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L'ESSENTIEL
du marketing
B u s i n e s s to B u s i n e s s

Philippe Malaval
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© 1999, Éditions Publi-Union, Paris

La loi du 11 mars 1957 interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute
représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consen-
tement de l'auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les
articles 425 et suivants du Code pénal.
ISBN : 2-85790-121-6
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AVANT-PROPOS

'idée de ce livre est de présenter de façon synthétique les composantes et les diffé-
L rents outils du marketing appliqués aux entreprises vendant des biens et services à
d'autres entreprises ou organisations. S'appuyant sur l'ouvrage déjà paru
Marketing Business to Business, il constitue un manuel de marketing dans lequel
sont traités les concepts de base et les outils du marketing.
Contrairement à la plupart des ouvrages qui tirent leurs illustrations du domai-
ne de la grande consommation, L'Essentiel du marketing business to business est
illustré par des exemples issus de la vente interentreprises, qu'il s'agisse de ser-
vices professionnels, de biens d'équipement, de biens intermédiaires ou de
matières transformées. Il concerne de nombreux secteurs d'activités tels que la
bureautique, l'emballage, le textile, la chimie, le bâtiment, l'équipement automo-
bile, l'aéronautique et les services professionnels.
Le plan adopté permet au lecteur d'accéder directement aux différents cha-
pitres. L'ouvrage ne nécessite pas, au préalable, de connaissances en marketing
approfondies. S'il ne prétend pas être exhaustif, en particulier sur les axes de
recherche abordant la procédure de l'achat industriel et de la segmentation, les
principaux travaux récents y sont cependant abordés.
Ce livre est donc destiné à un large public, et, en premier lieu, aux cadres d'en-
treprises, qui trouveront l'adaptation des concepts du marketing à des entreprises
industrielles, partageant les mêmes préoccupations qu'eux. En second lieu, il est
destiné aux étudiants des Écoles de Gestion, d'Ingénieurs et de l'Université, qui
pourront mieux comprendre le monde industriel.
Dans les différents chapitres, les principaux outils du marketing business to
business sont présentés. Il s'agit des outils permettant l'élaboration de l'offre avec
le marketing achat, la veille et les études, la gestion de la qualité et des normes et
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le design. Il s'agit également des outils permettant d'influencer les clients, avec les
salons, la presse professionnelle, le marketing direct ainsi que la maintenance et la
formation. Un chapitre est consacré à la politique de marque, à sa gestion et aux
spécificités de la marque industrielle, véritable faciliteur de performance pour le
client professionnel.
L'intérêt suscité par le marketing dans les entreprises industrielles et technolo-
giques se confirme progressivement auprès des cadres, qu'ils soient ingénieurs ou
gestionnaires de formation. Pour leur confiance renouvelée, nous tenons à remer-
cier les entreprises citées et en particulier :
• Airbus Industrie : Claire Labedaix
• Du Pont de Nemours (Lycra) : Vania Henry, David Brandtner
• Gore : Édouard Frignet des Préaux
• Intel : Benoît Philippe, Christophe Houet
• Legrand : Pierre Aiglon
• Rhovyl : Dominique Misigaro
• Saint-Gobain : Michel Garde
• Sidel : Bertrand Guillet
• Siemens Automotive SA : Marc Cillaire
• Sodexho : Myriam Morati-Masson
• Somfy : Patrice Bondy, Bernard Guiot
• Spot Image : Alain Hirschfeld
• Technal : Bruno Léger, Jacques Bonnet
• Tetra Pak : Valérie Roques
• Xerox : Matthieu Mollet, Denis de Carville.
Je tiens à remercier également l'École Supérieure de Commerce de Toulouse,
et en particulier :
• Hervé Passeron, Andres Atenza, Jean-Claude Gabillon
• Florence Lévy et l'ensemble du Centre de Documentation
• Jean-Luc Bouchot et toute son équipe.
Merci à Geoffrey Staines de Publi-Union ainsi qu'à Monika Neumann pour
leur confiance renouvelée.
Merci à Christophe Bénaroya qui m'a aidé à nouveau dans la réalisation de cet
ouvrage par sa réflexion et notre collaboration quotidienne.
Ma reconnaissance va enfin à mes parents, à Isabelle et à mes enfants,
Guilhem, Bertrand et Robin.
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LES SPÉCIFICITÉS DU
MARKETING
BUSINESS TO BUSINESS

usiness to business est un anglicisme désignant l'ensemble des entreprises fournis-

sant des produits ou des services à d'autres entreprises, administrations ou collec-
tivités locales. L'expression est souvent employée en abrégé : marketing B to B.
Pourquoi ne pas utiliser plus simplement des locutions françaises ? En effet, il y
aurait au moins quatre solutions, mais aucune n'est vraiment satisfaisante.
LE MARKETING D'ENTREPRISE À ENTREPRISE ❖ Traduction la plus logique, elle est
restrictive en ceci qu'elle exclut les organisations qui ne sont pas des entreprises au
sens classique du terme, telles que les administrations et les collectivités locales.
Le terme marketing inter-organisationnel peut également être utilisé.
LE MARKETING INDUSTRIEL ❖ Terme facile à comprendre, il présente l'inconvénient
d'être restrictif, plus encore que le précédent. Les firmes du secteur bureautique et
du secteur des services, de la restauration à la banque, ne se retrouvent pas sous ce
vocable qui convient en revanche parfaitement aux secteurs du bâtiment et des tra-
vaux publics, de l'automobile, de la machine-outil ou de l'aéronautique.
LE MARKETING PROFESSIONNEL ❖ Cette expression présente l'inconvénient de l'am-
biguïté du terme « professionnel » en français. Elle décrit d'une part, une transac-
tion entre professionnels, où professionnel s'entend par opposition à grand public.
Mais, d'autre part, elle peut signifier qu'il s'agit d'un marketing pour spécialistes,
ce qui laisserait entendre, de façon péjorative, que le marketing en grande consom-
mation serait un marketing pour « amateurs ».
LE MARKETING D'AFFAIRES ❖ Cette expression souffre également de l'ambiguïté du
terme « affaires » et de sa perception parfois péjorative. En outre, le marketing d'af-
faires existe bien : le terme est utilisé pour les firmes dont l'activité est cyclique,
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organisée autour des chantiers ou missions successives commandées par le client.

Ainsi, dans le secteur du gros équipement électrique ou des travaux publics, le
concept d'affaires se superpose à celui de client au sens classique du terme.
Il faut donc conclure que le terme business to business n'a pas d'équivalent
aussi englobant en français. Pour cette raison, il est souvent utilisé.

Le terme générique de « biens industriels » présente l'intérêt de véhiculer simple-

ment la notion globale de biens destinés à des professionnels. Les biens industriels,
dans leur acception la plus large, comprennent l'ensemble des biens, produits ou
services, fabriqués et vendus par des entreprises à d'autres entreprises : industriels,
organismes ou professionnels. Ainsi, les biens industriels s'adressent-ils aussi bien
aux producteurs de matières premières, aux transformeurs, aux assembleurs, aux
assembleurs incorporateurs (« Original Equipment Manufacturers » ou OEM), aux
négociants, aux fabricants de produits semi-finis, aux distributeurs et aux presta-
taires de services.
Mais précisément, les biens industriels se caractérisent par leur hétérogénéité :
blé, coton, ciment, microprocesseurs, moteurs, machines-outils, turbines, avions...
Pour cette raison, deux méthodes de classification ont été notamment utilisées. La
première préconisée notamment par Kotler et Saporta présente l'avantage de situer
les biens industriels en trois grandes catégories :
• les biens entrant dans le produit final ou « entering goods » ;
• les biens d'équipement entrant directement dans le processus de fabrication ou
« production goods » ;
• les biens et services industriels n'entrant pas directement dans le processus ou
« facilitating goods ».
L'autre classification repose sur le découpage des biens industriels en neuf
catégories en fonction de leur nature, de leur degré de complexité et de leur niveau
dans la logique industrielle.

1.1. Les m a t i è r e s p r e m i è r e s

Les matières premières sont achetées et utilisées en l'état par des industries de pre-
mière transformation, afin de produire d'autres biens industriels. Les matières pre-
mières proviennent des industries agricoles et forestières telles que bois, élevage,
pêche... ou bien des industries d'extraction : minerais, sable... De manière géné-
rale, on les répartit en deux grandes classes selon qu'elles sont d'origine soit agri-
cole, soit industrielle.
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1.2. Les matières transformées

À mi-chemin entre les matières premières et les composants, les matières transfor-
mées regroupent les matières premières non brutes, autrement dit ayant subi des
opérations « simples » de transformation : ciment, textile, cuir, verre, farine, cacao,
résines, composés chimiques... Elles sont intégrées au produit final le plus souvent
de façon anonyme. Les entreprises traitant des matières transformées poursuivent
en général le processus de création de valeur ajoutée en dépassant le stade de la
simple transformation.

1.3. Les consommables

Fournitures utilisées pour la production, les consommables regroupent tous les

biens que l'entreprise utilise dans son activité, qu'il s'agisse des fournitures d'en-
tretien telles que détergents, peintures, etc., ou d'exploitation telles que lubrifiants,
solvants, abrasifs, mastics, graisses, carburants qui ne se retrouvent pas dans le pro-
duit final, ou encore des fournitures facilitant son activité : petites fournitures de
bureau, papier pour les photocopieurs, pour les télécopieurs...

1.4. Les ingrédients et les matériaux incorporables

Les ingrédients sont des biens manufacturés qui entrent dans la fabrication d'un pro-
duit. Ces biens intermédiaires ont une valeur ajoutée due au processus de fabrica-
tion plus complexe et à la stratégie marketing de différenciation dont ils ont fait l'ob-
jet. C'est le cas par exemple des polymères techniques comme le P e b a x dévelop-
pé par Elf Atochem ou de l'édulcorant Nutrasweet conçu et produit par Monsanto.
Ces biens font l'objet de politiques de marques de plus en plus élaborées.

1.5. Les pièces détachées et les composants

Les pièces détachées intègrent également le produit final. Éléments d'assemblage,
sous-ensembles du produit, elles sont facilement identifiables : équipement auto-
mobile, matériaux du bâtiment... Les pièces détachées sont les biens industriels
qui peuvent être directement assemblés dans le produit final ou qui ne nécessitent
que peu de modifications.
Elles regroupent l'ensemble des composants, des plus élémentaires (mono-
fonctionnels) aux plus complexes (multi-fonctionnels) : vis, boulons, roulements à
bille, boîtes de vitesse, microprocesseurs, petits moteurs électriques, structures
d'aluminium ou matériaux d'isolation dans le bâtiment, blocs optiques pour lec-
teurs de Compact Disc... Il convient donc de distinguer les produits primaires des
plus sophistiqués.
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• Les composants primaires : il s'agit des biens manufacturés, souvent composés et

généralement standardisés, entrant dans la fabrication du produit. Ils résultent
d'un processus de production plus complexe que celui des matières transformées,
en nombre d'opérations ou d'intervenants. Ils ne sont pas directement identi-
fiables dans le produit fini ou semi-fini.
• Les composants sophistiqués : ces biens manufacturés à travers plusieurs opéra-
tions complexes de transformation, utilisés par l'entreprise dans la fabrication de
produits finis ou semi-finis, sont en général assez aisément identifiables grâce aux
politiques de marques dont ils font l'objet. C'est le cas des microprocesseurs
Motorola ou Intel.

Cette catégorie de produits recouvre des produits standardisés mais aussi des
produits personnalisés en fonction des besoins du client.

1.6. Les machines-outils et la bureautique

Les machines-outils et le matériel bureautique sont des biens d'équipement qui

contribuent au développement de l'activité en participant au processus d'élabora-
tion des produits et services de l'entreprise. Ils se scindent en deux catégories, les
biens d'équipement légers et lourds :
• les biens d'équipement légers : ils regroupent l'ensemble des petits appareils,
machines et matériels qui contribuent au développement de l'activité de l'entre-
prise. Sont regroupés là moteurs électriques, outils à main, mini-ordinateurs,
petites photocopieuses, mobilier de bureau... ;
• les biens d'équipement lourds : ce sont les équipements, installations et machines
utilisés dans le processus de production de produits ou de services : machines-
outils, outils de production, ponts roulant, grues, gros calculateurs, matériels
lourds de transport de l'autocar à l'avion de transport civil...

1.7. Les grands équipements

Les grands équipements sont des biens d'équipement lourds et des systèmes qui ne
peuvent être associés ni aux machines-outils ni aux autres biens décrits précédem-
ment. Investissements très importants, obéissant aux appels d'offre, les grands
équipements s'adressent à des clients essentiellement publics - État, Conseils
Régionaux, organismes publics - et à de puissants groupes internationaux. On peut
citer par exemple, la construction de sites de production, d'aéroports, d'autoroutes,
de centrales nucléaires, de porte-avions... Cette catégorie relève en particulier du
marketing d'affaires caractérisé par l'élaboration de produits/services uniques « sur
mesure » pour chaque client qui ne se traduisent pas par un flux commercial régu-
lier.
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1.8. Les services

Les services interviennent directement ou indirectement dans la production de
biens industriels. Indirectement en soutien de l'activité : dans la restauration, dans
les services de conseil juridique et fiscal, de conseil en marketing et en organisa-
tion, dans les services d'ingénierie ou de surveillance, dans les contrats d'assuran-
ce, de transport, de leasing... Ou bien ils interviennent directement dans la pro-
duction avec les locations de matériels, le recours à des sociétés de travail tempo-
raire, de maintenance, d'entretien, de nettoyage...

1.9. Les produits de grande consommation destinés à

l'industrie

Certains produits de grande consommation mènent une double vie et se destinent

non seulement au grand public, mais aussi aux entreprises et organisations
diverses. C'est ainsi qu'en restauration, des produits destinés au grand public peu-
vent être vendus à l'identique ou sous une présentation spécifique. Des produits ali-
mentaires peuvent également être vendus en tant qu'ingrédients avec un fort servi-
ce à d'autres industriels : lait, yaourt, etc.

Plusieurs grandes spécificités permettent de distinguer le marketing business to

business du marketing appliqué au domaine de la grande consommation. La plus
importante est l'existence d'une demande dérivée.

2.1. La notion de filière

La demande des entreprises placées en aval d'une filière détermine le niveau d'ac-
tivité de celles situées en amont. Ce chaînage industriel correspond à la notion de
demande dérivée.
Le succès du produit fourni est étroitement lié au succès de celui que réalisera
le client. Un composant électronique ou une fibre textile, par exemple, n'ont de
sens que par rapport au système d'anti-blocage des roues d'un véhicule ou au type
de sous-vêtement qui seront produits à partir d'eux.
Le terme de filière provient de la présentation verticale souvent utilisée pour
symboliser l'ensemble de la chaîne de production, du matériau de base au produit
fini (cf. figure 1.1).
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Figure 1.1 Un exemple de filière

La demande du produit ou du service industriel dépend de la demande du pro-

duit final dans lequel le premier va être :
• incorporé : ingrédients, matières premières... ;
• assemblé : composants, pièces détachées... ;
ou pour la production duquel il doit être :
• consommé (lubrifiants, produits énergétiques...) ;
• utilisé (bureautique, machines-outils, véhicules de transport...).
Le chaînage fournisseur/client présente deux principales conséquences : la
dépendance à l'égard des activités situées en aval de la filière et la possibilité d'ac-
tion à plusieurs niveaux.

2.2. La dépendance à l'égard de la demande dérivée

Cette caractéristique du secteur business to business est défavorable et souvent per-
çue comme injuste. L'idée s'énonce simplement : tout fabricant, au sein d'une filiè-
re, dépend de son client qui lui-même dépend de son client. Ainsi, toute baisse
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d'activité au sein d'un secteur donné se répercute sur l'ensemble des fournisseurs
concernés.
Dans l'Automobile, par exemple, une baisse du kilométrage parcouru par les
Européens conjuguée avec une diminution des achats de véhicules neufs, se traduit
par une diminution d'activité pour tous les fournisseurs de la filière. Ainsi, le pro-
ducteur de pneumatiques Michelin, malgré son avance en Recherche-
Développement et sa domination sur les plans marketing et commercial, subit le
contrecoup à travers une diminution des ventes de pneus en « première monte »
pour les véhicules neufs et en renouvellement sur les véhicules déjà en circulation.
Ce problème de dépendance est d'autant plus grave pour les fournisseurs spé-
cialisés de taille moyenne, qui ne travaillent en général que pour un petit nombre
de donneurs d'ordres. Un portefeuille de clientèle très réduit peut être un signe de
fort partenariat, d'engagement très fort, de la conception de produits nouveaux aux
services connexes à la fourniture des équipements. Mais, en même temps, le statut
de sous-traitant implique une très forte dépendance à l'égard du donneur d'ordres.
En effet, en situation de crise, la tendance est à la réintégration d'opérations par les
principaux donneurs d'ordres qui tentent d'éviter ou de diminuer les suppressions
d'emplois dans leurs propres entreprises.
Contrairement à la situation sur les marchés de grande consommation, l'entre-
prise fournisseur n'est pas en contact direct avec l'acheteur final. Elle ne peut donc
réagir rapidement en faisant évoluer son offre. Sa réactivité dépend de celle des
acteurs placés en aval dans la filière.

2.3. Une stratégie marketing avec plusieurs niveaux d'inter-

vention
L'interdépendance des maillons au sein d'une filière se traduit par une conséquen-
ce favorable : plusieurs niveaux d'actions peuvent être envisagés.
L'idée essentielle en marketing business to business est qu'il faut toujours rai-
sonner par rapport à son client, mais aussi :
• par rapport au client du client ;
• voire par rapport au client du client du client.
Afin de séduire et de fidéliser un client, le plus efficace est souvent de lui par-
ler de son propre client, de lui apporter des renseignements et des études sur la
demande de ses propres produits.
Ce type d'action à deux niveaux de clientèle doit être envisagé aussi bien en ce
qui concerne les études de marché, qu'en ce qui concerne les moyens de promotion.
ÉTUDIER LE CLIENT DU CLIENT ❖ Faurecia s'affirme comme le fournisseur de réfé-
rence de sièges automobiles en développant des études sur le client final, conduc-
teurs et simples passagers. Ces études sont de deux sortes :
• des études d'ordre médical, analysant les problèmes lombaires et de fatigue du
dos des « gros rouleurs » que sont les chauffeurs professionnels : taxis, agents
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commerciaux, etc. ;
• des études de satisfaction et de mécontentement des mêmes chauffeurs à l'égard
des différents sièges proposés par les modèles actuels.

Figure 1.2 Les études menées auprès du client final,

atout pour le fournisseur auprès de son client industriel

Ainsi sont analysées les réactions à :

• des structures et des formes spécifiques de siège - renforts latéraux, formes
« baquets » - des textures de siège plus ou moins résistantes ou moelleuses ;
• des options proposées telles que les différents modes de chauffage des sièges, les
mouvements possibles (inclinaison du dossier, du fessier), la mémorisation pos-
sible de plusieurs fonctions des sièges-avant pour les différents utilisateurs du
véhicule...

En développant de telles études par type de conducteur, le fournisseur inté-

ressera son client concepteur-assembleur-marketer de véhicules en lui apportant
une aide réelle pour la conception, le choix des options à retenir et, donc, l'équi-
pement des nouveaux modèles à venir. En l'informant sur les réactions des
clients finaux à l'égard des produits proposés par la concurrence, Faurecia contri-
bue à la veille technologique de son client industriel. En se plaçant en amont du
processus de conception, un tel fournisseur prend une avance importante sur ses
concurrents.
INFLUENCER LE CLIENT DU CLIENT ❖ L'exemple de DuPont de Nemours avec sa fibre
L y c r a permet d'approfondir les différents niveaux d'actions marketing pour un
fournisseur placé en amont de la filière en ce qui concerne les efforts de promotion.
Le premier niveau d'intervention pour DuPont reste celui destiné à son client
direct, le guipeur et le fabricant de collants (Dim, Well, Le Bourget, Rosy...), dans
la filière du collant par exemple. En effet, si Dim ne choisit pas le Lycra ® les
autres efforts de DuPont seront inutiles.
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Figure 1.3 Les différents niveaux d'intervention marketing de DuPont de

Nemours pour sa marque L y c r a

Pour cela DuPont développe des actions ciblées pour les principaux respon-
sables de l'entreprise cliente : les responsables de production, du service R&D, du
service marketing, du service commercial, du service achats. Les arguments utili-
sés sont sélectionnés pour sensibiliser et convaincre chaque interlocuteur ciblé.
Le deuxième niveau d'intervention est celui de la distribution, avec principale-
ment :

• des opérations ciblées sur les principaux décideurs, acheteurs et responsables des
groupes de travail dans les Centrales d'Achat, et sur une sélection de responsables
opérationnels du Département Textile, repérés comme leaders d'opinion ou tra-
vaillant dans les points de vente phares de l'enseigne ;
• des opérations plus classiques de communication en presse professionnelle pré-
sentant notamment les opérations destinées au grand public à partir du Média
Planning L y c r a et y montrant différents produits finis fabriqués avec la fibre
Lycra ;
• des opérations ciblant les décideurs en matière de marques de distributeurs, pour
les pousser à exiger de leurs fabricants la présence de L y c r a et la possibilité de
l'annoncer au consommateur final sur le packaging.
Le troisième niveau d'intervention envisageable est celui du consommateur
final. Le principal vecteur d'information reste le produit lui-même avec son pac-
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kaging. Le Service Marketing va essayer d'obtenir la présence du logotype L y c r a

sur le packaging, à côté du logo de la marque du fabricant, Dim dans l'exemple.
Cette présence, les dimensions des lettres, leur couleur d'impression et la place
relative par rapport aux autres informations imprimées par Dim seront négociées
avec le Chef de Produit Dim.
Les autres vecteurs d'information du consommateur restent les médias clas-
siques, essentiellement pour DuPont de Nemours les magazines féminins, l'affi-
chage et la télévision.

Figure 1.4 Communication professionnelle présentant le soutien publicitaire

grand public de L y c r a

En s'adressant aux clients de ses clients, L y c r a contribue à la performance

commerciale de son client industriel en essayant de déclencher une demande déri-
vée encore plus forte. Parallèlement à ce partenariat sur le plan commercial, Lycra
développe un partenariat sur le plan technique en particulier au niveau de la
conception.
Cet exemple permet d'illustrer les multiples possibilités d'intervention en mar-
keting B to B sur les différents acteurs au sein d'une filière et une stratégie élabo-
rée de marque perçue comme faciliteur de performances par ses clients industriels.
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3.1. Un nombre restreint de clients potentiels

La nature même des produits et des services vendus limite le nombre de clients
potentiels principalement en raison de la concentration des secteurs d'activité.
Si l'entreprise s'adresse à un secteur très concentré, le petit nombre de concur-
rents en présence se traduit par une clientèle réduite. L'automobile, l'aéronautique,
mais aussi le secteur de l'énergie, en sont de bonnes illustrations. Par exemple, un
fabricant de tissus pour sièges automobiles a vu le nombre de constructeurs de
véhicules au niveau européen se ramener à une dizaine. De même, dans l'aéronau-
tique, toutes tailles d'avions confondues, une entreprise peut rarement s'adresser à
plus de cinq clients différents.
La principale conséquence de ce faible nombre de clients potentiels est de
rendre possible leur suivi exhaustif, qu'ils soient prospects ou clients :
• en matière d'études, l'échantillonnage est en effet superflu et il faut étudier l'en-
semble de la cible ;
• en matière de force de vente, le repérage exhaustif des entreprises permet de
mesurer précisément le travail et les performances de la force de vente.
Cette spécificité n'est cependant pas tout à fait générale. Certains produits, par
leur caractère banalisé, s'adressent à des milliers d'entreprises : le petit matériel de
bureau en est l'exemple. Dans ce cas, les moyens d'études comme de communica-
tion s'inspireront beaucoup plus de ceux utilisés en Grande Consommation.

3.2. Des clientèles hétérogènes

La deuxième caractéristique du business to business est la très grande différence
qui peut exister entre deux clients potentiels d'un même produit :
LA DIFFÉRENCE DETAILLE ❖ Un écart de 1 à 1000 se rencontre fréquemment dans
le potentiel d'achat de fournitures telles que les produits pétroliers, le matériel élec-
trique, mais aussi les photocopieurs, si l'on prend en compte les différents établis-
sements d'un même groupe.
LA DIFFÉRENCE DE MOTIVATION ❖ Telle entreprise aura par exemple pour premier
souci la garantie de dépannage très rapide, contrairement à son concurrent pour
lequel le coût d'acquisition restera le premier critère de décision.
LA DIFFÉRENCE D'IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUE ❖ Elle s'observe entre des clients
placés au cœur de grandes zones d'activités par opposition à des usines relative-
ment isolées ou éloignées.
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3.3. Une clientèle souvent internationale

La concentration des secteurs industriels et la spécialisation progressive des entre-

prises ont amené celles-ci à élargir leur « territoire de chasse ». Ainsi, même des
entreprises de taille moyenne travaillent fréquemment avec des pays voisins. Si
l'on prend l'exemple d'une entreprise spécialisée en fournitures de matériel de
conditionnement de yaourt par thermoformage, l'étroitesse de son marché est telle
que l'entreprise va rapidement chercher à s'adresser au marché international.

3.4. Un processus d'achat de groupe

Une entreprise industrielle comporte en général un Service Achats. Mais il faut dis-
tinguer le centre d'achat du service achats qui n'est que l'une de ses composantes.
Le centre d'achat regroupe les différents interlocuteurs concernés par la décision
d'acquisition. C'est cette juxtaposition d'acteurs qui explique et nécessite la
sophistication des approches B to B pour vendre et communiquer.

3.5. Le rôle actif du client

Le client lui-même participe à la qualité du produit ou du service vendu, des études

j u s q u ' à la consommation du produit :

• dès la phase des pré-études, le client intervient pour faire connaître ses vrais
besoins au fournisseur. Par exemple, il peut fournir un cahier des charges per-
mettant de mieux définir son besoin ;
• l'efficacité commerciale du client industriel contribue elle-même à la satisfaction
des produits et matériels achetés. Si, par exemple, un fabricant hésite entre deux
machines de conditionnement concurrentes, il est possible qu'en fonction de ses
prévisions, l'entreprise choisisse la machine la plus performante. Mais si com-
mercialement le produit est un échec, l'entreprise cliente ne pourra pas vérifier la
fiabilité du matériel à haut rendement... ;
• le client industriel joue donc un rôle actif dans la consommation du service apporté
par son fournisseur industriel, depuis sa capacité à vendre le produit final dans la
quantité prévue jusqu'à son aptitude à se servir correctement du matériel. Des
machines de plus en plus sophistiquées ont en réalité des performances très variables
en fonction des compétences des utilisateurs. Ceci veut dire que la formation et l'as-
sistance technique jouent un rôle déterminant dans l'efficacité du marketing.

3.6. Une forte implication réciproque entre clients et fournisseurs

Les relations entre client et fournisseur bénéficient généralement en business to
business d ' u n e meilleure fidélisation que dans les secteurs de la Grande
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Consommation. La raison principale à cela réside dans la complexité technique des

dossiers, qui implique une collaboration régulière : le temps passé avec les interlo-
cuteurs du client permet de mieux les connaître, de mieux se faire apprécier, à
condition qu'on recherche toujours à satisfaire leurs attentes.
Par ailleurs, le montant des sommes en jeu et la durée de vie prévue des inves-
tissements lourds nécessitent la création de relations contractuelles fortes. Afin de
répondre, par exemple, à l'impératif pour un constructeur automobile de livrer en
flux tendu, le fournisseur de sièges peut proposer et obtenir un changement d'or-
ganisation dans la réception des pièces : afin que les sièges parviennent directement
sur la chaîne au moment de l'assemblage, selon le principe du zéro stock, il sera
nécessaire de créer un nouvel accès direct dans le bâtiment.
Ces relations supposent un double engagement du fournisseur :

• sur la confidentialité des projets du client tout d'abord. Il est courant dans l'in-
dustrie automobile qu'un fournisseur participe à l'élaboration du futur projet des-
tiné à remplacer dans les six ans un modèle récemment lancé. Le besoin de confi-
dentialité sera d'autant plus grand que le constructeur sait que l'équipementier est
également fournisseur d'autres constructeurs concurrents ;
• le second aspect de l'engagement devra porter sur la garantie pour le client de
pouvoir se procurer les pièces de rechange, voire les consommables spécifiques,
tout au long de la durée de vie de l'équipement, ce notamment dans le secteur de
la machine-outil.

3.7. Des moyens spécifiques de promotion

Étant donné le nombre restreint de clients potentiels et la possibilité de les contac-
ter individuellement, les médias de masse ne sont guère utilisés en marketing busi-
ness to business. En revanche, les salons professionnels sont le moyen privilégié
pour rencontrer les clients et leur présenter les savoir-faire de l'entreprise. La pres-
se professionnelle est plus fréquemment utilisée encore par des entreprises de
toutes tailles. Globalement, elle représente des budgets plus modestes : le prix
d'une insertion publicitaire est calculé en fonction d'audiences beaucoup plus res-
treintes que celles des magazines grand public.
Sur le plan qualitatif, le principal vecteur d'image est le responsable commer-
cial. Responsable de la première impression laissée à l'entreprise prospectée, c'est
lui ou son équipe qui seront chargés de transmettre les propositions, les devis, et
d'imaginer des variantes. Il utilisera les différents moyens mis à sa disposition, du
marketing direct aux plaquettes de présentation, catalogues et documentations
techniques.
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L'ACHAT
B U S I N E S S T O B U S I N E S S

a composition et le rôle du centre d'achat sont primordiaux. Le centre d'achat inter-

vient lors des différentes étapes de l'achat avec des objectifs variés. De plus, l'ac-
quisition d'un même bien industriel peut s'inscrire dans plusieurs scénarios qui
expliquent le rôle variable des différents membres du centre d'achat. Par leurs tra-
vaux, les chercheurs ont tenté d'élaborer des modélisations de ce processus d'achat
industriel. Parmi les tendances les plus récentes, se développe le marketing achat
dont les implications concernent les cibles internes et externes..

1
C'est à partir des années 1970 qu'est apparue la notion de centre d'achat, au sens
actuel du terme, à savoir l'ensemble des responsables opérationnels et fonctionnels
qui prennent part à la décision finale d'acquisition, et non plus le seul service achats.
Les phénomènes d'interaction entre les participants, ainsi que le poids du rôle
social de chacun, ont été mis en lumière par les travaux de nombreux auteurs,
parmi lesquels Robinson, Faris et Wind.
Le centre d'achat est structuré selon deux axes, latéral et vertical :
• la dimension latérale (ou largeur) du centre d'achat fait référence au nombre de ser-
vices concernés par la décision ;
• la dimension verticale (ou profondeur) a trait au nombre de degrés hiérarchiques
concernés par la décision.
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La largeur et la profondeur sont d'autant plus importantes que l'achat repré-

sente un risque élevé pour la qualité des produits et la rentabilité de l'entreprise.
À partir de la reconnaissance du rôle des multiples participants à la décision
d'achat, s'est effondrée la croyance selon laquelle la rationalité régissait entière-
ment les choix.

1 . 1 . Le c o m p o r t e m e n t d e s a c h e t e u r s p r o f e s s i o n n e l s

Le processus d'achat et l'acte d'achat industriels ont longtemps été qualifiés de

rationnels par comparaison avec le comportement plus affectif des consommateurs,
acheteurs individuels.
Cette conception tient à la rationalité économique qui entoure l'acte d'achat en
milieu industriel, notamment pour la recherche du coût minimum. Mais cette atti-
tude varie nettement en fonction des situations. Par exemple, les biens spéciale-
ment conçus pour l'entreprise, ceux qui sont également vendus à d'autres
entreprises, ceux vendus directement aussi bien au grand public qu'aux entreprises,
ne seront pas évalués de la même manière.
D'une manière générale, l'acheteur professionnel recherche principalement :
• à contribuer à l'amélioration de la performance de son entreprise ;
• à satisfaire les attentes des membres du centre d'achat.

L'acheteur doit donc proposer son propre arbitrage sur les décisions d'achat, en
composant avec les avis des membres du centre d'achat. Ces derniers utilisent en
général les mêmes critères d'évaluation mais pas les mêmes niveaux de pondéra-
tion. Il faut noter que de tels systèmes détaillés d'évaluation représentent un avan-
tage important pour le fournisseur déjà référencé et qui donne entière satisfaction :
le fournisseur non référencé ne dispose en effet pas d'arguments aussi probants
pour permettre la comparaison.
Parmi les critères généralement pris en compte, il est possible de citer quelques
exemples d'arguments et de les classer en fonction de leur « rationalité ».

Critères cartésiens Critères non cartésiens

Niveau de prix Prestige et réputation du fournisseur

Délai de livraison
Conformité au cahier des charges (Normes)
Qualité
Précision des devis et notes de synthèse de
fin de chantier
Proposition de service après-vente
Proximité du distributeur ou du service com-
mercial du fournisseur
Sécurité physique des utilisateurs
Disponibilité des responsables
Ancienneté de la relation
Implantation géographique du fournisseur
Rôle d'investisseur du fournisseur dans le
pays
Formation d'origine de l'interlocuteur (ingé-
nieur, de quelle école ?...)

Tableau 2.1 Principaux critères rationnels et non-rationnels

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La frontière entre cartésien et non cartésien n'est cependant pas toujours aussi
nette que cela. Par exemple, en termes de zone géographique, la proximité d'un
fournisseur peut être à la fois un facteur cartésien et non-cartésien selon qu'il repré-
sente un potentiel de meilleur service (intervention plus rapide et moins coûteuse)
ou qu'il corresponde à des affinités « culturelles » (économie régionale).
Les arguments rationnels ont d'autant plus de poids que les décisions doivent
être justifiées et qu'elles impliquent de nombreux responsables. Le poids des argu-
ments non rationnels est plus important dans les entreprises où le responsable du
service achats est seul ou bien dispose d'un prestige important.
Dans les faits, la prise de décision dépend de la culture de l'entreprise, mais
également de la confiance dont bénéficie le responsable des achats : la culture d'en-
treprise tient à la fois au secteur d'activité dans laquelle elle se trouve, à son histo-
rique, mais également à la formation de ses responsables.
Les travaux de Cardozo et Cagley, ainsi que ceux de Cunningham et White,
montrent que la rationalité économique n'est pas le seul élément déterminant l'acte
d'achat et, respectivement, que l'expérience passée avec le fournisseur retenu est
un critère dominant, tout comme la réputation du fournisseur, la qualité des pro-
duits et les délais. Les travaux de Dickson ont montré que les acheteurs industriels
accordent leur préférence aux fournisseurs en fonction :

• de leur capacité à respecter les spécifications établies ;

• de leur possibilité de fournir l'entreprise au moment voulu ;
• du niveau de prix proposé (critère plus déterminant que les deux premiers sur les
biens non différenciés).

1.2. Le critère du risque perçu

La notion de risque perçu tient une place importante et ambiguë dans l'analyse du
comportement des acheteurs. En effet, on peut parler des risques perçus à la fois :
• par l'entreprise à propos de la sécurité des approvisionnements ou en termes de
protection de la fluctuation des changes monétaires ;
• par l'acheteur lui-même, à travers la contestation du choix final par tel service, la
critique de recherche de la facilité, la suspicion de partialité, etc.

Figure 2.2 Les composantes principales du risque

perçu en situation d'achat industriel
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Condensé d'informations, 221 F

Consommables, 11
Conventions Fournisseurs, 46
Copy policy, 191 Facilitating goods, 10, 226
Copy strategy, 191 Faciliteur de performance, 18, 221
Couponing, 204 Facility management, 158
Courant Facom, 53, 228
inductif, 39 Faurecia, 15-16
interactif, 39, 41 Fidélité, 216-217
Courbe d'expérience, 127-129, 137 Field research, 97
Création de trafic, 212 Filière, 13-15, 68
Customer intimacy, 165 Force de vente, 19, 61-62, 70-71, 76-78, 113, 117, 181
Customer oriented, 113 Force de vente conseil, 68, 71
Cycle de vie, 28, 129-133, 137, 139, 170 Formation, 90, 234, 237
Fournisseurs in, 29
Fournisseurs out, 29
Franchise, 56
D
Décideurs, 25 G-H
Défraiement, 212
Demande dérivée, 13, 166 Gamme de produits, 141-143
Design, 241-244 Gammes
Design to cost, 150 courtes, 142
Desk research, 98 longues, 142
Dexia, 228 Gascogne, 54
Différenciation, 125-126, 231, 242 Gatekeeper, 67
Dim, 16, 18 Géospot, 164
Direct costing, 172 Gore-Tex, 228
Distribution Grands équipements, 12
directe, 52, 59, 61 Guilbert, 203
indirecte, 52 53-54, 61-63 Hewlett-Packard, 61
Documentation technique, 75, 186
Documents de vente, 75
Domaines d'activité stratégique, 134 I-J-K
DuPont, 16-17
DuPont de Nemours, 16-18
IBM, 228
IFP, 56
Image de marque, 216
E Immatérialité, 153
Indivisibilité, 156
Industries et Techniques, 198
Échantillons, 212 Influencer, 67
EDF, 173 Ingrédients, 11
EDF-GDF Services, 155 Innovai (Legrand), 236, 237
EDS, 228 Innovation, 144-145, 147, 150, 152
Elf, 56 INSEE, 73
Elf Atochem, 11, 227-228 Institut National de la Propriété Industrielle (INPI), 99,
Elis, 161,228 102
Emballages Magazine, 191 Intangibilité, 153
Enquête Intel, 193, 228
directive par téléphone, 110 Intel Inside, 185
postale, 109 Intelligence Économique et Concurrentielle, 102
Entering goods, 10, 226 Isover, 228
Entretien Jeux et concours, 212
en face à face, 110 Joint-venture, 103
ou focus group, 110 Journal du Textile, 199
téléphonique, 110 Kompass, 73
Escompte, 179
Espionnage, 101
Étude
ad hoc, 105 L
qualitative, 104
Études, 19, 103, 106, 117, 149 L'Expansion, 98, 199
permanentes, 105 L'Usine Nouvelle, 98 191, 198
qualitatives, 103, 124 Le Bourget, 16
quantitatives, 103-104 Le Moniteur, 98, 191
Études de marché, 15 Le Moniteur Architecture, 201
Eurest, 161, 228 Leasing, 180
Legrand, 68, 75, 228, 237 type de produit, 79
Les Echos, 199 Original Equipment Manufacturers, 10
Lobbying, 209 PAC, 83
Logistique, 51, 55, 191, 199 Panel
Logo, 18 d'audience, 105
Lycra, 16-18, 167, 193, 228 d'utilisateurs, 105
de distributeurs, 105
Panels, 105
M Part de voix, 105
Partenariat, 55, 62, 64
Pebax, 11, 228
Macrosegmentation, 118, 120 Périssabilité, 156
Mailing, 204 Peugeot, 56, 80
Maintenance, 229-233 Peugeot Parc Alliance, 57
curative, 230 Phases d'achat, 27, 35
prédictive, 230 Pièces détachées, 11
préventive, 230 Pinault, 105
systématique, 230 Pinault-Printemps-Redoute, 54
Make or Buy, 30, 32 Plan
Manitou, 228 d'actions commerciales, 82-85, 234
Manutan, 56, 203 de communication, 186-187, 189-191
Marché gris, 177 marketing, 82, 118
Marketing Plaquette, 75
achat, 43-47 Point P, 54, 105
amont, 44 Politique de prix, 166, 178
de projets, 108 Portefeuille produits, 134, 140
direct, 202-203, 206-207 Positionnement, 122-124, 126, 218
partagé, 63 Prescripteurs, 26, 67, 194
Marquabilité, 224 externes, 26
Marque industrielle, 215, 220, 222 internes, 26
Matbuy Model, 39, 41 Prescription, 67, 234
Matières premières, 10 Presse
Matières transformées, 11 magazine, 199
Matra, 228 professionnelle, 46, 68, 198-200
Mécénat, 210 quotidienne, 199
Média-planning, 191 Primes, 212
Méthode Delphi, 111 Prix de
Michelin, 15,226 revient, 165-166, 173, 176
Microsegmentation, 119-120 vente, 165-166, 173, 176
Mison, 167 Processus d'achat, 35,39,41
Modèle Processus d'innovation, 149
BCG, 134, 136-137 Product oriented, 113
Choffray et Lilien, 38-39 Production goods, 10, 226
Little, 139 Produits de grande consommation, 13
McKinsey, 138 Promotion des ventes, 210
Robinson et Faris, 34 Prospection, 70, 72-74
Sheth, 35-36 Publi-reportage, 200
Webster et Wind, 35
Moniteur des Travaux Publics, 199
Monsanto, 11
Motivation, 89-90 Q-R
Qualité, 237-240
Rachat
N-O-P
à l'identique, 31
modifié, 31
Négoce, 54 Raja, 56, 203
Négociation, 70, 74-75 Rationalité, 23, 38
News Magazine, 201 Relations
News vidéo, 205 presse, 68, 200, 209
Normes, 238-239 publiques, 68, 207-208
Notoriété, 71, 215 Remises promotionnelles, 179
assistée, 215 Remises quantitatives, 178
spontanée, 215 Remontée d'informations, 77
Nutrasweet, 11, 167, 228 Rémunération
OCP, 56 fixe, 87
OEM, 10 variable, 87
Organisation par Renault, 80
compte clé, 80 Réseau, 57
type de client, 80 indirect, 62, 70