Vous êtes sur la page 1sur 8

Réussir sa prise de poste

Se donner toutes les chances de franchir avec succès


cette période de transition critique.

Avec la contribution de David Dotlich, associé chez Mercer Delta Consulting


et auteur de "Leadership Passages".

nos sources
Synthèse des idées publiées par
idées clés
les meilleurs experts, en particulier Prendre un nouveau poste est l'une des situations de la vie professionnelle les plus
dans les publications citées ci- formatrices qui soient. Rien de tel pour s'essayer à de nouvelles responsabilités, élargir
dessous et dans le premier encadré
"en savoir plus". ses compétences et découvrir de nouveaux enjeux.

The New Leader's Toutefois, le taux d'échec est spectaculaire : entre un tiers et la moitié des dirigeants
100-Day Action se trouvent en grande difficulté dans les 18 mois qui suivent leur prise de poste, estiment
Plan
George Bradt, diverses études. Et ce n'est pas parce qu'ils sont incompétents ou que le recruteur a fait
Jayme A. Check, une erreur : la plupart possèdent en effet le potentiel qui leur aurait permis de réussir
Jorge Pedraza,
éd. Wiley, 2006. dans leurs missions. Mais la phase de transition est particulièrement périlleuse, du fait
d'un décalage naturel entre les réflexes acquis précédemment et le contexte du nouveau
poste, ou encore d'une exigence d'apprentissage accéléré à laquelle il est difficile de
faire face. Beaucoup de managers et dirigeants commettent ainsi dans les premiers mois
Les 90 jours des erreurs dont ils ne parviennent pas ensuite à se relever.
pour réussir
sa prise de poste
Michael Watkins, Les publications que nous avons analysées mettent l'accent sur l'importance des
éd. Village Mondial, premières semaines qui suivent la prise de poste. Il en ressort les enseignements clés
2006.
suivants :

- Avant tout, commencez par "désapprendre" ce que vous savez : dans un


Leaders et nouveau contexte, vos certitudes méritent d'être remises en question.
transitions,
les dilemmes de
la prise de poste - Plus encore que la dimension technique de votre poste, efforcez-vous d'en
Gilles Amado, saisir la dimension humaine.
Richard Elsner,
éd. Village Mondial, 2004.
- N'attendez pas pour agir : c'est dans les tout premiers mois que se
Cette synthèse a été rédigée à partir
construisent les bases de votre succès futur.
d’une analyse critique de publications
soigneusement sélectionnées. Il s’agit
d’une œuvre originale, et non d’un simple
condensé de ces publications. Elle ne peut
donc se substituer à la lecture de celles-ci.

Réussir sa prise de poste  m • N° 153b 


analyse
1 De fréquentes et la moitié des dirigeants échouent dans arrivant aura tendance à vouloir s'appuyer
les 18 mois qui suivent leur prise de fonc- sur ces points forts pour assumer ses nou-
erreurs tion. Et les plus expérimentés n'échap- velles responsabilités. Or changer de pos-
Prendre un nouveau poste pent pas à la règle ! Les difficultés de Dou- te implique le plus souvent de changer de
expose à un réel risque glas Ivester en sont une illustration. Après contexte. Et ce qui a constitué un atout
d'échec. un parcours sans faille chez Coca-Cola, il dans le passé peut fort bien ne pas être
avait connu une progression de carrière adapté à la nouvelle situation.
Accepter de nouvelles responsabilités, fulgurante jusqu'à devenir Directeur Gé- Ainsi, Douglas Ivester était admiré
accéder à des fonctions de direction, être néral du groupe aux côtés de Roberto pour ses qualités d'homme de terrain et
promu à la tête d'une filiale, ou encore re- Goizueta en 1994. Suite au décès soudain l'attention extrême qu'il portait aux dé-
joindre une nouvelle entreprise… autant de ce dernier, il est apparu à tous comme tails. Dans ses fonctions passées, ces qua-
d'opportunités pour le moins stimulantes. le candidat idéal pour reprendre le poste lités lui avaient permis de mener à bien de
Prendre un nouveau poste est un défi par- de PDG : le magazine Fortune l'avait même nombreux projets, dont l'externalisation
ticulièrement valorisé par les managers et qualifié du "prototype du dirigeant du des activités d'embouteillage du groupe
dirigeants. D'abord, parce que c'est gé- 21e siècle". Pourtant, les indéniables qua- et le développement de ses activités en
néralement une forme de reconnaissance lités d'Ivester n'ont pas suffi : deux ans Europe de l'Est. Fort de ces succès, Ivester
des compétences et savoir-faire acquis par plus tard, les difficultés qu'il a rencontrées a continué à s'impliquer fortement dans
le passé. Mais aussi parce que c'est une l'ont conduit à démissionner. l'opérationnel. Mais le rôle de PDG de
occasion inégalée de se développer. Une Coca-Cola exigeait un plus grand recul
étude menée par McKinsey a ainsi mon- Les publications que nous avons sélec- et des qualités de visionnaire… Ses atouts
tré que l'accès à un nouveau poste aux tionnées mettent en avant trois principa- passés se sont ainsi révélés un handicap
responsabilités accrues est considéré par les sources d'échec : au regard de ses nouveaux objectifs. De
les managers comme le premier vecteur même, un dirigeant qui se retrouve à la
de développement. • Se fier aveuglément à ses points forts. tête d'une unité en difficulté se tromperait
Mais si ces transitions sont des pé- Paradoxalement, les qualités même qui en s'appuyant sur les qualités d'écoute
riodes d'opportunités, ce sont aussi des ont mené au choix d'un candidat pour un et de conciliation qui lui ont valu ses
périodes de grande fragilité (figure A). poste peuvent se révéler la cause de sa plus beaux succès : il devra au contraire
Diverses études estiment qu'entre un tiers chute. En effet, le processus de sélection développer son aptitude à prendre des
met en évidence, et conduit à valoriser, décisions dans l'urgence, sans avoir né-
en savoir plus les points forts démontrés lors des expé- cessairement le temps de consulter ses
Pour rédiger cette synthèse, nous nous riences passées. Naturellement, le nouvel collaborateurs.
sommes appuyés sur les sources suivantes, en
complément des livres présentés en couverture :
- Leadership Passages, James L. Noel, David
A
L. Dotlich, Norman Walker, éd. Jossey-Bass, Les pièges de la prise de poste
2004. (Livre) Prendre un nouveau poste est un défi particulièrement périlleux. En effet, les pièges qui guettent le
Les chapitres 3 et 4 de cet ouvrage fournissent de nouveau manager ou dirigeant sont nombreux :
précieux conseils pour relever avec succès les défis
d'une transition vers un nouveau poste. Piège Comportements types
- Right from the start : common traps for Une prise en compte - Rechercher les similitudes avec des situations vécues par le passé,
the new leader, Harvard Working Knowledge, insuffisante des plutôt que les différences
1999. (Article accessible sur http://hbswk.hbs.edu) spécificités du nouveau - Penser arriver avec "la" réponse aux problèmes de sa nouvelle équipe
Les principaux pièges d'une prise de poste. contexte - Vouloir s'appuyer sur les points forts que l'on a démontrés par le passé
- How to succeed with your new boss, Une mauvaise gestion - Se disperser et entamer en parallèle de nombreux projets
Harvard Working Knowledge, 2002. (Article de son temps - Toujours répondre aux sollicitations
accessible sur http://hbswk.hbs.edu) - Mal définir ses priorités : céder excessivement à l'urgence ou à la pression
Etablir un mode de relation efficace avec son - Tarder à agir sous prétexte d'approfondir l'analyse
nouveau supérieur.
Une focalisation - S'enfermer dans sa "tour d'ivoire" pour étudier ses dossiers ou
- Managing CEO transitions, The McKinsey excessive sur les aspects travailler avec un nombre très limité de personnes
Quarterly, 1994. (Article accessible sur www. techniques du poste - Avoir des attentes utopistes, ne tenant pas compte de l'éventuelle
manageris-executive.com) résistance des équipes face à un projet de changement
Comment un PDG peut-il tirer parti de ses - Négliger la dimension "politique" du poste
premiers mois en poste pour donner un nouveau
souffle à une organisation ? Un investissement - Ne pas gérer les résistances dans son équipe en comptant sur le temps
insuffisant dans le pour arranger les choses
- A guide for the CEO-elect, The McKinsey développement de - Ne pas être à l'écoute de ses collaborateurs
Quarterly, 2005. (Article accessible sur www. relations avec les autres - Se préoccuper insuffisamment des attentes de ses supérieurs
manageris-executive.com) - Ne pas identifier qui a le pouvoir de donner l'accès à l'information
Mieux préparer son arrivée en tant que nouveau - Mal comprendre le fonctionnement officieux de l'organisation
PDG pendant les semaines précédant la prise de
fonction. D'après Leadership Passages, David Dotlich, James Noel, Norman Walker, éd. Jossey-Bass, 2004.

 m • N° 153b Réussir sa prise de poste


• Sous-estimer la dimension nue, le nouveau dirigeant ne réussira que Or la période de prise de poste est par-
relationnelle. s'il parvient à emporter l'adhésion de ses ticulièrement complexe à gérer : tout est à
L'arrivée à un nouveau poste s'accom- équipes pour que celles-ci la mettent en découvrir et la pression pour agir est sou-
pagne naturellement de la prise en charge œuvre. De même, un nouveau manager vent forte, sans que les priorités ne soient
d'une mission. Désireux de la mener à qui obtient des résultats sans avoir gagné simples à établir. Dans un tel environ-
bien, beaucoup de nouveaux arrivants la confiance de son supérieur court un nement, on observe deux types de com-
y consacrent l'essentiel de leur énergie réel risque de difficultés dans les mois qui portements caractéristiques, tous deux
et de leur attention. Ce faisant, ils se suivent son arrivée. Il est aussi indispensa- susceptibles de mener à l'échec. Certains
concentrent sur la dimension technique ble de comprendre rapidement qui sont nouveaux arrivants reportent le moment
du poste – connaissance des produits, des les personnes d'influence, au-delà de la d'agir par souci de bien comprendre la
clients, des technologies, etc. – souvent structure hiérarchique officielle, et d'éta- situation. Ils mettent alors en péril leur
au détriment des enjeux humains. Or les blir une relation avec elles, faute de quoi crédibilité vis-à-vis de leur entourage.
aspects humains sont souvent bien plus ses projets ont peu de chances d'aboutir. D'autres, au contraire, se précipitent dans
décisifs dans le succès de la mission que Ainsi, l'un des facteurs d'échec les plus l'action, répondant aux sollicitations au
les aspects techniques. Quelle que soit importants est la propension qu'ont beau- fur et à mesure qu'elles se présentent. Ils
la qualité intrinsèque de la stratégie rete- coup de nouveaux arrivants dans un poste courent alors le risque de consacrer leur
à s'isoler du reste de l'organisation. énergie à des enjeux secondaires, et de
en savoir plus découvrir trop tard qu'ils ont délaissé les
• Mal gérer son temps. priorités stratégiques.
The New Leader's C'est souvent dans les premiers mois
100-Day Action Plan que se joue le succès d'une prise de poste, Nous allons voir comment se prému-
George Bradt, Jayme comme en témoignent les titres de nom- nir contre ces pièges pour maximiser les
A. Check, Jorge Pedraza, breux ouvrages à ce sujet : "The New Leader's chances de réussir sa prise de poste.
éd. Wiley, 2006. 100-day action plan", "Les 90 jours pour réussir
sa prise de poste", "Right From the Start", etc.
L'enjeu est en effet d'enclencher une 2 Se placer dans
Près de la moitié des dirigeants échouent dans dynamique qui permettra le succès, et une logique
d'éviter les faux pas qui pourraient laisser
les dix-huit premiers mois qui suivent leur prise
de fonction. Les observations ont montré que une impression négative durable auprès d'apprentissage
ces nombreux échecs sont souvent le prix payé de personnes dont on aura besoin pour Prendre un nouveau poste
pour des erreurs commises en réalité dès les cent réussir. implique d'accepter son
premiers jours en poste. ignorance.
Pour éviter les écueils de cette période critique, les en savoir plus
auteurs – trois consultants spécialisés dans les Beaucoup de dirigeants ou managers
enjeux de transition – proposent une "feuille de Les 90 jours
arrivent dans leur nouvelle fonction forts
route" destinée à transformer les cent premiers pour réussir des certitudes acquises au fil de leur car-
jours en tremplin de leur réussite future. sa prise de poste rière et de leur éducation. Ce faisant, ils
sous-estiment le caractère très relatif des
- Le point le plus frappant de cet ouvrage Michael Watkins, enseignements de leurs expériences pas-
est probablement l'idée que pour réussir, les éd. Village Mondial, sées. Dans un contexte différent, ces le-
nouveaux managers doivent s'atteler à la tâche 2006. çons ne sont peut-être pas aussi adaptées
avant même leur prise de fonction. Ils montrent qu'ils le croient ! Le Wall Street Journal s'est
en particulier l'importance d'utiliser la période Quel que soit le niveau d'expérience de l'individu, ainsi largement fait l'écho des difficultés
"pré-prise de poste" pour faire connaissance les premières semaines d'une prise de poste rencontrées par Bob Nardelli lorsqu'il est
avec son nouvel environnement de travail placent le nouvel arrivant dans une situation devenu PDG de Home Depot. Il a tenté
(chapitres 3 et 4) : identifier les principaux de forte vulnérabilité. En effet, celui-ci ne d'appliquer à l'entreprise des solutions
défis et risques associés, identifier les acteurs possède pas encore de vision claire des défis qui dont il pensait avoir démontré l'effica-
clés de l'organisation et prendre le temps de l'attendent, ne sait pas ce dont il aura besoin pour
les rencontrer, etc. Le premier jour est aussi un
cité en tant que dirigeant chez General
les relever avec succès et n'a pas encore de réseau Electric. Mais c'était sans compter avec
instant critique, où les faux pas ne pardonnent sur lequel s'appuyer. De surcroît, les éventuels
pas (chapitre 6). la différence de culture entre les deux
faux pas des premiers jours compromettent entreprises…
- Les chapitres 7 à 10 abordent les étapes souvent sa réussite. Pour réussir sa prise de poste, il est
indispensables pour faire de son équipe le pilier En réponse à ces défis, l'auteur fournit une grande donc indispensable d'accepter de se pla-
de sa réussite : assurer l'adhésion de l'équipe aux richesse de recommandations : "investissez" cer en situation d'apprentissage. Il faut
objectifs, amener l'équipe vers de petites victoires dans un processus d'apprentissage structuré ; "désapprendre" ce que l'on sait pour
qui seront des appuis indispensables à votre conduisez un diagnostic destiné à découvrir les
crédibilité, s'assurer que les bonnes personnes
découvrir les spécificités du nouveau
spécificités du contexte de votre nouveau poste ; contexte. Développer les réflexes suivants
sont bien aux bons postes, etc. asseyez très vite votre crédibilité vis-à-vis de peut vous y aider :
- Enfin, les trois derniers chapitres reviennent vos équipes et de vos supérieurs, notamment
sur des principes d'ordre général - tenir compte en cherchant à obtenir de petites victoires • Profiter de la période précédant la
des imprévus, aligner ses objectifs avec les rapides ; bâtissez-vous un réseau d'appuis et de prise de poste.
moyens disponibles, se forger un réseau conseillers ; etc. La multitude de conseils pratiques Il est souvent possible d'accélérer for-
d'appuis, etc. - que tout manager accédant à de proposés – check-lists d'autoévaluation, guides tement son apprentissage en mettant à
nouvelles fonctions doit avoir en tête afin de ne pratiques d'entretien, etc. – font de cet ouvrage
profit la période qui précède la prise de
pas tomber dans les pièges les plus classiques. un outil très efficace pour réussir sa prise de poste.
poste (figure B). Vous aurez ainsi tout
Réussir sa prise de poste  m • N° 153b 
B
intérêt à commencer à vous imprégner
des faits et chiffres essentiels, au travers Commencer son apprentissage
de l'ensemble des documents que vous avant même sa prise de fonction
aurez pu collecter. Cela vous permettra Les managers qui réussissent le mieux leur transition sont souvent ceux qui ont su tirer parti de
de gagner en crédibilité vis-à-vis de vos la période précédant leur prise de fonction officielle. Un tel investissement présente en effet trois
futurs interlocuteurs, en donnant le sen- avantages :
timent de vous intéresser et de savoir de
quoi vous parlez. Trois avantages Exemples d'actions
Surtout, cette période est propice à - Gagner du temps : - Prenez connaissance des faits et chiffres clés,
des rencontres informelles lors desquelles entamer son apprentissage des noms des principaux dirigeants, de la
vos interlocuteurs s'exprimeront proba- préalablement à la prise de structure de l'organisation, des grandes lignes
blement plus librement qu'une fois que poste permet d'accélérer celui- de sa stratégie, etc.
vous serez en poste. On ne vous jugera ci et favorise un passage rapide
pas si vous montrez que vous ne savez à l'action. - Rencontrez votre futur patron, et, si possible,
pas tout, et vous serez vraisemblablement votre prédécesseur.
perçu comme ouvert et à l'écoute. C'est - Obtenir une information
plus objective : parce que - Identifiez les personnes dont la coopération
donc un moment idéal pour collecter sera déterminante pour votre succès. Prenez
de premières informations – sur le fonc- vous ne faites pas encore
partie de l'entreprise contact avec elles par téléphone, et voyez
tionnement officieux de l'organisation, si vous pouvez organiser un rendez-vous
sa culture, les perceptions des uns et et qu'ils apprécieront
probablement votre intérêt, informel.
des autres sur les principaux enjeux, etc.
– et identifier les points sur lesquels vous vos interlocuteurs seront - Planifiez dès à présent vos premiers jours :
davantage prêts à tenir un organisez vos rendez-vous, notez vos premières
devrez concentrer votre apprentissage dialogue ouvert avec vous
à votre arrivée. Entamer les discussions impressions afin de focaliser vos observations
sur leurs attentes, leurs lors de votre arrivée, ainsi que les questions que
avec votre nouveau supérieur, mais aussi, interrogations, les éventuels
si possible, avec votre prédécesseur ainsi vous souhaiterez poser en arrivant.
problèmes qu'ils rencontrent.
qu'avec quelques personnes clés est ainsi - Organisez votre vie personnelle de façon à être
très riche. Certains dirigeants n'hésitent - Poser les bases de sa particulièrement disponible lors des premiers
pas à passer une semaine "non officiel- crédibilité : plus vous jours.
le" au sein de l'entreprise pour prendre montrerez à votre arrivée que
contact avec leurs futurs subordonnés vous avez déjà appris, plus vite - Voyez si vous pouvez rencontrer des salariés de
directs, des collègues clés ou encore des vous gagnerez la confiance de l'entreprise qui pourraient vous aider à décoder
vos interlocuteurs. son fonctionnement informel.
clients et fournisseurs.
D'après The New Leader's 100-Day Action Plan, George Bradt, Jayme A. Check, Jorge Pedraza, éd. Wiley, 2006.
• Structurer son apprentissage.
Face à l'immensité de la tâche, plu-
sieurs dangers guettent le nouvel arrivant : • Donner la priorité à la De même, il est indispensable de com-
certains dirigeants commencent par s'en- compréhension de la culture de prendre les modes de fonctionnement
fermer avec une pile de rapports et repor- l'entreprise. de l'organisation, et en particulier son
tent trop longtemps les rencontres avec Un diagnostic factuel – processus, fonctionnement informel. Quelles sont
leurs collaborateurs ; d'autres engagent de plans opérationnels, résultats financiers, les personnes clés, que ce soit par leur
grandes conversations avec les uns et les évolutions du marché, opportunités non pouvoir de décision ou d'influence, parce
autres, mais peinent à en tirer des conclu- exploitées, mesures de changement mises qu'elles possèdent certaines informations
sions ; d'autres encore cèdent à un besoin en œuvre, etc. – est indispensable pour ou tout simplement parce qu'elles consti-
quasi compulsif d'agir et négligent leur cerner le contexte du nouveau poste. tuent une interface entre votre équipe et
apprentissage ; etc. Seule une démarche Néanmoins, ces aspects sont relativement le reste de l'organisation ? Par exemple,
structurée vous aidera à éviter ces pièges. simples à appréhender. Bien plus com- chez Coca-Cola, beaucoup de nouveaux
Dans un premier temps, vous devez plexe est la compréhension de la culture arrivants ont eu la surprise de décou-
identifier vos priorités : qu'avez-vous de l'entreprise, des règles implicites qui vrir, pas toujours assez tôt, que Robert
le plus besoin d'apprendre et à quelle régissent son fonctionnement. Woodruff avait quitté la présidence de
échéance ? Vous pourrez ensuite vous En particulier, vous gagnerez à com- la société en 1958, mais que sa place de
organiser pour trouver la meilleure fa- prendre les valeurs et croyances parta- membre d'honneur au conseil d'admi-
çon d'y répondre. Planifier des rencon- gées. Par exemple, les individus sont-ils nistration lui conférait un pouvoir d'in-
tres avec les interlocuteurs susceptibles davantage motivés par la réalisation et fluence significatif sur les décisions – et
de faciliter la compréhension de votre la récompense personnelle ou par l'ac- cela jusqu'à sa mort, en 1985 !
nouvel environnement – collaborateurs, complissement collectif ? Quels aspects
personnes d'influence dans l'entreprise, de leur travail valorisent-ils : est-ce surtout • Ne pas hésiter à se faire aider.
mais aussi certains clients ou fournisseurs la dimension technique, le défi, la pos- En arrivant à un nouveau poste, une
– est la clé de cet apprentissage. Pour sibilité de travailler en équipe, la qualité tendance naturelle est de vouloir montrer
cela, vous gagnerez à vous appuyer sur du produit ou service livré, l'autonomie qu'on est à la hauteur des nouvelles res-
un guide d'entretien structuré (figure C) : et la responsabilisation, etc. ? De telles ponsabilités que l'on nous a confiées. Or
cela vous aidera à comparer les réponses informations vous fourniront un éclai- cette attitude peut conduire à se voiler la
des uns et des autres et évitera que vous rage particulièrement utile au moment face sur ses difficultés – et par répercussion
vous laissiez influencer de façon dispro- de prendre des décisions ou d'impulser renforcer son risque d'échec. Il est bien
portionnée par certaines remarques. certains changements. plus sage de reconnaître que l'on ne peut
 m • N° 153b Réussir sa prise de poste
pas tout savoir et de chercher comment de travail efficaces avec leurs collabora- reaux montre de façon concrète l'intérêt
pallier ces lacunes. Certains nouveaux di- teurs, leurs supérieurs, leurs collègues et que vous portez à vos équipes.
rigeants font ainsi appel à un coach, qui certains acteurs clés de l'organisation.
les aide à prendre du recul en analysant ce • Clarifier les attentes de ses
qu'ils découvrent et leur façon de réagir • Soigner la prise de contact avec supérieurs.
à cette nouvelle situation : une approche son équipe. Il n'est pas rare qu'une prise de poste se
plébiscitée par ceux qui y ont eu recours ! Sans l'adhésion de vos collaborateurs, passe mal car le nouvel arrivant ne parvient
Parfois, c'est simplement un ami, un la mise en œuvre de vos décisions sera for- pas à établir une relation satisfaisante avec
conjoint, ou une relation professionnelle tement compromise. Les premiers jours ses supérieurs hiérarchiques – ou avec les
de longue date qui pourra jouer ce rôle de votre prise de fonction sont à cet égard actionnaires dans le cas d'un PDG. Or
d'écoute, de questionnement et de regard particulièrement décisifs : les impressions il s'agit d'un facteur essentiel du succès,
objectif. Il est aussi utile de s'entourer qui se forment alors laissent en effet une non seulement parce que le supérieur est
de quelques personnes de confiance qui trace durable. Veillez donc à soigner les in fine celui qui juge la performance du
pourront jouer ce rôle de conseil au sein premiers contacts : renseignez-vous sur nouvel arrivant, mais aussi parce qu'il a
de l'entreprise : un collègue plus "pointu" chacun, planifiez rapidement les rencon- une influence déterminante sur son accès
techniquement sur un aspect que vous ne tres individuelles que vous prévoyez avec aux ressources et à l'information et donc
maîtrisez pas, un autre qui jouera le rôle vos collaborateurs, et préparez ce que détient le pouvoir de lui faciliter ou non la
"d'interprète culturel" pour vous aider à vous aurez à leur dire – ils s'attendent pro- réussite de sa mission.
décoder le fonctionnement officieux de bablement à ce que vous ayez déjà une Pour établir une relation constructive
votre environnement, etc. idée des grandes orientations de vos futu- avec votre supérieur, vous aurez souvent
res actions. Ecoutez-les, sans pour autant intérêt à prendre l'initiative d'engager
croire que vous êtes obligé de prendre un dialogue permanent avec lui. En par-
3 Construire pour argent comptant tout ce qui vous est ticulier, à votre arrivée, des discussions
des relations affirmé, ou d'accéder à toutes les deman- approfondies sont indispensables pour
des. Mais si vous parvenez à comprendre clarifier certains sujets clés (figure D).
efficaces avec ce qui importe à chacun, vous parvien- Comment interprète-t-il les enjeux aux-
son entourage drez bien plus aisément à les motiver par quels vous êtes confronté ? Quelles sont
la suite. Enfin, ne négligez pas les petits précisément ses attentes ? Quel style de
Le succès d'un nouveau gestes : supprimer des réunions inutiles ou relations préfère-t-il avoir avec ses colla-
responsable tient en encore améliorer l'agencement des bu- borateurs, et en particulier quel type de
grande partie à la qualité
des relations qu'il établit
avec son entourage. C
Focalisés sur leur mission, de nombreux
Adopter une démarche structurée
dirigeants se plongent dans leurs dossiers pour découvrir son nouvel environnement
et s'attaquent aux enjeux de fond dès leur Se contenter de prendre rendez-vous avec ses interlocuteurs pour une discussion à bâtons rompus
arrivée. Ce faisant, ils négligent une di- sur les enjeux de votre nouveau poste et la façon dont ils perçoivent la situation est insuffisant. Vous
mension pourtant critique à leur succès : risquez de ne pas savoir quel crédit accorder aux diverses affirmations, et de laisser de côté des pans
investir dans l'établissement de relations entiers d'information qui vous seraient utiles.
Que vous rencontriez vos collaborateurs, vos supérieurs, vos futurs collègues, des personnes clés de
en savoir plus l'organisation, des clients ou des fournisseurs, vous gagnerez à adopter un tronc commun de questions
Leaders et transitions, pour conduire votre diagnostic de la situation : le recoupement des réponses obtenues de divers
les dilemmes de la horizons est souvent riche d'enseignements.
prise de poste Par exemple :
Gilles Amado, - Quels sont les grands défis auxquels est confrontée l'entreprise / mon unité à court et long terme ?
Richard Elsner, Pourquoi est-elle confrontée à ces défis ?
éd. Village Mondial, 2004. - Comment jugez-vous la performance passée de l'entreprise / de mon unité ? Pour quelles raisons
pensez-vous que la performance a été si bonne / si mauvaise ?
Plus que de donner des recettes, ce livre s'efforce - Pensez-vous que les objectifs sont trop ou pas assez ambitieux ? Comment ont-ils été définis ? Quels
de comprendre la façon dont les dirigeants comportements encouragent-ils ?
vivent leur prise de poste. Il souligne le caractère
- Quelles sont les principales opportunités d'amélioration ? Que faudrait-il faire pour exploiter ces
particulièrement délicat de cette période, au cours
opportunités ?
de laquelle le dirigeant est confronté à des enjeux
complexes : Que faut-il conserver du passé ? A - Quels ont été les principaux projets de changements ? Comment ont-ils été accueillis ? Ont-ils
quelle vitesse impulser le changement ? Faut-il réussi ? Pour quelles raisons ?
créer des liens avec ses collaborateurs ou garder - La stratégie affichée par l'entreprise est-elle réellement mise en œuvre ? Où sont les freins ?
une certaine distance ? Adopter un mode de - Que pensez-vous être les principaux enjeux de mon poste ? Si vous étiez à ma place, sur quoi
management autoritaire ou participatif ? Décider concentreriez-vous votre attention ?
rapidement ou prendre le temps d'observer et
- Qui sont les personnes clés de mon équipe ? Celles qui dans l'organisation pourront m'aider à
d'apprendre ? Autant de dilemmes – et bien
d'autres – que chacun devra résoudre en fonction réussir ? Celles qui ont une forte influence sur les décisions ?
des spécificités de sa situation pour franchir avec - Etc.
succès cette période critique. Les 90 jours pour réussir sa prise de poste, Michael Watkins, éd. Village Mondial, 2006.

Réussir sa prise de poste  m • N° 153b 


D
reporting attend-il de vous ? Comment Clarifier les attentes de son supérieur
prend-il ses décisions ? Etc. Efforcez-vous
de vous mettre d'accord sur ces aspects, et Un facteur d'échec important est une mauvaise interprétation par le nouvel arrivant des attentes de
n'oubliez pas de mettre régulièrement à son supérieur. Seules des discussions approfondies permettront d'aller au-delà du discours officiel,
jour votre compréhension de ses attentes : souvent abstrait, pour clarifier ces attentes.
celles-ci sont susceptibles d'évoluer au fur Dans son article How to succeed with your new boss, Michael Watkins préconise de mener cinq
et à mesure qu'il apprendra lui aussi à vous "conversations" avec un nouveau supérieur :
connaître.
 diagnostic de Efforcez-vous de connaître le point de vue de votre supérieur sur les
• Identifier les personnes d'influence l'organisation principaux défis auxquels est confrontée l'entreprise, les opportunités de
et prendre contact avec elles. croissance encore non exploitées, les éventuels freins à la performance, etc.
Une erreur courante consiste à se fo- Même si ce point de vue diffère du vôtre, il est essentiel que vous le
caliser sur les personnes avec qui on est connaissiez pour mieux comprendre les réactions de votre supérieur.
en relation hiérarchique : ses supérieurs et  Clarification Ce que votre supérieur attend de vous est souvent implicite. Pour lui, cela
ses subordonnés directs. Or votre succès des attentes de peut paraître une telle évidence qu'il juge inutile de le formuler ! Prendre
dépend de nombreuses autres personnes : votre supérieur le temps de formuler ces attentes est indispensable pour éviter des
vos collègues immédiats, bien sûr, mais déconvenues ultérieures. Quelles sont vos missions prioritaires ? Sur quels
aussi les personnes qui jouissent d'une critères serez-vous jugé ? Quelles sont les principales échéances ?
forte influence au sein de l'organisation.  discussion de La relation hiérarchique est particulièrement frustrante car elle repose sur
Il est essentiel que vous identifiiez dès les votre mode de une dépendance réciproque du supérieur et du subordonné. Des différences
premières semaines qui sont ces acteurs relation de styles personnels en apparence anodines peuvent ainsi devenir des
clés (figure E). Un enjeu essentiel sera facteurs majeurs d'irritation. Mieux vaut clarifier autant que possible
alors de nouer le plus tôt possible des quel mode de fonctionnement votre supérieur préfère, et cela sur divers
relations avec eux. En effet, ne prendre domaines : mode de communication, reporting, prise de décision, gestion des
contact avec une personne qu'au moment problèmes, gestion du temps, etc.
où on a besoin d'elle est souvent perçu  Négociation Négocier vos ressources vous permettra de gagner en marge de manœuvre.
comme opportuniste et réduit les chances de vos ressources Clarifiez ce dont vous pensez avoir besoin pour réussir, et demandez
d'établir une relation constructive. La pé- l'avis de votre supérieur. Précisez ce que vous attendez de lui, au-delà des
riode avant la prise de poste est d'ailleurs seules ressources matérielles ou financières : peut-il vous faciliter l'accès à
tout à fait propice pour initier certains de l'information, vous apporter son aide sur certains dossiers, etc. ?
ces contacts.
 Réflexion Demandez l'avis de votre supérieur sur les compétences qu'il estime que vous
sur votre devrez développer pour réussir dans ce poste. Exprimez aussi vos souhaits de
4 Passer développement développement. Etudiez avec lui les moyens de développer ces compétences
rapidement personnel (formation, coaching, mise en situation, etc.).

à l'action D'après How to succeed with your new boss, Harvard Working Knowledge, 2002.

La réussite dans un
nouveau poste se joue
E
dans les premiers mois. Identifiez les acteurs clés de votre réussite
La plupart des observateurs s'accor- Un enjeu clé de la réussite de votre prise de poste consiste à nouer le plus tôt possible des relations avec les
dent pour dire que les premiers mois sont personnes d'influence de l'organisation. Dirigez donc vos efforts dans les quatre directions suivantes :
déterminants pour réussir dans un nou-
veau poste, en particulier les trois pre- Les interfaces clés entre votre unité et Le réseau de votre supérieur
miers mois. Le nouvel arrivant doit mon- le reste de l'organisation Les personnes proches de votre supérieur
trer à ses supérieurs, ses collaborateurs et Certains acteurs peuvent occuper une sont susceptibles de vous apporter un appui
au reste de l'organisation qu'il est passé position qui leur confère un impact fort sur de poids, et de renforcer la confiance que
du stade de la découverte à celui où il votre relation avec le reste de l'organisation. vous accorde votre chef.
apporte une réelle valeur ajoutée à l'entre-
prise. C'est à ce moment que se construit
– ou ne se construit pas – le capital de Les réseaux d'influence informels Les leaders d'opinion
confiance indispensable au succès. Indépendamment de l'organigramme, toute au sein de votre équipe
Or le programme de ces premières organisation possède une "face cachée" Certains membres de l'équipe – que ce
semaines est souvent surchargé, et il n'est constituée de personnes qui pourront soit par leur ancienneté, leur expertise, etc.
pas toujours aisé de savoir par où com- conditionner votre accès à l'information ou – influencent plus que d'autres le
mencer. Quelques règles fondamentales aux moyens d'action. comportement de leurs collègues.
vous permettront d'optimiser vos chan-
ces de succès pendant cette période :
pour pouvoir apprendre tout en agissant. ment. N'hésitez pas pour cela à deman-
• Avant tout, s'imposer une forte Pour cela, l'essentiel est une bonne ges- der conseil à une personne de confiance.
discipline personnelle. tion de votre temps : portez un soin par- Veillez aussi à distinguer les vraies urgen-
Submergé d'informations, en proie à ticulier à la définition de vos priorités. Or ces de celles qui peuvent être évitées, et
de nombreuses sollicitations, vous devez cette tâche est souvent ardue lorsqu'on réservez du temps pour les sujets impor-
veiller à ne pas disperser votre énergie ne maîtrise pas encore son environne- tants qui risquent de "déraper" en fonction
6 m • N° 153b Réussir sa prise de poste
des sollicitations diverses. Vous gagnerez actions : si vous souhaitez promouvoir un En particulier, un facteur clé de réussite
ainsi à prévoir des plages d'isolement lors plus grand sens du client, n'attendez pas des nouveaux dirigeants est leur capacité
desquelles vous pourrez vous pencher sur plusieurs semaines avant de rencontrer un à mettre en place une équipe performante
des dossiers complexes, ou faire un point client… Surtout, efforcez-vous de rem- de proches collaborateurs. Certes, il est
pour tirer les leçons de vos premiers jours porter rapidement de petites victoires, rarement possible de remanier intégrale-
et, le cas échéant, revoir vos priorités. qui vous aideront à gagner la confiance de ment l'équipe dont on hérite. Mais certai-
De même, si faire preuve de disponi- votre entourage. Dans le choix des projets nes mesures peuvent être prises pour faci-
bilité est essentiel, il l'est tout autant de que vous lancez, vous devrez donc veiller liter fortement le travail ultérieur. Après
savoir résister à la pression. Sachez ré- à préparer le long terme tout en faisant un audit de l'équipe en place (figure F),
pondre par la négative à une sollicitation, une place à des travaux susceptibles de vous pourrez ainsi aménager l'organisa-
en expliquant pourquoi ou en prenant déboucher sur un résultat visible dans de tion de façon à fidéliser les collaborateurs
date pour y répondre plus tard. Sachez brefs délais. Enfin, la mise en place de clés, à mieux tirer parti des compétences
aussi reporter une décision si vous esti- projets pilotes – destinés à expérimen- de chacun, et à tenir compte de vos pro-
mez avoir besoin de prendre le temps de ter des idées à petite échelle – pourra pres points forts et lacunes. De même,
la réflexion : de trop nombreux nouveaux se révéler particulièrement utile : leurs certaines mesures susceptibles de vous
dirigeants se font piéger en annonçant premiers résultats pourront être source rendre impopulaire sont parfois indispen-
très vite des décisions sur lesquelles ils de motivation pour vos équipes, et vous sables : l'un des regrets le plus souvent
sont contraints de revenir par la suite. apporteront des enseignements précieux exprimés chez les dirigeants est d'avoir
pour affiner vos orientations. trop tardé à se séparer de collaborateurs
• Bâtir vite sa crédibilité. qui constituaient des freins manifestes.
C'est pendant la période de transition • Constituer rapidement sa garde
que se mettent en place les bases de la rapprochée. •••
réussite à long terme. Un faux pas dans Il est indispensable de commencer dès
les premiers jours se paiera sur la durée… que possible à vous constituer un réseau Prendre un nouveau poste est toujours
Prenez garde en particulier de ne pas cri- d'alliés, qui vous soutiendront dans la un défi. Stimulant, certes, mais indénia-
tiquer le travail de votre prédécesseur : mise en œuvre de vos décisions et des blement risqué. Dans cette course contre
il est probable que votre équipe y aura changements que vous voudrez initier. la montre, vous devrez avant tout vous
contribué activement ! Vous gagnerez donc à identifier dès vos placer dans un état d'esprit d'apprentis-
Il est donc indispensable d'investir premières prises de contact qui sont les sage plutôt que chercher à apporter des
fortement dans la construction de sa cré- soutiens potentiels, et quelles coalitions solutions dont vous ne pouvez réellement
dibilité. Soyez conscient notamment de pourraient se constituer à votre avantage. savoir si elles sont adaptées au nouveau
la portée symbolique de vos premières contexte. Et veillez bien à ne pas concen-
trer cet apprentissage sur les aspects
F techniques de votre mission : avec un peu
d'organisation, ceux-ci sont relativement
Evaluer sa nouvelle équipe simples à appréhender. C'est souvent sur
En même temps que vous prenez vos nouvelles fonctions, vous héritez d'une équipe dont vous ne la compréhension de la dimension infor-
savez pas dans quelle mesure elle est performante et si elle pourra vous donner les moyens de réussir melle et relationnelle de l'organisation
dans votre mission. Une étape essentielle consiste à réaliser un diagnostic de cette équipe : que se joue le succès.

Se faire une opinion Evaluer la dynamique d'équipe


sur chacun de ses collaborateurs dans son ensemble en savoir plus
- Evaluez ses compétences au regard de - Exploitez les sources d'informations disponibles Si vous souhaitez approfondir ce sujet,
vos objectifs à court terme, en particulier telles que des sondages sur le climat de travail. nous vous recommandons aussi les lectures
des "petites victoires rapides" que vous - Évaluez le degré de cohésion du groupe. suivantes :
vous êtes fixées, ainsi que de vos objectifs L'analyse comparative des entretiens que - Exercer son influence (Synthèse
à plus long terme. vous aurez eus avec chacun vous permettra de Manageris N°124a)
- Entretient-il de bonnes relations avec mettre à jour les différences de perception, voire Comprendre les mécanismes de pouvoir et
le reste de l'équipe ? Soutient-il le d'éventuels désaccords. d'influence dans l'organisation.
processus de décision collectif ? Est-il une - Identifiez les membres clés qui exercent - The Corporate Culture Survival Guide,
source de dynamisme et de motivation une influence particulière sur les autres. Edgar H. Schein, éd. Jossey-Bass. (Livre et
pour les autres membres de l'équipe ? L'observation du comportement de chacun lors synthèse Manageris N°79a)
- Identifiez ses objectifs et évaluez dans des réunions sera pour cela une source précieuse Une grille d'analyse de la culture d'entreprise.
quelle mesure ses intérêts personnels d'informations. - Gérer son chef (Synthèse Manageris N°142b)
vont de pair avec son intérêt pour le bon - Évaluez l'efficacité de l'équipe : Développer une relation constructive avec son
fonctionnement de l'équipe. – son mode de fonctionnement : quelle est la supérieur hiérarchique
- Pensez-vous pouvoir lui faire confiance ? qualité de coopération ? comment sont prises
En particulier, ses actions et son discours les décisions ? etc. - Maîtriser son temps (Synthèse Manageris
sont-ils cohérents avec les valeurs – ses compétences : l'équipe rassemble-t-elle N°127a)
importantes à vos yeux ? bien celles dont vous aurez besoin pour Conserver le contrôle de son emploi du temps.
mener à bien vos projets ? - Gérer son stress (Synthèse Manageris
N°121a)
D'après Les 90 jours pour réussir sa prise de poste, Michael Watkins, éd. Village Mondial, 2006 Comprendre son stress pour en maîtriser les
et Managing CEO transitions, The McKinsey Quarterly, 1994. conséquences.

Réussir sa prise de poste  m • N° 153b 


avis d’expert
Par David Dotlich, associé chez Mercer Delta Consulting et auteur de "Leadership Passages".

R
ien de tel que l'expérience vos collaborateurs ? Prendre des res- objectif, aidera le nouveau dirigeant
pour se développer. Et parmi ponsabilités plus larges ne permettra à analyser les situations qu'il vit pour
les expériences les plus for- probablement plus cet investissement. mieux comprendre les subtilités de
matrices, prendre un nouveau son nouvel environnement et interpré-
poste tient le haut du panier. La démarche à adopter est celle de ter ses réactions. En même temps, il
Changer d'entreprise est parfois aussi ri- l'anthropologue. Le principal enjeu est l'aidera à prendre du recul : un certain
che d'enseignements que découvrir un en effet de découvrir et comprendre la détachement est indispensable pour
pays étranger ! Accéder à de nouvelles culture spécifique de son nouvel envi- accepter de renoncer à ses convictions
responsabilités permet d'expérimenter ronnement : les croyances et les valeurs, et s'adapter à la situation présente.
d'autres compétences et d'observer des les modes de fonctionnement, etc.
situations inconnues – exposant le diri- Avant tout, il faut chercher à com- Enfin, un risque réel est de ne pas al-
geant à un mélange d'adversité et de di- prendre votre nouveau patron et voir ler assez vite. Ressentir des doutes dans
versité qui le conduira à faire évoluer en comment vous réussirez à collaborer. les premières semaines est tout à fait
profondeur ses certitudes et ses attitudes. Interrogez-le. Qu'attend-il de vous ? normal. Si ces doutes persistent au bout
Sur quels critères jugera-t-il votre de trois mois, vous avez un problème !
A première vue, l'arrivée dans un performance ? Comment souhaite-t-il Au 30e jour, vous devriez avoir pris
nouveau poste ou une nouvelle entre- interagir avec vous ? Quel niveau d'in- connaissance des principaux enjeux et
prise paraît simple : vous avez été re- formation souhaite-t-il avoir ? De quel largement avancé votre diagnostic. Au
cruté, vous devriez donc être attendu degré d'autonomie s'attend-il à ce que 60e jour, vous devriez avoir rencontré
les bras ouverts ! Mais la réalité est bien vous fassiez preuve ? Etc. Mais aussi, toutes les personnes clés et commencé à
plus mitigée. observez-le. Il y a souvent un décalage construire solidement votre crédibilité.
Je n'ai encore jamais rencontré de entre le discours et la pratique… Une Au 90e jour, vous devriez avoir défini
dirigeant qui ne soit pas passé par une observation attentive vous conduira les grandes lignes de votre projet : que
période de sérieux doutes sur sa ca- probablement à découvrir des attentes voulez-vous réaliser en priorité dans ce
pacité à remplir la mission qui lui a dont votre supérieur n'est lui-même poste ? quels changements vous parais-
été confiée. Se lancer à corps perdu pas conscient. Apprendre à connaître sent prioritaires ? Au bout de 6 mois,
dans l'action pour commencer à livrer sa nouvelle équipe est important aussi. les nouvelles routines doivent être en
des résultats sur lesquels on sait qu'on Quelles sont les attentes de vos col- place, les principaux processus définis,
est attendu, ou au contraire prendre laborateurs ? Correspondez-vous au votre réseau de relations ne doit plus
le temps d'un diagnostic soigneux rôle qu'ils espèrent vous voir jouer ? comporter de lacune majeure, et vous
pour éviter de commettre des erreurs Efforcez-vous aussi de décoder le fonc- devez avoir déjà à votre actif quelques
par des décisions trop hâtives ou mal tionnement réel – et non simplement victoires qui vous permettront d'établir
étayées… le juste équilibre entre ces officiel – de l'organisation. Qui détient votre légitimité. Vous pourrez alors
deux impératifs est délicat à trouver. l'information ? Comment les décisions commencer à vous dire que vous avez
C'est pourtant la clé de l'efficacité du sont-elles prises ? Qui parle avec qui ? réussi votre prise de poste !
nouvel arrivant. A qui pouvez-vous faire confiance ?
Prendre un nouveau poste implique de
Les échecs sont nombreux. Une pre- retourner sur les bancs de l'école. Il
mière grande erreur est de chercher à faut prendre conscience que tout est à
répéter ses succès passés. Mais le nou- découvrir. Ce n'est donc pas le moment
vel environnement n'a généralement de chercher à prouver que l'on "sait".
rien à voir avec celui dans lequel on
a fait ses preuves. Par exemple, quand Une deuxième cause d'échec est
vous montez dans la hiérarchie, il est que les dirigeants ne parviennent pas à
indispensable de mettre à jour votre s'adapter à leur nouvel environnement.
échelle de temps. De même, ce qui Pour cela, il faut à la fois le compren-
vous paraissait jusqu'alors important dre, et être prêt à se remettre totale-
peut très bien l'être beaucoup moins ment en question. C'est le moment de
dans vos nouvelles fonctions : vous se faire aider ! On sait que recourir à un
avez toujours été reconnu et apprécié coach professionnel favorise fortement
pour votre implication aux côtés de le succès. Un observateur extérieur,

MANAGERIS • 28, rue des Petites Écuries - 75010 Paris • Tél : 01 53 24 39 39 • Fax : 01 53 24 39 30 • E.mail : info@manageris.com
Directeur de la publication : Etienne Baërd Publication mensuelle composée de 2 synthèses, Abonnement à Manageris (1 an) :
Rédactrice en chef : Chrystel Martin éditée par Manageris, SA au capital de 47 689 E • "Classique"(22 synthèses "papier") : 690 e HT
Développement commercial : Sabine de Virieu RCS B 388 524 290 – ISSN : 1243-3462 • "E-xecutive" (22 synthèses "papier" et en accès
privatif sur le web + leurs idées clés) : 850 e HT
Relations clients : Isabelle Ladjadj Impression : Promoprint, 79 rue Marcadet, Paris 18e • "Gold" (accès privatif pour un an sur le web
Maquette : Barbary & Courte Commission paritaire : 0607 I 86735 à toutes les synthèses déjà parues) : 1 850 e HT
Dépôt légal à parution – Copyright 2006. Un numéro : 132 e HT - Une synthèse : 66 e HT

 m • N° 153b Réussir sa prise de poste

Vous aimerez peut-être aussi