Young Community Hostel

Un projet de création d'hôtel pour les jeunes

© CCMP 2015
Auteur(s) : Christophe Estay - Florent Rey
Etablissement(s) créateur(s) : KEDGE BS - Ecole Internationale Supérieure de Savignac

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SOMMAIRE

I. Thèmes de réflexion......................................................................................4

II. Le projet.......................................................................................................4

III. L'environnement du projet............................................................................4

A. Le contexte concurrentiel.................................................................................5
B. Les caractéristiques de la demande..................................................................6
1. La demande touristique en Aquitaine (Sud-Ouest de la France)..................................6
2. La demande touristique en Gironde (Département de la Région Aquitaine)..................6
3. La demande touristique à Bordeaux (Préfecture de la Gironde)..................................6

IV. Le positionnement du projet.........................................................................7

A. La segmentation..............................................................................................7
B. L'objectif marketing.........................................................................................9
C. La politique produit..........................................................................................9
D. La politique des prix.........................................................................................9
E. La politique de distribution............................................................................10
F. La politique de communication.......................................................................10

V. Le contexte juridique..................................................................................11

VI. La dimension gestion des ressources humaines..........................................13

A. Les contrats de travail....................................................................................13
B. L'organisation et les rémunérations...............................................................14

VII. L'aspect financier : prévisions d’exploitation et financières...................15

A. Les prévisions d’exploitation..........................................................................15
1. Les prévisions du chiffre d’affaires : hébergement et restauration.............................15
2. Les prévisions des consommations matières..........................................................15
3. Les prévisions des charges de personnel...............................................................15
4. Les prévisions des autres charges........................................................................16
5. Les prévisions des charges financières..................................................................16
B. Les prévisions financières..............................................................................17
1. Le montage financier de la SCI propriétaire de l’ensemble immobilier........................17
2. Le montage financier de la SARL..........................................................................17

VIII. Annexes.................................................................................................18
A. Conditions exploitation : A Compléter par l'étudiant.......................................18
1. Tableau des chiffres d’affaires prévisionnels..........................................................18
2. Tableau des charges de personnel.......................................................................19
3. Tableau d’emprunt (extrait 36 mois uniquement)...................................................21
4. Compte de résultat............................................................................................22
B. Conditions de risque d'exploitation : A Compléter par l'étudiant.....................23
C. Conditions financières : A Compléter par l'étudiant........................................23

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 1. Tableau du besoin en fonds de roulement.............................................................23
2. Tableau des flux de trésorerie.............................................................................23
3. Tableau simplifié bilan fonctionnel........................................................................24
4. Tableau : explications évolutions FRNG et trésorerie...............................................25
D. Indicateurs financiers....................................................................................25
1. Ratios de structure............................................................................................25
2. Ratios de rotation..............................................................................................26
3. Ratios de rentabilité financière............................................................................26
E. Informations..................................................................................................27

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 Young Community Hostel
Un projet de création d'hôtel pour les jeunes

I. Thèmes de réflexion
À partir d'une analyse des données fournies dans le cas, qui regroupe les principales informations
du plan d'affaires de ce projet de création d'entreprise, votre mission est de proposer une analyse
critique des points suivants :
 Le modèle d'affaires du projet, en décomposant les éléments de la génération, de la
rémunération et du partage de la valeur ;
 L'environnement stratégique du projet : opportunités et menaces ;
Le plan d'affaires ;
 L'approche marketing et commerciale ;
 L'approche de la gestion des ressources humaines ;
 L'approche juridique ;
 L'approche financière ;
 Les recommandations pour améliorer la pérennité du projet.

II. Le projet
Le Young Community Hostel (YCH) est un projet d'hôtel de jeunesse alliant simplicité, confort et
convivialité avec une identité forte propice aux échanges et au partage. Situé à Bordeaux, YCH
offre une solution d'hébergement à petits prix pour les backpackers (routard), les étudiants et les
jeunes en général qui privilégient les séjours de courte durée.
Le projet est de taille relativement modeste. Il comprend des dortoirs de 4 à 6 lits et des chambres
doubles entièrement meublées avec salle de bain. Les clients pourront profiter d'une pièce à vivre,
d'un salon de jeux, d'un espace multimédia et d'une cuisine commune associée à un système de
restauration automatisé.
Le projet concerne le secteur de l'hôtellerie et des hébergements assimilés. Il se situe dans un
environnement à forte intensité concurrentielle avec des résidences de tourisme et de nombreux
hôtels économiques. L'entreprise a pour objectif de créer de la valeur économique, principalement
grâce à la vente de prestation d'hébergement. Malgré la présence de nombreux concurrents, en
offrant aux jeunes une alternative aux résidences de tourisme, aux auberges de jeunesse et aux
hôtels économiques, il semble qu'une véritable opportunité se présente.
Il s'agit ainsi d'offrir aux jeunes qui souhaitent séjourner à Bordeaux, un hébergement confortable
et sécurisé, à un prix abordable et dans une ambiance conviviale par le biais des services proposés
(salle commune, salon de détente, petits déjeuners, lave-linge, informations). Dans ce cadre,
l'ambition est de faire de cette entreprise le premier lieu de rendez-vous des jeunes et des
étudiants.

III. L'environnement du projet

Située dans le Sud-Ouest de la France, Bordeaux est une ville dynamique et attractive. Son
architecture du XVIIIe siècle, sa gastronomie, ses liens avec le monde viticole et la région qui
l'entoure en font un lieu privilégié des touristes. Par ailleurs, avec 70 000 étudiants, la vie
universitaire est très dynamique.
La ville accueille de nombreux étudiants étrangers. En 2014, on comptait environ 10 000 étudiants
de nationalité étrangère et de nombreux partenariats entre des institutions universitaires
bordelaises et des universités européennes ou non. Les signatures d'accords bilatéraux de type
Socrates-Erasmus permettent le départ et l'accueil d'étudiants en mobilité.
Les entreprises qui se créent dans cette région disposent des aides classiques telles que le Nouvel
Accompagnement pour la Création et la Reprise d'Entreprise (NACRE) - qui permet d'équilibrer les

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besoins financiers avec les ressources adaptées - et l'Aide aux Chômeurs ou Repreneurs
d'Entreprise (ACCRE).
Après de grands travaux sur les quais et la mise en service du tramway, la ville poursuit ses efforts
de rénovation avec un important projet immobilier à proximité de la gare Saint-Jean.
Parallèlement, l'État participe à hauteur de 1,5 milliard d'euros, à la construction de la nouvelle
liaison ferroviaire Bordeaux–Paris, qui place la capitale à deux heures du centre de la ville.
Soulignons que ce dynamisme des infrastructures maintient le prix de l'immobilier - en particulier
dans l'hypercentre - à des niveaux relativement élevés (2 446 euros le m² en moyenne en 2014,
avec un niveau supérieur à 3 714 et inférieur à 1428).
Bien que le marché de l'hôtellerie économique soit très présent à Bordeaux, il n'existe qu'une seule
auberge de jeunesse dans le centre, et aucune offre ne correspond au concept "Young Community
Hostel".
Le principal marché du secteur hôtelier de Bordeaux est une clientèle d'affaires. Soulignons
également les contraintes en termes de construction depuis que le centre-ville a été classé au
patrimoine mondial de l'UNESCO.
Enfin, rappelons que la loi n'oblige pas les établissements hôteliers à être classé de 0 à 5 étoiles, ce
qui permet de créer ses propres exigences de qualité. Par contre, la législation est très importante
sur les aspects sécuritaires.

A. Le contexte concurrentiel
S'imposer dans le secteur de l'hôtellerie de l'hypercentre bordelais - ou à proximité de ce dernier -
demande un investissement lourd en raison du prix du mètre carré constructif. Cependant, les
travaux de réhabilitation de certains quartiers, en particulier dans les zones de Bacalan ou de la
gare, offrent de nouvelles opportunités d'installation.
Par ailleurs, la réputation est un élément important pour garantir un taux d'occupation acceptable.
Les investissements marketing ne doivent pas être négligés, en particulier sur l'internet.
L'hôtel de jeunesse répond à un besoin d'hébergement et de convivialité pour de jeunes gens. Ces
derniers ont également la possibilité d'opter pour les auberges de jeunesse classiques (une seule à
Bordeaux), mais également pour des solutions plus créatives comme de "CouchSurfing". Il s'agit ici
d'offrir le gîte aux adhérents d'une communauté développée sur l'internet ; chaque participant
étant à la fois dans la position d'accueillir et d'être accueilli.
Suivant le niveau d'externalisation choisi, les hôtels travaillent avec de nombreux prestataires. La
blanchisserie est l'une des activités souvent sous-traitée : on compte dans la ville plus de 60
spécialistes. L'hôtellerie propose souvent un point de restauration automatisée avec un choix
étendu de prestataires.
Dans le secteur de l'hôtellerie économique et des résidences de tourisme de Bordeaux, on peut
identifier 9 principaux concurrents, que l'on peut situer en fonction du prix de la nuitée et de la
distance par rapport à l'hypercentre, que l'on matérialise par l'Hôtel de Ville. Le tableau suivant
rassemble ces informations :
Tableau 1. Étude de la concurrence
Distance / Hôtel Prix Nombre de Noms
de Ville chambres
6 min 43 euros 108 Etap Hôtel Bordeaux Centre
24 min 25 euros 108 Park & Suites
18 min 75 euros 89 All Season Gare Saint-Jean
19 min 99 euros 173 Hôtel Alton
60 min 30 euros 36 Otelia
60 min 28 euros 36 Auberge de jeunesse Blanquefort
20 min 22 euros 30 Auberge de la jeunesse
13 min 40 euros 11 Hôtel des voyageurs
18 min 48 euros 140 Etap Hôtel Bordeaux Gare Saint Jean

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Le concurrent direct du projet "Young Community Hostel" est l'auberge de jeunesse de Bordeaux,
située près de la gare. Toutefois, cet établissement pâtit d'une image vétuste avec des locaux
dégradés. Des rénovations sont à venir, mais l'offre se limite à un hébergement en dortoirs. Ce
positionnement semble aujourd'hui obsolète.
Les hôtels économiques de chaînes telles que Formule 1 ou Etap Hôtel proposent des prix bas et
bénéficient d'une notoriété dans le segment de clientèle qu'ils ciblent. L'image de marque est de
type standard et impersonnel, et les solutions de restauration souvent éloignées.
Les résidences de tourisme telles qu'Appart City ou Citea sont présentes dans le centre-ville et
proposent des solutions d'hébergement de grande capacité pour des courts et moyens séjours. La
location comprend une cuisine, service particulièrement apprécié des familles et de la clientèle
d'affaires longue durée. Les prix sont plus élevés que les hôtels économiques.

B. Les caractéristiques de la demande

Les courts séjours ont tendance à se développer en France. Les français réduisent la durée de leurs
déplacements, voire recherchent des «micros week-end ». La région bordelaise n'échappe pas au
phénomène, avec une réputation marquée pour les séjours courts.
Le désir des jeunes pour le voyage est constatée depuis de nombreuses années (études,
découvertes, etc.). Le développement du tourisme "sac à dos" renforce ainsi la croissance des
courts séjours. La convivialité et l'échange sont également des aspects privilégiés par la jeunesse
qui se déplace.
Soulignons l'attirance particulière des jeunes gens pour la visite des vignobles lors de leur passage
dans la région bordelaise. Cette recherche d'authenticité se retrouve également dans le tourisme à
vélo itinérant (3,5 % des séjours en France sont réalisés à vélo). L'aménagement de nombreuses
pistes cyclables en Aquitaine est un atout pour attirer ce segment particulier de visiteurs.

1. La demande touristique en Aquitaine (Sud-Ouest de la France)

En 2014, l’Aquitaine se place au 5e rang des régions métropolitaines pour les nuitées des résidents
français derrière les régions Provence-Alpes-Côte-D'azur, Rhône-Alpes, Languedoc-Roussillon et
Bretagne. Elle est à la 7e place pour les nuitées en hébergement non marchand, mais remonte au
4e rang en ce qui concerne les nuitées en hébergement marchand.
L’Aquitaine occupe la 3e place des régions françaises pour la fréquentation étrangère derrière le
Languedoc-Roussillon et Provence-Alpes-Côte-D'azur, tant pour les emplacements nus que pour les
emplacements locatifs. La fréquentation étrangère, en 2013, est supérieure de 10% à celle de
2012 avec 4 713 459 nuitées étrangères de mai à septembre 2013.
Les touristes étrangers ont généré 1 036 000 nuitées dans les hôtels d’Aquitaine de mai à
septembre 2013, soit un volume de fréquentation supérieur de 7% à 2012. L’Aquitaine occupe la
7e place des régions françaises pour la fréquentation étrangère en hôtellerie.
L'Aquitaine compte 1 040 établissements pour 8,6 millions de nuitées annuelles. Les hôtels de 3
étoiles et plus concentrent la moitié des nuitées hôtelières régionales. Le nombre de nuitées est en
hausse de 2% en 2013 par rapport à 2012.

2. La demande touristique en Gironde (Département de la Région Aquitaine)

Le taux d'occupation de l'hôtellerie en Gironde est variable en fonction des secteurs géographiques.
Hormis le bassin d'Arcachon qui atteint 60 %, la côte médocaine est marquée par une forte
saisonnalité avec un taux d'occupation ne dépassant pas 50 %.
Grâce à une clientèle relativement diversifiée, la région bordelaise possède un taux d'occupation
qui se situe autour de 60 % pour l'hôtellerie en général et de 67,9 % pour l'hôtellerie économique.

3. La demande touristique à Bordeaux (Préfecture de la Gironde)

La clientèle est majoritairement une clientèle d'affaires à 56 % et elle se concentre sur deux
périodes : de mars à juin et de septembre à novembre. Le croisement des clientèles d'affaires et
de loisirs génère des taux d'occupation supérieurs sur les mois de mai, juin, septembre et octobre.
La saisonnalité de l'activité est assez marquée à Bordeaux.
Grâce à l'inscription de la ville au patrimoine mondial de l'UNESCO en 2007, les hôteliers ont
bénéficié d'une clientèle étrangère supplémentaire. La clientèle française s'est par ailleurs
maintenue malgré la crise. La répartition est de 83,6 % des visiteurs français et 16,4 % étrangers.

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Les hôtels d'entrée de gamme (0 et 1 étoile) sont les plus fréquentés par la clientèle d'affaires,
avec une part de 63 %. Le secteur "2 étoiles" reste stable avec 56 % de professionnels, alors que
le haut de gamme est en baisse en 2009 pour cette catégorie de clients.
Le tourisme d'affaires se concentre sur moins de manifestations mais sur davantage d'exposants et
de visiteurs. Bordeaux est la 4ème ville de congrès au niveau français. Les visites guidées sont en
progression, de même que le nombre d'escales de bateaux de croisières (28) avec 50  880
passagers, soit une hausse de 73 % entre 2008 et 2009.
En raison de la présence de multiples clubs et d'associations sportives ou musicales, de nombreux
visiteurs de courts séjours apportent un potentiel touristique non négligeable.
Les quartiers de Bordeaux sont listés et détaillés ci-dessous :
Opportunités Menaces
Quartier à la mode. Les prix augmentent.
"Une ville de charme dans la ville". Quartier "bobo" se vidant le week-
Les end.
Chartrons Sur une ligne de tramway.
Proche des quais et des magasins de Loin de la gare.
marques.
Hypercentre.
Les prix augmentent.
Quartier typique.
St Pierre Accès difficile au foncier.
Animations : bars, etc.
Patrimoine protégé.
Sur une ligne de tramway.
Développement du quartier par initiative
publique. Contrôle du développement par les
Quartier vivant et populaire. pouvoirs publics.
Gare
Sur une ligne de tramway. Commerce ethnique (kebab, etc.).
Dynamique commerciale. Présence de l'auberge de jeunesse.
Prix foncier attractif.
Proche du centre-ville et des Pas d'attraits architecturaux.
Judaïque commerces. Pas d'animations.
Quartier calme et immobilier accessible. Accès Tramway plus difficile.
Quartier en initiative de développement Hors de la place principale, peu
(subventions). d'attrait.
Bastide
Cinéma et bars. Depuis la gare, un changement de
Proximité du centre-ville. tramway.
Bonne accessibilité.
Quinconces Prix de l'immobilier élevé.
Proche du centre.

IV. Le positionnement du projet

Le concept de "Young Community Hostel" s'organise autour de la thématique "pop and street art",
avec un lieu d'implantation dans le centre-ville ou à proximité. Le produit proposé est un
hébergement (chambres et dortoirs) confortable et convivial avec des espaces communs propices
aux échanges.

A. La segmentation
La segmentation conduit à identifier plusieurs cibles intéressantes :

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Segmentation Description Besoins
Cible primaire
Clientèle individuelle
Étranger Flux important de mai à septembre Hébergement à proximité des attraits
(28 % de la clientèle). culturels.
Visites culturelles. Simplicité et convivialité.
Jeunes actifs Flux important de mai à septembre. Activités de proximité (bars, etc.).
Déplacement ponctuel dans l'année Offre économique.
(spectacle, sport). Recherche échange social.
Jeunes couples De mai à septembre. Hébergement à proximité des attraits
Week-end ponctuel. culturels.

Déplacement ponctuel dans l'année Offre permettant une certaine intimité.

(spectacle, sport). Offre économique.
Clientèle individuelle
Groupes (amis, groupes Toute l'année, tournées et tourisme. Proximité des transports.
de musique) 4 à 16 (pax, groupe de 4 à 16 Hébergement simple et convivial.
personnes). Animation.
Budget limité. Espaces communs.
Hébergement collectif.
Jeunes supporters Football d'août à mai.
Logement économique.
d'événements sportifs Tennis en mai (ATP Primerose).
Dortoirs.
Hand-ball de septembre à juin.
Proximité des transports.
Rugby pro D2 d'août à mai.
Basket de septembre à mai. Espaces communs.
Athlétisme en janvier. Proximité des restaurants, bars,
discothèques.
Criterium cycliste en septembre, etc.
Associations musicales Rassemblements nationaux et Logement à petit prix.
internationaux. Dortoirs.
Échanges entre associations. Proximité des transports.
Espaces conviviaux.
Proximité des restaurants, bars et
discothèques.
Associations sportives Héberger les joueurs. Logement à prix réduit.
Toute l'année. Dortoirs.
Proximité des transports.
Cible secondaire
Étudiants Populations venant passer les Hébergement économique.
concours. Simplicité.
Centre-ville et domaine universitaire.
Apprentis, stagiaires Étudiants et stagiaires pour courte Tarification à la nuitée.
professionnels durée. Proximité des transports.
Toute l'année. Sécurité.
Budget limité.
Familles De mai à septembre. Chambre familiale.
Familles avec 1 ou 2 enfants. Animations pour les enfants.
Sécurité.

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B. L'objectif marketing
Dans un premier temps, l'essentiel est de développer la notoriété de l'établissement. Le taux
d'occupation permettra ensuite d'assurer la rentabilité du concept. Enfin, le développement de
parts de marché sera recherché.

C. La politique produit
L'espace commun est l'élément différenciant du concept. Il se divise en trois parties : espace salon,
espace TV et salle à manger. Ces lieux favorisent les rencontres et les échanges entre les clients.
La réception est ouverte 24/7. Les réceptionnistes sont polyglottes et ont une attitude proactive
vis-à-vis des clients, en donnant toutes les informations nécessaires pour un séjour dans la ville et
autres "bons plans". La réception propose également des services comme la bagagerie, un service
de photocopies/fax/imprimante, des cartes postales, etc. L'ensemble de ces services est payant.
Une formule petit déjeuner "all in one" est proposé. Elle prend la forme d'un buffet à volonté de
type continental, mais relativement basique.
Trois types de chambres sont accessibles :
 Les dortoirs comprenant 4 lits. Un à deux dortoirs sont réservés à la clientèle féminine.
L'établissement propose des dortoirs intelligemment agencés afin de répondre au maximum au
besoin d'intimité. Chaque dortoir dispose d'une salle de bain avec deux vasques et d'un WC
séparé.
 Les chambres dortoirs pour 6 personnes sont réservées à la clientèle féminine. Elles ont les
mêmes caractéristiques que les dortoirs à 4.
 Les chambres individuelles sont au nombre de 10, avec tout le confort d'un hôtel avec des lits
jumeaux, une salle de bain avec douche et WC. Les chambres correspondent aux besoins de
jeunes couples et aux clients soucieux de leur intimité et de leur confort.
 Un espace laverie est disponible 24/7, avec un lave-linge, un sèche-linge et un distributeur de
lessive.
La décoration de l'ensemble de l'hôtel est de style "pop and street art". Ce thème se décline en
couleurs vives. Le mobilier est sobre mais moderne et déstructuré ("récup").
Tableau 2. Coûts
Chambre Petit dortoir Grand dortoir
Nombre de lits 2 4 6
Temps de nettoyage (heure) 0,33 0,5 0,6
Taux horaire de la femme de ménage (cc) 12,1 12,1 12,1
Coût d'utilisation
Draps 3,1 6,2 9,4
Produits d'entretien 0,4 0,4 0,4
Main-d'œuvre (femme de chambre) 4 6,1 7,3
Fluides (électricité, eau) 1,9 2,1 2,1
Coût d'utilisation simplifié 9,4 14,8 19,1
Coût par personne 4,71 3,70 3,19

D. La politique des prix

Dans le cadre d'une stratégie de sophistication avec surprix, une politique d'alignement par rapport
à l'auberge de jeunesse est choisie. Le prix est sensiblement identique en augmentant la valeur
perçue par le client (confort et qualité).
Pour répondre à la forte intensité concurrentielle du marché de l'hébergement économique, une
stratégie de pénétration du marché est mise en place à l'aide d'une offre flexible.

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 Tableau 3. Grille tarifaire
Basse saison Haute saison
Dimanche à jeudi Vendredi à samedi Lit dortoir
Dortoir x 6 24 € 25 € 26 €
Dortoir x 4 25,5 € 26,5 € 27,5 €
Associatif 23 € 23 € 23 €

Attention ces tarifs sont TTC, (TVA 10 % à ajouter). Cette grille tarifaire est valable sur
l’ensemble des trois années de prévisions pour le business plan.

Les chambres privatives représentent un contingent flexible. Elles peuvent être vendues comme
dortoir en fonction de la disponibilité (vente par lit).
Tableau 4. Grille tarifaire des services annexes
HT €
Lave-linge 2,51
Sèche-linge 0,84
Lessive 0,42
Laverie 3,76
Location de serviette 0,84
Distributeur automatique 1,67
Enveloppe 0,84
Timbre 0,50
Carte postale 0,42
Photocopie / impression 0,17
Téléphone (prix / impulsion) 0,25

E. La politique de distribution
Le choix du circuit de distribution passe par la prise en compte des coûts que cela engendre. Les
efforts doivent être concentrés sur une distribution sélective. L'utilisation d'intermédiaires est
incontournable. En tant qu'établissement spécialisé, il est important de cibler les organismes
adéquats.
L'emplacement du "Young Community Hostel" est favorable aux "walk-in" (personnes de passage).
Le téléphone est une alternative intéressante pour les résidents français. Le paiement par carte
bancaire reste un frein pour les réservations via l'internet. Il est important de rester en contact
avec les clients à l'aide des courriels et du fax.
La création d'un site internet de qualité est à prévoir, il est la vitrine de l'entreprise. Un formulaire
de réservation simplifie les démarches, à la fois pour l'établissement comme pour le client.
Soulignons qu'aujourd'hui, 57,5 % des séjours réservés par les internautes français transitent par
des prestataires, d'où l'importance du référencement. La création d'une page Facebook est
incontournable au regard de la clientèle ciblée.

F. La politique de communication
La politique de communication permet d'asseoir la notoriété du concept. Elle accompagne
également la croissance des ventes et le gain de parts de marché. La clientèle ciblée est moins
sensible aux médias traditionnels qu'aux outils internet comme les blogs et autres sites (forums,
etc.).

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La marque et le logo sont les principaux vecteurs de communication de la société. Acteurs de la
politique de communication, ils doivent donner la clé de compréhension du concept et illustrer les
valeurs de l'entreprise. Le logo peut être imaginé de couleur orange, rappelant ainsi les valeurs de
sagesse et de créativité venues d'Orient et d'énergie et de jeunesse de l'Occident. Le choix d'une
police en rondeur exprime le côté jeune et chaleureux de l'entreprise.
La communication institutionnelle vise à promouvoir l'entreprise, en particulier à l'étranger. Les
cibles visées sont les offices de tourisme, les associations culturelles et sportives, les bureaux des
étudiants et les villes jumelées avec Bordeaux. Le message à transmettre est l'annonce d'un
concept d'hébergement novateur sur Bordeaux. La création d'une newsletter trimestrielle envoyée
par email auprès des cibles entretient la relation.
L'organisation d'événements de type "portes ouvertes" permet d'accueillir des partenaires locaux
prescripteurs (bureaux des élèves des universités et écoles, centres d'information jeunesse, etc.).
Le lancement fait l'objet d'un événement exceptionnel pour assurer le buzz au sein des jeunes
bordelais.
La communication média est limitée à internet (blogs gratuits en particulier) et aux réseaux
sociaux (Facebook, etc.). Le référencement dans les guides touristiques est recherché (Guide du
Routard) et ainsi que le street marketing, via la distribution de flyers dans les rues commerçantes
et sur les pare-brise des voitures. Des cartes de visite et des brochures seront disponibles au sein
de l'hôtel.

V. Le contexte juridique
Le tableau suivant liste les formes juridiques accessibles à ce projet :
Tableau 5. Les formes juridiques
SASU SARL Unipersonnelle Association
Création

Montant Le capital est librement Le capital est librement Pas de capital social
minimal du fixé par l'actionnaire. fixé par l'actionnaire. (cotisation et
capital social facturation).

Versement du 50 % des apports en 20 % des apports en Possibilité d'apport en

capital social espèces au moment de espèces au moment de la nature des membres, en
la constitution, le solde constitution, le solde industrie ou en espèces.
libéré dans les 5 ans. libéré dans les 5 ans.
Possibilité d'apport en
nature.
Associés

Nombre 1 associé (personne 1 associé (personne 2 membres minimum.

physique ou morale). physique ou morale).

Étendue de la Limité au montant des Limité au montant des Absence de responsabilité

responsabilité apports. apports (sauf cas de des membres non
faute de gestion ou dirigeants.
caution).

Régime social Régime des salariés Régime des salariés Les membres non
des associés (contrat de travail). (contrat de travail). dirigeants peuvent avoir
SARL soumise à IS. des contrats de travail.
Dirigeants

Dirige Seule obligation : Le gérant est une Mode de gestion libre. Il

l'entreprise nommer un président. personne physique, existe un conseil
associé ou non. d'administration qui élit le
président, le secrétaire et
le trésorier.

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Responsabilité Civile et pénale. Civile et pénale. Civile et pénale.
des dirigeants Responsabilité : peut être
atténuée si bénévolat du
dirigeant.

Régime social Traitement et salaire Traitement et salaire Traitement et salaire si

du dirigeant pour le président, sauf pour le président, sauf une rémunération est
option pour l'entreprise option pour l'entreprise versée.
de l'impôt sur le revenu. de l'impôt sur le revenu.

Mode d'imposition des bénéfices

Imposition Bénéfices soumis à Bénéfices soumis à Si association fiscalisée,

l'impôt sur les sociétés l'impôt sur les sociétés même obligation que les
(option IR pour SAS de entreprises classiques. Si
moins de 5 ans). pas de but lucratif,
exonération.

Déductions Oui sauf IR. Oui sauf IR. Oui sous certaines
conditions.
Prise de décision

Modalité définies L'associé gérant prend Modalité définies

librement dans les toutes les décisions. librement dans les
statuts. statuts.
Commissaire aux comptes

Non. Non sauf 2 des 3 Non sauf subventions

conditions : bilan importantes.
supérieur à 1 550 000€,
CAHT supérieur à 3 100
000 €, et plus de 50
salariés.

Le statut de SASU n'est pas adapté aux petites affaires commerciales, en raison d'un coût de
fonctionnement élevé et des contraintes administratives et comptables (appel souvent à un
avocat). Le président de la SASU dépend obligatoirement du régime général de la sécurité sociale,
plus coûteux que le régime des travailleurs non-salariés (TNS).
Les associations peuvent être fiscalisées, mais elles ne profitent pas des avantages fiscaux des
SARL. Par ailleurs, le risque de perte de pouvoir des dirigeants est réel.
Le recours à une société civile immobilière peut être envisagé. Le tableau ci-dessous présente les
avantages et inconvénients de cette structure juridique :
Tableau 6. Les avantages et les inconvénients d'une SCI
Avantages Inconvénients
Mise en commun de capitaux qui donne la Fonctionnement lourd : tenue d'une
possibilité d'acquérir une propriété. comptabilité, nomination d'un gérant,
publicité.
Facilité de gestion et de mouvement des Responsabilité personnelle des associés sur
associés par la cession des parts sociales. les dettes de la SCI.
La cession de parts de certains ne remet Les associés ne sont pas propriétaires du bien
pas en cause l'existence de la société. immobilier.
Isole la valeur immobilière des risques de Difficulté de vendre les parts d'une SCI
la société qui occupe les locaux
Assure des revenus fonciers.

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Le bail commercial entre la SCI et l'exploitation peut prendre la forme suivante :
 Locaux : 550 m².
 Durée : 9 ans, révisable tous les 3 ans.
 Loyer : 11 500 €HT par mois.
 Charges, dont taxe foncière, à la charge de l'exploitant.

VI. La dimension gestion des ressources humaines

L'entreprise a recours à plusieurs types de personnels.

A. Les contrats de travail

Quatre types de contrats sont envisageables :
 Contrat à durée indéterminée ;
 Contrat à durée déterminée ;
 Contrat d'apprentissage ;
 Contrat d'intérim.
Au 1er janvier 2014, le taux horaire du smic est de 9,53 € bruts. Quant au minimum garanti qui
sert à évaluer l'avantage en nature nourriture dans le secteur des HCR, il sera relevé de 0,6 % au
titre de l'inflation et s'établira donc à 3,51 € au 1er janvier 2014. Le nombre de repas est de 44 par
mois (2 repas x 22 jours de travail en moyenne).

Tableau 7. Les rémunérations légales

Échelon Niveau Niveau II Niveau III Niveau IV Niveau V
I
1 9,53 9,73 10,21 10,8 12,74
2 9,55 9,87 10,3 10,98 14,85
3 9,6 10,18 10,55 - 18,16

La durée du travail effectif est de 35 heures hebdomadaires. Au-delà, des majorations sont
prévues :
 Heures supplémentaires de la 36ème à la 39ème : + 10 %
 Heures supplémentaires de la 40ème à la 43ème : + 20 %
 Heures supplémentaires au-delà de 43ème : + 50 %
Il est nécessaire de respecter les deux limites suivantes :
 Travail effectif maximal : 10 heures par jour et 48 heures par semaine.
 Délai de latence de 11 heures.
Le travail effectué de 22 heures à 7 heures est considéré comme travail de nuit. Il existe des
contreparties spécifiques liées à ce type de travail.
Le repos hebdomadaire est d'une journée, plus deux demi-journées non consécutives.

13
 Tableau 8. Les rémunérations des apprentis

Avant 18 ans De 18 à 20 ans 21 ans et plus

25% du SMIC 41% du SMIC 53% du SMIC

357,56 € 586,39 € 758,02 €

Rémunération la 2ème année

37 % du SMIC 49 % du SMIC 61 % du SMIC

529,18 € 700,81 € 872,43 €

Rémunération la 3ème année

53 % du SMIC 65 % du SMIC 78 % du SMIC

758,02 € 929,64 € 1 115,57 €

À noter : les retenues pour avantages en nature (nourriture ou logement) prévues et

inscrites au contrat d'apprentissage peuvent être effectuées dans la limite de 75% du salaire.

B. L'organisation et les rémunérations

L'organisation de l'entreprise comprend :
 Une gérante d'exploitation ;
 Un réceptionniste ;
 Un apprenti réceptionniste (âge : 19 ans) : contrat dans le cadre d’un bac professionnel sur
trois ans ;
 Une femme de chambre : grille des salaires : niveau 1, échelon 1 ;
 Un réceptionniste de nuit (ou night audit) : grille des salaires : niveau 3, échelon 1.
L'établissement est ouvert 7/7. La permanence de réception dure de 6h30 à 23h00. Les espaces
communs sont fermés à 23h00. Le petit déjeuner est servi de 7h à 10h.
Les salaires de base sont présentés ci-dessous :
Tableau 9. Répartition des salaires
Postes Contrats Temps de travail Base fixe Nivea Échelon
u
Réceptionniste CDI Temps partiel (25h) Se reporter au III 1
tableau 7
Femme de CDI Temps plein (35h) Se reporter au I 1
chambre tableau 7
Apprenti Contrat Temps plein (35h) Se reporter au - -
réceptionniste apprentissag tableau 8
e
Night audit CDI Temps partiel (25h) Se reporter au III 1
tableau 7

Le coût d'un intérimaire peut être approché par le coefficient multiplicateur de 1,815 appliqué au
SMIC.
Plusieurs types d'avantages en nature existent :

14
 Prise en compte des repas : si la journée de travail effectif dépasse 6 heures, une indemnité
compensatrice de repas est à prévoir. Il est nécessaire que les salariés soit présents au
moment où l'entreprise est ouverte à la clientèle pour le repas. L'indemnité est de 3,49 euros.
Par principe, vous considérerez que l’ensemble des employés sont présents à tous les repas (44
repas par mois).
 Réduction Loi Fillion : pour les salaires inférieurs à 1,6 fois le SMIC, l'entreprise bénéficie d'une
exonération des charges patronales. Par principe, vous ne tiendrez pas compte de cette
réduction dans vos calculs de salaires.

VII. L'aspect financier : prévisions d’exploitation et financières

A. Les prévisions d’exploitation

1. Les prévisions du chiffre d’affaires : hébergement et restauration

ÉLÉMENTS PRÉVISIONNELS COMMERCIAUX ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
ÉLÉMENTS COMMERCIAUX HÉBERGEMENT
Nombre jours d'ouverture 365 365 365
Nombre de lits 50 50 50
Nombre de lits disponibles 18 250 18 250 18 250
Taux d’occupation 48,00% 62% 69%
Nombre de lits occupés
Prix moyen par lit vendu 22,45 € 23,13 € 24,28 €
% CA annexes (en % du CAHT chambres et dortoir) 15% 18% 20%
ÉLÉMENTS COMMERCIAUX RESTAURATION
Taux captage petits déjeuners 65% 70% 75%
Prix moyen de vente HT petits déjeuners 4,60 € 4,80 € 5,00 €
Taux captage prestations restauration (snacking,…) 25% 30% 35%
Prix moyen prestation restauration 5,40 € 5,60 € 5,80 €

2. Les prévisions des consommations matières

 Les produits d’accueil : 4 % du CAHT hébergement
 Les approvisionnements restauration : 20 % du CAHT restauration

3. Les prévisions des charges de personnel

 Salaires des employés : se reporter à la partie VI "La dimension gestion des ressources
humaines", page 13
Les charges de personnel augmentent de 3 % par an pour l’ensemble des salariés (sauf gérant).
 Taux de cotisations patronales :
o Salariés (sauf apprenti) : 45 % sur salaire brut
o Apprenti : 10 % du salaire brut.
 Salaires et cotisations du gérant :
ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
1 500 € mensuels 1 600 € mensuels 1 700 € mensuels
Taux de cotisations pour le gérant : 47 % du salaire

15
4. Les prévisions des autres charges

AUTRES CHARGES EXPLOITATION

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

Autres achats Énergie (électricité, eau,…) 12 683,00 € 14 823,00 € 17 615,00 €

et charges
externes Carburant 800,00 € 950,00 € 1 050,00 €

Petit équipement 1 800,00 € 2 000,00 € 2 200,00 €

Frais de blanchissage 14 016,00 € 18 104,00 € 20 148,00 €

Produits d'entretien 900,00 € 1 100,00 € 1 300,00 €

Fournitures administratives 400,00 € 450,00 € 480,00 €

Loyers immeubles 114 000,00 € 114 000,00 € 114 000,00 €

Location de matériel 650,00 € 680,00 € 690,00 €

Entretien et réparation 2 200,00 € 2 800,00 € 3 200,00 €

Prime assurances 4 000,00 € 4 200,00 € 4 400,00 €

Honoraires 3 800,00 € 3 900,00 € 4 000,00 €

Publicité 5 600,00 € 5 800,00 € 6 200,00 €

Frais de mission réception 480,00 € 490,00 € 520,00 €

Frais postaux 480,00 € 490,00 € 520,00 €

Frais télécommunication 180,00 € 250,00 € 280,00 €

Services bancaires 350,00 € 390,00 € 420,00 €

Impôts et taxes
Impôts et taxes 1 541,00 € 5 600,00 € 5 780,00 €

Autres charges Commissions sur moyen de 1 123,00 € 1 555,00 € 1 869,00 €

financières paiement

TOTAUX 165 003,00 € 177 582,00 € 184 672,00 €

5. Les prévisions des charges financières

Emprunt contracté auprès des banques par la SARL exploitant l’hôtel de jeunesse :
 Montant emprunté : à déterminer (se reporter au montage financier, partie VII, section B, page
17-18)
 Taux annuel : 4,40 %
 Durée : 84 mois
Emprunt contracté auprès des associés : apport en comptes courants :
 Montant : 60 000 €
 Taux annuel de rémunération des comptes courants associés : 3,80 %

16
B. Les prévisions financières

1. Le montage financier de la SCI propriétaire de l’ensemble immobilier

COÛT SCI
Libellé Détails Montants
Coût acquisition de l'ensemble Terrain estimé à 300 000 € et 1 540 000,00 €
immobilier bâtiment à 1 240 000 €
Frais d'acquisition 96 700,00 €
Frais constitution SCI 1 150,00 €
Coût rénovation bâtiment Selon les coûts estimés par le 759 000,00 €
cabinet d'architectes
Coût dépassement En moyenne 10 % du coût du 75 900,00 €
projet
Coût total création SCI 2 472 750,00 €
Subventions 0€
Coût total création SCI à financer 2 472 750,00 €

Frais de mutation acquisition de l'ensemble immobilier

Émoluments de notaire 15 687,00 €
Droits de mutation 78 386,00 €
Salaire du conservateur 1 540,00 €
Émoluments de formalités (environ) 500,00 €
Frais divers (environ) 587,00 €
Total 96 700,00 €

Répartition apports et emprunts Apports Emprunts

Apport et emprunt minimum exigé entre 10 57 1 400 000,00 1 072 750,00 €
SCI % et 40 % (selon % €
négociation et garanties)

Loyer Loyer exigé minimum 6% 157 015,80

profession 6 % coût €
investissement
Loyer nécessaire pour 114 000,00
couvrir les dépenses de €
la SCI
Rentabilité du projet 4,61%

2. Le montage financier de la SARL

Libellé Montants
Coût d'acquisition du matériel spécifique (exploitation de l’hôtel de 132 000,00 €
jeunesse) : lits, armoires, bureau, tables, chaises, ….
Besoin en fonds de roulement 8 000,00 €
Trésorerie de sécurité 3 000,00 €
Coût constitution SARL
Coût total à financer

Coût constitution SARL

17
Rédaction statut 900,00 €
Frais de publication journal annonce légale 190,00 €
Immatriculation au registre des Sociétés 90,00 €
Total coût de constitution SARL 1 180,00 €

 Apport en capital (en numéraire) : 65 000 €

 Apport en comptes courants : 60 000 €. Cet apport en compte courant ne servira pas au
financement du projet. Le gérant a décidé d’apporter cette somme par mesure de sécurité
afin d’éviter toute rupture de trésorerie la première année d’activité qui, selon ses
estimations, devrait dégager une perte.
 Immobilisations incorporelles : durées d’amortissement 5 ans en linéaire
 Immobilisations corporelles : durées d’amortissement 6 ans en linéaire.

VIII. Annexes

A. Conditions exploitation : A Compléter par l'étudiant

1. Tableau des chiffres d’affaires prévisionnels

ÉLÉMENTS COMMERCIAUX ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

Nombre jours d'ouverture 365 365 365

Nombre de lits 50 50 50
Nombre de lits disponibles
Taux d’occupation
Nombre de lits occupés
Prix moyen par lit vendu
CAHT CHAMBRES ET DORTOIR
% CA annexes
CAHT ANNEXES (business center, location de linge, laverie,
…)
CAHT TOTAL HÉBERGEMENT
Taux captage petits déjeuners
Nombre de petits déjeuners servis
Prix moyen de vente HT petits déjeuners
CAHT PETITS DEJEUNERS

Taux captage prestations de restauration (snacking, …)

Nombre de client
Prix moyen restauration
CAHT PRESTATION RESTAURATION
CAHT TOTAL RESTAURATION
CAHT TOTAL ÉTABLISSEMENT

18
2. Tableau des charges de personnel
ANNÉE 1
TABLEAU SYNOPTIQUE DE LA MASSE SALARIALE

Brut Mois Brut Taux cotis Montant Coût

mensuel annuel patronales cotisation annuel
ou gérant s salarié ou
TNS annuelles gérant
TNS

GÉRANT 12
EMPLOYÉ 1 : Réceptionniste 12
de jour
EMPLOYÉ 2 : Femme de 12
chambre
EMPLOYÉ 3 : Réceptionniste 12
de nuit
APPRENTI RÉCEPTIONNISTE 12
COÛT PERSONNEL ANNÉE 1

ANNÉE 2
TABLEAU SYNOPTIQUE DE LA MASSE SALARIALE

Brut Mois Brut Taux cotis Montant Coût

mensuel annuel patronales cotisations annuel
ou gérant annuelles salarié ou
TNS gérant
TNS
GÉRANT 12
EMPLOYÉ 1 : Réceptionniste 12
de jour
EMPLOYÉ 2 : Femme de 12
chambre
EMPLOYÉ 3 : Réceptionniste 12
de nuit
APPRENTI RÉCEPTIONNISTE 12
COÛT PERSONNEL ANNÉE 2

19
ANNÉE 3
TABLEAU SYNOPTIQUE DE LA MASSE SALARIALE

Brut Mois Brut Taux cotis Montant Coût

mensuel annuel patronales cotisation annuel
ou gérant s salarié ou
TNS annuelles gérant
TNS
GÉRANT 12
EMPLOYÉ 1 : Réceptionniste 12
de jour
EMPLOYÉ 2 : Femme de 12
chambre
EMPLOYÉ 3 : Réceptionniste 12
de nuit
APPRENTI RÉCEPTIONNISTE 12

COÛT PERSONNEL ANNÉE 3

20
3. Tableau d’emprunt (extrait 36 mois uniquement)

Mensualités Montant Intérêts Remboursement Capital

Prélevé Période Emprunt Restant dû

21
4. Compte de résultat
COMPTE DE RESULTAT (selon le modèle préconisé par le plan comptable uniforme hôtelier)
ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
Montant % Montant % Montant %
CAHT HÉBERGEMENT
CAHT RESTAURATION
CAHT TOTAL ÉTABLISSEMENT
Coût matières consommées
MARGE BRUTE
Charges personnel
PRIME COST
MARGE SUR COÛT PRINCIPAL
frais généraux (énergie, entretien,
assurances, honoraires, publicité…)

RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION

Loyers
Redevances du crédit-bail
Intérêts sur emprunts
Intérêts comptes courants associés
Dotations aux amortissements et
provisions
COÛT D'OCCUPATION DES LOCAUX
RESULTAT COURANT AVANT IMPÔTS
Résultat exceptionnel
Impôt sur les sociétés
RESULTAT NET COMPTABLE
CAPACITÉ D'AUTOFINANCEMENT

22
B. Conditions de risque d'exploitation : A Compléter par l'étudiant
ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
Chiffre d'affaires HT
Charges variables
Marge sur coût variable
Charges fixes
Résultat courant avant impôts

 Charges variables : la totalité du coût des matières consommées et 20 % du montant des frais
généraux
 Charges fixes : toutes les charges qui ne sont pas considérées comme variables
Seuil de rentabilité (ou chiffre d'affaires critique)

MARGE DE SECURITE ÉTABLISSEMENT = (CAHT – CAC)

Indice de sécurité  = Marge sécurité / CAHT

C. Conditions financières : A Compléter par l'étudiant

1. Tableau du besoin en fonds de roulement

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
CAHT
Nombre de jours d'ouverture 365 365 365
BFR en nombre de jour de CAHT 11,0 11,0 11,0
BFR en €
Variation BESOIN EN FONDS
ROULEMENT

2. Tableau des flux de trésorerie

TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE
Flux nets de trésorerie générés par l’activité : ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
(+) CAF
(-) Variation du BFR
= Flux de trésorerie générés par l’activité (1)
Flux nets de trésorerie liés aux opérations
d’investissement :
(-) Acquisition d’immobilisations
(+) Cessions d’immobilisations
= Flux nets de trésorerie liés aux opérations
d’investissement  (2)

Flux nets de trésorerie liés aux opérations de

financement :

23
 (-) Dividendes versés
(-) Remboursement d’emprunts (hors intérêts)
(-) Remboursement compte courant associés
(+) Augmentation de capital
(+) Nouvel emprunt
(+) Autres apports : apport en compte courant
associés
(+) Subventions d’investissement reçues
= Flux nets de trésorerie liés aux opérations de
financement (3)
= Variation de trésorerie de la période (4) = (1) + (2)
+ (3)
Trésorerie d’ouverture (5)
= Trésorerie de clôture = (5) + (4)

3. Tableau simplifié bilan fonctionnel

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
Capitaux propres
Emprunts auprès des banques
Emprunts auprès d’associés (comptes courants
associés)
RESSOURCES STABLES (ou PERMANENTES)
EMPLOIS STABLES (ou actif immobilisé brut)
FRNG = Ressources stables – Emplois stables
BFR
TRÉSORERIE

VÉRIFICATION TRÉSORERIE SELON RELATION

FONDAMENTALE = FRNG - BFR

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

(+) STOCK 8 000,00 € 9 000,00 € 10 000,00 €

(+) CLIENTS 39 634,00 € 54 875,00 € 65 963,00 €

(-) DETTES 18 000,00 € 20 500,00 € 21 800,00 €

FOURNISSSEURS

(-) DETTES FISCALES ET 21 634,00 € 31 375,00 € 40 163,00 €

SOCIALES

= BFR

NB : le BFR doit correspondre à celui que vous avez estimé dans le tableau du besoin en
fonds de roulement, page 23.

24
4. Tableau : explications évolutions FRNG et trésorerie
ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
FRNG DEBUT D’ANNÉE
(+) Capacité d'autofinancement de
l'année
(-) Remboursement emprunt
(-) Investissement
(-) Dividendes distribués
(-) Remboursement comptes courants
associés
(+) Emprunt nouveau
(+) Apport en comptes courants
associés
(+) Apport en capital
FRNG FIN D’ANNÉE

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

TRÉSORERIE DEBUT ANNÉE
(+) Capacité d'autofinancement de
l’ANNÉE
(-) Remboursement emprunt
(-) Investissement
(-) Dividendes distribués
(+ ou -) variation BFR
(-) remboursement comptes courants
associés
TRÉSORERIE DE FIN D’ANNÉE

D. Indicateurs financiers

1. Ratios de structure
ANNÉE 1 ANNÉE ANNÉE OBSERVATIONS
2 3
RATIOS DE STRUCTURE
Indépendance Endettement doit être < 100 %, permet de
financière  ou s / mesurer la capacité
taux (Ressources d'endettement potentielle de
d'endettement propres) l'entreprise, en effet doit
(ou Gearing) rester inférieur à 100 % pour
garder la confiance des
banquiers
Capacité de CAF / Dettes En cours d'exploitation la CAF
remboursemen financières doit représenter plus de 30 %
t des dettes financières

Ratio de Ressources doit être > 100 %, car les

couverture des stables / emplois stables et le bfre
capitaux Emplois doivent être financés par des

25
investis stables + ressources stables condition
BFRE de l'équilibre financier
permettant d'assurer la
pérennité de l'entreprise
(modifications des conditions
d'exploitation,
investissements
imprévues, ....)

2. Ratios de rotation
 TVA sur ventes : 10 % sur l’ensemble des prestations
 TVA sur achats biens (nourriture) : 5,5 %et services (10 %)
 TVA matières consommées : 7 %
 TVA autres biens et services : 20 %

NB : Par simplification au niveau des calculs des ratios de rotation, vous appliquerez un taux
moyen de 10 % uniquement

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE OBSERVATION

3 S
RATIOS DE ROTATION (Délais règlements, …)
Délai Rotation des Stocks moyens / <=140 jours
stocks consommations x 365
j
Durée de crédit Moyenne des <= 45 jours
clients créances clients /
CATTC x 365 j

Durée de crédit Dettes fournisseurs / <= 40 jours

fournisseurs Achats TTC+ Frais
Généraux TTC + Coût
d'occupation TTC x
365 j

3. Ratios de rentabilité financière

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 OBSERVATIONS
RATIOS DE RENTABILITE FINANCIERE (capitaux engagés, profitabilité, retour sur
investissement)
ROCE Résultat
Mesure la rentabilité
(Return On d'exploitation
économique de
Capital /
l'entreprise, c'est-à-dire
Employed) Immobilisatio
ce que rapportent les
n nette + BFR
capitaux engagés. Il est
comparé au coût des
ressources engagées,
fonds propres et dettes
financières. Lorsque le
ROCE est supérieur au
coût des ressources
engagées, l'entreprise
crée de la valeur pour
ses actionnaires
Rentabilité RCAI /
La rentabilité financière
financière Ressources
est le résultat des

26
 propres
décisions
d'investissement, de
financement et de la
performance
opérationnelle
Profitabilité RCAI / CAHT
Permet de mesurer le
dynamisme commercial
et le niveau de maîtrise
des charges

E. Informations
Présentation des comptes d'exploitation dans l'industrie hôtelière
Les tableaux bord et les indicateurs de gestion

Graphique 1. Schéma synthétique simplifié du compte d’exploitation hôtelier :

selon le modèle préconisé par le plan comptable uniforme hôtelier

Coûts de matières Coûts du personnel : Coûts de fonctionnement et

consommées vendues : (Masse salariale = salaires bruts de gestion :
(restaurant) du personnel + charges sociales Énergies, assurances,
patronales) maintenances, honoraires,
télécommunications,…

= PRIME COST (coût principal)

COÛTS D’EXPLOITATION

CAHT – COÛTS D’EXPLOITATION

RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION

Le RBE (Résultat brut d’exploitation) est un indicateur qui a été mis au point par des chaînes
d’hôtels et de restauration, qui ont des directeurs salariés. Ainsi, le RBE est un résultat

27
opérationnel, il sanctionne la gestion « quotidienne » de l’entreprise, hors décisions de financement
(emprunt, crédit-bail…) ou d’investissement.
Cela donne le reclassement des charges suivant :
Charges sous la responsabilité opérationnelle du Charges résultant de décisions de
directeur de l’établissement financement ou d’investissement
Achat des matières Dotations aux amortissements
Personnel Loyers
Frais généraux (fournitures entretien, énergie,…) Intérêts des emprunts
Crédit-bail
Redevance de franchise

Charges résultant de décisions de financement ou d’investissement, appelées communément «coût

d’occupation des locaux» : charges sur lesquelles il n’est pas possible d’agir dans le cadre de la
gestion courante. Elles doivent être regroupées et analysées séparément. Elles comprennent :
 Les loyers ;
 Les redevances de crédit-bail ;
 Les dotations aux amortissements ;
 Les intérêts sur emprunts ;
 Les redevances de franchise
Les charges énumérées sont la conséquence des décisions prises dans les domaines de
l’investissement, du financement, de la structure juridique. Elles sont regroupées sous l’appellation
de « coût d’occupation des locaux».

Retraitement à partir des Retraitement à partir du compte de

comptes résultat
CHIFFRE D’AFFAIRES 7061 Prestations hébergement
HÉBERGEMENT
Coût des produits 60226 + ou - 603226 Achats produits d’accueil
d'accueil consommés
MARGE BRUTE = CAHT HÉBERGEMENT – COÛT DES PRODUITS D’ACCUEIL
HÉBERGEMENT CONSOMMÉS
CHIFFRE D’AFFAIRES 7063 Prestations restauration
RESTAURATION
Coût des matières 601 + 602 – 6091 - Achat matières premières et autres
consommées vendues 6092 + ou – (6031 et approvisionnements + ou – variation des
restauration 6032) - 726 stocks – productions consommées
MARGE BRUTE CAHT RESTAURATION – COÛT MATIÈRES CONSOMMÉES VENDUES
RESTAURATION
CHIFFRE D'AFFAIRES CAHT HÉBERGEMENT + CAHT RESTAURATION
ÉTABLISSEMENT
Coût des matières COÛT DES PRODUITS D’ACCUEIL CONSOMMÉS  + COÛT MATIÈRES
consommées vendues, CONSOMMÉES VENDUES  (dans les établissements de chaîne
hébergement et intégrée, on détermine un coût de vente. Dans ce cas, il faut ajouter
restauration les commissions reversées à l'intermédiaire pour la vente des
prestations)
MARGE BRUTE TOTALE = MARGE BRUTE HÉBERGEMENT + MARGE BRUTE RESTAURATION
ÉTABLISSEMENT
Charges de personnel 641 + 645 + 6284 + Rémunération du personnel + charges
621 sociales + frais de recrutement +
personnel intérimaire
PRIME COST Coût des matières consommées vendues, hébergement et

28
 restauration + charges de personnel
MARGE SUR COÛT = MARGE BRUTE TOTALE ÉTABLISSEMENT - Charges de personnel
PRINCIPAL
Frais généraux 606 + 61…+ 62… + 63 + Autres achats et charges externes +
d'exploitation 65 + 668 - 612 - 613 impôts taxes + autres charges +
– 614 – 621 – 6284 commissions moyen de paiement –
loyers et charges locatives - frais de
Recrutement - personnel intérimaire
RESULTAT BRUT
D’EXPLOITATION
Loyers 613 + 614 Loyers et charges locatives
Redevances de crédit-bail 612 Redevance crédit-bail
Intérêts des emprunts 661 Intérêts et charges assimilées
Dotations aux 6811 Dotations aux amortissements sur
amortissements et aux immobilisations incorporelles et
provisions corporelles
Coût d’occupation des Loyers et charges locatives + redevance crédit-bail + intérêts et
locaux charges assimilées + dotations aux amortissements sur
immobilisations incorporelles et corporelles
Résultat financier (autres = Autres produits financiers – autres charges financières
produits financiers –
autres charges
financières)
RESULTAT COURANT = RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION - Coût d’occupation des locaux
AVANT IMPÔTS
Résultat exceptionnel =Produits exceptionnels - charges exceptionnelles
Impôts sur les bénéfices 691 + 695 Impôts sur les bénéfices et participations
et participations
RESULTAT NET DE  = RESULTAT COURANT AVANT IMPÔTS + ou - Résultat Exceptionnel
L’EXERCICE - Impôts sur les bénéfices et participations

Les indicateurs commerciaux

Ratios commerciaux ou indicateurs de performance commerciale de l’hébergement : ces ratios
traduisent le fonctionnement commercial de l’entreprise (taux d’occupation : nombre de clients en
moyenne occupant une chambre,….). Vous trouverez ces indicateurs de performance commerciale
dans le tableau ci-dessous :

LES INDICATEURS COMMERCIAUX

Secteur Indicateurs Calculs Explications
d’activit
é
Taux d’occupation Nombre de chambres Indique le % de chambres louées par
louées / Nombre de rapport à la capacité totale
chambres disponibles d’hébergement de l’hôtel sur une période
x 100 (jours, mois, année).
Indice de Nombre de nuitées / Indique le nombre moyen de clients par
fréquentation Nombre de chambres chambre louée.
louées
Prix moyen par CAHT hôtel / Nombre Indique la recette moyenne par chambre
chambre louée de chambres louées louée et comment l’hôtel a pu tenir ses
prix par rapport au prix affiché et au
marché.
Taux de captage (Nombres de petits Indique le % de petits déjeuners vendus
petits déjeuners déjeuners servis / en fonction du nombre de clients

29
 Nombre de client de présents dans l’hôtel.
l’hôtel) x 100
Durée moyenne Nombre de nuitées- Indique la durée moyenne de présence
du séjour clients / Nombre de d’un client dans l’hôtel.
clients
Taux de captage (Nombre de clients Indique le % de clients de l’hôtel qui ont
du restaurant de l’hôtel servis au déjeuné et/ou dîné au restaurant de
restaurant / Nombre l’hôtel.
de clients de l’hôtel)
x 100
Revpar : Revenu Taux d’occupation x Permet de mesurer l’effet de la variation
moyen Prix moyen par combinée de l’occupation et du prix
hébergement par chambre louée moyen par chambre louée. Il constitue
chambre ou de ce fait un indicateur plus complet de
disponible la performance commerciale globale.
CAHT hôtel / Nombre
de chambres
disponibles
Recette totale par (CAHT hébergement Cet indicateur permet d’obtenir le chiffre
chambre louée + CAHT Restauration d’affaires réellement généré par
lié à chambre vendue.
l’hébergement) /
Nombre de chambres
louées

LES INDICATEURS COMMERCIAUX

Secteur Indicateurs Calculs Explications
d’activité
Trevpar (total (CAHT Indicateur prenant en compte le total
recette par hébergement + des achats clients en fonction du
chambre CAHT Restauration nombre de chambres disponible.
disponible) lié à l’hébergement) Permet d’avoir une analyse plus fine
/ nombre de que le Revpar.
chambre disponible

Revpac (CAHT Indicateur permettant de déterminer le

(Revenu hébergement + chiffre d’affaires moyen réalisé avec
moyen par CAHT Restauration chaque client hébergé.
client) lié à l’hébergement)
/ nombre de client
hébergé
Résultat brut Résultat brut Indicateur montrant la performance en
d’exploitation d’exploitation / fonction de la capacité de l’hôtel. Cet
par chambre nombre de indicateur semble plus probant que le
disponible. chambres Revpar, dans la mesure où il tient
disponibles compte des coûts d’exploitation et des
marges réellement dégagées.
D’autres indicateurs existent : taux matérialisation des réservations, prix moyen petits
déjeuners, ratio d’activité hébergement, prix moyen minibar, ….

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