaincantes car partant de l’offre et
du terrain.
→ La méthode top down
Comme son nom l’indique, on part de données globales que l’on décline
jusqu’au terrain pour obtenir un potentiel de marché maximal. Cette
méthode est simple mais nécessite de posséder des données nationales,
sectorielles, mais aussi des retours clients obtenus lors des enquêtes
réalisées auparavant. L’estimation peut être faite d’après les « intentions
d’achat » des clients et elle s’applique aussi bien en B to C qu’en B to B.
 Exemple de ventes de drones pour les agriculteurs céréaliers

• Nombre d’agriculteurs céréaliers

10 000
en France

• % de ceux qui sont intéressés par

30
les nouvelles technologies

• Parmi eux, % du nombre de ceux

qui seraient prêts à acheter un 48
drone

• Et parmi eux, % de ceux qui

60
seraient prêts à acheter votre drone

• Prix du drone 500

• Nombre de drones achetés par an

2
en moyenne

→ Estimation du potentiel de marché = 864 000 € HT

Ce chiffre est un maximum car les clients n’achèteront pas tous la première année, mais
sur les trois ans.
Ce potentiel de marché peut déjà être revu par la méthode bottom up.

→ La méthode bottom up
Dans une approche bottom up, on fait des estimations en partant de la
réalité de l’activité, c’est-à-dire des possibilités de production ou de vente
de la future entreprise.
 Exemple pour une entreprise de production

• On prévoit de débuter avec une ligne de production qui permettra la fabrication de

5 000 pièces/jour.
• On travaille 220 jours/an (estimation française moyenne).
• Nombre de jours d’entretien obligatoire, pannes éventuelles : 10/an.
• Estimation de la production : 5 000 x 210 = 1 050 000 pièces.
• Prévision réaliste : 1 million de produits par an (pour tenir compte d’un éventuel
aléa).
Si le volume de ventes estimé par la méthode bottom up est de 1,5 million, vous ne
pourrez pas fournir avec une seule ligne. Soit vous réduisez de fait votre CA à 1 million
de produits/an soit vous achetez une seconde ligne de production, embauchez et cherchez
alors à vendre 500 000 produits supplémentaires.

On peut également estimer les ventes par client cible et canal

d’acquisition envisagé. L’objectif est de relier la stratégie marketing
d’acquisition par cible de client avec les volumes estimés de ventes.

Vous trouverez un exemple de calcul bottom up pour un site Internet

vitrine B to B en scannant ce QR code ou à l’adresse suivante :
www.dunod.com/ean/9782100837014 (Les + en ligne).
→ La méthode par analogie
L’estimation est faite d’après les résultats des concurrents installés ayant
une activité et des moyens similaires. On trouve ces renseignements via le
greffe du tribunal de commerce, les sites des concurrents et tous les articles
de presse. Cependant, ces chiffres seront des maxima que vous ne pourrez
sans doute pas atteindre immédiatement dans la mesure où ces concurrents
sont déjà implantés et connus.
→ La méthode de l’expérimentation
Si l’activité le permet, la vente limitée dans le temps via des pop-up
stores, des Salons ou les statuts temporaires (CAPE3 ou micro-
entrepreneur) donne un retour sur les premières ventes, sans oublier les avis
des clients, en réel. De même, une landing page permet d’avoir des
premières ventes ou « préventes ». On peut extrapoler ces premières ventes
pour obtenir un chiffre d’affaires annuel.
→ La méthode du seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité (ou point mort) est le niveau de chiffre d’affaires
où on ne fait ni perte ni bénéfice, on couvre les frais fixes et variables. Il est
exprimé en euros et en temps (nombre de jours). Cette donnée permet
d’estimer combien de jours ou quel montant il faut vendre avant d’obtenir
un euro de bénéfice.

***
Le plus important est d’utiliser plusieurs méthodes, et ce pour deux
raisons :
→ Certaines méthodes sont plus efficaces pour certains business (la
méthode de la richesse vive pour un commerce traditionnel, l’analogie pour
une offre très nouvelle, la méthode bottom up pour un site Internet vitrine
ou un restaurant, etc.) ;

Définition

L’indice de richesse vive est un indicateur du potentiel de consommation des ménages

pour l’acquisition de biens ou l’utilisation de services. L’indice d’un département permet
de se comparer à une moyenne France égale à 1. Par exemple, si un département obtient
un indice de 1,2, cela signifie que la capacité de consommation moyenne de ses habitants
est 20 % supérieure à la moyenne. Il est développé par Proscop (www.proscop.fr).

→ Confronter plusieurs méthodes permet d’approcher la réalité plus

facilement.

La stratégie et le marketing

Les choix stratégiques sont multiples et doivent être en cohérence avec

votre savoir-faire, vos aspirations et la demande de vos clients, tels que
définis dans le business model.
Pour rappel :
→ La stratégie de volume vise à réaliser une marge faible sur une grande
quantité (business model low cost) ;
→ La stratégie de différenciation vise à réaliser une marge plus élevée
auprès d’une clientèle très sensible à un argument de votre offre qui vous
distingue des offres concurrentes (business model de services à la personne,
service high-tech) ;
→ La stratégie de niche vise à réaliser une forte marge sur une cible de
clientèle très réduite (business model du luxe).
Votre stratégie doit également tenir compte de la place et de la taille de
vos concurrents, ce qui vous donne le choix d’adopter une stratégie
similaire ou de créer votre propre espace concurrentiel. Pour toucher cette
clientèle, les éléments marketing appelés « mix marketing » se retrouveront
dans le plan marketing et seront ajustés à l’ampleur et la spécificité de vos
clients.

Définition

Le marketing mix est constitué de tous les éléments interdépendants qui vont permettre
de capter et fidéliser les clients : pour les produits, ce sont les 4P product-price-place
(distribution) & promotion (communication) ; et pour les entreprises de services les 7P,
c’est-à-dire les 4P + 3 autres « P » : people (personnel en contact), physical evidence
(preuves matérielles) et process (processus), qui se traduiront en coûts.

Marketing mix produit et mix service

 En e-commerce, on est habitué à en ajouter trois supplémentaires :
partenariat (pour développer sa notoriété), permission (à demander aux
clients) et purple cow (l’analogie avec une vache pourpre qui incite à
surprendre et innover).

Le budget prévisionnel

Le business plan a également pour objectif de vous faire passer du rêve à

la réalité, pour aboutir à une première vision de la rentabilité de la nouvelle
entreprise et de son horizon.
Ces deux éléments (niveau et horizon de rentabilité) renvoient aux deux
derniers blocs du business model canvas ou BMC responsable (coûts et
revenus) qui, cette fois, doivent être très concrets et le plus précis possible.
Bien évidemment, la règle de base est la suivante : pour atteindre un
certain niveau de rentabilité, vos coûts doivent être les plus faibles possible
et les revenus les plus élevés. Mais dans la réalité et pour le bon démarrage
de votre affaire, ce n’est pas toujours aussi simple. Il convient tout d’abord
d’évaluer ses coûts.
→ Évaluer ses coûts
Cette question renvoie aussitôt à une autre question : que faites-vous
vous-mêmes ? Que sous-traitez-vous ? Et à quelle hauteur ?
Toutes les configurations sont possibles mais avec des conséquences
différentes en termes d’image auprès des clients et des concurrents mais
aussi de coûts, donc de rentabilité.

Avantages Inconvénients

Faire soi- – Augmente la valeur – Nécessite

même de l’entreprise. un investissement
– Permet un meilleur financier important.
contrôle de la – Implique un certain délai
qualité. avant la vente.
– Assure la – Exige de recruter
confidentialité du personnel.
du processus.
 – Donne accès – Entraîne des coûts
à certaines aides de personnel.
(sectorielles,
dans certaines
zones).

– Nécessité d’embaucher
– Peu d’investissement
du personnel de contrôle
pour démarrer.
de la qualité.
– Mise sur le marché
– Nécessité d’embaucher
plus rapide.
Sous-traiter du personnel
en partie – Possibilité de d’assemblage par
changer de sous- exemple.
traitants.
– Pas d’augmentation de la
– Marge de négociation valeur de l’entreprise.
des prix et délais.
– Peu d’accès aux aides.

– Perte de confidentialité.
– Pas d’investissement – Risque concurrentiel.
pour démarrer. – Peu de flexibilité (si
– Mise sur le marché vous passez par un seul
très rapide. sous-traitant).
Sous-traiter
en totalité – Possibilité de – Nécessité d’embaucher
négociation avec du personnel de contrôle
sous-traitants. de la qualité.
– Marge de négociation – Pas d’augmentation de la
des prix et délais. valeur de l’entreprise.
– Pas d’accès aux aides.

Comme le montre ce tableau, aucun choix n’est complètement idéal.

Il est de votre responsabilité de choisir le meilleur par rapport à votre projet,
vos compétences et vos ambitions. Cela étant, ce choix peut être provisoire
pour démarrer le projet et voir comment se comporte le marché pour
l’ajuster et devenir de plus en plus autonome au fil des mois quand vos
capacités de financement et vos compétences seront plus grandes par
exemple.
Une fois cette question résolue, au moins pour le démarrage de
l’entreprise, lister tous les coûts et évaluer leurs montants est plus simple.
Ici aussi, plusieurs possibilités existent pour les approvisionnements, les
achats ou les services nécessaires au bon fonctionnement et les principes à
suivre sont doubles :
→ Penser à la cohérence de ces dépenses avec le type d’entreprise et
l’image que vous souhaitez donner à vos clients et concurrents ;

Par exemple, il est important de distinguer ce qui sera, par exemple, en « front-office »,
que les clients verront et utiliseront, et le « back-office » qui doit être fonctionnel pour
vos salariés.

→ Distinguer ce qui est vraiment nécessaire au bon démarrage et ce qui est

superflu ou peut être décalé dans le temps, le fameux « radin malin4 ».

Si vous devez envisager des dépenses marketing importantes ou participer à un Salon très
renommé pour vous faire connaître, il ne faut pas hésiter et à l’inverse économiser sur
d’autres dépenses (louer au lieu d’acheter un véhicule, externaliser une partie de la
production pour commencer avant d’acheter des machines, etc.).

La liste des coûts peut être longue et regroupée par catégories :

technique, protection, marketing, commercial, logistique, humains,
organisation et autres, comme le montre le tableau suivant, qui met en
évidence les scénarii de production évoqués précédemment.

Types Coût Coût si

Description
de coûts en interne externalisation

Machines
Matériel
Techniques
Achats de marchandises
Etc.

Propriété Marque
industrielle Nom de domaine
Logos
Dessins & modèles
Enveloppe Soleau
Œuvres littéraires
Brevet

Publicité tous supports

(print, affichage, media
TV, radio, digitaux,
réseaux sociaux, etc.)
Marketing Site vitrine
Événements
Documents commerciaux
Etc.

Force de vente
Service client
Commerciaux
SAV
Etc.

Approvisionnements
Logistiques Stockage
Livraison

Dirigeant
Fonctions support
Humains
(comptabilité, paie…)
Autres

Organisation Locaux
 Charges de
fonctionnement (eau,
électricité…)
Déplacements

Comptable
Autres : Expert-comptable
partenariats,
prestataires Avocat
Conseil

TOTAL

Ce tableau permet de se reposer la question pour chaque poste de

dépense de l’externalisation et de faire un choix, toujours avec l’idée de la
cohérence et pas seulement du coût le plus bas.

Externalisation ou recrutement ?

Par exemple, avec des taux journaliers de l’ordre de 400 à 600 euros HT, vous aurez ainsi
sans doute plus intérêt à recruter un salarié dès lors que vous avez besoin de ses services
plus de 10 jours par mois en moyenne et sur la durée. Recrutement signifie aussi contrat
et charges sociales.
Des sites de recrutement de freelances comme malt.fr ou upwork.com et des sites
d’estimation de salaire moyen comme glassdoor.fr vous aideront à déterminer la
meilleure option en fonction des coûts respectifs et de vos capacités financières. Mais
évidemment, seul le coût ne peut être pris en compte dans la décision.

Aboutir à un résultat financier via les tableaux financiers

L’aboutissement de toute activité est de dégager un résultat (positif),

même si ce n’est pas la première année. Pour réaliser ce travail, vous
pouvez utiliser :
→ un tableur tel qu’Excel qui vous permettra de visualiser toutes les
modifications de vos hypothèses ;
→ un prévisionnel financier (par exemple l’outil Fisy, gratuit) ;
→ ou tout autre logiciel à la condition qu’il soit simple à prendre en main.
Dans votre business plan devront figurer les tableaux financiers
suivants, ainsi que les explications nécessaires à leur compréhension :
→ un plan d’investissement sur 3 ans (ensemble des besoins durables) ;
→ à mettre en regard d’un plan de financement de ces investissements
sur 3 ans (ressources initiales et à venir : compte courant d’associés,
subventions, prêt d’honneurs, emprunts, levée de fonds) ;
→ un compte de résultat sur 3 ans qui montre le bénéfice ou la perte
d’exploitation ;
→ la trésorerie sur 3 ans : comprendre le « cash burn » : ce que
l’entreprise dépense tous les mois quelle que soit l’activité (loyers,
personnel…) ;
→ le fonds de roulement (FR), somme constamment disponible pour
couvrir les dépenses courantes (régler les fournisseurs et employés et les
charges de fonctionnement), besoin en fonds de roulement (BFR) qui
représente le montant de trésorerie nécessaire pour couvrir son cycle
d’exploitation ;
→ le seuil de rentabilité sur 3 ans en jours et/ou en valeur qui visualise le
montant de ventes nécessaires pour couvrir vos frais fixes.
Construire les tableaux financiers demandés vous obligera à faire
plusieurs hypothèses pour mettre en adéquation les coûts et les revenus du
projet pour dégager un résultat. L’analyse du risque (différents scenarii et la
façon d’y faire face) sont scrutés par les investisseurs. Veillez à rechercher
la cohérence qui fait le succès des beaux projets.

Bon à savoir

La première année, votre projet ne sera probablement pas rentable, vus les
investissements réalisés, mais il devra le devenir en année 2 ou 3. La progression est
importante à démontrer. Dans certains cas particuliers de projets high-tech ou médicaux,
atteindre la rentabilité sera beaucoup plus long et nécessitera néanmoins de gros
financements.

On parle aussi de surdimensionnement ou de sous-dimensionnement

du projet. Le premier est dangereux pour la pérennité de la future entreprise
alors que le second peut se corriger plus facilement.
→ En cas de surdimensionnement de votre projet, vos coûts sont beaucoup
trop élevés en proportion de vos revenus. A priori, deux solutions sont
envisageables : baisser les coûts ou augmenter les revenus. Votre étude de
marché et la confrontation avec vos futurs clients vous ont permis d’estimer
un niveau de revenus qui ne pourra pas être dépassé (sauf surprise !) ; aussi,
rien à faire de ce côté. Reste à diminuer vos coûts sans porter atteinte à la
réalisation de vos affaires pour atteindre les revenus espérés. L’exercice
n’est pas simple et la posture « radin malin » prend ici tout son sens.
→ En cas de sous-dimensionnement de votre projet, vos estimations de
revenus vous permettent d’augmenter vos coûts sur les postes clés afin de
véritablement assurer ces revenus et pérenniser l’entreprise. L’exercice est
plus simple et consiste à bien arbitrer sur cet effort en termes de moyens
alloués.
On le voit par ces deux exemples, une itération, ou même plusieurs, sont
nécessaires pour mettre en cohérence votre projet et arbitrer entre les
dépenses cruciales et les autres, entre faire soi-même ou sous-traiter pour
atteindre les revenus estimés et dégager ensuite une certaine rentabilité. Et
par la suite, lorsque vous aurez véritablement démarré, il faudra en
permanence réévaluer vos hypothèses et optimiser votre business plan.

Définition

La scalabilité est la capacité de l’entreprise à s’adapter à une demande toujours plus

importante, qui nécessite une organisation différente, de nouveaux moyens financiers et
commerciaux. La scalabilité de votre offre et de vos revenus est un élément crucial à
appréhender quand on démarre. Elle fait partie des critères de décision de vos futurs
partenaires financiers.

Le futur

Vos espérances futures en termes de chiffre d’affaires, de marge, de

conquête de nouveaux clients ou nouveaux territoires doivent finir de
convaincre vos interlocuteurs de partir avec vous dans l’aventure.
Présentez-leur quelques options ou prévisions pour conclure votre business
plan ainsi que vos besoins pour les atteindre et la feuille de route
correspondante.
Les annexes

Les documents qui figurent en annexes crédibilisent votre business plan.

Il s’agit de(s)/du :
→ CV du ou des fondateurs ;
→ la liste des entretiens/enquêtes réalisés, idéalement avec les conclusions
auprès des futurs clients ;
→ détails sur les personae de clients ;
→ captures d’écran de votre prototype et/ou lien vers la démonstration ;
→ détail de votre analyse financière ;
→ toutes les informations pertinentes pour convaincre définitivement vos
interlocuteurs ;
→ quelques sources d’informations pertinentes et actualisées utilisées.
Les sources d’information utilisées seront citées directement dans le texte
de votre business plan.

***
Pour conclure, on peut rappeler que les estimations sont importantes
même si elles restent des estimations et qu’il convient de toujours rester
vigilant. Pratiquer une veille à la fois sur les concurrents mais aussi sur tous
les acteurs, pour en permanence ajuster votre business plan et l’adapter à
toute nouvelle information est essentiel. Dans ces conditions, ce sera un
business plan agile.

L’essentiel
Le business plan est primordial pour démarrer une entreprise, à la fois
pour le créateur (et ses associés), pour qui il est son « carnet de route »
et pour les parties prenantes extérieures qui prendront part au projet.
Le business plan complète
le business model.
Le business plan concrétise le business model, car il y associe des coûts
et des revenus, qui seront à calibrer et adapter au projet pour qu’il soit
cohérent et non sur ou sous-dimensionné. Ce business plan doit rester
agile et être mis
à jour en permanence.
Le business plan :
■ précise la stratégie marketing pour atteindre les clients visés ;
■ estime le budget prévisionnel et précise le plan de financement
envisagé ;
■ Ouvre une perspective sur l’avenir en esquissant les prochaines étapes
à atteindre.
 7

Comment mettre en œuvre son projet ?

Il est facile d’avoir des nouvelles idées.

Leur mise en œuvre est plus difficile.
GUY KAWASAKI

Objectifs
►►► Définir une approche cohérente pour mettre en
œuvre son projet et lui donner vie.
►►► Savoir mettre œuvre son plan au jour le jour
pour assurer la réussite de son entreprise.

La liste des missions à mener pour faire éclore votre projet et lui donner
toutes ses chances de réussite est longue.
 De très nombreuses missions à mener

Créer votre entreprise, boucler les financements prévus, recruter une équipe compétente,
mettre en place vos processus opérationnels, conclure des contrats et gérer les relations
avec les fournisseurs et les partenaires, trouver des clients, produire et vendre vos biens et
services, gérer les relations avec vos associés. En même temps, vous devez suivre
l’évolution du marché et son environnement, adapter continuellement votre projet et votre
plan aux réalités du terrain, tenir (au moins au début) vous-même votre comptabilité et
assurer vos déclarations fiscales et sociales en temps et en heure. Vous devez également
évaluer régulièrement votre business model pour vous assurer que les choix effectués et
mis en place fonctionnent correctement ensemble et que vous restez sur la bonne voie. Et
vous devez aussi penser au futur, prendre des décisions pour assurer la pérennité de votre
entreprise, et prendre en compte de nouveaux objectifs ou des évolutions.

Mais toutes ces actions n’ont ni le même impact, ni le même niveau de

priorité. Vous allez devoir fixer des objectifs cohérents, prioriser, mesurer,
adapter ; vous allez structurer la mise en œuvre de votre projet. C’est ce que
vous avez commencé à faire en confrontant votre idée au terrain, en
prototypant votre business model avec des cycles « construire-mesurer-
apprendre » courts, et que vous allez poursuivre avec le même esprit
d’agilité, pour construire une organisation forte, acquérir et conserver des
clients, mettre en place des processus et outils performants.
Chacun de ces points sera détaillé dans la suite de ce chapitre.

Structurer la mise en œuvre de mon projet

Pour structurer la mise en œuvre de votre projet, vous pouvez vous
inspirer d’une approche du type OKR (« Objectives & Key Results »)1 qui
vous aidera à :
→ définir des objectifs qualitatifs : où voulez-vous aller ?
→ définir des indicateurs de succès : comment y arriver ?
→ mesurer l’atteinte de ces objectifs.
Vous pourrez fixer des objectifs globaux, les décliner jusqu’au niveau de
chacun de vos collaborateurs, puis laisser ces derniers définir eux-mêmes
leurs critères de succès. Cette approche structurée vous permettra de :
→ vous focaliser sur l’essentiel, en définissant au maximum 3 à 5 objectifs
globaux (par trimestre, semestre…) ;
→ vous assurer que vos collaborateurs et vous-même travaillez dans la
même direction (alignement stratégique) et qu’ils sont responsabilisés ;
→ mesurer les progrès de chacun et de l’entreprise.

Exemple : création d’une appli mobile

→ Niveau global. Objectif : réussir le lancement du MVP (minimum viable product).

Indicateurs du succès :
• Obtenir 100 utilisateurs actifs par semaine.
– Implémenter les fonctionnalités principales de l’application ;
– Créer une landing page pour recruter les bêta testeurs.
• Obtenir 5 utilisateurs payants.
– Intégrer l’application avec l’outil de paiement Stripe.
• Obtenir un Net promoter score (NPS) de plus de 40.
– Envoyer le questionnaire NPS à tous les utilisateurs ;
– Corriger les principaux bugs mentionnés dans les questionnaires.
→ Marketing. Objectif : augmenter la taille de la communauté.
Indicateurs de mesure du succès :
• Obtenir 25 nouveaux leads chaque semaine ;
• Convertir 45 % des leads en membres.

Définition

Le Net promoter score (NPS) est un outil utilisé pour évaluer la satisfaction de vos
clients à un moment donné et suivre son évolution. À la question : « quelle est la
probabilité que vous recommandiez notre produit X à un de vos proches », vos clients
donneront une note sur une échelle de 0 (pas du tout probable) à 10 (très probable).
Interprétation des résultats :
– Entre 0 et 6 : ils seront considérés comme « détracteurs » ;
– Entre 7 et 8 : « passifs » ;
– Entre 9 et 10 : « promoteurs ».
Le NPS est la différence mesurée en pourcentage entre les promoteurs et les détracteurs.
Un score élevé indique un niveau de satisfaction élevé de vos clients.

Puis, il vous faudra mesurer, de façon régulière, si vous avez atteint ou

non les critères de succès que vous avez définis. En fonction des résultats,
vous prendrez les mesures qui s’imposent.
Cette approche structurée vous permettra de vous organiser pour mieux
réaliser vos tâches, et ainsi donner à votre entreprise toutes ses chances de
réussite.

Construire une organisation forte

Recruter et motiver les bons collaborateurs

Le succès de votre entreprise dépendra, en premier lieu, de la qualité de

l’équipe qui va donner vie à votre projet. C’est une condition nécessaire,
mais pas suffisante ! Avoir une bonne équipe ne suffit pas : c’est la qualité
de l’exécution qui fera la réussite du projet.
Vous pouvez fournir tout seul les prestations attendues, comme une
activité de consulting, par exemple. Et si vous avez des associés, une
répartition judicieuse du travail entre vous suffira probablement, sans
besoin de recruter ; sinon le recrutement s’imposera.
→ Le recrutement
On peut avoir à chercher plus de 3 mois pour parvenir à pourvoir certains
postes de développeurs informatiques, sans compter les 2 à 3 mois de
préavis si le candidat est encore en poste, soit un délai de plus de 6 mois.
Un recrutement coûte cher : diffusion d’une annonce sur un jobboard
(500 à 800 euros), diffusion presse (500 à 30 000 euros), évaluation du
candidat par un prestataire (500 à 3 000 euros), non compris vos coûts
internes. De plus, en fonction du poste, un recrutement raté peut coûter
entre 20 000 et 200 000 euros2.
Le recrutement est donc un processus complexe et coûteux. Vous devez,
au préalable, vous poser un certain nombre de questions.
– Le timing : votre carnet de commandes est-il rempli ? Ou est-ce la
quantité des tâches à réaliser pour développer votre produit qui
justifierait ce recrutement ?
 – Quel est réellement votre besoin ? Est-il ponctuel ou permanent ?
Ne peut-il pas être couvert par les ressources existantes ?
– Quelles sont les compétences requises et recherchées (techniques,
comportementales) ? Comment ce profil s’intégrera-t-il au sein de
l’entreprise ?
– Devez-vous recruter en interne ou faire appel à de la sous-traitance
(prestataire) s’il s’agit d’une compétence fortement spécialisée ou
sur une période limitée, ou encore si vous souhaitez évaluer le
candidat sur le terrain avant de lui proposer un CDI ?
– Quelle est la rémunération prévue ? Quels sont les avantages
proposés ?
– Voulez-vous recruter vous-même (avec l’aide des services de Pôle
emploi) ou passer par un prestataire (intérim, cabinet
de recrutement) ?
– Quelles sont les obligations légales liées à l’embauche d’une
nouvelle personne ?
– Combien vous coûtera ce poste (rémunération brute, charges
patronales, aménagement d’un poste de travail, etc.) ? Combien
vous coûtera le processus de recrutement en lui-même ?
– Quelles sont les aides publiques auxquelles vous pourriez avoir
droit3 ?
– Le recrutement répond à des règles strictes, renseignez-vous.

RECOMMANDATIO
N
> Si vous avez des besoins ponctuels ou à temps partiel : le recrutement dans le
cadre de groupement d’employeurs est une option à envisager : un groupement
d’employeurs recrute un salarié en CDI et le met à disposition de plusieurs
entreprises, en temps partagé.

Le recrutement peut être difficile si vous êtes dans certains secteurs en

tension (hôtellerie-restauration, bâtiment et travaux publics, industrie, santé
et aide à la personne, transport et logistique, grande distribution), dans des
régions jugées peu attractives, ou à cause de la pénurie de certaines
compétences (commerciaux, ingénieurs et informaticiens).
 À noter

79 % des patrons de TPE/PME qui souhaitent recruter rencontrent des difficultés :

absence de candidat, inadéquation des candidats avec le poste, salaire demandé.
Baromètre Rexecode-Bpifrance Le Lab, novembre 2021

Selon l’APEC4, les entreprises utilisent essentiellement les canaux

suivants pour leurs recrutements :
– diffusion d’une offre d’emploi (77 %) ;
– mobilisation de leur réseau de contacts (75 %) ;
– candidature spontanée (69 %).
Votre entreprise est probablement trop récente pour que vous ayez déjà
reçu des candidatures spontanées. Il faut alors mobiliser vos réseaux de
contacts physiques ou sociaux, et l’approche directe. N’hésitez pas à parler
de vos besoins de recrutement autour de vous, dans votre propre réseau, y
compris vos réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram, etc.).
Les options payantes de LinkedIn et Facebook, en particulier, vous
permettent d’entrer en contact avec des candidats potentiels grâce à une
recherche très ciblée. Avec Twitter, vous pourrez diffuser vos offres
d’emploi et entrer en contact avec les candidats potentiels gratuitement.
Les sites des écoles ou des universités, ainsi que les fédérations
professionnelles sont aussi de bonnes sources.
Si vous recourez à des cabinets de recrutement, sachez qu’ils peuvent
prendre en charge toute la procédure de recrutement et vous proposer
quelques candidats (3 à 5) répondant, en principe, à vos attentes. Ils se
rémunèrent en général 15 à 20 % du salaire brut annuel du candidat retenu,
et peuvent garantir le remplacement si la collaboration entre le candidat et
vous-mêmes devait s’arrêter prématurément. De plus, recourir à un cabinet
de recrutement peut faciliter l’accès à certains profils, constituer un gain de
temps important, et professionnaliser votre démarche.
N’hésitez pas à vous renseigner sur le cabinet, y compris auprès de
certaines de ses références, avant de faire votre choix.
→ Intégration
Une fois le recrutement terminé, vous devez intégrer la nouvelle recrue.
 Définition

La période d’intégration est le temps nécessaire pour que le salarié comprenne

l’entreprise et ses règles de fonctionnement, son emploi et devienne suffisamment
autonome. Elle peut être différente de la période d’essai qui, elle, a une connotation
juridique.

L’intégration est une étape cruciale, car elle permet de poser les bases de
la relation avec le nouveau collaborateur : transmission de la culture de
l’entreprise, création du lien avec les autres collaborateurs, fidélisation, etc.
Il faut donc préparer avec soin cette phase qui comprend aussi bien la
finalisation des aspects administratifs (formalisation des déclarations à
l’embauche, récupération de pièces d’état civil, etc.) que la fourniture des
outils de travail (poste de travail, ordinateurs, cartes d’accès, etc.). Certaines
entreprises organisent des journées d’accueil des nouveaux collaborateurs
dans le cadre d’un parcours d’intégration. Mais vous pouvez tout
simplement accueillir le nouvel arrivant autour d’un petit-déjeuner, faire le
tour de l’entreprise pour lui présenter les espaces et autres facilités, les
autres collaborateurs avec lesquels il va travailler, l’organisation et le
règlement intérieur, les valeurs de l’entreprise, mettre en place un
parrainage, etc. Un point en fin de journée ou de semaine permettra de
recueillir les premières impressions du salarié, rectifier d’éventuelles
incompréhensions.
La période d’intégration peut durer plusieurs mois.
→ La paie
La gestion de la paie consiste non seulement à payer effectivement vos
salariés, mais aussi à établir les fiches de paie, assurer les déclarations
sociales (URSSAF), etc. Il s’agit de tâches chronophages qui requièrent des
compétences juridiques et comptables. Vous pouvez les déléguer à votre
comptable ou expert-comptable, si vous n’avez pas ces compétences en
interne.
Vous trouverez des prestataires qui s’occuperont de l’ensemble des
obligations sociales contre des honoraires de 20 à 30 euros par mois et par
salarié, hors rédaction des contrats de travail et missions spécifiques. Mais
si vous choisissez d’assurer vous-même la paie, vous pourrez acquérir un
des logiciels du marché.
 Comment choisir votre logiciel de paie ?

Prenez le temps de comparer différents logiciels, y compris par des essais gratuits lorsque
cela est possible, et cela avant le recrutement de votre premier salarié.
Assurez-vous que l’éditeur est reconnu, qu’il dispose des références fiables et vérifiables
dans votre secteur d’activité, que le logiciel a les fonctionnalités que vous jugez
essentielles (paie, déclarations sociales, vacances, intégration avec l’application de
l’expert-comptable, etc.), est simple à utiliser, et bénéficie d’un bon support technique.

→ Motivation
Au-delà du recrutement et de la gestion des salaires, vous devez motiver
vos collaborateurs pour leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes.
La motivation des collaborateurs repose sur un équilibre entre différents
facteurs, avec en tête de liste la rémunération (60 %), loin devant la
satisfaction du travail bien fait (37 %), la reconnaissance de la valeur de son
travail (30 %) et la convivialité et qualité des relations avec les collègues
(29 %)5.
La rémunération est donc un élément pertinent pour motiver et fidéliser
vos collaborateurs
Elle peut comprendre :
– un salaire fixe, lié à la compétence ou le potentiel du collaborateur ;
– des avantages en nature tels que logement, téléphone ou voiture de
fonction ;
– des primes diverses telles que le 13e mois, les bonus ;
– des compléments d’assurance, en particulier la retraite, mutuelle
maladie (obligatoire) ;
– des plans de participation, intéressement, épargne entreprise, stock-
options… ;
– une part variable qui rémunère la performance du collaborateur
(individualisée) ou de toute une équipe (collective). Cette
composante collective, qui permet de rassembler toute une équipe
autour d’objectifs communs, peut comprendre aussi bien des primes
d’équipes, la participation aux bénéfices de l’entreprise, ou encore
l’intéressement.
 Intéresser le salarié à la réussite future de l’entreprise est un facteur de
motivation indéniable. Cela peut passer, entre autres, par des attributions
d’actions (actions gratuites, stock-options, bons de souscriptions des parts
de créateurs d’entreprises6). L’avantage de ces mesures est qu’elles peuvent
être mises en œuvre également dans de très petites entreprises. Une
rémunération équilibrée doit comprendre des éléments individuels et
collectifs.
→ Mesure de l’engagement du salarié
N’oubliez pas de vous assurer de l’engagement et du niveau de
satisfaction de vos collaborateurs. L’interaction quotidienne avec eux vous
en donnera une certaine idée. Mais si vous avez plusieurs collaborateurs et
souhaitez avoir des retours honnêtes, une enquête anonyme prend tout son
sens. Tout comme pour la satisfaction du client, on peut utiliser un outil du
type Net promoter score (NPS) pour évaluer la satisfaction des
collaborateurs. On parle alors de l’e-NPS (employee NPS). Une question
simple : « Sur une échelle de 0 à 10, seriez-vous prêts à recommander à
l’une de vos connaissances de venir travailler dans votre entreprise ? »,
ainsi qu’un champ libre pour recueillir les actions d’amélioration suggérées
par vos collaborateurs suffiront. D’autres outils existent, payants, comme
Bleexo ou Supermood.
Le principe à retenir est qu’il faut traiter ses salariés aussi bien que ses
clients.

Assurer vos obligations légales

Vos obligations juridiques commencent par l’immatriculation de votre

entreprise et vous suivent tout au long de son existence : recrutement,
rédaction des documents commerciaux, etc. Vous devez également prendre
en compte les principes d’égalité professionnelle et de non-discrimination.
Vous pourriez engager votre responsabilité civile ou pénale si ces
obligations n’étaient pas respectées.
→ Immatriculer son entreprise
La création de votre entreprise nécessite certains choix préalables, tels
que la forme juridique (entreprise individuelle ou société).
 La forme juridique de votre entreprise influence son quotidien, les impôts
à payer, votre niveau de protection sociale ainsi que le degré de votre
responsabilité et celle de vos associés. Vous devez prendre en compte de
nombreux facteurs : la volonté de démarrer seul ou avec des associés, le
souhait de recourir à des financements externes, la protection de votre
patrimoine, etc. Vous devez également vérifier si l’activité que vous
souhaitez démarrer est réglementée7.

Les formes juridiques les plus courantes

• La micro-entreprise est la forme choisie en grande majorité par les créateurs

d’entreprise, à condition de ne pas dépasser des plafonds annuels de chiffre
d’affaires. Un statut unique pour les entrepreneurs individuels, protecteur de leur
patrimoine personnel vient d’être créé (2022). En cas de défaillance
professionnelle, seuls les éléments nécessaires à l’activité professionnelle de
l’entrepreneur pourront à l’avenir être saisis. De plus, la transmission de
l’entreprise individuelle (vente ou donation) ou son passage en société seront
facilités.
• La Société à responsabilité limitée (SARL) a été pendant longtemps la forme de
société la plus choisie. Le montant du capital de départ est libre et votre
responsabilité est limitée à votre apport. Si vous êtes seul, il s’agira d’une
Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) ;
• La Société par actions simplifiée (SAS)/unipersonnelle (SASU, si vous êtes seul),
permet une grande souplesse dans la rédaction des statuts, le fonctionnement et la
transmission. C’est désormais la forme plébiscitée, devant la SARL.
Les entrepreneurs apprécient cette souplesse et la possibilité de faire appel à des
capitaux extérieurs. Le capital est libre et votre responsabilité est limitée à vos
apports.
• La Société anonyme (SA) est adaptée pour des projets d’envergure. Cette structure
est relativement contraignante (capital minimal de 37 000 euros, nomination d’un
commissaire aux comptes, etc.) mais permet l’introduction en Bourse.
Il existe de nombreuses autres formes juridiques. Un avocat spécialisé ou votre expert-
comptable pourront vous conseiller.

RECOMMANDATIO
N
> Vous faire accompagner dans la création de votre entreprise vous permettra de
vous poser les bonnes questions et de poser des bases juridiques, fiscales,
sociales et comptables solides pour un fonctionnement serein.

Une fois la forme juridique choisie, vous pourrez rédiger vos statuts (hors
micro-entreprise), trouver une banque et libérer les apports (capital), publier
un avis de constitution dans un journal d’annonces légales pour informer de
la création de la société, procéder à la demande d’immatriculation de
l’entreprise. Le Centre de formalités des entreprises (CFE)8 sera votre
interlocuteur privilégié dans cette phase et tout au long de l’existence de
votre entreprise. C’est également le CFE qui centralisera toutes les pièces et
fera le lien avec les administrations et autres organismes (Insee, impôts).
À noter qu’à partir du 1er janvier 2023, un guichet unique9 devrait
prendre la place du CFE.
Vous pouvez solliciter des avocats spécialisés, des experts-comptables,
ou l’un des nombreux services en ligne (comme Captain Contrat) pour vous
accompagner dans la création de votre entreprise. Certains de ces services
peuvent avoir négocié des tarifs privilégiés avec des avocats.
Dès que les formalités auront été accomplies, votre entreprise aura une
existence légale, matérialisée par l’obtention de votre KBIS.
→ Remplir ses obligations sociales
Vos obligations sociales vis-à-vis de vos salariés dépendent, en général,
de la taille de votre entreprise, ainsi que la convention collective. Elles
portent essentiellement sur le respect du contrat de travail, la protection de
la santé, la sécurité et l’information du collaborateur, et son évolution
professionnelle.
Par exemple, pour une entreprise de 1 à 10 salariés10 :
– Déclaration mensuelle d’emploi des travailleurs handicapés dans
la déclaration sociale nominative (DSN) ;
– Mise en place d’un document unique d’évaluation des risques
professionnels (DUERP) ;
– Paiement d’une participation à la formation professionnelle
continue au taux de 0,55 % ;
– Participation au FNAL (Fonds national d’aide au logement) au taux
de 0,10 %.
Renseignez-vous bien et faites-vous aider (experts-comptables,
avocats…) dans toutes ces démarches contraignantes mais obligatoires.
→ Rédiger et conserver les documents commerciaux
 Sur chacun des documents commerciaux que vous allez produire (devis,
bon de commande, facture…), doivent figurer certaines mentions
obligatoires, relatives notamment à l’identité de votre entreprise, pour
permettre à toute personne d’obtenir auprès du greffe compétent des
renseignements sur votre entreprise.
La durée minimale de conservation des documents est fixée à dix ans
pour les bons de commande, bons de livraison ou de réception et de factures
client (et fournisseur) et cinq ans pour les contrats commerciaux.
→ Actions à réaliser à la fin de chaque exercice
Vous devez tenir une comptabilité, rédiger, valider et déposer les comptes
annuels.
La comptabilité doit être sincère et fidèle à la réalité de l’entreprise, sinon
vous courez le risque de sanction pénale (amende et emprisonnement). Vous
pouvez la tenir vous-même ou la confier à un comptable ou expert-
comptable inscrit au tableau de l’ordre.
Les comptes annuels comprennent :
– le bilan : état du patrimoine de l’entreprise ;
– le compte de résultat : produits et charges faisant apparaître le
bénéfice ou la perte de l’exercice ;
– les annexes en complément ou pour commenter le bilan et le compte
de résultat. ;
– le rapport de gestion : il fait le point sur la situation actuelle de
l’entreprise (évolution des affaires, situation financière, indicateurs
clés de performance, principaux risques et incertitudes auxquels
l’entreprise est confrontée), ainsi que son évolution prévisible.
L’ensemble doit être validé par l’assemblée des associés (en fonction de
la forme juridique choisie pour votre entreprise), puis déposé au Greffe du
Tribunal de commerce. L’absence de dépôt des comptes annuels est passible
de sanctions. Sauf mention contraire explicite (demande de confidentialité
faite par vous-même), le Greffe publie ces documents.

Développer une relation client durable

 Pour faire vivre votre activité, vous devez trouver des clients, et surtout
les fidéliser. Fidéliser un client coûte toujours moins cher que d’en trouver
de nouveaux. Cependant, le client dispose d’une offre abondante et est de
plus en plus exigeant.
En B to C, 80 % des consommateurs se renseignent sur Internet avant
d’acheter, selon l’Ifop. En B to B, en moyenne 6,8 personnes interviennent
dans le processus d’achat, selon Gartner. Les deux profils (B to B et B to C)
ont aujourd’hui le choix d’une offre quasiment planétaire à portée de clic.
On comptait en effet 6 concurrents par entreprise en 2014 contre 22 en
201911.
Voici des idées pour vous faire connaître, partager votre proposition de
valeur unique, et trouver de nouveaux clients :
→ Faire marcher le bouche-à-oreille : parler autour de vous de votre projet,
de vos clients satisfaits également, etc. ;
→ Laisser des documents lors de toutes vos rencontres : cartes
professionnelles, flyers, etc. ;
→ Soigner votre site Internet : ce sera la vitrine de votre communication en
ligne, il doit être ergonomique et correctement référencé pour être visible
par des moteurs de recherche (notamment Google, utilisé massivement en
France). Vous pourrez y ajouter une page sur votre actualité ou alors créer
un blog séparé. Vous y mettrez en avant les réalisations pour vos clients,
présenterez vos nouveaux produits, montrerez votre expertise, etc. ;
→ Utiliser les réseaux sociaux : être présent sur les réseaux sociaux
efficaces, c’est-à-dire ceux sur lesquels se trouvent vos potentiels clients,
partenaires ou autres (LinkedIn, Twitter, etc.). Vous vous rendrez visibles,
mais vous pourrez aussi prospecter directement à travers ces réseaux
sociaux ;
→ Créer du contenu à forte valeur ajoutée pour générer du trafic et éduquer
vos clients ;
→ Mettre en place une newsletter avec un message d’information régulier à
envoyer à vos clients actuels ou potentiels ;
→ Organiser des actions de communication ponctuelles : distribuer des
échantillons de vos produits, des objets publicitaires, faire parler de vous à
la radio ou dans les médias locaux ;
→ Créer un programme d’affiliation pour permettre aux influenceurs actifs
dans votre niche de promouvoir vos produits ;
→ Miser sur la qualité de votre produit ou de votre prestation pour fidéliser
les clients afin qu’ils deviennent les ambassadeurs de votre marque.

Mettre en place des processus et outils

performants
Mettre en place des processus et outils performants permet d’accroître
sa productivité et d’augmenter sa rentabilité.

Trouver des outils pour augmenter la productivité

Il existe aujourd’hui de très nombreux outils informatiques, dont certains

gratuits, pour faciliter le développement de votre business. Ils portent sur
l’ensemble des composants de ce dernier.

Exemples (liste non exhaustive)

• Bureautique : Microsoft Office, LibreOffice, WPS Office, OfficeSuite, Google

WorkSpace…
• Lancer une campagne marketing par email : Mailchimp, Send in blue, Shopify
Email…
• Collaboration : Slack, Teams…
• Visioconférence : Teams, Zoom, Google Meet…
• Planifier et gérer des publications sur plusieurs réseaux sociaux : Hootsuite,
Amortir, TweetDeck, Socialoomph…
• Gérer vos finances : Spendesk, Qonto, Agicap…
• Planification et tâches : Wrike, Trello, Todoist, Asana…
• Suivi web analytique : Google Analytics, Matomo, AT Internet…

Choisissez l’application qui vous permet effectivement de gagner du

temps, s’intègre avec d’autres applications si nécessaire, et qui est
disponible sur plusieurs appareils (ordinateurs, mobiles).
Gérer sa trésorerie au plus près

Votre trésorerie sera l’un des points essentiels de votre gestion au

quotidien. Vous y trouverez les répercussions de toutes les décisions,
bonnes ou mauvaises, que vous prendrez tous les jours. C’est votre
trésorerie qui permettra à votre entreprise de continuer de rester en vie ou
non, indépendamment du chiffre d’affaires réalisé ou de la rentabilité
dégagée, car on peut faire faillite alors même que l’entreprise est en pleine
croissance. Vous devez donc avoir l’œil quotidiennement rivé sur votre
trésorerie car même si vous avez établi un prévisionnel de trésorerie
mensuelle pour la première année, la réalité peut être tout autre : un
investissement non prévu, un retard de paiement d’un client… et votre
trésorerie pourrait être mise à mal. De nombreux outils sont disponibles
aujourd’hui pour vous aider dans cette tâche essentielle au bon
fonctionnement et à la survie de votre entreprise.

Bien choisir son logiciel de gestion de trésorerie

Quelques fonctionnalités essentielles : suivre en temps réel les encaissements et les

décaissements, être alerté en fonction des flux de trésorerie, récupérer directement les
états bancaires et permettre l’établissement de rapprochements bancaires, donner la
possibilité de créer des projections pour les semaines et les mois à venir.
Dans tous les cas, bien prendre en compte vos besoins réels : le stade de développement
et la taille de votre entreprise, le besoin ou non de gérer plusieurs devises, etc.
Vous pouvez toujours utiliser les solutions en ligne comme Pennylane (plateforme tout-
en-un de gestion financière) ou encore Payfit (gestion de paie et des processus RH).

→ Gérer les difficultés financières

Si, malgré tout, vous vous retrouvez en difficulté de paiement, plusieurs
solutions peuvent être mises en œuvre telles que l’activité partielle, la
médiation ou les procédures de sauvegarde et de redressement judiciaire.
Sous certaines conditions, mettre en place une activité partielle de vos
salariés est possible ; avec en prime une allocation de l’État qui vous
permettra de verser les indemnités dues aux salariés concernés.
Ce dispositif a été transformé pour permettre de faire face à la crise du
Covid-19, par exemple.
Le Médiateur des entreprises vous aidera à trouver des solutions aux
problèmes que vous pouvez rencontrer avec d’autres entreprises (clients,
fournisseurs) ou des administrations. C’est un service rapide, gratuit et
confidentiel. Les Médiateurs des entreprises sont présents au sein
des directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l’emploi (Direccte).
→ Si la cessation de paiement n’est pas encore établie, vous pourrez
solliciter l’ouverture d’une procédure de sauvegarde. Le plan de sauvegarde
qui en découle vous permettra d’étaler vos dettes et de poursuivre vos
activités.
→ Si vous êtes déjà en état de cessation de paiement, un plan de
redressement sur plusieurs années donnera un nouveau souffle à votre
entreprise12.
Votre responsabilité de chef d’entreprise pourrait être engagée si vous
n’avez pas démarré ces procédures dans les délais, alors même que vos
difficultés financières étaient avérées.

RECOMMANDATIO
N
> Avant d’envisager ces solutions, le dialogue avec son banquier permet
d’envisager des solutions et un soutien temporaires. Pour cela, la relation avec
son banquier doit être saine et constante.

L’essentiel
Définissez des objectifs mensuels, trimestriels et annuels,
les critères de succès ainsi que des indicateurs pour les mesurer car « le
diable se cache dans les détails ». L’exécution est la clé de la réussite
de tout projet.
Construisez une organisation forte et agile, mettez en place des processus
et des outils performants pour augmenter votre productivité et devenir
rentable. Maintenez une relation durable avec vos clients.
Pilotez vos flux de trésorerie avec la plus grande attention pour éviter des
surprises pouvant mettre en péril votre activité. Et si, malgré tout, des
 difficultés financières apparaissaient, n’hésitez pas à faire appel à votre
banquier et aux dispositifs étatiques mis en place pour vous aider.
Ayez une démarche agile en toutes circonstances pour ajuster vos
objectifs à vos réalisations et vous donner la capacité
de saisir toutes les opportunités.
 8

Comment financer son projet ?

Soyez autofinancé le plus longtemps possible.

GARRETT CAMP, COFONDATEUR D’EXPA,
D’UBER ET DE STUMBLEUPON

Objectifs
►►► Connaître les différences sources
de financement pour démarrer son projet.
►►► Savoir si lever des fonds est une solution
pertinente pour son entreprise.

De nombreuses sources de financement existent, d’origines diverses, dès la

phase de démarrage. Pour s’y retrouver, un des premiers critères de
sélection est d’affiner la recherche en repérant dans quelle phase de
l’activité entrepreneuriale est votre entreprise :
→ l’amorçage (ou early-stage) : moment où l’entreprise passe de l’idée
initiale à un MVP (minimum viable product) et commence à le
commercialiser, ce qui lui permet de faire évoluer son offre pour satisfaire
ses premiers clients ;
→ le post-amorçage : phase où l’entreprise parvient à obtenir une
récurrence de ses revenus et à définir un business model viable ;
→ le développement de l’entreprise avec une croissance plus ou moins
rapide.

Les financements accessibles selon le stade

du projet
En fonction du secteur, de l’équipe créatrice (seul ou à plusieurs), de
sa capacité d’exécution et des moyens financiers mobilisables, ces phases
s’enchaînent plus ou moins rapidement.
Ce qu’il faut bien anticiper, c’est qu’à chaque phase correspondent des
financements spécifiques :

Post- Développement/
Amorçage
amorçage Croissance
Fonds personnels
des Entrepreneurs
Prêts bancaires à la création
Friends, Family and Fools
ou love money (cf. p. 163)
Crowdfunding
Subvention et concours
Autofinancement
Crédit client
Affacturage
Horizon souhaité
Business angels
de revente de leurs actions
Fonds de corporate venture
 Fonds de capital investissement

Selon une étude Mazars1, les start-up early stage mobilisent par ordre
décroissant les financements suivants : les fonds personnels (93 %), les
financements publics issus de Bpifrance (34 %), les prêts d’honneur (29 %)
et les fonds des business angels (27 %). Les fonds de corporate venture
(4 %) et les fonds de capital investissement (3 %) ne concernent qu’une
minorité d’entre elles.

Les différentes sources de financement

dès l’amorçage

Les fonds personnels des entrepreneurs

La première solution de financement correspond à l’apport personnel en

numéraire que le ou les fondateurs sont prêts à investir dans leur entreprise.
Afin de déterminer la somme d’argent à mobiliser, vous avez évalué,
dans le cadre du plan de financement de votre business plan, la somme qui
vous permettra de faire face aux premières dépenses de la société (besoin en
fonds de roulement) et de financer tout ou partie des investissements le
temps que l’activité génère des revenus ou d’obtenir d’autres sources de
financement.
Cette épargne personnelle peut provenir de vos placements individuels,
des éventuels plans de participation, intéressement et épargne salariale dont
vous avez pu bénéficier précédemment dans votre vie de salarié et que vous
pouvez débloquer à cette occasion.
Si vous êtes demandeur d’emploi éligible à l’allocation de retour à
l’emploi (ARE), vous avez également la possibilité de demander l’ARCE
pour libérer 45 % du capital de votre ARE. Ce versement s’effectue en deux
fois : 50 % après validation de votre dossier et le reste 6 mois après la
création de l’entreprise, si elle est toujours en activité. Il faut bien prendre
en compte ce décalage dans votre prévisionnel de trésorerie.
 Enfin, vous pouvez bénéficier d’un prêt d’honneur, accordé à titre
personnel, sur dossier par les réseaux d’accompagnement (Réseau
Entreprendre, France Active ou encore Réseau Initiative France). Certaines
collectivités territoriales (mairies, régions) proposent des dispositifs
similaires si les projets sont de nature à dynamiser l’économie locale.
Les montants alloués varient en général de 10 000 à 50 000 euros et sont
couplés à des garanties bancaires proposées notamment par Bpifrance2.
En règle générale, cet argent mobilisé est apporté soit dans le capital
social de la société (à la création ou lors d’une augmentation de capital) ou
dans les comptes courants d’associés.
→ Si c’est au capital social
Cela permettra de rassurer les partenaires de l’entreprise et notamment
ses futurs créanciers et investisseurs. Cela a aussi pour conséquence de
déterminer la répartition des parts des associés entre les fondateurs.

Exemple de répartition des actions entre 3 fondateurs

Si le fondateur A apporte 6 000 euros, le fondateur B 3 500 euros et le fondateur C

500 euros, le capital social à la création est donc de 10 000 euros. La répartition des
actions entre les fondateurs est alors la suivante : fondateur A : 60 % des actions ;
fondateur B : 35 % ; fondateur C : 5 %.

→ Si c’est en compte courant d’associés (CCA)

Le CCA est une avance de fonds accordée par un associé à la société.
Il est inscrit au passif du bilan de l’entreprise. Cette avance peut prendre la
forme de sommes déposées volontairement et/ou du renoncement
temporaire à des sommes dues par la société à l’associé (rémunération,
remboursement de frais, dividendes par exemple).
Dans les deux cas, l’associé dispose alors d’une créance sur l’entreprise
qui doit être matérialisée sous la forme d’une convention entre l’entreprise
et lui, dont les modalités d’agrément sont généralement prévues dans les
statuts. Cette convention doit notamment définir :
– les modalités de rémunération (le compte étant porteur d’intérêts
légaux déductibles fiscalement) ;
– les conditions de remboursement.
 Exemple de financement par le CCA

La trésorerie de l’entreprise est de 5 000 euros, niveau jugé bas, mais les ventes à venir en
encaissement dans les 60 jours vont dépasser 50 000 euros et 250 000 euros dans
12 mois.
Le fondateur A apporte 10 000 euros en CCA à la suite de l’obtention d’un prêt
d’honneur pour aider l’entreprise à faire face à ses dépenses courantes.
La trésorerie en banque s’élève alors à 15 000 euros et le compte courant de cet associé à
10 000 euros.
Si cet argent prêté à l’entreprise fait l’objet d’un accord de rémunération avec par
exemple un taux d’intérêt annuel de 5 % (agréé par les associés selon une convention
dûment signée) et si le plan de trésorerie le permet, le fondateur A pourra demander de
retirer son argent majoré de la rémunération agréée (taux d’intérêt annuel de 5 % ×
nombre de mois où il a prêté de l’argent à l’entreprise divisé par 12 mois), soit :
Si le fondateur A est remboursé de son prêt à l’entreprise :
• au bout de 3 mois, il récupère 10 000 × (3 / 12) × 5 % = 10 125 euros ;
• au bout de 6 mois, il récupère 10 000 × (6 / 12) × 5 % = 10 250 euros ;
• au bout de 12 mois, il récupère 10 000 × (12 / 12) × 5 % = 10 500 euros.

Les prêts bancaires à la création

Les prêts bancaires octroyés dans le cadre de la création d’une entreprise

privilégient le financement de biens matériels (véhicules utilitaires,
matériels informatiques, machines, etc.) et plus rarement de l’activité en
elle-même (se reporter au prêt de financement de besoin en fonds de
roulement, ou BFR, de Bpifrance).
Les durées de remboursement sont généralement comprises entre 2 et
7 ans. Les taux en 2021 étaient compris entre 0,5 % et 2 % selon les
montants, la durée, les profils des entrepreneurs et les secteurs d’activité.
Il faut bien avoir en tête que lorsque la banque octroie un prêt, elle impose
généralement à l’entrepreneur de fournir des garanties pour couvrir ses
risques de pertes en cas de défaut de remboursement. Les garanties varient
selon la nature de l’actif financé : le nantissement s’applique sur les biens
incorporels (par exemple le fonds de commerce) et les biens mobiliers ; et
l’hypothèque sur les biens immobiliers. En outre, le créateur doit souvent
fournir en plus une caution personnelle. Il peut alors se tourner vers des
organismes comme Bpifrance ou France Active Garantie pour garantir
jusqu’à 70 % du montant emprunté, pour un coût moyen de 2 % du montant
garanti.
Faites jouer la concurrence en déposant plusieurs demandes en même
temps !

« Friends, family and fools », la « love money »

Les amis et les membres de la famille peuvent vouloir soutenir votre

entreprise en vous prêtant ou en vous donnant des fonds. Dans certains cas,
ils souhaitent même investir dans l’entreprise elle-même.
Chaque année, entre 35 % et 40 % des entreprises en phase de démarrage
reçoivent des capitaux de leurs amis et de leur famille. Ce groupe est
communément appelé « Friends, family and fools », littéralement « amis,
famille et fous », ou encore « love money ». La raison pour laquelle les fous
sont regroupés dans cette catégorie est liée au risque maximal associé au
prêt ou à l’investissement dans une entreprise en démarrage. En général, ces
personnes ne sont pas des investisseurs avisés mais investissent plus avec le
cœur que la raison. Néanmoins, il est fortement recommandé que les prêts
soient consentis au moyen d’un contrat et que les prises de participation
fassent l’objet d’un pacte d’associés avec toutes les dispositions pertinentes
pour gérer la gouvernance future de votre entreprise.
En général, les amis et la famille ne vont pas procéder à un examen
approfondi de votre business plan ou exiger des garanties importantes pour
le prêt. Cette love money est généralement souple en ce qui concerne les
options de remboursement et les taux d’intérêt applicables.
Néanmoins, être financé par ses amis et sa famille peut représenter un
risque pour votre relation en cas de non-remboursement ou même de perte.
De ce fait, il est conseillé de respecter ici aussi un certain formalisme,
comme proposé dans la simulation de processus pour la recherche de fonds
ci-après.
 Love money : les bonnes pratiques

Vous devez d’abord déterminer :

1. si vous souhaitez avoir avec eux une relation de dette et ou d’associés dans votre
entreprise ;
2. quelles devraient être les conditions de chacune (évaluation de l’entreprise, taux
d’intérêt, montant recherché, etc.).
Nous vous conseillons d’inclure ces informations dans un dossier de présentation que
vous remettrez à votre famille et à vos amis en mains propres à l’issue d’une réunion que
vous organiserez pour présenter votre projet, faire une démonstration et répondre à toutes
leurs questions.
Dans ce dossier, vous inclurez tous les éléments nécessaires au prêt et ou à la souscription
d’actions, un accord de prêt et un bon de souscription d’actions. Vous pourrez ensuite
fournir tout complément d’information nécessaire à la prise de décision, que ce soit sur le
produit ou le service, les modalités d’investissement ou de prêt et le risque financier pris.
Vous leur laisserez bien sûr du temps pour réfléchir à vos besoins de financement et à leur
possible contribution (sans risque pour leurs finances personnelles). En règle générale, 15
jours à un mois après la réunion suffisent pour collecter les accords d’intention et
le dossier signé. Nous vous suggérons de demander les conseils d’un avocat expert pour
être accompagné la première fois, ou a minima d’un entrepreneur ayant déjà été assisté
par un avocat expert.

Le financement participatif ou crowdfunding

Depuis leur émergence à la fin des années 2000, les plateformes de

crowdfunding se sont diversifiées et multipliées et la collecte de fonds a
bondi de 167 millions d’euros en 2015 à plus d’1,8 milliard en 2021.
Le financement participatif, aussi appelé crowdfunding, est une
alternative aux produits bancaires qui fait appel aux ressources financières
des internautes afin de financer un projet. L’appel de fonds se fait à partir de
la description d’un projet précis et au moyen d’une plateforme en ligne
accréditée permettant de recueillir de nombreux apports de petits montants.
Les plus connues en France sont notamment Kisskissbankbank et Ulule.
Le financement participatif peut se faire via un don, un prêt avec ou sans
intérêts, ou encore par un investissement en capital (voir plus bas la section
sur la levée de fonds).
En ce qui concerne les dons, ils peuvent être faits sous trois formes :
– pré-commande du produit ou service pour lequel la campagne de
financement a été lancée ;
 – avec une contrepartie symbolique selon le montant du don effectué :
un goodies de type sac, mug, t-shirt ou autre, en général
sérigraphié avec le logo de l’entreprise ;
– sans contrepartie : donations de type « coup de cœur ».
L’avantage du don est qu’il est un moyen idéal pour financer le test de
votre produit ou service et de pouvoir bénéficier par la suite d’une
communauté de fervents ambassadeurs.

Quelques chiffres-clés

En moyenne, en 2021, selon l’Observatoire du crowdfunding, les dons collectés sans

contrepartie sont de 894 euros par projet (vs 1 479 euros en 2020) et représentent plus de
95 % des cas et 132 millions d’euros collectés (vs 146 millions en 2020), soit deux tiers
des financements.
Sur la même période, les dons collectés avec contrepartie se sont élevés en moyenne à
7 890 € par projet. Avec 8 177 projets financés, ils ont donc représenté près de 5 % des
campagnes, pour un total de 65 millions collectés, soit un tiers des financements.

Depuis octobre 2014, les particuliers peuvent prêter aux entreprises.

Le prêt non rémunéré concerne principalement les projets
entrepreneuriaux ou agricoles : le prêteur est remboursé mais ne reçoit pas
d’intérêt sur les sommes prêtées. Le montant est plafonné à 5 000 euros par
prêteur ;
Le prêt rémunéré concerne les TPE/PMEs : le prêteur perçoit des taux
d’intérêt élevés, entre 4 et 10 % en moyenne, en contrepartie du risque pris.
Le prêt ne peut dépasser 2 000 euros par projet et l’entreprise peut
emprunter jusqu’à 1 million d’euros.
Depuis octobre 2016, les personnes morales peuvent également effectuer
des prêts aux entreprises via les « minibons ».

Définition

Le minibon est une reconnaissance de dette portant intérêts, délivrée par la société
bénéficiaire ayant au moins un exercice comptable. Il permet aux personnes morales et
physiques de prêter sans limitation de montant.
 Quelques chiffres-clés

En 2021, selon l’Observatoire du crowdfunding, les prêts collectés par projet s’élevaient
en moyenne à 175 435 euros (avec rémunération) et 123 978 euros pour les prêts en
minibons.
En 2021, on répertorie ainsi 1 462 projets de prêts rémunérés pour 260 millions d‘euros
collectés et 3 149 projets de prêts non rémunérés pour 1,8 million en 20203. Enfin, 133
projets ont été financés en minibons pour une collecte totale de 16,6 millions d’euros.

Ces différentes formes de prêts, accessibles selon le stade d’avancement

de votre entreprise, présentent l’avantage de permettre de financer
des dépenses non prises en compte par les banques, comme le besoin de
liquidité pour financer l’activité ou des projets d’investissements
immatériels.
Pour vous aider à trouver la plateforme qui convient à votre projet et à
visualiser les projets en cours de financement et financés, vous pouvez
consulter le moteur de recherche Bpifrance4.

Les subventions et aides

Il existe une multiplicité d’aides publiques à la création et à la reprise

d’entreprise. Ces dispositifs, mis en place à l’initiative de l’État ou des
collectivités territoriales, peuvent prendre différentes formes.
→ Pour les entreprises innovantes, la Bourse French Tech finance 70 %
des dépenses éligibles dans la limite de 30 000 euros. Les dépenses éligibles
sont celles liées aux études de conception, définition et faisabilité du projet,
qu’il s’agisse de frais externes, de frais d’accompagnement ou de frais
propres (auquel cas la prise en compte des frais propres est limitée à 50 %
des frais externes sans pouvoir dépasser 8 000 €). Le montant de la Bourse
French Tech peut être porté à 45 000 euros pour des projets qualifiés de
technologie de rupture voire 90 000 euros sur des sujets stratégiques comme
la Deep tech (Bourse French Tech Emergence).
 Entreprise innovante

Dans ses critères d’investissement, Bpifrance, par exemple, peut apprécier la qualité de
l’innovation d’une start-up sous trois angles distincts :
• l’innovation au sens technologique avec une amélioration significative de l’état de
l’art ;
• l’innovation d’usage avec des produits ou services apportant un réel bénéfice en
termes de gain de temps et de ressources, une résolution de problèmes importants
et récurrents ou comblant de véritables attentes insatisfaites ;
• depuis plus récemment, l’innovation créative est également prise en compte, avec
notamment la création de contenus innovants que l’on retrouve dans les secteurs
de la mode, de la beauté, des jeux vidéo et du cinéma.

→ Le statut Jeune entreprise innovante (JEI), sous réserve d’éligibilité,

permet d’obtenir des exonérations fiscales et sociales. Pour obtenir le statut
de JEI, l’entreprise doit réaliser des dépenses de R&D à hauteur de 15 %
minimum des charges fiscalement déductibles au titre de cet exercice. Une
demande préalable doit être effectuée auprès des Services fiscaux pour
prétendre au statut de JEI.
→ Le crédit d’impôt recherche (CIR) est une mesure fiscale qui réduit
l’impôt (IR ou IS) dû par l’entreprise par la déduction de 30 % des dépenses
engagées, éligibles pour développer ses activités de recherche.
→ Le crédit d’impôt innovation (CII) est un dispositif fiscal qui complète
le CIR. Le taux du crédit d’impôt innovation est fixe et égal à 20 % des
dépenses spécifiques engagées par l’entreprise pour innover, elles-mêmes
plafonnées à 400 000 euros.
→ Le Fonds d’intervention pour les services, l’artisanat et le commerce
(FISAC) accorde, sur dossier, des subventions aux commerçants, artisans et
prestataires de services qui souhaitent créer, maintenir, moderniser, adapter
ou transmettre une entreprise de proximité (exemple : contribution à
dynamiser la vie de centre-ville en milieu rural, en zone de montagne, dans
les quartiers prioritaires de la ville ou en étant présent sur les marchés et
dans les halles). Les financements du FISAC peuvent couvrir jusqu’à 20 %
des dépenses d’investissement et 30 % des dépenses de fonctionnement.
La demande se fait auprès de la Direction régionale des entreprises de la
concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRRECTE).
Bpifrance recense toutes ces aides qui évoluent5.
Les concours

Participer à un concours permet de rencontrer des entrepreneurs et des

professionnels et ainsi d’étoffer son réseau. En cas de victoire, cela permet
de gagner en visibilité et d’augmenter la crédibilité de son projet avec de
potentielles dotations à la clé. Elles peuvent être financières, prendre la
forme d’un accompagnement par des experts ou de prestations de services à
titre gracieux. C’est donc un levier de financement et de promotion
précieux lorsque l’on démarre son entreprise !
Les concours les plus médiatisés sont BFM Académie, Graines de Boss,
la Fabrique Aviva, le concours d’innovation i-Lab. Mais il en existe une
multitude à caractère national, régional ou sectoriel6. Par ailleurs, la plupart
des réseaux d’accompagnement et d’alumni ont eux-mêmes créé leur
concours.

L’Autofinancement

L’autofinancement consiste pour une entreprise à financer par elle-même

son activité et ses investissements. Pour connaître son aptitude à financer
son exploitation et son expansion par autofinancement, on utilise la formule
suivante.

Calcul de la capacité d’autofinancement prévisionnelle

Capacité d’autofinancement prévisionnelle = excédent brut d’exploitation prévisionnel

(EBE) + produits encaissables prévisionnels – charges décaissables prévisionnelles.
Les produits encaissables sont les ventes de produits, prestations de services,
marchandises (comptes 70) ; subventions d’exploitation (compte 74) ; autres produits de
gestion courante (compte 74) ; produits financiers (comptes 76) et produits exceptionnels
(comptes 77).
Les charges décaissables sont les flux de trésorerie qui représentent une sortie d’argent.
Par essence, la plupart des charges du compte de résultat qui concernent les fournisseurs
de matières premières ou de services, les salariés, les impôts et autres charges de gestion
courantes sont décaissables.

Utiliser 100 % d’autofinancement pour investir n’est en général pas

conseillé car vous devez pouvoir disposer de trésorerie pour faire face à un
imprévu. L’idéal est d’autofinancer le court terme (l’activité) et d’emprunter
sur le long terme pour les investissements nécessaires à la compétitivité de
votre proposition de valeur, comme ceux liés à votre outil de production ou
votre canal de ventes. Néanmoins, pour solliciter des prêts, il vous sera
certainement demandé un exercice complet, donc ce mode de financement
n’est pas accessible dès le démarrage. C’est pour cela que
l’autofinancement est couplé au renforcement des fonds propres (via des
augmentations de capital) pour pouvoir investir lors de la phase
d’amorçage.

Les solutions pour bien gérer sa trésorerie liées

aux créances clients

Le crédit client

Les créances clients de votre entreprise peuvent représenter des sommes

importantes si votre activité n’encaisse pas les ventes au comptant. Cela
crée un besoin de financement puisque vous devez payer vos fournisseurs
avant d’encaisser vos créances.
Pour rappel, les délais de paiement des clients sont fixés dans les
conditions générales de vente ou dans une convention. Entre professionnels,
ils ne peuvent dépasser un délai fixé à 60 jours date de facture ou à 45 jours
fin de mois. C’est ce que l’on appelle le « crédit client ».
Des exceptions existent, notamment en fonction de la nature de l’activité
exercée.

Exemple

Dans le secteur du jouet, pour la période de fin d’année, qui s’étend du mois d’octobre au
mois de décembre inclus, les délais de paiement dérogatoires sont de 75 jours nets à
compter de la date d’émission de la facture. En revanche, pour la période « du
permanent », c’est-à-dire du mois de janvier au mois de septembre inclus, les délais de
paiement dérogatoires sont de 95 jours nets.

D’autres secteurs bénéficient de conditions dérogatoires, comme celui de

l’horlogerie, de la bijouterie, de la joaillerie, de l’orfèvrerie (59 jours fin de
mois ou 74 jours nets à compter de la date d’émission de la facture).
Quatre possibilités s’offrent à vous pour faire baisser ce besoin de
financement :
→ Mettre en place avant toute chose un système de relance efficace, pour
bien gérer la trésorerie ;
→ Négocier des délais de paiement clients plus courts que les délais
maximums légaux pour améliorer votre besoin en fonds de roulement ;
→ Négocier avec vos clients le versement d’acomptes (par exemple, avant
le démarrage de la prestation de services ou à la commande d’un produit).
Le montant de cet acompte doit être calculé pour vous permettre de couvrir
vos frais fixes, vos achats de marchandises, matières et fournitures ;
→ Pratiquer l’escompte pour paiement anticipé dont vous êtes totalement
libre de fixer le pourcentage. Cette mention doit alors figurer sur chacune
de vos factures. Grâce à ce dispositif, tout client qui s’acquitte de sa dette
avant l’échéance bénéficie d’une remise, calculée en pourcentage du
montant total.

L’Affacturage et la cession Dailly

L’affacturage et la cession Dailly sont deux solutions qui financent les

besoins à court terme des entreprises en s’appuyant sur les créances des
clients pour obtenir des financements auprès de tiers spécialisés. Elles
concernent les structures ayant dépassé avec succès la phase du post-
amorçage.
→ Dans le cadre de l’affacturage, l’entreprise doit s’adresser à une société
spécialisée, dite de « factoring ». Dans ce cas, elle cède à la société de
factoring ses créances clients et lui laisse également le soin de gérer leur
recouvrement. En ayant recours à l’affacturage, l’entreprise délègue
intégralement la gestion de son poste clients. La société d’affacturage se
rémunère en facturant des frais de dossiers, une commission d’affacturage
et une commission de financement. Le coût de l’affacturage varie ainsi
entre 5 % et 15 % du montant TTC.
→ La cession Dailly consiste en un découvert bancaire temporaire négocié
avec sa banque sur la base des créances à recevoir. La banque avance
l’argent à l’entreprise et cette dernière doit lui rembourser à l’échéance. Par
conséquent, cette opération s’analyse comme un « crédit de trésorerie ».
Le montant est ainsi négocié chaque année avec la banque et plafonné à
certain montant contractuellement convenu.

La levée de fonds,
pour qui et comment ?
À force d’entendre dans les médias qu’il y a beaucoup d’argent à
investir, on peut être grisé par les annonces répétées de nouvelles licornes,
ces start-up valorisées plus d’un milliard de dollars et non cotées en Bourse,
qui lèvent régulièrement des centaines de millions d’euros.
Cependant, toutes les entreprises ne peuvent pas prétendre à lever des
fonds, et certaines ne le souhaitent d’ailleurs pas. En outre, lever des fonds
n’est pas une garantie de réussite pour l’entreprise.
Parmi les entreprises créées chaque année, une très faible minorité peut
prétendre à un statut de start-up innovante pouvant intéresser des
investisseurs externes.

Quelques chiffres-clés

Selon Mazars, 72 % des start-up dites « innovantes » souhaitent lever des fonds auprès
d’investisseurs à horizon 18 mois.
Les montants recherchés par les start-up varient de 1 à 9 selon les secteurs (en moyenne
400 000 euros dans le secteur « média & communication » contre 3,6 millions pour
« l’énergie & l’environnement »). Ces différences peuvent s’expliquer par un besoin en
capitaux propres plus important pour financer des développements techniques longs et
coûteux ou bien des dépenses de marketing et communication élevées dans des
environnements très concurrentiels.
Mais selon les dernières statistiques annuelles de France Invest, en moyenne 1 000 par an
seulement réussissent auprès de fonds d’investissement dit « early stage » et 400 via les
réseaux de business angels. Il existe donc une véritable barrière à l’entrée en fonction du
profil des fondateurs, des résultats de l’entreprise et de son secteur. En effet, certains
secteurs peuvent avoir temporairement le vent en poupe et sont dans les priorités
d’investissement des investisseurs. Ainsi, avec la crise sanitaire, le total des levées via des
fonds d’investissement dans les secteurs « médical, pharma & biotech » a progressé de
48 % en 2020. Ils ont été les premiers secteurs d’investissement pour les réseaux de
business angels avec 41 % des fonds levés, devant les start-up du digital (29 %).
Se lancer ou ne pas se lancer dans une levée de fonds, telle
est la question

Nous avons vu que très peu d’entreprises réussissent à lever des fonds
chaque année auprès d’investisseurs externes. Il faut donc bien évaluer
l’opportunité et la pertinence de lever des fonds par rapport à votre
propre projet, ainsi que vos chances de succès avant de vous lancer.
Lever des fonds, c’est du temps et beaucoup d’énergie à dédier, souvent
beaucoup de stress et quelquefois de déprime, au gré des rencontres.
Beaucoup d’entrepreneurs se plaignent de la longueur d’une levée de fonds
(6 mois en moyenne) et du temps à y dédier qui les détache du suivi
quotidien de leur jeune entreprise. Par conséquent, ne vous lancez pas si
la situation de votre société ne le nécessite pas.
Certains entrepreneurs, qui ont pourtant réussi à lever auprès de fonds
d’investissement, ne souhaitent plus recourir à eux lors d’une nouvelle
création d’entreprise. Ils ont tendance à privilégier de gros business angels
(cf. définition ci-après) ou alors des fonds d’investissement d’entrepreneurs
comme 50 Partners, ISAI, New Fund ou Fa Dièse.
Comme nous le verrons plus loin dans ce chapitre, le modèle économique
des fonds d’investissement implique en effet une forte croissance. Il est
possible que, dans le but d’atteindre des métriques de croissance imposées
par le fonds à son entrée au capital, des choix stratégiques contraires à votre
volonté soient pris. Sans oublier une forte pression potentielle, par exemple
pour « débarquer » tel ou tel cofondateur pour manque de compétences ou
de résultats.
Pour ceux qui le souhaitent, parmi les porteurs de projets innovants
éligibles, les questions importantes à se poser sont : auprès de quel acteur,
combien, quand et comment ?

Les acteurs de la levée de fonds

En fonction du stade de maturité de votre entreprise, vous pourrez

intéresser et donc solliciter différents types d’investisseurs externes.
Pendant la période d’amorçage, ce sont d’abord des business angels qui
accepteront de vous financer puis, en post-amorçage, des fonds
d’investissement.
 Selon le rapport annuel 2021 de European business angels network
(EBAN), qui regroupe les principales fédérations nationales, les business
angels (individuels et en réseaux) représentent ainsi 60 % des
investissements en phase de démarrage, devant les fonds d’investissements
spécialisés (33 %) et les investisseurs privés via le crowd equity
(financement participatif en investissement) à seulement 7 %.
→ Les business angels

Définition

Les business angels sont des investisseurs, agissant seuls ou dans le cadre d’un réseau
formel ou informel. Ils investissent leur argent personnel dans une entreprise non cotée et,
en plus, s’impliquent généralement activement dans l’entreprise, par exemple pour
apporter des contacts, donner des conseils ou rejoindre un comité stratégique.

En France, la fédération des réseaux de business angels, France angels,

recense 5 500 business angels actifs dans l’un des 63 réseaux partenaires.
Selon l’EBAN (2021), les business angels en réseau ne représentent que
10 % parmi ce type d’investisseurs. La plupart sont donc anonymes. Vos
chances de succès auprès d’eux sont de ce fait statistiquement bien
meilleures mais les trouver est une véritable activité de « chasse ». Ils
peuvent être identifiés par le bouche-à-oreille, leur activité sur les réseaux
sociaux professionnels comme LinkedIn et Twitter ou les réseaux d’alumni
des grandes écoles ou d’universités. Certains intermédiaires, dits « leveurs
de fonds », peuvent vous aider à les identifier mais méfiez-vous des
« charlatans », ne traitez qu’avec des acteurs recommandés ou dont vous
avez vérifié les références. Dans tous les cas, le potentiel investisseur
rentrera en relation avec vous car, à la fin, c’est sur votre équipe et
vous-même qu’il investira.

Quelques chiffres-clés

En ce qui concerne le marché visible, France invest et France angels communiquent en

2021 sur les statistiques suivantes7 : si le montant investi par opération d’investissement
est en moyenne de 100 000 euros, on observe de fortes disparités de montants investis
selon les dossiers. 11 % seulement des dossiers dépassent 500 000 euros alors que 62 %
des investissements sont inférieurs à 200 000 euros.
 Pour maximiser ses chances de financement, il est donc conseillé de
séquencer en périodes successives ses levées de fonds (dites « tours de
financement ») qui correspondent chacune à l’atteinte d’un palier de
développement.
→ Les fonds d’investissement
À la différence des business angels, les fonds d’investissement sont des
sociétés de gestion où est investi l’argent de personnes physiques et
morales, appelées les LP (limited partners). Ces fonds sont gérés par les GP
(general partners).
Les LP peuvent donc être des banques, des grands groupes, des family
offices, des fonds de pensions, ou encore des personnes possédant un
important patrimoine financier : entrepreneurs à succès, investisseurs.
Un fonds d’investissement gagne de l’argent de deux manières :
– Les managements fees : chaque année, le fonds d’investissement va
financer ses frais de fonctionnement en prélevant 2 % à 3 % du
montant total des fonds levés auprès des LP.
– Le carried interest : les GP se partagent les profits du fonds avec les
LP une fois que celui-ci est clôturé (selon la durée de vie du fonds
fixée au moment de la collecte auprès des souscripteurs), entre dix
et douze ans après sa création.
Les GP sont à la recherche de « gros multiples » sur les start-up qu’ils
revendent. Cela est lié au fait qu’un tiers des investissements échouent et un
tiers ne génèrent pas de plus-value. Il faut donc que la revente des actions
du tiers restant permette de couvrir les attentes de rentabilité des LP. Cela
explique que les GP puissent rejeter systématiquement des dossiers
d’investissement où la perspective des gains est inférieure à des multiples
de 20 fois leur mise initiale.
Dans ces conditions, seules les start-up à très fort potentiel de revente
auront une chance de réussir à lever des fonds auprès d’eux. Si votre
entreprise ne répond pas à ce critère, ce n’est pas la peine de perdre du
temps et de l’énergie avec eux.
Sur les 330 membres actifs de l’association des investisseurs pour la
croissance, France Invest, seulement une quinzaine de fonds investissent au
stade de l’amorçage. Vous pouvez les identifier en fonction du montant
recherché, de votre secteur et de votre situation géographique en consultant
le moteur de recherche de l’association8.

Quelques chiffres-clés

Sur les dernières années, France Invest identifie environ 1 000 opérations par an en
capital innovation pour un montant global de 2,3 milliards d’euros. Parmi ces
investissements, 900 opérations concernent des investissements d’1 million d’euros en
moyenne, ce qui correspond au haut de la fourchette des investissements en post-
amorçage.

Vous devez donc beaucoup échanger, notamment avec votre réseau

d’entrepreneurs et d’accompagnateurs, avant de vous lancer dans une levée
de fonds pour en évaluer l’opportunité et la pertinence, et aussi
comprendre vos chances de succès et les conséquences potentielles sur le
pilotage de votre entreprise.

L’essentiel
Comprendre à quel type de financement son entreprise peut prétendre,
selon l’avancement du projet (amorçage, post-amorçage,
développement…), est fondamental pour financer son projet avec
succès, sans s’éloigner de ses objectifs
et de son activité au quotidien.
Envisager la possibilité de se financer, dès l’amorçage, avec ses fonds
personnels, la love money, le crowdfunding et dans certains cas les
prêts bancaires à la création.
Penser aux subventions, si son entreprise y est éligible, sans
y consacrer trop de temps. De même, les concours
et aides peuvent être très utiles.
Étudier ses chances de réussite avant de se lancer dans
une levée de fonds car c’est un processus chronophage
et la minorité d’élus est très faible.
Lever des fonds n’est pas une garantie de réussite
de l’entreprise et ne remplace pas la recherche d’un business model
viable, qui générera de l’autofinancement de façon pérenne si vous
veillez à son exécution parfaite.
 9

Comment vendre son projet ?

« Si je dois parler dix minutes,

il me faut une semaine de préparation ;
si je dois parler quinze minutes, trois jours ;
si je dois parler une demi-heure, deux jours ;
si je dois parler une heure, je suis prêt maintenant. »
WOODROW WILSON (1856-1924),
PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS

Objectifs
►►► Préparer les documents à constituer pour vendre
son projet aux potentiels investisseurs.
►►► Connaître les bonnes pratiques pour bien pitcher.
►►► Comprendre le processus de sélection des
investisseurs.
►►► Valoriser sa société sans posséder encore
d’historique de ventes.

Afin de pouvoir vendre votre projet, vous devez d’abord avoir construit
deux documents prêts à être présentés : votre teaser, pour donner envie aux
investisseurs d’en savoir plus, et votre business plan. En ce qui concerne le
business plan, nous y avons consacré un chapitre entier, le no 6, auquel vous
pouvez vous référer. Mais savez-vous comment construire un teaser ?

Le teaser
Au cinéma, un teaser dure entre 30 secondes et 2 minutes et donne envie
d’aller voir un film lors de sa sortie. L’objectif d’un teaser de start-up est de
donner envie d’en savoir plus, de rencontrer le fondateur. Vous devez donc
réussir à présenter en un clin d’œil à un investisseur votre entreprise, son
potentiel et préciser l’opportunité d’investissement.
C’est la différence essentielle avec l’executive summary du business plan
qui synthétise l’ensemble de votre dossier business plan écrit en une ou deux
pages maximum et introduit la lecture de votre dossier.
Votre teaser doit donc être construit en mode infographique et vous devez
soigner le graphisme comme s’il s’agissait d’une plaquette publicitaire,
comme le montre l’exemple suivant.
Mais les efforts de présentation ne doivent pas s’arrêter là, il faut
également soigner son discours : le fameux pitch. Les occasions d’y avoir
recours sont nombreuses lors d’un parcours entrepreneurial : devant les
investisseurs, les banquiers, les incubateurs ou encore lors de concours.
Le mieux est donc de s’y préparer.
Pitcher en toutes circonstances
Moins vous avez de temps pour parler, plus vous devez vous préparer.
Une des meilleures façons d’aider vos interlocuteurs à évaluer votre projet
est d’être structuré et concis. Cela passe notamment par votre capacité à
présenter votre projet à l’oral en une phrase, 1 minute, 2 minutes ou encore
10 minutes voire plus, selon les situations. En effet, rappelons encore que les
occasions sont multiples de présenter son projet que cela soit pour se
présenter (1 phrase), accrocher l’attention d’un investisseur (1 minute), dans
le cadre de sélection (2 minutes) ou de présentation investisseur
(10 minutes).

Le projet en 1 phrase

Dans la vie de tous les jours, que ce soit avec des partenaires potentiels,
des clients ou des futurs collaborateurs, vous devez être capables de
présenter votre projet en une phrase. La structure recommandée est la
suivante :
→ Que faites-vous ?
→ Quel est le problème que vous envisagez de résoudre ?
→ Qui sont les clients concernés ?

L’exemple d’Airbnb en 1 phrase à sa création

« Airbnb est la première place de marché en ligne qui permet aux voyageurs de réserver
des chambres chez des particuliers, au lieu d’hôtels. »
Grâce à cette structure de phrase nous retrouvons :
• Ce qu’ils font : « place de marché de réservation de chambres » ;
• Clients concernés : « voyageurs » ;
• Le problème qu’ils résolvent : « on y trouve des chambres chez des hébergeurs
particuliers et pas simplement des hôtels ».
N.B. : à leur lancement, ce concept était révolutionnaire, car cela permettait de trouver une
solution d’hébergement quand bien même les hôtels étaient complets sur une zone.

Lorsque vous faites cet exercice, vous devez veiller à ce que votre
présentation soit facilement mémorisable et répétable par votre interlocuteur.
À cet effet, il est recommandé de ne pas employer de jargon ou d’acronyme
et d’être direct : pas de préambule inutile.

Le pitch en 1 minute
 Le pitch en 1 minute, autrement dénommé « elevator pitch » (littéralement
« pitch dans l’ascenseur »), est le discours à délivrer lorsque vous rencontrez
une personne potentiellement très importante pour votre projet qui n’a pas
plus d’1 minute à vous consacrer. Vous avez donc 1 minute pour la
convaincre de vous accorder plus de temps pour que vous puissiez
développer la présentation de votre projet. La structure recommandée dans
ce cas est la suivante :
→ Que fait votre entreprise en 1 phrase :
– Que faites-vous ?
– Quel est le problème que vous envisagez de résoudre ?
– Qui sont les clients concernés ?
+
→ La solution que vous leur proposez ;
→ La taille du marché estimée ;
→ Vos premiers résultats auprès de la cible.

Le pitch en 2 minutes

Le pitch en 2 minutes, généralement sans support de diapositives, est le

pitch plébiscité par les réseaux de business angels qui souhaitent
sélectionner quelques projets parmi une pléthore de projets reçus. Il n’est pas
rare qu’ils accordent 2 minutes par projet pour pitcher, puis 1 à 2 minutes
pour répondre aux questions. Dès lors, les investisseurs du réseau concerné
peuvent ainsi écouter jusqu’à une vingtaine de pitchs par session.
Votre objectif est alors d’amener un instructeur du réseau à approfondir la
connaissance de votre dossier. La structure recommandée dans ce cas est la
suivante :
→ Le pitch en 1 minute :
– Que fait votre entreprise en 1 phrase ;
– La solution que vous leur proposez ;
– La taille du marché estimée ;
– Vos premiers résultats auprès de la cible.
+
→ Votre différentiation (avantage(s) unique(s)) ;
→ Vos sources de revenus (ventes directes, abonnement, publicité…) ;
→ Votre équipe : combien de cofondateurs, profils, depuis combien de temps
vous connaissez-vous, votre rencontre, si vous êtes full-time sur le projet, ce
que vous avez accompli… ;
→ Ce que vous recherchez (si pitch investisseurs) :
– Montant recherché pour la levée de fonds ;
– Investissement minimum.
Certains réseaux de business angels demandent de pré-remplir un
document standard qui est ensuite distribué aux investisseurs présents. Si ce
n’est pas le cas, on peut prévoir de distribuer un A4 résumant le projet avant
de commencer la présentation.

Le pitch en 10 minutes et +

10 minutes, c’est typiquement le temps qui vous est accordé dans les
réseaux de business angels pour présenter votre projet, une fois qu’il a été
instruit et recommandé par un instructeur. En 10 minutes, vous devez donner
les éléments factuels qui permettront à un investisseur de choisir
d’approfondir votre dossier plutôt qu’un autre. Il vous faut donc décider avec
minutie ce que vous choisissez de présenter et ce que vous choisissez de
garder pour les questions des futurs investisseurs, en ayant bien en tête ce
que vous recherchez (votre « call to action », par lequel vous finirez). Une
structure type est la suivante :
→ Connexion avec votre audience : histoire, question à la salle, storytelling,
etc.
→ Quel est le problème que vous envisagez de résoudre ?
→ Quelle est votre solution ?
→ Le marché identifié : qui est intéressé par votre solution ?
→ La taille du marché potentiel en CA et en volume ;
→ Votre démonstration de produit ou service ;
→ Le business model ;
→ Votre avantage concurrentiel ;
→ Votre stratégie d’acquisition (par persona ciblé, canal de communication,
etc.) ;
→ Votre équipe ;
→ Vos résultats à date ;
→ Votre plan de développement : technique, RH, marketing, commercial,
financier ;
→ Vos prévisions financières : compte de résultat prévisionnel (3 à 5 ans
selon les cas) et votre plan de financement ;
→ Ce que vous recherchez, votre « call to action ». Par exemple, dans le
cadre d’une présentation dans un réseau de business angels, il s’agira du
montant des fonds encore recherchés et du ticket minimum d’investissement
par business angel que vous souhaitez avec la valorisation correspondante
(qui permettra de calculer le prix d’une action et la part de l’entreprise cédée
dans le cadre du tour de financement) ;
→ Le contact investisseur : photo, prénom, nom et coordonnées (mail et
téléphone), site web, liens réseaux sociaux (dernière slide).
La présentation PDF de ce pitch est normalement postée sur la plateforme
interne du réseau ou sinon envoyée par mail par le secrétariat du réseau aux
membres présents ou intéressés. Une présentation de type PPT papier peut
être également distribuée avant le pitch, mais il s’agit alors plus souvent d’un
teaser (pour éviter que les investisseurs lisent pendant que vous parlez au
lieu de vous écouter).
N.B. : des modèles de pitch en 10 minutes plus « anglo-saxons » existent
et seront à privilégier si vous vous adressez à ce type de public1.

Comment réussir son pitch

Quel que soit le temps imparti, il y a des conseils que vous pouvez
suivre.

Toujours se concentrer sur les points clés

 Lorsque vous préparez votre pitch, vous devez d’abord le construire en
fonction des attentes de votre interlocuteur. Dans vos échanges, gardez bien
en tête l’objectif de votre présentation, les messages fondamentaux que vous
souhaitez transmettre, les questions que vous souhaitez poser à vos
interlocuteurs et celles que vous souhaitez que l’on vous pose.

Adaptez et structurez vos slides

Bien sûr, il faut toujours adapter le nombre de vos slides au temps alloué.
On dit en général que l’on présente clairement une seule diapositive par
minute, ce qui veut dire que si vous avez 10 minutes, votre présentation ne
pourra pas comporter plus de 10 diapositives.
Les titres doivent décrire le message principal de chacune de vos
diapositives. Assurez-vous que vos diapositives sont lisibles de loin
(attention à certaines couleurs). À ce titre, les diapositives comportent des
mots-clés et non des phrases, sinon vos interlocuteurs vont lire les
diapositives et ne plus vous écouter.

Exemple diapositive

Notre avantage concurrentiel :

• Technologie brevetée ;
• Gain de productivité : + 30 % ;
• Réseau de revendeurs dans tous les départements ;
• Garantie 10 ans ;
• Service après-vente 7 j / 7 ;

Enfin, pensez à préparer des annexes à votre PPT avec des diapositives
qui pourront vous aider à répondre aux questions de vos interlocuteurs.
Bien sûr, si vous n’avez qu’une à deux minutes, mieux vaut simplement
projeter une diapositive avec son nom, sa fonction, le logo de l’entreprise,
ses réseaux sociaux, l’adresse Internet de son site vitrine. Vous pouvez
également insérer un QRcode pour aller directement soit sur votre site
vitrine, soit sur votre application, si vous en avez une, ou une page web
pertinente.
Travaillez la clarté de votre discours

→ Parlez distinctement, soyez positif et assertif, exprimez-vous de façon

affirmée mais sans agressivité.
→ Soyez expressifs : utilisez l’intonation, la cadence, le silence.
→ Soyez précis et concis. Les mots que vous utilisez doivent être facilement
compréhensibles et les phrases courtes. Vous devez vous concentrer sur des
chiffres clés facilement mémorisables. On préférera arrondir à 1 million
plutôt que de dire « 996 450 ».

Utilisez votre voix

→ Pensez tout d’abord à bien articuler, de manière à être bien intelligible.

→ Le volume de votre voix est à moduler et caler selon le contexte. On doit
vous entendre distinctement.
→ Vous pouvez moduler votre rythme : tantôt lent lorsque vous voulez
insister sur un fait important (votre différenciation), tantôt plus rapide
lorsque vous décrivez un processus. Idem, utiliser le silence met en exergue
ce que vous direz ensuite.
→ L’arme secrète des bons orateurs est leur respiration : entraînez-vous à
respirer au bon moment. D’autant qu’entre l’entraînement chez soi et le pitch
en direct, il y a une différence ! On est plus ému « en vrai », donc on respire
moins et on parle très… trop vite.

Utilisez votre corps

→ Soyez ancré et tenez-vous droit.

→ Adoptez une posture ouverte. Vos bras doivent être ouverts de manière à
venir en appui de vos propos. Ils ne doivent jamais être croisés, ce qui donne
une impression de défi ou d’attente. Idem, on ne tortille pas ses mains car
c’est un signe de malaise et ou de stress.
→ Regardez bien votre auditoire, balayez du regard toutes les personnes
présentes de manière à confirmer qu’ils vous écoutent. Essayez, si la
configuration et l’éclairage le permettent, de vous connecter à eux (par le
regard), votre discours sera d’autant plus percutant.
→ Donnez beaucoup d’énergie, pensez à sourire, montrez votre passion pour
votre projet.

Gérez votre stress

→ La meilleure façon de gérer son stress est de se préparer en amont.

→ Répétez et répétez inlassablement, de manière à paraître naturel. Un bon
moyen de s’entraîner est d’abord de répéter tout haut pour « entendre » ce
que l’on dit et de le faire par ailleurs devant un miroir. Si vous le pouvez,
répétez en condition réelle dans le lieu où vous devrez pitcher.
→ Essayez également de bien anticiper les questions que l’on pourrait vous
poser.
→ Conditionnez-vous comme les grands champions : prenez le temps de
réaliser le chemin que vous avez déjà parcouru, visualisez votre succès,
respirez et mettez-vous en énergie.
→ Gardez bien en tête que vous n’êtes pas seul, vous parlez à des gens qui
ressentent des choses, eux aussi, cela peut d’ailleurs provoquer un coup de
cœur de leur côté.
→ Enfin, de manière générale, le meilleur conseil est de saisir toutes les
occasions de prise de parole en public de manière à gagner en assurance et
que votre discours soit de plus en plus naturel.

Adapter son discours à son public

Comme vu dans le chapitre 8, une entreprise innovante au démarrage
peut dans un premier temps intéresser des réseaux de business angels puis
des fonds d’investissement. Chaque type d’investisseur a ses critères, son
processus de sélection et des clauses qu’il cherche à négocier.

Vendre son projet à des réseaux de business angels

→ Processus de sélection
 Le processus de sélection des réseaux de business angels peut être illustré
par le graphisme suivant.

Au-delà d’une présentation de type PowerPoint, un dossier doit en général

être complété en ligne afin qu’une première sélection des dossiers puisse être
effectuée. Si votre business plan est bien structuré et que vous avez d’ores et
déjà des preuves d’intérêt du marché ou, encore mieux, des premiers clients
récurrents, vous avez normalement toutes les cartes en main pour déposer
votre dossier. Il faut avoir en tête qu’entre ceux qui commencent à déposer
un dossier et ceux qui seront effectivement financés in fine, il y a un rapport
d’1 à 10 environ. Généralement, entre le dépôt initial du dossier et le
« closing » du dossier avec l’entrée au capital des investisseurs, il faut
compter 4 à 5 mois, auquel se rajoute le délai administratif de déblocage des
fonds par la banque. Il faut donc compter environ 6 mois pour la remise de
fonds et donc anticiper en conséquence sa levée auprès des business angels.
Il faut également avoir en tête que ce processus va mobiliser un des
fondateurs (entre 50 % et parfois jusqu’à 100 % de son temps) en phase de
clôture.
De plus, il est préférable de solliciter plusieurs réseaux car la conclusion
effective n’est jamais assurée.

Les critères de sélection des business angels

Les principaux critères d’investissement des business angels sont les suivants :
• l’équipe de fondateurs (90 %),
• la croissance potentielle de l’entreprise (51 %),
• le concept (50 %) ;
• le business plan (24 %).
Les critères de rejet sont, par ordre décroissant :
• l’absence de preuves d’un potentiel de marché (76 %),
• le caractère flou de la différenciation concurrentielle (66 %),
• la défiance sur les capacités de l’équipe à exécuter (65 %),
• l’absence de « fit » avec la personnalité du ou des fondateur(s) (59 %),
• une valorisation financière trop importante (53 %),
• le manque d’éthique (47 %),
• l’absence d’approche lean (48 %),
• les risques légaux (29 %),
• un plan de financement insuffisant pour survivre (18 %),
• des risques technologiques (16 %),
• le projet n’est pas scalable (13 %) ;
• des conditions d’entrée au capital inacceptables (11 %).

Une fois au capital de l’entreprise, les business angels peuvent être actifs
ou suiveurs. Les actifs entrent alors dans une phase d’accompagnement et
siègent dans l’organe de gouvernance de l’entreprise mis en place. Il s’agit
généralement d’un comité stratégique dont les modalités de fonctionnement
sont définies dans le pacte d’actionnaires. Pour les suiveurs, le pacte
d’actionnaires définit les modalités de reporting aux actionnaires,
notamment le contenu et la fréquence de communication.
→ Les clauses importantes du pacte d’actionnaires pour les réseaux de
business angels
Le pacte d’actionnaires a trois types de clauses très importantes pour les
business angels :
– les clauses de transaction de capital,
– les clauses de gouvernance
– les clauses d’engagement des fondateurs.

Les principales clauses de transaction de capital que cherchent à négocier les réseaux de
business angels et les bénéfices recherchés2

Clauses
Bénéfices recherchés par les réseaux de
de transaction
business angels
de capital

Transfert libre
Facilitation du transfert des actions aux héritiers.
des actions

Capacité à maintenir leur part dans le capital de la

société et donc maintenir leur pouvoir de
Clause anti-dilution participation aux décisions collectives
des associés et/ou maintenir leur capacité
de contrôle.

Compensation par les fondateurs de la baisse

Clause d’ajustement
d’évaluation lors d’un ou de plusieurs tours
du prix
de financement ultérieurs dans le délai fixé.

Éviter la négociation par un nouvel entrant de

Clause de pari passu droits spéciaux défavorables aux business angels
existants.

Clauses de sortie* Horizon de sortie souhaitée : environ 5 ans.

Le but est de ne pas rester « scotché »
dans un investissement non liquide et de pouvoir
 augmenter ou maintenir leur capacité de
financement.

Clause Compensation de la prime payée par les business

de distribution angels lors de leur investissement accordée par
préférentielle les autres associés (fondateurs et ou investisseurs
des ventes d’actions ultérieurs).

Augmenter ou maintenir la capacité

de financement des business angels en leur
Clause de liquidité
donnant la possibilité, à terme, de sortir
de l’investissement à un horizon fixé.

Clauses d’émission
Mettre en place des outils d’intéressement pour
de warrants
les fondateurs ou les cadres clés.
ou d’actions gratuites

* : Les plus expérimentés des business angels pourront avoir par la suite un
rôle clé pour aider l’entrepreneur à anticiper cette sortie et le conseiller lors
des négociations avec les investisseurs des « tours de table » suivants.
Notamment, lors de l’entrée de fonds d’investissement, ils auront à cœur de
veiller à ce que les intérêts des fondateurs et des premiers investisseurs
soient respectés si des clauses préférentielles sont en jeu.

Les principales clauses de gouvernance que cherchent à négocier les réseaux de

business angels et les bénéfices recherchés2

Clauses Bénéfices recherchés par les réseaux

de gouvernance de business angels

Composition Représentation des investisseurs minoritaires.

du comité stratégique Possibilité pour les membres du comité
stratégique d’avoir également un impact
non financier.
Pré-information des membres et vote (ou au
moins discussion) des décisions stratégiques
 envisagées par les entrepreneurs.

Tenue au siège ou en région parisienne

pour des raisons de commodité résidentielle.
Assemblée générale
Possibilité de convoquer une assemblée générale
s’ils représentent 33 % des droits de vote.

Obtenir une vision financière objective aux frais

Droit d’audits
de l’entreprise.

Les principales clauses d’engagement de fondateurs que cherchent à négocier le

réseaux de business angels et les bénéfices recherchés2

Clauses
Bénéfices recherchés par les réseaux
d’engagement
de business angels
des fondateurs

Engagement
Prévenir les situations dans lesquelles les
des entrepreneurs
entrepreneurs ne se concentrent pas sur la réussite
à l’exclusivité
de leur entreprise.
de temps

Empêcher l’attitude déloyale de l’associé sortant,

Engagement
comme l’embauche d’employés ou de clients de
de loyauté
l’entreprise.

Propriété Empêcher l’absence de propriété intellectuelle

intellectuelle dans l’investissement.

Assurance vie Empêcher l’arrêt de l’entreprise si un cadre clé est

et invalidité temporairement ou définitivement empêché de
des cadres supérieurs travailler.

Déclaration de Éviter les situations conflictuelles et les

sincérité et garanties mauvaises découvertes, après l’investissement.
des fondateurs
 Pouvoir de négociation accordé aux business
angels qui peuvent alors exercer un droit de
Obligations retrait (par exemple si le fondateur ne transfère
du fondateur pas un brevet à son nom à la société comme cela
était prévu ou s’il ne travaille pas à temps plein
alors qu’il s’y était engagé).

Prévenir les situations conflictuelles après

Bad leaver / Good
l’investissement en traitant au préalable les
leaver
conditions de sortie des fondateurs.

Vendre son projet à un fonds d’investissement

→ Le processus
Chaque fonds intervenant dans le financement de l’amorçage a ses propres
critères, généralement consultables sur son site vitrine. Il faut donc bien les
cibler de manière à ne pas s’épuiser par des réponses négatives. La meilleure
façon de procéder pour retenir l’attention est d’être recommandé. Cela peut
être par un des fondateurs d’une société dans laquelle le fonds a déjà investi
ou via un partenaire de confiance connu du fonds, par exemple un expert-
comptable, un chargé d’affaires d’un incubateur, un business angel reconnu
ou un autre fonds partenaire. Chaque jour les fonds reçoivent des dizaines de
dossiers, la recommandation est donc un plus.
Les chargés d’analyse évaluent le dossier sur le papier en fonction des
critères d’investissement du fonds. Une équipe est ensuite chargée de
recevoir les entrepreneurs pour un premier entretien pour approfondir leur
prévisionnel financier. Les chargés d’analyse présentent ensuite en
commission hebdomadaire leur première évaluation. Il faut en général
obtenir l’unanimité pour qu’un dossier soit étudié. S’il l’est, le fonds va
rentrer dans la phase dite de « due diligence », étape pendant laquelle le
business plan de votre société va être passé au crible. Cette étape dure en
général de 1 à 2 mois et débouche sur un « go no go » d’investissement. Si
c’est positif, une lettre d’intention est alors rédigée qui fixe les grandes
lignes de la négociation, notamment la valorisation dite « pre-money »
proposée, le montant d’investissement et les clauses principales que le fonds
d’investissement souhaitera ajouter ou modifier dans le pacte d’actionnaires.
→ Les clauses généralement négociées par les fonds d’investissement
Ces clauses sont multiples. Premièrement, en matière de gouvernance,
chaque fonds voudra être représenté au board ou conseil d’administration de
manière à être informé et suivre la bonne marche de la société, en exerçant
s’il y a lieu son droit de vote ou de veto. Certains pourront être impliqués
ensuite en affectant des ressources au suivi et conseil de la société. Ils seront
dits « hands on » alors que d’autres qui n’apporteront pas de ressources
seront dits plutôt « suiveurs » (« hands off »).
Ensuite, concernant les transactions en capital, le fonds va chercher à
négocier des conditions préférentielles :
→ en cas de succès : pouvoir obtenir des parts préférentielles des bénéfices
ainsi que des dividendes, et être privilégié lors des cycles de financement
ultérieurs ;
→ en cas d’échec total ou partiel : pouvoir récupérer financièrement une
partie de leur investissement via des droits de créance sur la revente des
actifs ou les droits de liquidation.
Pour vous aider à comprendre toutes ces clauses, nous vous invitons à
consulter le « term sheet » proposé par le think tank d’entrepreneurs
thegalionproject3, fruit d’un travail collectif d’entrepreneurs à succès sous la
direction de Jean-Baptiste Rudelle (cofondateur de Criteo) et Frédéric
Mazzella (cofondateur de BlaBlaCar), en collaboration avec des cabinets
d’avocats renommés. Cette lettre d’intention est par ailleurs reconnue par
plusieurs fonds d’investissement majeurs : Accel Partners, Alven, Blackfin,
Breega, Cap Horn, Daphni, Elaia Partners, Idinvest, Iris Capital, Isai, Kima
Ventures, Partech, Serena Capital, Ventech, Xange, 360 Capital Partners.

Comment valoriser votre société au démarrage

Puisqu’il n’existe pas encore de données provenant de précédents
exercices dans le cas d’une entreprise en amorçage, les méthodes
traditionnelles de valorisation d’entreprise, sur la base des discounted cash
flows, du chiffre d’affaires ou de la valeur patrimoniale, ne sont pas
applicables du fait de l’incertitude totale des flux de revenus futurs.
La fourchette de valorisation est donc souvent le fruit subjectif de
l’interprétation par les parties prenantes :
→ de l’analyse des résultats des actions menées à date ;
→ des preuves de potentiel de marché et d’adéquation de la proposition de
valeur et du business model, réunies par les fondateurs ;
→ des valorisations obtenues à un stade similaire d’avancement par des
entreprises comparables du même secteur qui permet de définir une
fourchette de valorisation.
La considération du besoin en financement est ensuite prise en compte
afin de ne pas diluer plus de 30 % les apports des fondateurs lors de ce
premier tour de financement ; cela afin qu’ils puissent garder le contrôle, au
moins au début, et qu’ils restent motivés par les perspectives de gains à
terme (dividendes ou reventes de leurs actions).

CAS PRATIQUE

5 investisseurs investissent 100 000 euros contre 20 % des actions de la société

Nombre d’actions % de parts

Fondateur 1 800 53,3 %

Fondateur 2 700 46,7 %

Total 1 500

Si l’investissement initial est de 15 000 euros, la valeur unitaire de l’action

est de 10 euros.
Les 5 investisseurs investissent cumulativement 100 000 euros pour 20 % de parts dans la
société lors d’un premier tour d’investissement
Calcul de la valeur de la société post-investissement (dit « post money ») :

Valeur post money = 500 000 (100 000/20%)

La valeur après l’investissement est donc de 500 000 euros.

valeur post money – investissement du

Valeur pre money =
tour

= 500 000 – 100 000

= 400 000

La valeur avant l’investissement (dit « pre money ») est donc de

400 000 euros.
Calcul de la répartition des actions post money : le tableau de capitalisation

80 %
1 500 actions post money
parts

nombre d’actions post money = 1 875 (1 500/80 %)

nombre d’actions investisseurs = 375 (1 875 – 1 500)

Ci-dessous nouveau tableau de capitalisation

Nombre d’actions % de parts

Fondateur 1 800 42,7 %

Fondateur 2 700 37,3 %

Investisseurs tour 1 375 20,0 %

Total 1 875

Calcul du prix d’une action de ce tour

La valeur d’une action de ce tour se calcule comme suit :
 valeur d’une action tour 1 = 266,67 (400 000 /1 500 actions)

La valeur de la prime d’émission d’une action de ce tour se calcule

comme suit :

valeur de l’action du tour – valeur

prime d’émission du tour 1
initiale

prime d’émission du tour 1 = 266,67 – 10

prime d’émission du tour 1 = 256,67

Il est à noter que le BSA-AIR (Bon de souscription d’actions – Accord

d’investissement rapide) peut être une alternative à une levée de fonds. Ils
permettent d’obtenir des financements rapides sans avoir à négocier de
valorisation, de termes ni de conditions de financement. Cela est repoussé
ultérieurement lorsqu’il y aura une levée de fonds. Afin de récompenser
l’investisseur d’avoir investi dans l’entreprise au moment de son amorçage,
celui-ci va bénéficier de conditions d’entrée avantageuses sous la forme
d’une décote sur la valorisation future de la société. Pour tout savoir sur ce
mécanisme nous vous invitons à télécharger le kit proposé par le think tank
d’entrepreneurs Galion Project4.

***

Nous venons de passer en revue les différentes étapes pour vendre votre
projet. Nous ne pouvons que vous inciter à vous faire accompagner dans ce
processus par un expert financier pour prendre du recul en étant challengé
sur les hypothèses de votre business plan et sur la manière de le présenter. La
plupart des réseaux d’accompagnement présentés dans le chapitre 3
proposent un premier niveau de services. Vous pourrez aussi compter sur
leurs membres experts pour vous aider également dans la négociation de
l’entrée de nouveaux investisseurs afin de maximiser vos chances de
réussite.

L’essentiel
Vendre son projet nécessite de structurer son approche en produisant et en
mettant à jour très régulièrement des documents de synthèse : du
business plan au teaser.
Adapter son discours. Chaque situation de pitch oral nécessite d’adapter la
structure de son discours au temps imparti : 1 phrase, une minute,
2 minutes, 10 minutes et plus.
Délivrer un pitch efficace. Pour être convaincant vous devez comprendre
les clés d’un bon pitch et beaucoup répéter pour être naturel et
percutant.
Lever des fonds auprès de business angels ou de fonds d’investissement
nécessite de s’adapter à leur processus de sélection et de négocier un
pacte d’actionnaires et une valorisation.
Négocier un pacte d’actionnaires. Comprendre les clauses
qui vous engagent et celles qui vous protègent en tant
que fondateurs.
Valoriser son entreprise. Déterminer les conditions d’entrée
à votre capital nécessite d’adapter votre demande
de financement au stade d’avancement de l’entreprise
et à votre acceptation de dilution.
Vers un plan d’actions

➘ Vos différents documents de présentation sont-ils prêts ? Mis

à jour ?
➘ Avez-vous les éléments nécessaires pour présenter
votre projet en 1 phrase, 1 minute, 2 minutes, 10 minutes ?
➘ Saisissez-vous bien toutes les occasions pour vous entraîner à
pitcher votre projet ?
➘ Maîtrisez-vous tous les aspects d’une levée de fonds ? Êtes-
vous clair sur la valorisation de votre entreprise ?
 10

Faire grandir son entreprise… ou pas ?

Définissez le succès avec vos propres termes, atteignez-les avec vos propres
règles, et construisez une vie que vous êtes fiers de vivre.
ANNE SWEENEY, EX-PRÉSIDENTE DE DISNEY-ABC TELEVISION
GROUP

Objectifs
►►► Clarifier vos objectifs en matière de croissance
de votre entreprise.
►►► Décider d’une stratégie à adopter en fonction de
votre choix de grandir ou non.
►►► Mettre en œuvre votre décision.

Imaginez votre entreprise… elle est désormais en activité ! Elle a trouvé

son rythme, elle est même rentable. Les difficultés de l’amorçage sont
derrière vous. À ce stade, vous pourrez décider de grandir (augmenter votre
chiffre d’affaires, le nombre de vos utilisateurs, vos parts de marché, votre
rentabilité, la valorisation de votre entreprise, etc.) ou tout simplement
consolider vos acquis et assurer la pérennité de votre entreprise.
Chaque solution apporte son lot de défis et de problématiques, auxquels
vous devez faire face.
 La stratégie de croissance doit être envisagée dès la création de votre
entreprise, intégrée à vos plans et mise en œuvre dès les débuts de votre
activité. De plus, à ce stade de votre développement, vous avez déjà affiné
votre vision et défini votre mission qui orienteront votre stratégie future.

Le dilemme de la croissance

Mon entreprise doit-elle croître à tout prix ?

On dit parfois que toute entreprise doit se développer si elle ne veut pas
disparaître. Cette affirmation doit être relativisée.
Vous devez tout d’abord vous interroger sur vos propres motivations :
qu’est-ce qui vous a poussé à entreprendre, qu’en attendiez-vous ? Quel
sens donnez-vous à cette aventure ? Vouliez-vous tout simplement créer
votre propre emploi ? Vouliez-vous gagner de l’argent… beaucoup
d’argent ? Créer des emplois ? Laisser une empreinte ? La transmettre à vos
enfants ? Etc.
Bien entendu, vos objectifs ont pu évoluer avec le temps et
l’enthousiasme apporté par le succès de la phase d’amorçage !

Vision, missions

→ Vision
Lorsque vous avez démarré votre projet, peut-être aviez-vous déjà en tête
une vision, un rêve… Quelle était l’image que vous visualisiez pour votre
entreprise sur le long terme ? Elle s’est très probablement affinée avec la
validation de votre idée et l’amorçage qui ont rendu votre projet plus
concret. Elle est désormais plus claire pour vous. Quelle est donc
aujourd’hui la vision que vous avez pour votre entreprise ? Comment
pourriez-vous la formuler en une seule phrase ?
 Exemple

« Partout où il y a une route, il pourra y avoir un BlaBlaCar » : telle est la vision de

BlaBlaCar.

→ Mission
Votre mission définit la raison d’être de votre projet. Elle doit être
concrète. Qu’est-ce que vous souhaitez proposer au monde ?

Exemple

BlaBlaCar définit sa mission : « On s’engage à apporter la liberté, l’équité et l’esprit de

partage dans le monde du voyage. »

Clarifier votre vision et votre mission vous permettra de répondre plus

aisément à la question : « Suis-je obligé de grandir ? » Cela vous permettra
aussi de mobiliser tous les acteurs autour de votre projet entrepreneurial,
pour lui donner toutes les chances de réussir.
→ Si votre objectif était de créer votre propre emploi dans un métier de
consultant, par exemple, la phase initiale de votre projet vous aura
probablement permis de l’atteindre. Vous avez des clients réguliers, ainsi
qu’une rémunération qui correspond à vos attentes. Nul besoin d’aller au-
delà, ce qui signifierait pour vous recruter, probablement chercher des
financements et peut-être ouvrir votre capital et perdre votre indépendance,
vous réorganiser… et donc devoir gérer d’autres problématiques auxquelles
vous ne souhaitez pas vous attaquer.
→ En revanche si vous avez créé votre entreprise pour la revendre plus tard
à prix d’or, une croissance probablement très rapide pourrait être un passage
obligé.
→ Entre ces deux situations, vous pouvez envisager toutes les autres
possibilités : croissance raisonnable, croissance rentable, etc.
Vous devez également écouter vos peurs : peur de perdre la maîtrise ou le
contrôle de votre entreprise en grandissant, peur de sortir de votre zone de
confort. Mais ce ne sont pas les seuls facteurs à prendre en compte : par
exemple, si vous êtes dans un environnement très concurrentiel, une
croissance nulle ou insuffisante pourrait impacter votre capacité à innover, à
vous démarquer de vos concurrents et à rester dans la course. De plus, une
taille minimale peut être nécessaire pour couvrir vos coûts.
Dans tous les cas, vous pouvez choisir de grandir à votre propre rythme,
et d’avancer en consolidant votre business et votre marché. Vous devrez
arbitrer pour garder cette cohérence… et vous assurer que votre entreprise
continue de survivre.
Quelle que soit votre décision, sachez que vous n’êtes pas seul dans cette
situation. On rencontre de plus en plus d’entrepreneurs qui envisagent la
croissance autrement. Ce mouvement se développe, y compris dans la
Silicon Valley où les entreprises avaient été jusque-là, et pour la plupart,
dans la course à l’hyper croissance : grandir le plus vite possible, atteindre
une masse critique et entrer en Bourse ou se faire racheter.

Mais si le plus gros « rafle » toute la mise,

qu’est-ce qui vous restera ?

On constate souvent une volonté de concentration hégémonique de

certaines entreprises convaincues que les quelques gagnants auront tout ou
l’essentiel du marché, selon le principe « the winner takes all ».
Dans le numérique, cette volonté est accentuée par la conjonction de
plusieurs facteurs, notamment l’effet de réseau ou la nécessité d’amortir les
coûts fixes sur un plus grand nombre d’utilisateurs. La taille du marché, qui
pourrait couvrir toute la planète, est aussi un facteur important dans cette
stratégie.

L’effet de réseau

L’effet de réseau se produit lorsque de nouveaux utilisateurs, s’abonnant à un produit ou à

un service, augmentent sa valeur et son utilité pour les utilisateurs actuels et futurs. Dans
ces conditions, l’entreprise doit investir autant que possible pour conquérir au plus vite le
maximum d’utilisateurs sans nécessairement penser à la rentabilité ou à l’efficience, et
espérer, à la fin être l’unique ou l’un des deux vainqueurs. Elle espère ainsi ériger une
barrière à l’entrée pour de nouveaux arrivants.
 Exemple de Doctolib1

Avec plus de 900 millions d’euros de financement depuis sa création en 2013, Doctolib
domine actuellement le marché des plateformes de rendez-vous médicaux en ligne (plus
de 90 % de parts de marché, 17 autres concurrents se partageant le reste). Doctolib est
valorisée à plus de 5,8 milliards d’euros… et n’est pas rentable !

Si votre objectif n’est pas de contester la position dominante des leaders

(« ubériser » le marché), pourriez-vous vous contenter d’une part faible sur
ce marché si cela vous permet d’atteindre vos objectifs ? Ou alors envisager
de céder votre société aux leaders du marché ?
Il est connu, d’autre part, que les clients préfèrent souvent faire confiance
aux leaders du marché, qui ont établi leur réputation et suscitent la
confiance par leur pérennité. Cela est accentué lorsque le coût du
changement peut être important pour le client. Dans ce cas, vous pourriez
peut-être vous recentrer sur une niche spécifique qui n’intéresse
probablement pas les plus gros, ou alors quitter le marché très concurrentiel
pour aller sur un marché plus prospère et éviter un affrontement direct avec
les autres concurrents (stratégie du type « océan bleu », voir chapitre 6).
Même si la règle du « winner takes all » peut rester pertinente dans
certains secteurs, vous pourrez toujours développer vos activités sans
nécessairement vous livrer à une course effrénée vers le gigantisme. Vous
pourriez rester petit sur un marché dominé par quelques gros… et « vivre
votre vie ».

La croissance a aussi des vertus

Une croissance, si elle est maîtrisée, apporte plus de sécurité et peut

contribuer à assurer la pérennité de votre entreprise. Elle permet des
économies d’échelle, des gains de part de marché ; elle vous donne plus de
moyens pour apporter un service de qualité à vos clients, innover,
renouveler votre matériel de production ou vos produits, réagir lorsque
votre environnement (incertain) évolue ou anticiper cette évolution
(concurrence, réglementation, crises, inflation qui renchérit vos coûts et
pourrait réduire vos marges et vous mettre en difficulté, etc.). Elle peut vous
aider à ériger des barrières à l’entrée pour des concurrents réels ou
potentiels. À la fin, la croissance peut devenir rentable.
Au-delà de vos propres motivations et aspirations, un minimum de
croissance peut donc être souhaitable. Mais vous pourrez grandir autrement,
par une croissance raisonnée, rentable, soutenable et durable. Elle peut se
faire par paliers, avec des phases de croissance suivis de phases de
stabilisation et de consolidation.

Les Henockiens2 : une espèce rare ?

Cette association regroupe aujourd’hui 51 entreprises qui ont plus de 200 ans d’existence.
On y rencontre des entreprises de toutes tailles, secteurs d’activité (viticulture, négoce,
banque, etc.) et zones géographiques (France, Italie, Japon, etc.).
Ce sont des entreprises familiales qui placent avant tout l’excellence et la pérennité au
centre de leur culture, sans toutefois négliger la croissance sur le long terme, une
croissance rentable.
Leur secret3 :
• Rester indépendant en conservant au moins 51 % du capital ;
• Assurer au dirigeant la majorité des droits de vote ;
• Avoir une vision à long terme ;
• Veiller à la réputation de l’entreprise ;
• Innover et s’adapter en permanence ;
• Anticiper très en amont la succession du dirigeant.

Et si je décide de ne pas développer davantage mon entreprise ?

On peut choisir de ne pas grandir « beaucoup » pour rester excellent dans

ce qu’on fait déjà : service de qualité, relation avec les fournisseurs, impact
sur la communauté environnante, environnement de travail exceptionnel…
ou pour continuer de rester maître à bord de son entreprise (rester
l’actionnaire majoritaire, garder l’entreprise dans le giron familial).
 Exemple

Matthieu Boser, designer graphique, collabore étroitement avec un réseau d’indépendants

fidèles et compétents. De plus, la petite taille de son entreprise lui permet de rester agile
et d’améliorer la relation avec ses clients. Il a pu tisser des liens d’amitié avec eux. Ils le
suivent depuis très longtemps. En prenant moins de mandats, il peut mieux s’occuper de
ses clients existants4.

L’anxiété du seuil des 50

La décision de ne pas grandir ou grandir différemment peut aussi être la conséquence de

certaines contraintes réglementaires. Lorsque l’entreprise dépasse le seuil de 49 salariés,
par exemple, elle doit se soumettre à de nouvelles obligations légales, qui pourraient
augmenter ses coûts fixes (mise en place d’un comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail, par exemple). On dénombre ainsi 2,4 fois plus d’entreprises de 49
salariés que de 50 salariés. Ce seuil a souvent été considéré comme un frein à l’intention
de croître des dirigeants et expliquerait, en partie tout du moins, le déficit du nombre
d’entreprises de taille intermédiaire (ETI) sur le territoire français comparativement à
l’Allemagne. L’absence de ce seuil permettrait-il à ces entreprises de se développer
davantage, au-delà de certaines stratégies de contournement quelques fois mises en œuvre
(création des plusieurs petites structures, sous-traitance, etc.) ? Des mesures d’allégement
ont été prises par le gouvernement, et des évaluations sont en cours5.

Quelques soient les motivations, et si vous avez décidé de ne pas

développer davantage votre entreprise, vous devez protéger vos acquis et
vous assurer que votre entreprise va continuer de survivre. Vous devez, par
exemple, maintenir à niveau votre matériel de production et bien gérer le
cycle de vie de vos produits et services pour éviter tout déclassement ; vous
devez continuer d’assurer un support client sans faille, maintenir la
motivation de vos salariés, et la vôtre.

Et si je fais le choix de développer

mon entreprise ?
Vous avez décidé de développer votre entreprise et vous devez
maintenant définir de quelle façon vous pourriez le faire.
Définir ses objectifs de croissance

Si vous souhaitez développer une entreprise que vous espérez revendre

plus tard, la valorisation pourra être pour vous l’objectif prioritaire. Vous
chercherez alors à imiter la trajectoire de croissance des « licornes ».
Sans viser cette situation d’hypercroissance, vous pourrez choisir de
préserver vos parts pour ne pas être écarté du marché ou fixer des objectifs
de chiffre d’affaires qui vous permettront d’assurer une croissance rentable
de votre entreprise, en cohérence avec vos propres motivations. Tout cela
dictera la vitesse à laquelle vous pourriez grandir, la stratégie à adopter, le
financement à mettre en face, ainsi que les impacts à prendre en compte.

Y a-t-il une bonne vitesse pour grandir ?

La vitesse à laquelle vous souhaitez grandir dépend d’abord de vos

propres objectifs et motivations. Plusieurs situations s’offrent à vous.
→ Le bootstrapping
En choisissant cette approche, vous allez privilégier la croissance
organique en vous appuyant sur vos propres moyens. En général, la
croissance est modérée, financée par les fonds apportés par les fondateurs
et/ou les recettes générées par l’activité commerciale (autofinancement).
N’ayant pas recours à des financements externes, vous disposerez d’une
grande latitude dans la gestion et le contrôle de votre entreprise. Un accent
particulier sera mis sur la relation avec les clients, dont les revenus
financent l’activité, ce qui pourrait correspondre au fonctionnement d’une
entreprise dite « classique ».
Ce courant commence à se développer en France où une association des
bootstrapper a d’ailleurs été créée. Ce club6 « s’inscrit dans un mouvement
plus global de start-up qui refusent désormais la perfusion financière
extérieure et la croissance accélérée comme une fin en soi ».
On rencontre néanmoins des cas de bootstrapping avec hypercroissance.
Ce cas sera développé plus loin.
→ L’hypercroissance
Dans cette stratégie de « croissance éclair » (blitzscalling), vous allez
privilégier la vitesse à d’autres facteurs tels que la rentabilité ou
l’efficience, en application du principe « the winner takes all ». Vous vous
appuierez sur des levées de fonds successives et importantes pour conquérir
rapidement le marché, et créer une situation monopolistique, ou tout au
moins un oligopole. Vous viserez à acquérir le maximum d’utilisateurs,
quitte à sponsoriser vous-même l’achat de votre produit.

Exemple d’Uber

Pour convaincre un grand nombre de chauffeurs de la rejoindre et disposer d’une offre

importante, à ses débuts, la société Uber leur a offert des revenus garantis pendant
quelques temps. Ainsi, si le chauffeur gagnait moins que prévu grâce à ses courses, Uber
lui versait la différence. Cette subvention pouvait représenter des sommes astronomiques
pour l’entreprise, financées par des levées de fonds successives. Cette stratégie de
croissance éclair permet de détruire toute concurrence et de créer in fine un monopole.

Les pertes vont s’accumuler. Les levées de fonds successives permettront

à l’entreprise une croissance éclair, et à terme, une situation « quasi »
monopolistique qui viendra gonfler sa valorisation. À la fin, l’entreprise
pourrait être assimilée à un « instrument financier » destiné à être revendu
plus tard, ou introduit en Bourse et générer d’importantes plus-values à
vous et vos cofondateurs. Cette stratégie, développée dans la Silicon Valley,
a fini par être érigée en modèle dans certains milieux. Pour certains
entrepreneurs, la seule route vers la réussite est l’hyper croissance. C’est
d’ailleurs ce que la plupart des fonds d’investissement attendent des
business plans qu’on leur présente.

Alan : une croissance éclair, des levées de fonds importantes et une société encore
déficitaire7

– Création : février 2016 ;

– Objectif : offrir un accès personnalisé à une couverture d’assurance santé et
faciliter la vie des particuliers et des entreprises ;
– Nombre de personnes couvertes (chiffre 2020) : 140 000 ;
– Levée de fonds totale : 275 millions d’euros ;
– Valorisation : 1,4 milliards ;
– CA (fin 2020) : 37,1 millions (+ 105 % par rapport à 2019) ;
– Résultats comptables : – 32,5 millions ;
– Fonds propres prudentiels fin 2020 : 42,2 millions.
 En choisissant cette stratégie, vous acceptez par ailleurs un apport
important de fonds extérieurs, et donc un partage inévitable du pouvoir et
du contrôle de votre société. De plus, vous devrez structurer votre entreprise
pour accompagner une telle croissance.
Cette stratégie est très risquée : prise en main du management par les
fonds et quelque fois mise « à l’écart » du fondateur. Et vous avez pu le
deviner, il y a très peu « d’élus », malgré les fonds importants que certains
ont pu lever.
La France, en janvier 2022, compte 26 licornes (start-up valorisées à plus
d’un milliard de dollars).
→ L’hypercroissance sur financement interne
Entre une stratégie de croissance modérée autofinancée et une
hypercroissance sur financement externe, vous pourrez trouver des choix
intermédiaires qui vous conviendraient le mieux.

Lemlist : l’hypercroissance autofinancée8

Créée en 2018 avec un capital de 1 000 euros, Lemlist est une plateforme de
personnalisation et d’automatisation d’e-mails pour les équipes commerciales et les
recruteurs. Cette société a connu une croissance exponentielle. Au bout de 3 ans
d’activité, elle comptait déjà plus de 10 000 clients à travers le monde avec 5 millions de
dollars d’ARR (Annual Recurring Revenue) pour une équipe de seulement 35 personnes.
Le tout sur autofinancement. Pour les fondateurs, l’autofinancement leur a permis de
rester libres et de se focaliser sur l’aide apportée à leurs clients, entre autres.
En octobre 2021 cependant, Lemlist a levé près de 26 millions d’euros pour financer sa
croissance.

→ La slow croissance
Une autre catégorie d’entrepreneur mérite d’être signalée : il s’agit des
slowpreneurs. Ils souhaitent entreprendre autrement, grandir autrement. Ils
veulent une entreprise en phase avec leurs aspirations, leurs critères de
réussite. Ils ne souhaitent plus prendre le risque de burn-out, de croissance
effrénée et de course vers une réussite qu’on ne saurait définir. Ils
souhaitent profiter tout autant de leur entreprise que de la vie.

TÉMOIGNAGE
 Heidi Vincent, La slow entreprise9

« S’inscrire dans une démarche slow se fait dès le business model » explique Heidi Vincent.
« Alors oui, prendre le temps de la réflexion, inscrire son action dans du long terme ne fera pas
forcément gagner plus d’argent dans les 6 mois. Mais dans 5 ans, l’entreprise sera encore là. On
parle de R.O.N.I. (le risque de ne pas investir, ndlr) et c’est bien le sujet. Une entreprise peut
connaître une forte croissance et puis patatras, à un moment la loi impose des changements :
limite des émissions de CO2, devoir de recycler les produits… il y a ceux qui décident d’attendre
ces injonctions de l’État et d’autres qui anticipent en investissant tout de suite dans des pratiques
vertueuses. Pour reprendre l’exemple de Triballat, leader dans le bio, il lui a fallu du temps pour
trouver les meilleurs fournisseurs, construire des relations qui fonctionnent… le temps est
nécessaire pour construire des entreprises durables. »

Quelle stratégie mettre en œuvre pour grandir ?

Si vous vous trouvez sur un marché qui est lui-même en forte croissance,
la croissance de votre entreprise peut être portée par ce marché, et les
questions évoquées plus haut gardent tout leur sens.
Si vous n’êtes pas dans cette situation de marché en forte croissance,
vous devez alors concevoir et mettre en œuvre une stratégie adaptée. Vous
pouvez, pour cela, vous aider de la matrice d’Ansoff, complétée par une
analyse de vos forces et faiblesses (matrice SWOT).

La matrice d’Ansoff

Passons en revue quelques-unes de ces stratégies.

→ La pénétration de marché : vous êtes déjà sur un marché que vous
connaissez très bien. Vous pourrez alors étendre votre clientèle ou
intensifier vos ventes auprès de vos clients actuels, ou les deux. Pour y
arriver, vous pourrez recruter plus de commerciaux, revoir votre politique
de prix, développer des actions de communication et de promotion, etc.
→ Le développement de marché : vous allez vendre vos produits10
existants sur de nouveaux marchés. Vous pourrez ainsi trouver de nouvelles
zones géographiques à vos produits, un nouveau segment de marché
(inclure les professionnels dans une offre initialement destinée aux
particuliers), etc. Vous devez étudier au préalable ces nouveaux marchés, et
peut-être adapter, au moins légèrement, vos produits. Vous pourrez aussi
créer une franchise et la croissance se fera alors à travers le réseau de
franchisés. En même temps, vous devez continuer de protéger vos marchés
actuels.
→ Le développement de produits : vous allez développer et
commercialiser de nouveaux produits sur votre marché actuel. Vous devez
alors valider votre nouvelle idée (comme vu dans le chapitre 4).
Ces nouveaux produits peuvent être complémentaires ou non à vos produits
actuels. Vous devez éviter des problèmes de cannibalisation que l’on peut
rencontrer lorsque le nouveau produit vient détrôner et remplacer les
produits existants.
→ La diversification : vous allez introduire de nouveaux produits sur de
nouveaux marchés. Cette stratégie s’apparente à une toute nouvelle
aventure entrepreneuriale. Elle pourrait être facilitée par l’acquisition d’une
société déjà présente sur le marché, ou d’autres stratégies de partenariats
avancés ou de fusion/acquisition qu’il est plus prudent de n’envisager que
lorsque l’entreprise créée est pérenne.

La croissance peut être :

→ Interne : vous choisissez de vous développer avec vos propres moyens.
C’est un cercle vertueux dans lequel les ressources que vous générez
peuvent être réinvesties. De plus, vous avez une maîtrise du temps et de la
stratégie de développement. Cependant, cette croissance (organique) peut
être plus lente avec peu de réactivité stratégique ;
→ Partagée : vous choisissez de vous développer en vous alliant avec des
partenaires. Vous réduisez les risques et les coûts, et vous vous renforcez
mutuellement par les synergies de compétences. Cependant, cela pourrait
entraîner des difficultés de coordination et des coûts importants en cas de
rupture ;
→ Externe : vous choisissez de vous développer en rachetant d’autres
entreprises via notamment des fusions (mise en commun du patrimoine de
deux entreprises, intégration conjointe de tout ou partie des processus) et
acquisitions (acquisition des actifs et passifs, prise de contrôle de la société
cible).

Analyse avec la matrice SWOT

La matrice SWOT (Strengths-Forces, Weaknesses-Faiblesses, Opportunities-

Opportunités, Threats-Menaces) est un outil d’analyse stratégique. Il permet, grâce à un
diagnostic interne (SW) et externe (OT) d’avoir un vision synthétique de l’entreprise.
Le diagnostic interne porte sur l’ensemble des ressources (humaines, financières, etc.) sur
lesquelles il est possible d’exercer un contrôle réel. Contrairement aux faiblesses (par
exemple une trésorerie défaillante), les forces (par exemple une équipe de vente très
expérimentée) sont les facteurs internes qui procurent à l’entreprise un avantage sur ses
concurrents.
L’environnement externe comprend les facteurs qui sont en dehors de l’entreprise
(démographiques, économiques, technologiques, consommateurs, etc.) mais qui peuvent
avoir un impact positif ou négatif sur cette dernière. Les opportunités sont les situations
externes qui peuvent procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise, les menaces étant
des situations externes défavorables.

Quelle que soit la stratégie choisie, elle doit être en phase avec vos
objectifs et faire l’objet d’une analyse approfondie, pour en évaluer les
moyens nécessaires, ainsi que les conséquences aussi bien en interne
(organisation, ressources humaines) qu’à l’extérieur de l’entreprise
(réglementaires, etc.).

Comment financer ma croissance ?

Nous avons vu dans les paragraphes précédents, que les financements

devaient être cohérents avec la stratégie et la vitesse de croissance
souhaitées. En particulier, au blitzscalling sera associé un apport de fonds
externes importants et vitaux, alors que le bootstrapper se financera
essentiellement sur ses propres fonds et les revenus générés par l’activité
commerciale (autofinancement). Entre ces deux extrêmes, on peut
envisager une combinaison de solutions, telles que décrites dans le
chapitre 8.
Mais n’oubliez pas que votre meilleur investisseur reste votre client.

Comment gérer ma croissance ?

À ce stade, vous aurez très probablement à gérer des problématiques

autres que celles que vous aviez connues jusque-là. De nombreuses
questions supplémentaires vont se poser.
→ Êtes-vous toujours la bonne personne pour piloter le navire ?
Les compétences requises pour démarrer et piloter la croissance de
l’entreprise ne sont pas les mêmes que celles pour gérer au quotidien une
entreprise en développement.
Avant le lancement, vous avez besoin d’être inventif pour créer une
solution à un problème identifié, et valider votre concept. Puis vous devez
réunir toutes les ressources (humaines, matérielles) pour exécuter votre
projet. Une fois l’amorçage terminé, les compétences de manager
deviennent importantes pour gérer efficacement les ressources humaines et
les processus opérationnels mis en place. Mais en même temps, vous devez
continuer de guider et orienter vos collaborateurs vers la vision qui a été
définie.
Vous devez évaluer honnêtement vos compétences pour vous faire aider
et accompagner s’il y a lieu. Il n’est pas exclu, dans certains cas, que vous
cédiez votre place à quelqu’un plus à même de gérer la croissance de
l’entreprise.
Cette situation peut se produire également lorsque vos intérêts ne sont
plus alignés avec ceux de la majorité des actionnaires, si vous avez ouvert
le capital de votre société. Vous pourriez alors confier les fonctions
opérationnelles à quelqu’un de plus expérimenté sans quitter le navire, ou
partir et démarrer un nouveau projet, en respectant les clauses de votre
pacte d’associés.
→ Quels sont les problèmes auxquels vous pourriez être confronté ?
La croissance non maîtrisée peut générer de nombreux problèmes dont
vous devez être conscient.
Perte d’autonomie et de contrôle. Si vous avez fait appel à des fonds
extérieurs pour financer votre croissance, vous pourriez perdre le contrôle
de votre entreprise. Des mécanismes juridiques peuvent être mis en place
pour limiter cette perte de contrôle (actions sans droits de vote, etc., inscrit
dans le pacte d’actionnaires), n’hésitez pas à solliciter un juriste spécialisé
pour vous conseiller.
Problèmes de trésorerie. La croissance peut nécessiter des fonds
importants pour son financement : matériel, recrutements, etc. Ces besoins
pourraient mettre en péril la trésorerie de l’entreprise, et partant sa survie.
Anticiper les besoins de cash et mettre en place des outils performants de
contrôle de gestion sont nécessaires pour éviter notamment « l’effet de
ciseau ».

L’effet de ciseau

Lorsqu’il y a une variation divergente entre les recettes et les coûts (l’un augmente alors
que l’autre baisse), on parle alors d’effet de ciseau. On peut rencontrer cette situation
dans une entreprise en forte croissance, lorsqu’un décalage entre ses besoins et ses
revenus impactent négativement la trésorerie, pouvant entraîner, in fine, des difficultés de
paiement.

Nécessité d’adapter l’organisation. Vous serez probablement conduit à

revoir l’organisation de l’entreprise (tout en gardant le mode start-up) pour
l’adapter à la stratégie choisie : créer de nouvelles entités (services,
directions), mettre en place de nouveaux processus (achats, recrutement et
rémunération, production, services clients, management par objectifs, etc.)
et de nouveaux outils (contrôle de gestion, gestion des ressources humaines,
logistique, etc.), recruter et former de nouveaux collaborateurs (managers
avec délégation d’autorité et hiérarchisation, techniciens, financiers, etc.) ou
vous séparer de certains d’entre eux. La gouvernance de la société pourrait
elle aussi évoluer (conseil d’administration par exemple).
Tout cela ne se fera pas sans difficulté : résistance au changement, baisse
de motivation, conflits, stress, inefficience, pertes de repères, de culture et
de vision.
L’euphorie qui peut être amenée par une certaine croissance ne doit pas
occulter ces points de vigilance. Il sera nécessaire de mettre en place des
processus pour permettre l’alignement de l’ensemble des collaborateurs sur
les objectifs stratégiques de l’entreprise, et fournir à chacun les outils pour
s’impliquer dans ces évolutions, s’épanouir dans son travail et accepter ces
changements mis en place (formation, évolution professionnelle, conditions
de travail, etc.).
Il sera aussi important de réactualiser régulièrement votre business plan,
et le partager avec les collaborateurs.

Comment se faire accompagner pour ne pas perdre pied et maîtriser

la croissance ?

Nous avons évoqué, dans le chapitre 3, les différentes structures

d’accompagnement à votre disposition. Les accélérateurs, le mentors et
autres advisors pourront être d’une aide inestimable.
La croissance, si elle est choisie, doit être un moment d’enthousiasme
pour l’entreprise et pas une marche forcée.

L’essentiel
Faire grandir votre entreprise ne doit pas être une obsession pour vous.
Contrôler sa croissance. Vous pouvez choisir de la faire grandir
à votre rythme en visant des objectifs qui sont compatibles avec vos
 motivations et vos critères de réussite.
Si vous choisissez de ne pas la faire grandir plus,
vous devez vous assurer que votre entreprise pourra survivre dans son
environnement.
Gérer en fonction de ses vision et mission. Dans tous les cas, attention au
« one size fits all » : il n’y a pas d’approche uniforme applicable à tous
et en toutes situations.
 Conclusion

Si vous lisez ces lignes, c’est que vous êtes toujours dans la dynamique
entrepreneuriale, bravo !
Votre idée initiale a sans doute grandement évolué et c’est tant mieux !
Vous lui avez donné vie en prenant en compte des éléments de votre
environnement et les premiers retours de futurs clients.
Vous avez résolu un certain nombre de questions à savoir : Est-ce
opportun de quitter mon poste de salarié pour me lancer ? Est-ce
raisonnable de créer seul ? Ou est-il préférable de m’associer ? Quelles sont
mes propositions de valeur ? À destination de quelle cible de clients ? Avec
quels moyens ? Et pour quels résultats ?
Votre business plan commence à prendre forme et vous pensez à tous les
éléments pour le « vendre » au mieux. Vous imaginez même la meilleure
façon de croître en fonction de votre situation. Nous vous félicitons et
sommes ravis d’avoir contribué à initier le début de votre aventure !

Avant de vous laisser continuer à avancer dans votre démarche, nous

vous offrons ces quelques derniers conseils :
→ Si votre projet vous passionne, persévérez ; si vous n’avez plus la
flamme, pivotez pour un projet qui la rallume !
→ Placez la satisfaction de vos clients au cœur de votre action, adoptez
notamment une démarche d’amélioration continue à tous les échelons et
dans tous les services, vous en serez toujours récompensé.
→ Entourez-vous de personnes qui partagent les mêmes valeurs et la même
vision, faites-les grandir avec le projet et veillez à entretenir leur
motivation.
→ Même en cas de succès, restez humble et toujours à l’écoute.
→ Surveillez toujours votre trésorerie comme le lait sur le feu.
→ Et si à un moment, vous deviez redevenir salarié pour une raison ou une
autre, sachez que vous pourrez toujours valoriser votre expérience
entrepreneuriale.

Bon vent !
 Notes

→ Chapitre 1
1. H. H. Stevenson et J. C. Jarillo, « A Paradigm of Entrepreneurship : Entrepreneurial
Management », Strategic Management Journal, vol. 11, p. 17-27, 1990.
2. P.-A. Julien, « Opportunités, information et temps », Revue de l’Entrepreneuriat, 2010/1, vol. 9,
p. 29-49, 2010.
3. S. Shane et S. Vankataraman, « The promise of Entrepreneurship as a Field of Research »,
Academy of Management Review, vol. 2, p. 217-226, 2000.
4. J. A. Shumpeter, The Theory of Economic Development : An Inquiry into Profits, Capital,
Credits, Interest, and the Business Cycle, Transaction Publishers, Piscataway, 1934.
5. K. Knight, « A descriptive model of the intra-firm innovation process », Journal of Business of
the University of Chicago, vol. 40, 1967 ; P. Drucker, « Entrepreneurship in Business Enterprise »,
Journal of Business Policy, vol. 1, 1970.
6. I. M. Kirzner, Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago, 1973.
e
7. Adapté de C. Léger-Jarniou, « L’entrepreneur(s) au XXI siècle », Économie & Management,
no 169, 22-28, Réseau Canopé, octobre 2018.
8. https://fr.linkedin.com/in/patrick-gomez-artisanboulanger.
9. L. Croiset, « Avec Parent épuisé, Shiva Shaffii a trouvé la solution pour lutter contre le burn-out
parental », Challenges, 21 février 2020.
10. Interview sur LCP Public Sénat en octobre 2015.
11. https://www.cra.asso.fr/.
12. « Le Manifeste des entreprenants », École de Paris, 2018. www.lejardindesentreprenants.org.
13. https://www.groupe-sos.org/biographie-de-jean-marc-borello/ et le site Internet groupe SOS.
14. www.les-scop.coop.fr.
15. Alboher M., One person/multiple careers : a new model for work/life success, New York,
Warner Business Books, 2007.
16. Entreprises de fabrication de start-up (ressources, accompagnement).
17. Source Insee Première, no 1852, paru le 14 avril 2021. Il s’agit des chiffres de 2019.
→ Chapitre 2
1. F. Tondu Mélique, « Quand l’entrepreneuriat s’attaque au plafond de verre », La Tribune,
21 octobre 2015.
2. « Comprendre le dynamisme entrepreneurial français en une infographie », Le Big Media, Ifop
pour le compte de l’Observatoire de la création d’entreprise de Bpifrance Création, 12 janvier 2022.
3. N. Wasserman, https://www.noamwasserman.com.
4. F. Bornard et E. Abord de Chatillon, La création d’entreprise : un rejet du salariat ?, INSEEC
Lyon & INP Grenoble IAE Université Grenoble Alpes, juillet 2021,
https://www.cfecgc.org/uploads/media/61a5f7b050948/tude-la-creation-dentreprise-un-rejet-du-
salariat-compressed.pdf?v1.
5. Hamilton (2000).
6. Statistiques Insee 2017.
7. Étude de l’Adie réalisée par l’Institut Think auprès de 612 créateurs potentiels issus d’un
échantillon représentatif de 2 003 Français interrogés en ligne du 2 au 7 janvier 2019 selon la
méthodologie des quotas.

→ Chapitre 3
1. Bird in the hand principle, à retrouver au lien suivant : https://www.effectuation.org.
2. Les Échos Entrepreneurs, juin 2021.
3. Le terme générique « pacte d’actionnaires » couvre en fait aussi les pactes d’associés (en
SARL).
4. Simulation de vos droits accessible ici : https://www.service-
public.fr/particuliers/vosdroits/F19030.
5. Modalités consultables ici : www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2382.
6. https://jetestemonentreprise.com.
7. Se renseigner sur bpifrance-creation.fr.
8. https://www.actionelles.fr.
9. https://www.teepy-entrepreneur.com.

→ Chapitre 4
1. www.inpi.fr/fr/proteger-vos-creations/lenveloppe-soleau/enveloppe-soleau.

→ Chapitre 5
1. A. Osterwalder & Y. Pigneur, Business model generation, John Wiley & Sons, 2010.
2. Pour aller plus loin, consulter C. Léger-Jarniou, Réussir son étude de marché pour un business
model efficace (6e édition), Dunod, 2020.
3. M.E. Porter, « The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Special Issue on HBS
Centennial, Harvard Business Review, vol. 86, no 1, janvier 2008, p. 78–93.
4. M. Pepin, L. Audebrand et M. Tremblay, La matrice du modèle d’affaires responsable, Chaire
de leadership en enseignement sur le développement de l’esprit d’entreprendre et de
l’entrepreneuriat et Chaire de leadership en enseignement sur l’engagement social, Université
Laval, 2021. www4.fsa.ulaval.ca/la-recherche/chaires-de-leadership-en-enseignement/chaire-de-
leadership-en-enseignement-sur-le-developpement-de-lesprit-dentreprendre-et-de-
lentrepreneuriat/matrice-modele-affaires-responsable.

→ Chapitre 6
1. L’Institut national de la propriété industrielle, www.inpi.fr.
2. Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle, cncpi.fr.
3. Contrat d’appui au projet d’entreprise, https://www.service-
public.fr/particuliers/vosdroits/F11299.
4. Expression de Catherine Léger-Jarniou.

→ Chapitre 7
1. J. Doerr, Measure What Matters : How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World
with OKRs, Portfolio/Penguin, 2018.
2. Source : Digital Recruiters.
3. https://code.travail.gouv.fr/dossiers/aides-et-accompagnement-embauche-et-perennisation-des-
emplois.
4. APEC, Pratique de recrutement des cadres, 2021.
5. Statista 2021.
6. Le think Tank « The Gallion Project » propose un kit qui pourrait vous être très utile :
https://thegalionproject.com/kit-bspce.
7. https://bpifrance-creation.fr/entrepreneur/activites-reglementees.
8. Pour connaître les coordonnées de votre CFE : https://bpifrance-creation.fr/annuaire-cfe.
9. https://www.guichet-entreprises.fr/fr.
10. https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F31415.
11. Hubspot Research, 2019.
12. Voir les différentes procédures sur :
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/entreprises-difficulte-procedures-collectives.

→ Chapitre 8
1. Enquête « Les start-up en early stage en France » auprès de 217 start-up, 2018, disponible au
lien suivant : https://www.mazars.fr/Accueil/Insights/Publications-et-evenements/Etudes/Les-start-
up-early-stage-en-France.
2. https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/financements/financement-fonds-propres/pret-
dhonneur.
3. Pas de chiffres communiqués pour 2021 au moment de notre publication.
4. https://tousnosprojets.bpifrance.fr/Porteur-de-projet#contrib-intro.
5. https://bpifrance-creation.fr/basedesaides.
6. https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/financements/concours-a-creation-
dentreprises/concours-nationaux-a-creation-ou-reprise.
7. https://www.franceinvest.eu/wp-content/uploads/2021/03/France-Invest-Etudes-2021_Activite-
2020_VDEF.pdf
8. https://www.franceinvest.eu/le-capital-investissement/annuaire-resultats

→ Chapitre 9
1. https://www.ycombinator.com/library/2u-how-to-build-your-seed-round-pitch-deck.
https://www.cbinsights.com/research/billion-dollar-startup-pitch-decks.
2. A.-S. De Gabriac, Business angels’ involvement for the venture after investment: An
investigation of the different roles of business angels,
https://www.edba.dauphine.fr/fr/travaux/theses.html, 8 décembre 2020.
3. https://thegalionproject.com/term-sheet-new-edition.
4. https://thegalionproject.com/kit-bspce.

→ Chapitre 10
1. https://blog.mbadmb.com/doctolib_strategie_numerique/, consulté le 28 novembre 2021.
2. https://www.henokiens.com/content.php?id=41&lg=fr.
3. C. de Cambiaire, « Ces entreprises ont plus de 200 ans : quel est leur secret ? », Capital,
28 décembre 2017.
4. M. Atmani, « Ces sociétés prospèrent en restant petites », PME Magazine, 26 mai 2020.
5. Deuxième rapport du Comité de suivi et d’évaluation de la loi Pacte, France Stratégie
(www.strategie.gouv.fr), septembre 2021.
6. https://www.linkedin.com/company/club-bootstrap.
7. G. Perrin, « Alan, l’assureur qui voulait faire la différence », L’argus de l’assurance,
29 septembre 2021.
8. https://www.yaniro.co/post/bootstrapping-et-strat%C3%A9gie-rh.
9. « Vite, du slow ! », 7 jours, 16 juillet 2021.
10. Comprendre produits, services et concepts.
 Bibliographie

→ BRUNET E., La Boîte à outils du design thinking, Dunod, 2019.

→ HELLART J., SELMER C., La Boîte à outils du micro-entrepreneur, Dunod,
2016.
→ CHAN K. C., MAUBORGNE R., Stratégie océan bleu : comment créer de
nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2015.
→ DE GABRIAC A.-S., Business angels’ involvement for the venture after
investment : An investigation of the different roles of business angels,
https://www.edba.dauphine.fr/fr/travaux/theses.html, 8 décembre 2020.
→ LÉGER-JARNIOU C., KALOUSIS G., La Boîte à outils de la création
d’entreprise, Dunod, 2022.
→ LÉGER-JARNIOU C., KALOUSIS G., Business plan, de l’idée à la création,
5e éd., Dunod, 2021.
→ LÉGER-JARNIOU C., Réussir son étude de marché pour un business model
efficace, 6e éd., Dunod, 2020.
→ OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., Business model nouvelle génération,
Pearson, 2017.
→ RIES E., Lean startup : adoptez l’innovation continue, Pearson, 2015.
→ TSAGLIOTIS A., S’inspirer des start-up, 2e éd., Dunod, 2019.
 Sitographie

→ Autoentrepreneur
Service des Urssaf pour créer sa micro-entreprise, déclarer son chiffre
d’affaires et payer ses cotisations et contributions sociales.
> https://www.autoentrepreneur.urssaf.fr
→ Annuaire des CFE Centres de formalités d’entreprise.
> www.cfe.urssaf.fr
→ Bpifrance
Banque publique d’investissement et plateforme de la création d’entreprise.
> https://bpifrance-creation.fr
→ Business France Export
Réseau d’aide pour l’export et l’international.
> https://www.businessfrance.fr/export-home
→ Chambres de commerce et d’industrie
> https://www.cci.fr
→ Chambres de métiers et de l’artisanat
> https://www.artisanat.fr
→ Cigales
Clubs d’investisseurs locaux au service du développement d’entreprises
solidaires.
> http://www.cigales.asso.fr
→ Créatests
Mise en ligne de questions en ligne.
> https://www.creatests.com
→ Credoc
Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie.
> https://www.credoc.fr
→ Direction générale des entreprises
Portail du ministère des finances.
> https://www.entreprises.gouv.fr
→ Entreprendre-Service public
Nouveau portail de l’administration française au service des entreprises.
> https://www.entreprendre.service-public.fr
→ Finansol
Portail de la finance solidaire.
> http://www.finansol.org
→ France active
Réseau de proximité qui aide les personnes en difficulté à créer leur
entreprise.
> https://www.franceactive.org
→ France angels
Fédération des business angels.
> https://www.franceangels.org
→ France Invest, Association française des investisseurs pour la
croissance
Propose une réponse aux besoins de financement des PME non cotées.
> https://www.franceinvest.eu
→ Go-entrepreneurs
Salon des entrepreneurs
> https://www.go-entrepreneurs.com
→ Hellobiz.fr
Innovations, start-up et idées de business.
> https://www.hellobiz.fr
→ INPI, Institut national de la propriété industrielle
L’INPI informe, permet d’accéder gratuitement à ses bases de données et
d’effectuer des démarches en ligne.
> https://www.inpi.fr
→ Insee
Institut national de la statistique et des études économiques.
> https://www.insee.fr et informations locales : https://statistiques-
locales.insee.fr
→ La French tech
Mouvement français de start-up dont la mission est de faire de la France un
des écosystèmes les plus attractifs pour la création et le développement de
start-up.
> https://lafrenchtech.com
→ Les Échos Business
> https://business.lesechos.fr/entrepreneurs
→ Les Échos
> https://www.lesechos.fr
→ Maddyness
Le magazine des start-up françaises.
> https://www.maddyness.com
→ Net-entreprises.fr
Groupement d’intérêt public qui permet d’avoir un guichet unique pour
déclarer et télépayer l’ensemble des cotisations sociales relevant du régime
général, indépendant et agricole.
> https://www.net-entreprises.fr
→ Pôle emploi
> https://www.pole-emploi.fr
→ Presse-citron
Site de référence sur l’actualité du digital, des nouvelles technologies, du
mobile et des réseaux sociaux.
> https://presse-citron.net
→ Rude baguette
Média de référence anglophone en matière de French Tech.
> https://www.rudebaguette.com/
→ Salon SME
Ex-Salon de la micro-entreprise.
> https://www.salonsme.com
→ Services des impôts
> https://www.impots.gouv.fr
→ Statista
Sources statistiques sur 600 secteurs et 50 pays.
> https://fr.statista.com
→ Urssaf
Rubrique Employeur : toute l’information sur vos obligations en matière de
déclarations sociales.
> https://www.urssaf.fr
 Réseaux d’information
et d’accompagnement

→ Adie, Association pour le droit à l’initiative économique.

Spécialiste des micro-entreprises.
> https://www.adie.org
→ Avise.
Portail pour développer l’économie sociale et solidaire.
> https://www.avise.org
→ Confédération nationale des juniors entreprises.
Au sein des universités et écoles, proposent des services payants et sont
encadrés par des enseignants.
> http://www.junior-entreprises.com
→ Ordre des experts-comptables
> https://www.experts-comptables.fr
→ Initiative France
Plateformes régionales qui offrent informations, conseil, accompagnement
et financement.
> https://www.initiative-france.fr
→ BGE, ensemBle pour aGir et Entreprendre (Réseau des boutiques de
gestion)
Organisées en réseau, proposent écoute, formation, conseil et suivi des
jeunes entreprises.
> https://www.bge.asso.fr
→ Réseau Entreprendre
Fédération d’associations de chefs d’entreprise qui se mobilisent
gratuitement au service de nouveaux créateurs d’entreprise.
> https://www.reseau-entreprendre.org
→ Union des couveuses
Permettent aux créateurs de tester la faisabilité et la viabilité économique
de leurs projets dans un cadre contractuel et de se former au métier
d’entrepreneur, dans une démarche sociale et solidaire.
> https://www.jetestemonentreprise.com
→ Pépite.
Pôles Étudiants Pour le Transfert, l’Innovation et l’Entrepreneuriat.
> https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr ; https://www.pepite-
france.fr