Relaciones Humanas 1

MDULO 8: EL INDIVIDUO Y EL ENTORNO DE TRABAJO
UNIDAD 1: FACTOR HUMANO EN ATC
Unidad 1: Factor humano en ATC
NDICE
1. Para qu estamos aqu .................................................... Pg. 5 2. Introduccin y objetivos ................................................. Pg. 6 2.1. Premisas bsicas 2.2. Por qu los factores humanos? 2.3. CRM, definicin 2.4. CRM, objetivos 3. Los factores humanos y su efecto............................... Pg. 12 3.1. El diseo de cabina 3.2. Los procedimientos 3.3. El modelo Shell de los factores humanos 3.3.1. Caractersticas de Liveware 3.3.2. Interacciones del Liveware 3.3.2.1. Elemento humano soporte (L S) 3.3.2.2. Elemento humano mquina (L H) 3.3.2.3. Elemento humano ambiente (L E) 3.3.2.4. Elemento humano humano (L L) 4. El error humano, tratamiento y resultado ................... Pg. 20 4.1. Definicin y tipos de error 4.2. Error, tratamiento y consecuencias 4.3. La cadena de error 4.4. Amenazas, errores y respuesta en la operacin de vuelo 5. Profesin .......................................................................... Pg. 26 5.1. Profesionalismo 5.2. Cultura y seguridad
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6. Trabajo en equipo ........................................................... Pg. 29 6.1. El grupo 6.2. El equipo 6.3. Qu se pretende trabajando en equipo 6.4. Direccin de los equipos de trabajo 6.4.1. Liderazgo, teoras y evolucin 6.4.1.1. Personalidad de lder 6.4.1.2. La identidad de lder 6.4.1.3. Las cualidades de lder 6.4.1.4. Tipos de lder 6.4.1.5. Liderazgo aplicado a la tripulacin 6.4.1.6. El comandante como lder 6.4.1.7. Colaboracin 6.5. Elementos del trabajo en equipo 6.5.1. Cuestionamiento 6.5.2. Defensa de las propias ideas 6.5.3. Resolucin de conflictos 6.5.4. Toma de decisiones 6.5.4.1. Cinco pasos en la toma de decisiones 6.5.4.2. Toma de decisiones intuitivas 6.5.4.3. El modelo FOR DEC 6.5.5. Crtica 6.5.6. Problemas de cabina 6.6. Procesos de comunicacin de tripulacin 6.6.1. Concepto de comunicacin segn el modelo E-R 6.6.2. Elementos de la comunicacin
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6.6.3. Instrumentos de la comunicacin 6.6.4. reas de la comunicacin 6.6.5. Niveles de comunicacin 6.6.6. Interrelacin en la comunicacin 6.6.7. Factores perturbadores 6.6.8. La comunicacin en una tripulacin, comunicacin y MCC 6.6.9. Fraseologa estndar. Los call outs. El briefing 7. Conciencia de la situacin.................................................Pg. 58 7.1. Conciencia situacional, individual y de grupo 7.2. Cmo se ve afectada la CS? 8. El cambio.............................................................................Pg. 61 8.1. El papel del piloto 8.2. La conducta 8.3. Los cambios que se generan
1. PARA QU ESTAMOS AQU
PARA QU ESTAMOS AQU?

PARA HABLAR DEL FACTOR HUMANO PARA RECONOCER Y UTILIZAR TODOS LOS RECURSOS PARA CONDUCIRNOS COMO UN EQUIPO COORDINADO PARA MEJORAR EL JUICIO Y LA TOMA DE DECISIONES PARA APRENDER MS ACERCA DEL ERROR HUMANO PARA ENTENDER LA NECESIDAD DE LOS SOPs PARA FIJAR EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO Y DEL ESTRS PARA TOMAR CONCIENCIA DE LA INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS PARA INTEGRAR ASPECTOS TCNICOS Y HUMANOS EN TODOS LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO --------------------------------------------------------------------------------------------- PARA PROMOVER UN CAMBIO DE ACTITUDES Y REFORZAR OTRAS PARA SACAR CONCLUSIONES ENTRE TODOS
2. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
Este mdulo se fundamenta en la normativa recogida en las JAR OPS sobre Factores Humanos para tripulantes de vuelo. Muestra cmo se comporta una tripulacin en el desarrollo de su funcin a bordo de una aeronave, tomando al hombre como referencia bsica, con sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Los profesionales del ATC que lo reciban, vern en qu medida, la materia que aqu se expone puede ser aplicable a su profesin, la cual conocen mejor que nadie y, por tanto, beneficiarse de alguna manera con la experiencia de otra profesin que, aunque diferente, est ntimamente ligada a la suya. En el Curso hemos decidido emplear un lenguaje claro, desprovisto del formato tradicionalmente tcnico para su mejor comprensin. Las tcnicas que aqu se explican estn basadas en el respeto mutuo y la confianza que se crea entre los miembros de un Equipo profesional, lo que fomenta un entorno de mentes abiertas y crtica constructiva, dando como resultado una actuacin ms profesional gracias a las sinergias que se crean, disminuyendo con ello el riesgo potencial de incidente o accidente. Esta forma de organizarse de una tripulacin pretende adems, mantener la adaptacin a la operacin en un entorno en constante evolucin motivado tanto por las necesidades del transporte areo actual, ms fluido, ms eficaz, como por la incorporacin de sofisticados sistemas automticos, sin menoscabo de la seguridad, mas bien al contrario, aumentndola y reforzndola. Antes de nada, es fundamental que todos entendamos el entorno en el cual se desarrolla nuestra actividad, cules son los objetivos de la empresa en la que prestamos nuestros servicios y cul es o va a ser nuestra aportacin individual a dichos objetivos. La realidad actual exige que la empresa sea Competitiva, constituida en base a las necesidades del cliente, del mercado, con una estructura abierta y participativa y exige que sea Segura, sin estos principios no hay supervivencia posible. Si queremos estar ah, es necesario adquirir nuevos conocimientos, nuevas habilidades, es necesario un cambio de conducta, una nueva actitud tanto a nivel organizacional como individual. Se pretende mostrar la naturaleza del error humano, su deteccin y la forma de tratarlo. Explicar conceptos, elementos y tcnicas bsicas de comportamiento y como stos pueden mejorar la capacidad de comunicar, la capacidad de utilizar todos los recursos, la capacidad de liderazgo, la posibilidad de trabajar en equipo. En definitiva, es una llamada a la conciencia organizacional e individual para asumir cuan importante es para la seguridad el factor humano. La implicacin de ambas partes es un requisito fundamental para que se puedan alcanzar los mayores beneficios en materia de seguridad.
QU PROPORCIONA EL MDULO DE FFHH?

PROPORCIONA LAS CLAVES PARA: ARMONIZAR LA PROFESIN. MEJORAR LA COMUNICACIN. OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES. CAPACITAR EN EL USO DE HERRAMIENTAS APROPIADAS DE GESTIN. INCREMENTAR LOS CONOCIMIENTOS EN EL CAMPO DE LOS FACTORES HUMANOS. REFORZAR LAS APTITUDES DE LOS PARTICIPANTES EN EL BUEN USO DE TODOS LOS RECURSOS DISPONIBLES, EMPEZANDO POR ELLOS MISMOS.
2.1. PREMISAS BSICAS

La JAR FCL 1 en su AMC FCL 1.261 (d) dice textualmente: La investigacin sugiere con fuerza que los cambios de conducta en cualquier ambiente no pueden ser alcanzados en un corto periodo de tiempo aun cuando el entrenamiento est bien estructurado y desarrollado. Se requiere Tiempo, Aprendizaje, Prctica y Feedback y Reforzamiento continuo para asentar y sedimentar los conocimientos adquiridos. No es realista pensar que tras un corto periodo de entrenamiento van a cambiar aos de comportamiento. Por tanto, para que el entrenamiento sea efectivo los factores humanos deben integrarse en todos los programas de entrenamiento, teniendo presente que se necesita poseer previamente un alto grado de competencia tcnica y mantener una estricta adhesin a los procedimientos operativos y al reparto de funciones, sin estos supuestos, la implementacin de cualquier programa CRM no es posible.
INTEGRANDO LOS ASPECTOS TCNICO Y HUMANO SE CONSIGUE:

REFORZAR LA SEGURIDAD MAYOR CAPACITACION.(PUEDO) MAYOR CALIDAD PROFESIONAL (QUIERO): - NIVEL DE CONOCIMIENTOS. - TRABAJO EN EQUIPO. - GESTION DE LA OPERACIN. - CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA - SATISFACCION Y MOTIVACION PERSONAL.
2.2. POR QU LOS FACTORES HUMANOS?

Las dos ltimas dcadas han supuesto una verdadera revolucin que no ha hecho ms que empezar, Internet, los satlites, los sofisticados sistemas de gestin de vuelo, el FANS, el Fly by wire, etc., estn cambiado significativamente la vida del profesional de la aviacin, y aunque ste est dotado, como cualquier hombre, de una tremenda capacidad de adaptacin, esta imperceptible invasin tecnolgica le crea problemas aun cuando le conduce a un mundo mejor. La adaptacin es fcil cuando la evolucin es lenta, cuando los cambios se suceden al ritmo del hombre, pero es ms difcil cuando la evolucin es rpida, simplemente porque el hombre es conservador, y ms aun cuando tiene que moverse en un medio que no es natural para l, el aire. Mientras que en el campo tcnico los adelantos han sido significativos, en el campo de los factores humanos, a pesar de todos los esfuerzos que se han hecho, no parece que hayamos avanzado tanto, casi podramos decir que vamos por detrs y en trminos de conducta humana, seguimos cometiendo muchos errores. Est demostrado que la mayor parte de los accidentes areos han tenido su origen en lo que se denomina error humano, antes y ahora. sta es una responsabilidad compartida, no slo por los miembros de la tripulacin, sino por todos aquellos profesionales que participan en las operaciones de vuelo.
Tradicionalmente, la formacin del piloto se centraba casi exclusivamente en el aspecto tcnico del vuelo y se haca adems de forma individualizada, Comandante y Copiloto, cada uno de ellos actuaba como hombre orquesta al que haba que dejar solo para poder evaluar su capacidad. Tena que volar, navegar y comunicar solo, y si haba algn problema tambin poda resolverlo solo, se deca que era tcnicamente competente. Pero la suma de individuos tcnicamente competentes no era, ni es, garanta de seguridad. Fue a finales de los aos 60 y durante los aos 70 cuando ocurre una sucesin encadenada de accidentes que llama la atencin al mundo de la aviacin comercial. Pronto se constata que en la mayora de ellos, el factor humano, por accin u omisin, haba estado presente contribuyendo de manera decisiva a la catstrofe, errores de diseo, de juicio, decisiones incorrectas, problemas de comunicacin, ausencia o muy pobre coordinacin de tripulacin, falta de informacin, exceso de carga de trabajo, procedimientos inadecuados, limitaciones humanas, etc. Fue entonces cuando todos los organismos dedicados a la seguridad area, NASA, NTSB, FAA, OACI junto con las lneas areas, rodeados de expertos en el campo del comportamiento humano, se empearon en una profunda investigacin que dara como resultado un programa que proporcionaba directrices para que las aeronaves y sus procedimientos se adaptasen a las necesidades del hombre que las opera, para que la informacin que se consideraba vital llegara a los pilotos en tiempo y forma adecuada, directrices en la bsqueda de un mtodo capaz de hacer que las tripulaciones de vuelo actuasen como verdaderos equipos integrados tcnica y humanamente competentes y no como una suma de individualidades. Se vio la necesidad de formar al comandante de aeronave como lder, como gestor. La necesidad de repartir las funciones para no saturar la capacidad de los tripulantes en determinadas fases del vuelo y para fomentar la supervisin mutua y la redundancia. La necesidad de que las operaciones de vuelo se desarrollaran dentro de un sistema comunicativo donde toda informacin se compartiera, donde todo cambio fuera anunciado, se cambiaron las listas de comprobacin y se cre un sistema de llamadas reglamentarias (call outs) para fomentar la comunicacin entre tripulantes y reforzar la conciencia de la situacin. Se vio la necesidad de crear un mtodo que no se viera afectado por las barreras culturales, generacionales, etc., nacen los Procedimientos Operativos Estndar (SOPs) de forma que tripulaciones formadas por miembros de distinta edad, cultura, raza o sexo, se pudieran coordinar perfectamente al hablar todos un lenguaje comn, el lenguaje de los SOPs interpretando cada uno su funcin, supervisando y apoyndose mutuamente.
Todas estas recomendaciones desembocaron en lo que vino a llamarse CRM (Cocpit Resource Management). Hoy da aquellas recomendaciones tienen ms vigencia que nunca al haberse reducido el nmero de tripulantes en cabina, de tres, incluso cuatro o cinco, se ha pasado a dos. Hoy, merced a los modernos sistemas de navegacin, a los equipos automticos y a su fiabilidad, se han estrechado los mrgenes de operacin, se han reducido los mnimos, prcticamente se opera en todo tiempo, queda poco margen para el error y hay que detectarlo y tratarlo rpida y adecuadamente, esto slo es posible si se mantiene en todo momento una estricta adhesin a los SOPs, y se es fiel a los principios de Coordinacin de tripulacin, vigilancia activa y redundancia para que el sistema redundante, PNF (Pilot Not Flying) pueda alertar en tiempo y llegado el caso, tomar el control sobre el sistema activo, PF (Pilot Flying), con la misma garanta de seguridad. Esto es lo que se defini como tripulacin a prueba de fallos
2.3. CRM, DEFINICIN

Inicialmente CRM responda a las siglas Cockpit Resource Management (Gestin de los Recursos de Cabina), hoy da el trmino es ms amplio y no se limita slo a la cabina de aviones multipiloto, sino que se ha ido extendiendo a otros campos, CRM es una manera de pensar, de actuar, es una norma de conducta que se centra en actitudes y comportamientos. Se podra definir globalmente como: La Gestin eficaz de todos los Recursos disponibles por parte de un Equipo de trabajo. Por tanto es aplicable a cualquier profesin, auxiliares de vuelo, despachadores, personal de mantenimiento, controladores areos, mdicos, marinos, etc., todos ellos pueden beneficiarse de este tipo de entrenamiento. Por qu no?
DEFINICIN DE CRM (Cockpit Resource Management)

CRM, ES EL USO EFICAZ DE TODOS LOS RECURSOS DISPONIBLES: CUATRO CATEGORAS: HOMBRE. MQUINA. TIEMPO/COMBUSTIBLE INFORMACIN
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2.4. CRM, OBJETIVOS
Para obtener seguridad y eficacia en las operaciones de vuelo CRM pretende optimizar la relacin Hombre / Mquina y generar actividades interpersonales que incluyen: Crear ambiente de equipo y mantenerlo. Compartir la informacin. Solucin de problemas. Toma de decisiones. Mantener conciencia de la situacin y el buen Uso de los equipos automticos.
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3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

El hombre en los procesos a los que tiene que enfrentarse en la vida necesita de otros hombres y de las herramientas apropiadas. Recientemente, se han desarrollado una serie de herramientas que tienen cierta autonoma, dichas herramientas asumen por s mismas ciertas tareas de manera secuencial o simultnea, permitiendo al hombre liberar capacidad en determinadas fases, estas herramientas son los Sistemas automticos de vuelo. El hombre provisto de una serie de facultades como el instinto, la memoria, la capacidad de adaptacin, y a travs del aprendizaje, del entrenamiento, del deseo y de la experiencia es capaz de volar, algo que no es natural para su condicin. Sin embargo, el hombre es lento en actuar cuando se enfrenta a una situacin no prevista, su reaccin, aunque rpida, se producir con cierto retraso. Es un manipulador poco exacto, necesita entrenamiento para generar la habilidad necesaria que le permita maniobrar con precisin. No est cmodo desarrollando tareas repetitivas, ya que su precisin est directamente afectada por la fatiga, por el estrs. El hombre tiene una capacidad lenta de clculo, sobre todo si tiene que hacer otras cosas a la vez, la mente humana trabaja bien de manera secuencial, pero es dbil cuando se enfrenta a mltiples tareas, cuando la atencin est dividida y sobre todo, es impredecible, potencialmente indisciplinado, con cierta tendencia a la pasividad y a ausentarse en situaciones rutinarias y repetitivas, podramos decir que le aburren. El hombre dentro de la rutina tiende a distraerse y adems olvida, la memoria a corto plazo est muy limitada y en situaciones de estrs o cuando la carga de trabajo es alta, tiende a concentrarse en funciones primarias olvidando las secundarias, en estas situaciones su actuacin vendr condicionada por sus hbitos.
EL HOMBRE ES MEJOR: TOMANDO DECISIONES ELABORANDO ESTRATEGIAS LOS SISTEMAS AUTOMTICOS SON MEJORES: MANIPULANDO HACIENDO CLCULOS RPIDOS EN TAREAS REPETITIVAS
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Estas consideraciones han sido determinantes a la hora de disear el ambiente de trabajo (cabina), los sistemas de la aeronave y los procedimientos, de forma que no tenga que ser el hombre con sus limitaciones, con sus imperfecciones, quien se adapte a la mquina y al entorno, y sea al contrario, la mquina la que se adapte al hombre y ste a su vez, necesita de una conducta adecuada para integrarse en el modelo.
3.1. EL DISEO DE CABINA

Se tienen en cuenta la disposicin de controles e interruptores en cabina y sus funciones asociadas, la presentacin de los instrumentos y la informacin que ofrecen, se establecen cdigos de colores y smbolos que faciliten la interpretacin de las seales. Se tiene en cuenta el medio ambiente, incluyendo factores internos y externos, el espacio de trabajo, la iluminacin, el reflejo de los instrumentos, la temperatura, el ruido, vibraciones. La comunicacin hombre/mquina debe ser consistente con la lgica del ser humano. El automatismo tiene como finalidad asistir al hombre para que pueda realizar mejor la funcin estratgica, en definitiva, la gestin, relevndole de la parte tctica de la operacin. El sistema correcto junto con la informacin necesaria define el interface Hombre/Mquina, el cual se disea para ajustarse perfectamente al hombre y al proceso en s para que este pueda gestionar eficazmente.
3.2. LOS PROCEDIMIENTOS

Los SOPs son simples, claros, concisos y directivos, el grado de informacin explicativa debe reflejar y estar de acuerdo con la filosofa de entrenamiento y operacional de la lnea area, es decir, deben ir acompaados de informacin suplementaria, tcnicas de operacin especficas y recomendaciones para ciertos tipos de operacin, por ejemplo, pistas contaminadas, ETOPS, RVSM. Deben identificar y definir los deberes y tareas de cada tripulante segn la fase de vuelo. Se disean principalmente para obtener: A) B) C) Coherencia con el diseo de cabina y la filosofa de operacin. Promover la utilizacin ptima de las caractersticas de diseo de la aeronave. Para ser realizados de memoria, pero los puntos crticos tienen que ser verificados mediante comprobacin cruzada utilizando la lista de comprobacin.
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Los SOPs enfatizan: A) B) C) D) E) F) G) H) I) J) K) El reparto de funciones. La utilizacin ptima del automatismo. Los estndar call outs. El uso de las Listas de comprobacin. Los briefings de despegue y aproximacin. El Ajuste de altmetros y los procedimientos de comprobacin cruzada. Gestin del vuelo, especialmente la gestin de la energa y del perfil de descenso. Conciencia del terreno y los peligros de despegue y aproximacin. Uso del radioaltmetro. Procedimientos y tcnicas de aproximacin. Elementos de la aproximacin estabilizada. Presteza para ejecutar el Go Around o la maniobra de evasin (ejemplo, GPWS, TCAS, aproximacin desestabilizada, aterrizaje inadecuado, etc.).
3.3. EL MODELO SHELL DE LOS FACTORES HUMANOS

El rea de conocimiento relacionada con el concepto de error humano y sus implicaciones en el mbito aeronutico es estudiado actualmente a partir del modelo conceptual de los Factores Humanos o tambin llamado Modelo de S.H.E.LL, propuesto por Edward en 1972, y modificado posteriormente por Hawkins en 1975. La premisa bsica de este modelo (Hawkins, 1993) es la relevancia del ser humano como centro de referencia. Reconoce que la persona posee una serie de limitaciones que inciden en el desempeo de tareas, exigiendo por tanto al resto de componentes del modelo una acomodacin rigurosa con el fin de maximizar la ergonoma, es decir el estudio de la eficiencia de las personas en sus ambientes de trabajo. Es el ambiente, la mquina, quin ha de acomodarse al hombre y nunca al contrario como ocurri en los comienzos de la aviacin.
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El nombre del modelo se deriva de las letras iniciales de sus componentes en ingls:
Hardware
Software
Liveware
Environment
Liveware
Software. Es el soporte lgico, como por ejemplo los procedimientos para llevar a cabo una tarea, o una simple discusin sobre la necesidad o no de que vayan tres tripulantes en cabina en los vuelos cortos. Hardware. Es el soporte fsico, como puede ser cualquier tipo de mquina. Environment. Es el entorno sobre el que se mueve la persona, por ejemplo, la temperatura de la cabina de un avin. Liveware. Es el elemento humano y el ms importante de todos. Indudablemente el factor Liveware es la parte ms importante del modelo. Sin embargo, la clave es la interaccin que se produce entre el elemento humano y los dems componentes del sistema: Liveware Software Liveware Hardware Liveware Environment Liveware Liveware Si queremos entender bien estas interacciones es fundamental entendernos a nosotros mismos y a nuestras limitaciones.
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3.3.1. Caractersticas del Liveware

Biolgicas Necesidades fsicas (hambre, sed, oxgeno...). Talla y peso, para el diseo de cualquier habitculo o vestimenta. Facultades fsicas, como visin aceptable o un buen sentido de la orientacin para pilotar. Tolerancia ambiental, que significa tener unos mnimos de adecuacin a la temperatura, presin, o ruido. Estados de salud Ritmos circadianos, que son aquellos ritmos del organismo vivo que duran alrededor de un da, como puede ser el ritmo vigiliasueo. Sustancias txicas Ejercicio fsico
Psicolgicas Sensaciones son aquellos fenmenos psquicos provocados por estmulos externos sobre los rganos sensoriales, como el ojo, el tmpano, etc. Personalidad. Motivacin es el nivel de actividad, intensidad y consistencia necesarios para dirigirnos hacia nuestros objetivos o metas. Frustracin es un estado emocional negativo generado por el fracaso en la persecucin de una meta que suponamos que nos reportara beneficios o nos evitara sufrimientos Memoria. Ansiedad. Inteligencia. Atencin. Sociolgicas Relaciones interpersonales. Cambios de rol, entendiendo rol como un conjunto de comportamientos prescritos asociados a una posicin social (el rol de padre, el rol de Jefe de Gobierno, el rol de Capitn del Ejrcito...), cambio de rol significa, por ejemplo, pasar de estar jugando el rol de subordinado a un rol de mando. Comunicacin. Conflicto interpersonal, que significa la disputa de intereses contrapuestos entre personas.
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Prestigio es cuando otorgamos a alguien o a algo un valor positivo de manera que pueda llegar a cambiar nuestras opiniones, juicios o actitudes. Presin de grupo, entendida como la fuerza que tiene un grupo para arrastrarnos a obedecer las directrices marcadas por l. Liderazgo es aquella caracterstica personal que puede poseer o posee el miembro de un grupo para influir sobre los dems. Persuasin es la capacidad de convencer mediante argumentos racionales.
3.3.2. Interacciones del Liveware

3.3.2.1. Elemento humano soporte lgico (L-S) En este apartado los problemas son a menudo menos tangibles y, en consecuencia, ms difciles de resolver, porque la relacin entre la persona y el soporte lgico del sistema, como por ejemplo, la lectura de manuales de aviacin, listas de verificacin de chequeos de la aeronave, la simbologa aeronutica, etc, pertenece a un nivel ms subjetivo que objetivo; an as se investiga. Un posible accidente areo, que se puede producir debido a un error en esta relacin L-S, es el acontecido por ejecutar un determinado procedimiento que exige de la memoria ms de lo que puede dar en condiciones de alta carga de trabajo o estrs. O por realizar una salida instrumental farragosa y ambigua, llena de intersecciones, con frecuentes cambios de rumbo, velocidad y altura, que acaba llevando al error. O no contemplar como campo de registro en chequeos comprobacin del nivel de aceite, o, por el contrario, que est presente el campo de registro y, sin comprobarlo, se seale como revisado. 3.3.2.2. Elemento humano mquina (L-H) En esta relacin se busca un ajuste de la mquina al hombre, estudiando, antes pues, su conexin. Est condicionada por el diseo de la aeronave en cuanto a situacin y operacin de controles, interruptores e instrumentos de cabina, asientos, posicin del ojo del piloto, por su impacto en el segmento visible, cinturones, etc. Adaptarse al espacio de la cabina cuando se llega por primera vez puede ser natural y sencillo si se combinan un buen diseo con un cierto grado de estandarizacin. Puede ocurrir que el ser humano no perciba la deficiencia existente entre esta relacin hasta que no sucede un fallo o desastre, ya que el liveware tiende, de forma natural, a adaptarse a los desajustes producidos por L-H, encubriendo el defecto pero no eliminando su existencia.
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Un ejemplo de esto puede sacarse de la Seguridad Vial, puesto que a las fbricas de coches no les obligaron a poner el cinturn de seguridad en sus turismos hasta que no pas cierto tiempo y atendieron al elevado nmero de conductores y de accidentes de trfico, mientras tanto, los conductores vean mermadas sus posibilidades de supervivencia en las carreteras, lo que les oblig a adaptarse a esta carencia. Del estudio de la interaccin entre el hombre y la mquina se encarga la ergonoma, que se preocupa por adaptar cualquier herramienta o mquina a las caractersticas de la posible persona que va a utilizarla. Para comprobar los avances que en este campo se estn consiguiendo, basta con asomarse a la cabina de los aviones modernos, contemplar sus asientos, iluminacin, sus instrumentos grandes y bien iluminados, la forma de presentar la informacin al piloto, el campo de visin exterior, etc. y compararlos con los de cabinas ms viejas, donde la falta de luz, la escasez de espacio, controles e instrumentos diseminados por doquier, era una constante. Aunque se avanza, an no existe una normativa clara en cuanto a estandarizacin, las casas constructoras van ms rpido desarrollando nuevos sistemas que los organismos oficiales dictaminando, esto hace que no todas las aeronaves sean iguales, por ejemplo a la hora de presentar la informacin al piloto, en algunos sistemas cuando cambia un determinado modo de vuelo, solamente cambia el color, sin que el texto del FMA cambie. El piloto debe anunciar el modo y el color, ejemplo, LOC verde. Otros cambian ambas cosas. Igual sucede con la cinta de velocidad, de la que existen actualmente dos formatos: con los valores altos en la parte alta y con los valores altos en la parte baja, en este ltimo caso cuando el avin sube y acelera a la vez, las cintas de velocidad y altura se mueven en sentido contrario, creando una ilusin de viraje contra la que el piloto tiene que luchar. An se puede mejorar si en el diseo se tienen en cuenta principios tales como: Estandarizar lo ms posible, de forma que controles e instrumentos entre aeronaves se parezcan y estn situados en el mismo lugar. Ambos pilotos desde su asiento, sin necesidad de incorporarse, deben ser capaces de actuar todos los controles con facilidad y en todo su recorrido. La situacin de los controles debe ser coherente con la secuencia del procedimiento. Instrumentos y sistemas deben ser fciles de interpretar, fiables, y deben indicar claramente cuando fallan.
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3.3.2.3. Elemento humano ambiente (L-E) Es uno de los elementos ms estudiados. El mbito laboral es uno de ellos, puesto que en un principio el hombre estaba obligado a adaptarse bajo unas condiciones casi infrahumanas a su trabajo, sin embargo, actualmente, se invierte el proceso, ahora se procura adaptar el ambiente a las necesidades humanas (sistemas de aire acondicionado, despachos personalizados, etc.), ya que se observa que el rendimiento es mayor. Esto, a su vez, extrapolado a los pilotos, se reconoce lo mismo, puesto que al principio ellos tuvieron que adaptarse al ambiente mediante cascos, trajes de vuelo, o mscaras de oxgeno, pero hoy da la tendencia es a la presurizacin, insonorizacin, etc ltimamente, los estudios en aviacin tratan, por un lado, los diversos peligros inducidos por factores ambientales, como pueden ser las concentraciones de ozono, la radiacin a altos niveles de vuelo, los problemas relacionados con los cambios de ritmos biolgicos y los correspondientes a la falta de sueo, y, por otro, los posibles errores perceptivos provocados por condiciones ambientales, como son las ilusiones durante la aproximacin y el aterrizaje, que consiste en la sensacin de mayor altura a la real, o problemas de orientacin en el vuelo nocturno, y, todo esto, para acondicionar el lugar donde la persona tiene que realizar su actividad y educarla, por consiguiente, en los posibles problemas que se pueden plantear a la hora de desarrollarla, como la fatiga, el sueo, el estrs, etc. con el fin de reducir el error al mximo. 3.3.2.4. Elemento humano humano (L-L) Es la relacin entre individuos. En una lnea area, las tripulaciones de vuelo, como equipo, ejercen tal influencia sobre el comportamiento y el rendimiento de los individuos que las componen, que es conveniente tenerlo en cuenta a la hora de realizar su seleccin, atendiendo a aspectos como el liderazgo, personalidad, toma de decisiones, comunicacin, coordinacin de tripulacin, etc, que en un tiempo no muy lejano, no se consideraban al seleccionar y formar al piloto ms como un ente individual que como parte de un equipo. En este apartado, parece importante resaltar que las personas que no solemos reconocer nuestro error algo inherente al ser humano, utilizamos unos mecanismos de defensa mediante los cuales el propio error es proyectado hacia otro; fenmeno, que casualmente sucede cuando topan nuestro coche y otro vehculo, momento en el cual nuestra primera reaccin suele ser echar la culpa al otro conductor. (Vase el apartado Trabajo en equipo de este estudio)
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4. EL ERROR HUMANO, TRATAMIENTO Y RESULTADO

El error humano es inevitable, de forma que cuando ocurra es responsabilidad de la tripulacin detectarlo y responder. Operacionalmente se define el error como la accin u omisin que conduce a la tripulacin a desviarse del objetivo previsto. Distinguiendo la diferencia que existe entre error y violacin, siendo esta ltima un desvo intencionado al aplicar una estrategia que se considera ms eficaz, sobre un procedimiento o una norma que se entiende como innecesaria. Segn datos de AIRBUS, una serie de aspectos relacionados con el comportamiento humano se identificaron como factores contribuyentes en ms del 70% de los incidentes/accidentes. En la tabla siguiente, vemos los que tuvieron mayor presencia en los casos investigados. FACTOR DETERMINANTE Toma de Decisiones inadecuada Omisin o accin inapropiada Coordinacin/Cross Check/Apoyo inadecuados Conciencia de la situacin horizontal o vertical insuficiente Mal entendimiento o insuficiente de las condiciones prevalecientes Actuacin lenta o demorada Dificultad para manejar el avin Desvo deliberado de los SOPs Comunicaciones Piloto/Controlador incorrectas o incompletas Interaccin con los sistemas automticos No realizar una maniobra cuando se requera (Go Around) % de los casos 74% 72% 63% 52% 48% 45% 45% 40% 33% 20% 17%
No podemos aceptar esta realidad con pasividad, ni dejar que pase desapercibida, hay que tomar conciencia de ella, slo as asumiremos la necesidad del cambio, O vamos a seguir como hasta ahora?
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4.1. DEFINICIN Y TIPOS DE ERROR
Hay errores de: 1) Procedimiento (Errores Pasivos), que pueden ser faltas donde la tripulacin intenta seguir el procedimiento pero falla por equivocacin, distraccin u olvido. Por ejemplo una mala insercin en el FMS, o saltarse un punto de la lista de comprobacin, etc. 2) Comunicacin (Errores Pasivos), no slo internos de la propia tripulacin, sino tambin con el ATC. 3) Competencia, falta de conocimientos para realizar una accin necesaria o de impericia, falta de entrenamiento, incapacidad. 4) Decisiones operativas, casos donde la tripulacin toma una decisin equivocada en una situacin no cubierta por los SOPs. 5) Incumplimiento intencionado (Errores Activos), donde la tripulacin decide ignorar o desviarse de un procedimiento por creerlo innecesario y creer que su opcin es mejor, o por negligencia. El error a su vez puede ser, Detectado y No detectado.
4.2. ERROR, TRATAMIENTO Y CONSECUENCIAS (Helmreich & Merrit)

Muchos errores no necesariamente conducen a una situacin peligrosa, pero aumentan el riesgo del vuelo. Est claro que en los errores no detectados no hay respuesta de la tripulacin pero en los que la tripulacin es consciente, puede reaccionar de distinta manera: A) Atrapndolos, se rompe la cadena recuperndose el vuelo seguro. B) Ignorndolos, caso de los errores de incumplimiento intencionado. C) Exacerbndolos, es decir, tomando acciones que exacerben la situacin, propiciando la aparicin de otro error.
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ERRORES DE TRIPULACIN
PROCEDIMIENTO COMUNICACIN COMPETENCIA DECISIONES OPERATIVAS INCUMPLIMIENTO INTENCIONADO
DETECCIN DEL ERROR Y RESPUESTA
IGNORADO EXACERBADO ATRAPADO NO DETECTADO
RESULTADO
SIN CONSECUENCIAS
SITUACIN NO DESEADA
ERROR ADICIONAL
RESPUESTA A SITUACIN NO DESEADA
MITIGAR
ERROR ADICIONAL
INCIDENTE/ACCIDENTE BASADO EN TRIPULACIN
Cuanto mayor es un error, mayor es la posibilidad de que aparezca otro. Un error puede conducir a otro, se empieza a formar la cadena y a medida que esta se hace mayor se van perdiendo opciones, la situacin es crtica para la seguridad.
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4.3. LA CADENA DE ERROR
La Cadena de error es un concepto que describe a los accidentes causados por error humano como una secuencia encadenada de acontecimientos que culminan en el desastre. De todos los accidentes considerados, el que menos eslabones de error tena en su cadena eran 4. El trmino medio es la cadena de 7 eslabones, por lo tanto, la presencia de uno o dos no significa que el accidente vaya a ocurrir, indica que el riesgo est aumentando y que se hace necesaria una accin correctora por parte de la tripulacin. Evitar la formacin de una cadena es de vital importancia para la seguridad, y a veces no es tan fcil detectar que se est formando, existen 11 pistas que ayudan a identificar los eslabones de una cadena:
RECONOCIENDO LA CADENA DE ERROR, LAS 11 PISTAS FALLO EN ALCANZAR OBJETIVOS. (ALT, HDG, etc.) DESVIO DE LOS SOPs. EMPLEO DE PROCEDIMIENTOS NO OFICIALES. VIOLAR LIMITACIONES Y/O MNIMOS OPERATIVOS. NADIE VUELA EL AVIN. NADIE MIRA FUERA. POBRE O AUSENCIA DE COMUNICACIN. AMBIGEDAD. (Entre fuentes de informacin). DISCREPANCIAS NO RESUELTAS. PREOCUPACIN O FIJACIN. (Distracciones). SENSACIN DE QUE FALTA ALGO O CONFUSIN.
Las estadsticas revelan que los errores Activos y Pasivos eran la mayor causa de accidentes hasta 1985, desde entonces los errores de tipo Competencia sobresalen por encima de aquellos, ha cambiado el protagonista pero el error sigue estando presente. Una poltica de reduccin de gastos equivocada puede llevar a las cabinas a profesionales con menor experiencia y con una formacin insuficiente, cabinas que en la actualidad son de dos pilotos que necesariamente tendrn que formar equipo. Las nuevas tecnologas han incorporado problemas nuevos, adems generan un exceso de confianza y complacencia que hace que se pierdan habilidades de vuelo, lo que hace reticentes a los pilotos a la hora de tomar el control manual.
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4.4. AMENAZAS, ERRORES Y RESPUESTA EN LA OPERACIN DE VUELO

Hoy, igual que antes, los factores humanos siguen participando en todos los incidentes y accidentes areos. Ya sea la tripulacin, el personal de mantenimiento, la organizacin, el ATC o fallos de diseo, cada eslabn de la cadena de error envuelve al ser humano y por lo tanto, a su comportamiento y sus decisiones. Existe una relacin directa entre riesgos y amenazas que pueden presentarse en vuelo, el comportamiento de la tripulacin a la hora de identificarlas y tratarlas a tiempo y el resultado final.
AMENAZAS EXTERNAS
ACONTECIMIENTOS PREVISTOS
ACONTECIMIENTOS IMPREVISTOS
ERRORES EXTERNOS
AMENAZAS INTERNAS
ERRORES DE LA TRIPULACIN
ACCIONES DE TRIPULACIN (CRM)
DETECCIN, SE EVITA EL ERROR
NO SE DETECTA, NO SE RESPONDE, O ERROR ADICIONAL SE DETECTA Y SE RESPONDE
RESULTADO
VUELO MS SEGURO
RECUPERACIN DEL VUELO SEGURO
INCIDENTE/ACCIDENTE BASADO EN LA TRIPULACIN
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Sugiere, que este modelo tiene cuatro niveles: Amenazas externas, amenazas internas (errores propiciados por la tripulacin), acciones de la tripulacin y resultado final. En el primer nivel hay tres tipos de amenaza externa (ver figura), los riesgos previstos tales como el terreno que rodea al aeropuerto; los riesgos imprevistos como mal funcionamiento de los sistemas de avin o cambios meteorolgicos, y finalmente errores producidos fuera de la cabina como mal despacho del vuelo, instrucciones errneas de ATC. Una vez identificada la amenaza, ya sea interna o externa, la tripulacin aplica tcnicas para evitar el error, evaluar su efecto en la toma de decisiones y determinar las acciones a seguir. Por ejemplo, una tripulacin puede reconocer el riesgo asociado a una situacin meteorolgica de mal tiempo en destino (Conciencia de la situacin) y cargar ms combustible reconsiderando la eleccin de un aeropuerto alternativo. Evitan el posible error que supondra verse atrapados en destino, con poco combustible para poder alcanzar un aeropuerto alternativo seguro.
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5. PROFESIN
5.1. PROFESIONALISMO
Segn el US Congress in the Labor Management Relations Act, un profesional es aquel que: Se implica intelectualmente y realiza tareas variadas, opuesto a las rutinas mental, mecnica o fsica. Ejerce la discrecin y el buen juicio en sus acciones. El resultado de su trabajo no pude ser estandarizado con relacin a un determinado periodo de tiempo. Requiere conocimientos avanzados en el campo de la ciencia y/o aprendizaje especfico adquirido durante un curso de instruccin intelectual especializada y estudio en una institucin especfica.
En adicin a este criterio se requiere adems: Requisitos de registro profesional (tests, experiencia). Actividad en una sociedad profesional. Naturaleza de servicio pblico de la ocupacin. Adhesin a un cdigo profesional de conducta y tica. largo y la buen a los
El FAA dice que el profesionalismo se alcanza solamente despus de un periodo de entrenamiento y preparacin........ basado en el estudio investigacin.......requiere capacidad de razonamiento lgico, acertado, y juicio para decidir.......sus decisiones no pueden limitarse a la prctica ni patrones estndar.
Una profesin es en definitiva el resultado de muchos aos de estudio disciplinado, investigacin y pruebas superadas. Requiere dedicacin, tiempo y energa personal. Existe una relacin importante entre actitudes individuales y profesionalismo, ser profesional exige adoptar una determinada actitud de lealtad con la organizacin, con la profesin y con el grupo. Cuando se violan aspectos ticos en el ejercicio de la profesin, puede que no trascienda, pero la reprobacin del propio grupo profesional puede ser ms dura que la de la ley o la propia organizacin, est en juego la reputacin del individuo y del grupo dentro y fuera de la organizacin.
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5. PROFESIN
5.2. CULTURA Y SEGURIDAD

En un principio se pens que el CRM sera la panacea contra el error humano pero no ha sido as, hoy, el modelo CRM es ms realista y se ve como una herramienta que se puede usar para construir la cultura de la seguridad dentro del marco de las tres culturas (nacional, organizacional y profesional) que afectan a las operaciones de vuelo. Una cultura de seguridad es el resultado que alcanza una organizacin que se empea en dar los pasos necesarios para reducir la probabilidad de error y la severidad de aquellos que puedan ocurrir (Merrit&Helmreich, 1997). Las ms recientes investigaciones demuestran que el elemento cultural juega un papel fundamental en el comportamiento de las personas, la cultura profesional, la de la organizacin y la cultura del pas que envuelve a personas y a sus organizaciones pueden aportan elementos positivos (fortalezas) y negativos (amenazas). Las organizaciones sern responsables de minimizar los componentes culturales negativos y potenciar lo positivos generando una estrategia de prevencin, pero si estos condicionantes se ignoran, nunca se alcanzar la excelencia en seguridad. Esta cultura incluye un fuerte compromiso en reforzar y entrenar lo que es seguro, estableciendo lneas de comunicacin entre la direccin y los profesionales que ejecutan la operacin. El compromiso incluye a todo el personal docente y encargado de la inspeccin como facilitadores del proceso de cambio de actitud, del proceso de aprendizaje, como agentes de motivacin y comunicacin de los compaeros y como canalizadores del proceso de realimentacin. Y finalmente la cultura de seguridad incluye a los profesionales incorporando a sus rutinas una lnea de defensa personal contra el error mediante la ms estricta observancia de los SOPs y del trabajo en equipo. Segn Robert L. Helmreich de la universidad de Texas en Austin:
CULTURA PROFESIONAL
ACTITUDES NEGATIVAS INDIVIDUALISMO INVULNERAVILIDAD COMPLACENCIA
ACTITUDES POSITIVAS TRABAJO EN EQUIPO MOTIVACIN PROFESIONALISMO
ALTA PROBABILIDAD DE ACCIDENTE
ALTA PROBABILIDAD DE VUELO SEGURO
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5. PROFESIN
Como puede verse en la figura anterior, los componentes negativos de la cultura profesional, pueden conducir a un estado de invulnerabilidad que lleva a su vez a desatender las medidas de seguridad, los procedimientos y el trabajo en equipo. Mientras que en el lado positivo, conduce a una mayor motivacin y profesionalismo. Cuando los individuos estn orgullosos de trabajar para una organizacin, esa actitud indudablemente ejerce una influencia, aunque indirecta, en la seguridad. Es importante considerar la cultura organizacional porque cuando sta es fuerte y positiva, cuando se aprecia un compromiso con la formacin y el entrenamiento, cuando se establecen canales de comunicacin entre el personal operativo y la direccin y se toman las medidas proactivas para reducir la probabilidad de error, los grupos que la componen aceptarn ms fcilmente los cambios y los nuevos conceptos como los que aqu se presentan. Los efectos de la cultura en la probabilidad de error no han sido an debidamente entendidos, esto hace que CRM sea aun un concepto parcialmente realizado y muchas veces mal entendido o aceptado. Se necesita ir ms all que el simple diseo y desarrollo de programas de entrenamiento, tiene que hacerse evidente el deseo de la organizacin por reducir la aparicin del error en el sistema, creando un clima basado en la confianza, no punitivo en donde los individuos comparten experiencias que puedan afectar a la seguridad y en cooperacin constante ir recopilando datos sobre la naturaleza, el tipo y la frecuencia del error en la operacin normal y en base a ello proporcionar estrategias de gestin y entrenamiento para evitar y detectar el error.
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6. TRABAJO EN EQUIPO
El grupo tiene una importancia decisiva para los individuos. Nacemos y nos desarrollamos en pequeos grupos, realizamos nuestro trabajo en grupos organizados, empleamos parte de nuestro tiempo libre en grupos informales, etc. Podemos entender que grupo es un conjunto ms bien pequeo de personas que interaccionan entre s y guardan una relacin de interdependencia (lo que hace uno repercute en los dems y viceversa), comparten algn tipo de elementos comunes (normas, valores, objetivos), tienen conciencia de formar parte del grupo, y satisfacen en l alguna de sus necesidades. Los grupos de trabajo son unidades colectivas orientadas a la tarea. Son equipos cuyos miembros interactan entre s y dentro de su entorno (la empresa, su cultura, objetivos, medios, etc.) para conseguir determinadas metas, crendose un ambiente de apoyo mutuo, aunque se mantiene la funcin individual, cada miembro es responsable de su tarea, para la cual debe estar debidamente cualificado. La tripulacin de un avin es un equipo, como tal se comporta e interacciona con el entorno prximo, pero tiene una serie de peculiaridades: se constituye artificialmente, los roles y el status estn claramente establecidos y las consecuencias de sus relaciones trasciende lo meramente personal, llegando incluso a ser causa directa de incidentes y accidentes areos. Conviene distinguir entre Grupo y Equipo.
6.1. EL GRUPO
Trabaja con alto grado de control externo. Pone el nfasis en el resultado. Individualmente, limita la comunicacin al inmediato superior.
6.2. EL EQUIPO
El equipo de trabajo es algo ms que un grupo: Acta con un alto grado de autonoma y experimenta un alto grado de dominio de las metas. Le preocupa tanto el resultado como el proceso. Potencia la comunicacin abierta y la participacin. Potencia el esfuerzo colectivo. Favorece la iniciativa para la solucin de problemas
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Para que el equipo sea eficaz se necesita: A) Que los objetivos sean compartidos por todos. B) Que existan Procedimientos Operativos Estndar. C) Que cada uno de sus miembros conozca y acepte sus funciones y las de los dems y las ejecute con precisin y responsabilidad. D) Que exista un sistema por el cual, los miembros del equipo alertan al resto, de que se est alcanzando algn lmite operativo o se est produciendo un desvo en la actuacin individual de alguno de los miembros del equipo. E) Que exista sentido de interdependencia, eso implica el reconocimiento de cada uno de los miembros como portador de habilidades y capacidades necesarias para alcanzar el objetivo comn.
6.3. QU SE PRETENDE TRABAJANDO EN EQUIPO

En la formacin de equipos se pretende potenciar y reforzar la seguridad de la operacin como propsito fundamental, pero adems: - Mejorar la distribucin de trabajo. Para ello se agrupan una serie de funciones, deberes y tareas asignndolas a cada uno de los miembros del equipo, el cual ser responsable de las mismas. - Mejorar el control y la direccin del trabajo. - Mejorar la resolucin de problemas. - Obtener decisiones de mejor calidad - Mejorar la coordinacin. - Crear sinergias. CONCEPTO DE SINERGIA: Cuando la accin conjunta de Varios Factores alcanza un resultado mayor que la suma de los factores por separado, decimos que existe sinergia. El resultado final siempre es mayor que la suma de las individualidades. 1+1 puede ser mayor de 2, Cmo? A travs del trabajo en equipo (supervisin mutua/vigilancia/redundancia/apoyo), de la comunicacin y el intercambio de informacin principalmente.
1
CONOCIMIENTO INDIVIDUAL DEL COMANDANTE
EFECTO SINERGIA +
TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIN INTERCAMBIO DE INFORM
RESULTADO 2 >2
CONOCIMIENTO INDIVIDUAL DE LA TRIPULACION
La sinergia pues, se produce con la concentracin de factores, que slo se dar si el trabajo est debidamente estructurado.
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6.4. DIRECCIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
No se puede hablar ni de grupos ni de equipos de trabajo sin hacer referencia al Lder ni a los Seguidores.
6.4.1. Liderazgo, teoras y evolucin

Para poder analizar la influencia del lder en una tripulacin, es necesario introducir las bases tericas sobre las que poder construir los conocimientos que nos permitan iniciar un dilogo, para posteriormente poder obtener conclusiones. En este primer apartado, se enunciarn las actuales teoras sobre el liderazgo de la mano de la sociologa y la psicologa social. La personalidad se considera como un conjunto estable de rasgos, que permiten determinar la conducta de los individuos. (Catell). Las teoras sobre la personalidad han sido una constante en la psicologa, la cual ha buscado analizar y sistematizar la personalidad individual y el comportamiento social para prever y explicar la conducta humana. Slo existe una forma de observar de modo emprico la consiste en registrar la conducta observable y en el anlisis cognitivos asociados. Para medir y catalogar los rasgos de utilizan pruebas psicomtricas test de respuesta directa CEP) o pruebas proyectivas (Rochas, TAT). personalidad, y de los procesos personalidad se (16 PF, MMPI,
El problema de determinar la personalidad del lder est basado en gran medida en el hecho de que a los lderes slo podemos conocerlos despus de la realizacin de actos propios del liderazgo. El elemento ms consistente sealado en las mltiples definiciones de liderazgo es que ste implica un proceso de influencia entre el lder y sus seguidores, pero teniendo en cuenta que el lder influye en el Equipo ms de lo que ste lo hace con su lder. 6.4.1.1. Personalidad de lder Para estudiar la personalidad del lder nos basaremos en los estudios que M. E. Shaw realiz sobre el comportamiento de lderes en grupos. Obtuvo tres conclusiones fundamentales: 1 El lder tiende a ser ms inteligente. 2 Los ms inteligentes tienden a ser ms activos. 3 Los ms inteligentes suelen ser ms inconformistas.
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El lder ser por tanto inteligente (para persuadir), activo (para arrastrar) e inconformista (para cambiar pautas). La fe y la voluntad que debe contagiar nacern de su grado de inteligencia y de su actividad e inconformismo. El liderazgo es un proceso que, asumido, se autoalimenta de forma que el lder cada vez demandar ms poder y ser ms exigente en recibirlo. Por su parte, los miembros del equipo estarn cada vez ms sometidos puesto que cuanto ms dura sea la exigencia, ms exigente se podr ser con los situados en estatus inferiores. El lder marca el inicio de los procesos, las relaciones de dominio, el deseo de los dems, los objetivos a alcanzar y la direccin a seguir. El equipo ofrece al lder, a cambio de ello, obediencia, respeto, lealtad y admiracin. Aparecen entre sus miembros, en consecuencia: deseos de cooperacin, pautas de conductas generales, estmulos mutuos en el logro de objetivos, motivacin para actuar, coordinacin entre ellos e interaccin de las diferentes conductas en sus miembros. La interaccin entre lder y grupo se establece mediante un sistema difuso de influencias definido como una forma especfica de actuar (conducta o arte de tratar), un conjunto de atributos psquicos (capacidad o habilidad) y un principio activo sin definir (fuerza o principio). 6.4.1.2. La identidad del lder La identidad del lder suele ser perfectamente conocida, reafirmada y valorada por los miembros del equipo. Segn los investigadores de orientacin empirista, para conocer la identidad del lder dentro de un grupo basta con preguntar a sus miembros por la persona de mayor influencia, y hacer la misma pregunta a un nmero de observadores objetivos del grupo. El liderazgo sera, en una sociedad compleja, una estructura de la que el lder sera la cabeza. Al surgir la necesidad de ser dirigidos, se elige entre ellos a "uno" u "otro" en funcin de sus aptitudes, quedando el resto de los componentes de esa "punta de jerarqua" integrados en la estructura del liderazgo. Las fuerzas en conflicto entre subgrupos desaparecen ante la aparicin de un lder poderoso, ya que al unificarse el grupo, los lderes del subgrupo son desplazados por el lder supremo. Parece deducible que tras unos primeros tanteos, los lderes menos capacitados para la tarea desaparecen integrndose en la estructura y dejando al elegido libre para aportar, sin trabas, sus decisiones.
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Aunque hemos venido afirmando que el lder surge ante la aparicin de la necesidad (tesis especfica), hay escuelas que mantienen el punto de vista opuesto: Una persona lder en una situacin, lo ser en todas (tesis general o tesis del "Gran Hombre" de Woods y Borgata). stos, al estudiar la personalidad del lder, exponen una teora llamada del "Gran Hombre". Segn ella, el hombre excepcional aparece y es consustancial con la sociedad, lo que sucede es que sta no "lo reconoce" en la medida en que "no lo necesita", pero se vuelve hacia l una vez que comprende que slo l puede solucionar el problema sobrevenido. El "Gran Hombre" sera pues una persona de cualidades innatas y superiores, preexistente ya fuera del contexto histrico y ajeno al momento situacional del grupo. Segn este modelo, este Gran Hombre debera poseer las caractersticas siguientes: Tiende a permanecer como tal a lo largo de todo el perodo histrico de observacin. En las discusiones en que participa se observan resultados superiores a la media en los campos de sugestin y adopcin de acuerdos. Disuelve la tensin del grupo al participar. Obtiene ptimos resultados de solidaridad y relajacin. Es, por tanto, poseedor de una personalidad frrea y mantenida, capaz de "convencer" y "arrastrar", evitando "diferencias de opinin" y posibles conductas irritables. La posicin intermedia parece ms defendible: Aparecida la necesidad y surgido el lder (tesis especfica), ste tender a mantenerse como tal, y si la estructura de poder es ptima, seguir solucionando todos los problemas que aparezcan (tesis general), hasta un punto en el cual no puede progresar y se requiera un cambio de liderazgo y estructuras (evolucin y revolucin). En resumen: No por ser lder tendr capacidad para solucionar todos los problemas sino que por su demostrada capacidad para solucionar problemas habr sido elegido lder.
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6.4.1.3. Las cualidades de lder El lder debe poseer ciertas cualidades y, a su tenor, actuar de cierta forma para comunicar e influir algo en los dems. Los rasgos fundamentales de su personalidad son los siguientes, recogidos de las diferentes Escuelas que los deducen: Superacin de la media intelectual, del nivel de responsabilidad y de la capacidad de participacin de la media del grupo. Superacin de la media de sociabilidad, iniciativa, persistencia, autoconfianza, eficacia, comprensin de la situacin, cooperatividad, popularidad, capacidad de adaptacin y facilidad de expresin verbal. Superar las cualidades medias que se consideran especficas del grupo a liderar (fuerza fsica en pandillas jvenes o nivel intelectual en grupos maduros). Poseer en mayor medida que la media las siguientes cualidades: Originalidad- popularidad- sociabilidad- capacidad de juicioagresividad- deseo de destacar- sentido del humor- cooperatividadvivacidad y capacidad atltica. Debe ser una persona "querida" por todos, de reconocida sensatez y buen juicio y capaz de aportar soluciones originales, que contagia ilusin en el logro de las mismas y de gran viveza mental para hacerse cargo de las nuevas situaciones. 6.4.1.4. Tipos de lder En funcin de la naturaleza del problema a solventar, el liderazgo ejercido ser de un tipo u otro. Bogardus considera los siguientes tipos de liderazgo: 1 El Autocrtico: Emerge en una poderosa organizacin para dirigir el funcionamiento de la misma. Establece los objetivos. Controla toda todas las actividades paso a paso. No hay lugar para desviaciones. Evala el trabajo. Es el que tiene la ltima palabra. El resultado es bastante efectivo, pero en ausencia del jefe o cuando no determina lo que hay que hacer, se desatiende el trabajo. Inhibe la iniciativa de los dems, no produce sinergia, la moral es baja as como la motivacin, se trabaja por temor.
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2 El Democrtico: Surge en el grupo para representar los intereses de un colectivo (lder poltico). Los temas son discutidos en grupo. Los objetivos se determinan conjuntamente y as se asignan las tareas. Trabajan en equipo. El resultado es un mayor inters por el trabajo, ms originalidad, buena moral y cohesin, en ausencia del lder se sigue trabajando. Es un lder aceptado por el equipo. 3 El Ejecutivo: Que organiza, planifica, dirige y coordina las tareas del grupo (Director comercial de una gran compaa). 4 El Intelectual: De carcter reflexivo y con problemas para conseguir un mnimo amplio de Seguidores (Sociedad de Amigos de los Castillos). Hay que subrayar dos observaciones por su carcter permanente y con el fin de fijar ideas: -Los grupos grandes tienen mayor demanda de lder que los grupos pequeos. -El grupo tiende a aceptar lderes con capacidades y caractersticas que faciliten los objetivos del grupo. 5 Laissez faire: Cada cual hace lo que quiere. El resultado es bajo rendimiento, escasa calidad, poca cohesin y moral baja. Todo liderazgo comporta unas relaciones de poder y dominio; cuando las relaciones de dominio parten de la minora gobernante y se refieren a toda la masa gobernada se convierten en un caso especfico de dominio llamado "relacin de autoridad". Max Weber distingua los siguientes tipos puros entre estas relaciones de autoridad legtima: Autoridad Carismtica.- Basa el gobierno en la devocin a la santidad, herosmo o ejemplaridad. Es tpico de movimientos sociales que crean "un hombre nuevo" (Santo Padre, Huestes Guerreras del Medioevo, Rodrigo Daz de Vivar, Bolvar, Castro, etc.).
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Autoridad tradicional.- Basa el gobierno en pervivencia de ciertas instituciones y en la legitimidad del estatus de quines los representan. (monarquas no constitucionales). Autoridad legal-racional.- Basa el gobierno en la legitimidad de normas polticas explcitas (Constitucin) y el derecho de los hombres a dar rdenes dentro de los lmites marcados por la ley que es considerada "expresin de la soberana popular" nica fuente de legitimidad. Originalmente nacida en Grecia es recogida posteriormente por el Mundo libre Occidental. 6.4.1.5. Liderazgo aplicado a la tripulacin Existe un modelo conocido como el modelo grid (parrilla) propuesto por Blake y Mouton (1964) que es de excelente aplicacin a la Tripulacin. El grfico se basa en situar a las personas, objeto de estudio, en unos ejes de ordenadas en los que se cuantifica de cero a diez lo que se denomina inters por las personas, e inters por el trabajo. 1,9 5,5 9,9
1,1 BAJO INTERS POR EL TRABAJO ALTO
9,1
De aqu se extraen los cinco estilos primarios, que se corresponden con las puntuaciones (1,1) (5,5) (9,1) (1,9) (9,9). Estos cinco estilos primarios representan: (1,9).- Pone nfasis en las necesidades de las personas y en hacer que las relaciones entre las mismas sean satisfactorias, lo que crea un ambiente relajado. Encantador pero muy poco efectivo. (1,1).- Hace el mnimo esfuerzo, tanto en relacin con las personas como con el trabajo. Desalentador a nivel humano y profesional. (5,5).- Tiene una actitud conservadora tanto en relacin con las personas como con el trabajo. Trata de consensuar.
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(9,1).- Todo su inters se basa en la operacin, controlando todos los parmetros de la misma sin tener ninguna consideracin con las personas. Muy efectivo, pero intratable. (9,9).- Obtiene a travs de la confianza y el respeto el compromiso de las personas para alcanzar los objetivos del trabajo. ste es el modelo deseable al que se debe tender en una tripulacin. Este ltimo modelo permite al lder: - Tratar que los dems se desarrollen. - Estar pensando en el futuro, no aferrarse al pasado. - Estar deseoso de asumir responsabilidades. - Ser creador. - Ser flexible. - Llegar a consenso. - Motivar, siendo respetuoso. Todas las personas adems del estilo primario que manifestamos segn las circunstancias, tenemos un estilo secundario que surge en momentos de tensin. 6.4.1.6. El comandante como lder En la parte central de la Tripulacin como Equipo nos encontramos con la figura del Comandante (Compaa) como lder, es el piloto al mando (DGAC), a su cargo estn los pasajeros, la carga, la aeronave, la tripulacin. Es la autoridad investida por la empresa y por la administracin, su autoridad al igual que la responsabilidad, no puede ser ni delegada ni compartida. Pero la autoridad por s misma no crea equipo, no es la garanta para ser un buen lder. La autoridad se asigna, el liderazgo se adquiere y es funcin de la formacin, de los conocimientos, de la experiencia y del buen hacer. La situacin deseable es cuando coinciden autoridad y lder en la misma persona. Por otro lado, es responsable de introducir la cultura de la empresa. El perfil ideal sera: Se siente identificado con la empresa. Ama su trabajo y se entusiasma con l. Prepara el vuelo con meticulosidad, es organizado. Tcnicamente competente. Disciplinado, opera de acuerdo a los Procedimientos Operativos Estndar. Es un buen gestor, seguro y eficaz.
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Admite sugerencias y a la vez es firme mandando y tomando decisiones. Transmite instrucciones y rdenes claras. Delega y supervisa responsablemente. Se preocupa de crear un clima favorable a la formacin de equipo. Sabe qu hay que hacer en caso de problemas. Cuando es necesario acepta cierto grado de riesgo calculado. Puede trabajar solo por un largo periodo de tiempo. El Comandante/lder es consciente de los objetivos particulares de cada vuelo y es capaz de influir en los dems de forma que la tripulacin los entienda y voluntariamente acepte modificar su comportamiento en pro del desarrollo del vuelo segn estos objetivos, transformando en accin las instrucciones que el Comandante imparte. El lder persuade de la misma manera que da ejemplo, con su ejemplo marca los lmites y transmite claramente la forma de comportamiento que espera de toda la tripulacin. Como premio slo espera cumplir el objetivo del vuelo, ser respetado y ser recompensado por el trabajo bien hecho y por su sentido de la responsabilidad. No es difcil para el Copiloto novel entender la figura del Comandante, de alguna manera el cargo de Copiloto es un trnsito hacia el asiento de la izquierda, l algn da ser Comandante y tendr que estar formado para ello desde el primer momento, es un proceso de formacin que empieza con los primeros vuelos, su actuacin como Copiloto ir confeccionando el estilo de lder que ser despus. Las aptitudes inherentes al lder se van desarrollando a todo lo largo de la carrera del joven piloto. 6.4.1.7. Colaboracin En el entorno de una tripulacin los mayores estndares de seguridad se consiguen cuando todos contribuyen con su esfuerzo hacia un objetivo comn, quedando las individualidades en un segundo plano subordinadas al xito del equipo. Cuando todos estn involucrados en todas y cada una de las fases del vuelo contribuyendo con todo su potencial a la consecucin de un vuelo seguro y eficaz. La colaboracin es la capacidad de apoyar, de aplicar y de confirmar, una vez realizadas, las instrucciones que da el Comandante. En la cabina de mando, la buena colaboracin incluye la forma de apoyar del Copiloto al Comandante y adems la forma de apoyar del PNF al PF, por lo tanto el Comandante tambin necesita ser un buen colaborador.
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Apoyar: Significa que el Copiloto entiende y acepta las decisiones que el Comandante toma. Igual sucede con PNF y PF. Aplicar: Significa que las instrucciones que dicta el Comandante se ejecutan de la manera ms apropiada. Confirmar: Significa que el colaborador tan pronto como sea posible, transmite al Comandante de manera descriptiva lo que ha hecho. La colaboracin a veces, incluye entender y apoyar decisiones tomadas en un momento crtico del vuelo, lo que significa que no habr un proceso democrtico previo. An cuando el colaborador crea tener una solucin mejor, siempre que la seguridad no sea determinante, empearse en aplicarla en ese momento puede ser menos seguro que aceptar la primera. El perfil ideal del Copiloto sera: Tcnicamente competente. Disciplinado, opera de acuerdo a los Procedimientos Operativos Estndar. Es seguro y acta de forma profesional. Vigila activamente e informa de cualquier desvo. Acepta las decisiones del Comandante. Presta todo su apoyo y colaboracin. Confirma las instrucciones una vez realizadas. Es asertivo. Acta cuando la seguridad est comprometida.
6.5. ELEMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 6.5.1. Cuestionamiento

Es la responsabilidad y el derecho que tiene cada uno de los miembros del equipo a cuestionar, preguntar e investigar sobre todo lo que est pasando a su alrededor. Es todo lo contrario de Complacencia, es inters, escepticismo y curiosidad. El Cuestionamiento potencia la Conciencia de la situacin en todo momento y proporciona el ms alto grado de aprendizaje de cada experiencia vivida. El Cuestionamiento no slo investiga y cuestiona lo que otros estn haciendo, pone adems de manifiesto que las propias convicciones pueden ser errneas o estar equivocadas. Es fundamental detectar y tratar el error humano con la mxima anticipacin, para ello es de gran ayuda practicar el Cuestionamiento, qu es lo que est pasando? y qu debera estar pasando?
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6.5.2. Defensa de las propias ideas
La defensa de la propia opinin es igualmente un derecho y un deber que envuelve a todos los miembros del equipo para apoyar un curso de accin diferente al que se est siguiendo o se pretende seguir. Pero al mismo tiempo, supone escuchar activamente opiniones y puntos de vista contrarios y aceptarlos sin reservas cuando son mejores. Cuando una situacin necesita ser examinada, frases como ... Alguien tiene un problema con......?, o, Tengo un problema con......, constituyen un medio ideal para evitar posturas defensivas. Se trata de manifestar una duda y a la vez respetar a los dems ayudndolos ms que ponindolos en evidencia. El ser humano reacciona de diferentes formas cuando se enfrenta a situaciones difciles en donde se encuentran involucradas personas de trato difcil. Estas formas de reaccin pueden ser Asertivo, Agresivo y No asertivo. De los tres nos interesa principalmente el primero. EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO: Cualquier opinin, cualquier idea puede ser expresada con firmeza sin que por ello haya que someter al interlocutor. El comportamiento Asertivo se basa en el hecho de que usted tiene derechos y necesidades que cumplir, pero las otras personas tambin: El derecho a tener y expresar sus propios sentimientos e ideas. El derecho a ser escuchado. El derecho a decir NO sin sentirse culpable. El derecho a solicitar informacin de los dems. El derecho a cometer errores. El derecho a ser asertivo.
Cuando reconocemos estos derechos estamos actuando asertivamente. Mientras que si los negramos estaramos actuando agresivamente Yo tengo derechos los dems no. Est bien saber decir NO, pero es igualmente importante decir SI cuando es necesario, esto significa revisar nuestras prioridades y objetivos si stos impiden la buena marcha y la colaboracin con los dems, adems tenemos la responsabilidad de aceptar el cometer un error, corregirlo y aprender para no volver a cometerlo.
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6.5.3. Resolucin de conflictos
En todo lugar donde trabajan personas interactuando unas con otras, inevitablemente surgir el conflicto, un buen Comandante debe tener cierta habilidad en la resolucin de los problemas de ndole humano que irn apareciendo en el transcurso del vuelo. De no hacerlo, el riesgo es alto pues el equipo queda roto desde ese momento. Los conflictos son inevitables, y muchas veces beneficiosos si se manejan de manera adecuada y constructiva. Diferencias en sentimientos, conceptos, opiniones pensamientos, valores o acciones pueden conducir a un desacuerdo disputa. Un conflicto tendr consecuencias negativas cuando un miembro del equipo no puede dar o recibir apoyo, informacin o crtica constructiva, cuando la emocin desborda, cuando los prejuicios y la falta de consideracin contaminan y dominan la situacin. Esto puede alejar al equipo del verdadero problema y por tanto de su solucin. Alternativamente, el conflicto puede ser transformado en una comparacin de puntos de vista, llegndose a un conocimiento ms profundo y una mejor definicin del problema. Bajo esta condicin, se garantizan el entendimiento y el respeto mutuo fortalecindose la eficacia del equipo. Ante todo se deber mantener la actitud profesional, dejando para despus los problemas externos a la cabina La clave para la resolucin de conflictos est en QU ES LO CIERTO y no QUIN EST EN LO CIERTO. El mtodo constructivo es QU ES LO RAZONABLE, el mtodo destructivo es QUIN TIENE LA RAZN. Hay varias tcnicas que pueden emplearse de acuerdo a la naturaleza del problema y al carcter de las personas involucradas, sin olvidar sus sentimientos, ni sus deseos, ni el objetivo primordial del vuelo que exige optar por la mejor solucin sin importar a quin se le ocurri y a quin no: Cuando no hay tiempo para la resolucin del conflicto, o cuando lo que se pierde supera con creces las posibles ganancias, o cuando la discusin es trivial, la mejor estrategia es evitar el conflicto o renunciar a la lucha, o simplemente no dar importancia. Cuando ambas partes resultaran daadas, cuando los nimos estn exaltados, cuando se necesita tiempo para pensar, la mejor solucin puede ser suavizar el problema, aplicar paitos calientes.
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Cuando hay que actuar de forma inmediata, cuando de alguna manera se espera que el lder tome posicin en una solucin que deja un ganador y un perdedor, cuando se trata de alcanzar el objetivo por encima de todo, la mejor solucin es forzar. Queda claro que esta estrategia no resuelve el problema y que la solucin puede ser temporal solamente, una vez que los perdedores se recuperen volvern a la carga. Cuando ambas partes tienen posibilidades de ganar, ambos estn al mismo nivel, el tiempo es corto y se necesita una solucin temporal, lo mejor es sellar un compromiso, de esta manera nadie se sale con la suya y todos contentos aunque con esta estrategia, por lo general, se pierde la mejor solucin . Cuando las partes conocen los problemas de la comunicacin y son conscientes que el objetivo comn necesita cooperacin para poder ser alcanzado, la mejor estrategia es la colaboracin.
6.5.4. Toma de decisiones

La toma de decisin es un proceso por el cual se identifica un problema, se analiza la informacin y se selecciona un camino a seguir. En la realizacin de un vuelo se toman un buen nmero de decisiones. Algunas de ellas, de buena calidad, pueden ser tomadas singularmente por un miembro de la tripulacin, decisiones operativas. Otras decisiones de mayor complejidad o importancia necesitan la contribucin de la Tripulacin, e incluso de una fuente externa para asegurar la mayor calidad. Las decisiones tomadas en solitario sern muy probablemente de peor calidad. Cuando toda la informacin es analizada, aumenta la probabilidad de que el problema sea bien conocido por la Tripulacin y de esta forma determinar la estrategia ms favorable en su resolucin. Cuando las decisiones se toman desde este planteamiento, considerando toda la informacin posible, las posibilidades de xito aumentan, aumenta el respeto de la Tripulacin y adems el compromiso para llevarla a efecto es mayor. El concepto CRM asume que el Comandante conserva la autoridad y la responsabilidad de las decisiones que se toman durante las operaciones de vuelo El lder es el responsable final de todas las decisiones Asumiendo la responsabilidad de la toma de decisiones Recogiendo y valorando la informacin Formulando decisiones Llevando a cabo las decisiones Dando feedback de las acciones
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6.5.4.1. Cinco pasos en la toma de decisiones 1.- Reconocer o identificar el problema: Hay un problema que requiere una accin? 2.- Reunir informacin para valorar la situacin: Determinar qu informacin se necesita Dnde se puede encontrar? Cmo se puede verificar? 3.- Identificar y evaluar soluciones alternativas. Sopesar los riesgos con las ventajas y desventajas Seleccionar la alternativa ptima 4.- Ejecutar la decisin Ejecutar con el feedback adecuado. 5.- Revisar las consecuencias de la decisin. Evaluar las consecuencias y revisar la decisin si es preciso. 6.5.4.2. Toma de decisiones intuitivas En una emergencia se deben tomar decisiones bajo una presin de tiempo extrema que no permite el desarrollo del proceso analtico. El proceso intuitivo est basado en la reaccin instintiva, experiencia anterior y entrenamiento. Afortunadamente estas emergencias no son muy frecuentes Un buen Lder podr contar con el apoyo del equipo en situaciones crticas, teniendo en cuenta que el concepto CRM contina estando vigente en el proceso intuitivo de toma de decisiones.
6.5.4.3. El modelo FOR DEC Para las situaciones donde el factor tiempo no es determinante, es decir, situaciones que no requieren de una accin inmediata, existen varios modelos que sirven de gua en el proceso de la toma de decisiones, cualquiera de ellos es perfectamente vlido y ms o menos todos coinciden en los pasos que hay que dar.
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Uno de ellos es el modelo FOR DEC, siglas que responden a las siguientes palabras: F O R D E C FACTS OPTIONS RISK & BENEFITS DECISION EXECUTION CHECK
Lo primero es fijar los hechos. Qu est pasando? Despus se deben considerar todas las opciones posibles, una vez terminada esta fase, se tienen en cuenta los riesgos /beneficios, es decir los pros y los contras de cada una de las opciones. Estas tres fases se hacen en equipo y se debe prestar especial atencin en que ninguna de ellas se vea contaminada por las otras. Las opciones se identifican mejor a travs de la experiencia, de la creatividad y utilizando todos los recursos disponibles. Durante todo el proceso se deben emplear los elementos clave de la comunicacin, el Cuestionar y la Defensa de la propia opinin. El Equipo debe sentirse libre a la hora de definir opciones, aunque algunas de ellas puedan parecer no apropiadas, nunca se deben criticar, todas las opciones son vlidas cuando se busca una solucin final. La fase de Pros y Contras comenzar cuando se hayan determinado todas las opciones, y durante la misma se debe tener muy en cuenta cul ser el impacto de cada opcin en el desarrollo del vuelo, es importante anticiparse. Una vez hecho esta primera parte del modelo, se toma de entre todas la mejor opcin, y esta es la nica fase de todo el modelo que no se hace en equipo, la decisin la debe tomar el Lder, que es sobre quien recae la responsabilidad. La ltima fase, Comprobar, es fundamental para verificar que todo va como estaba previsto y que no hay desvos del plan inicial. El comprobar tambin implica que pueda tomarse un curso alternativo. Se debe mantener en esta fase las mentes abiertas, receptivas y una actitud positiva para evaluar eficazmente el efecto de la decisin tomada, especialmente si se dispone de informacin adicional que requiera una revisin total o parcial del proceso. La mayora de las decisiones se basan en la percepcin de una necesidad, la Conciencia de la situacin es un factor fundamental para percibir la necesidad y por tanto para tomar una buena decisin. Cuando no se es del todo consciente de lo que est pasando, es muy difcil tomar una decisin. La Conciencia de la situacin y la Decisin van ntimamente ligadas, si sta se pierde el reconocimiento y la identificacin del problema puede ser imposible, o errneo y a medida que el tiempo pasa, las alternativas se pueden ir desvaneciendo. Por ejemplo, si una Tripulacin decide volar hacia un sistema tormentoso, la alternativa de evitarlo se pierde. 44
Mantener la Conciencia de la situacin requiere controlar todos los factores que afectan al vuelo: Factores de Tripulacin: Fatiga, estrs, salud, experiencia, complacencia, carga de trabajo. Factores de Avin: Sistemas de avin, autonoma, limitaciones, procedimientos, documentacin. Factores del Entorno: Obstculos, trfico, meteorologa, ATC, ayudas, aeropuerto. Factores Operacionales: Actividad laboral, procedimientos, entrenamiento.
Ver apartado Conciencia de la Situacin de este estudio.
6.5.5. Crtica
La Crtica es la tcnica que invita al feedback en la operacin de vuelo y en las relaciones personales. En las operaciones de vuelo, la crtica comienza en el despacho del vuelo, contina a lo largo de todo el vuelo y termina despus del vuelo a modo de debriefing. Bien utilizada, puede iniciarse con cualquier miembro de la Tripulacin y en cualquier momento que l crea que con ella se potencia la seguridad o es til para mejorar algn aspecto de la operacin. La Crtica se debe separar completamente de la evaluacin, propia de los vuelos de Inspeccin y llevada a cabo por inspectores cualificados. La Crtica es esencial para desenmascarar futuros errores, para clarificar errores de percepcin, para eliminar fijaciones y malos entendidos eliminndose la posibilidad de que surja un conflicto. PRINCIPIOS GENERALES 1.- Evaluacin constructiva: Ms efectiva si la cultura de compaa apoya los principios CRM. Refuerza las buenas decisiones y evita la repeticin de errores. Una tcnica despersonalizada y con tacto es bien aceptada. La evaluacin es el antdoto para la complacencia. 2.- Feedback eficaz: Feedback constructivo. Descriptivo ms que evaluativo, sin enjuiciar. Ms especfico que genrico. En su momento. 3.- Revisar constructivamente acciones y resultados. 4.- Servirse del feedback para aprender. 5.- Desarrollar una base para la mejora. 45
6.5.6. Problemas de cabina

FALTA DE APOYO Esto sucede cuando un tripulante falla en prestar su apoyo al otro en fases de alta carga de trabajo. IGNORAR O SALTARSE PROCEDIMIENTOS Cuando el Comandante o el Copiloto fallan en completar una lista de comprobacin por presiones de cualquier tipo. PROBLEMAS DE ESTRS Cuando una Tripulacin experimenta dificultades para adaptarse a una situacin inusual o anormal. Incluso en operacin normal cuando no pueden mantenerse los parmetro bsicos o existe fijacin. PROBLEMAS DE JUICIO Cuando el juicio se ve distorsionado por distracciones. PROBLEMAS EMOCIONALES Cuando las relaciones personales se ven afectadas por la agresividad o el comportamiento pasivo de alguno de los tripulantes. O cuando existen problemas personales o afectivos. PROBLEMAS DE PRESIN POR COMPLETAR EL VUELO Por ejemplo, cuando no se decide el desvo a un campo mejor o cuando no se ejecuta la aproximacin frustrada. PRESIONES DE LA ORGANIZACIN Cuando se empuja a la tripulacin a realizar algo para lo que no estn aun debidamente preparados, por ejemplo, un despegue inmediato. PROBLEMAS DE DISCIPLINA Cuando se van recortando los procedimientos y no existe un control adecuado de la operacin. PROBLEMAS DE COMUNICACIN Cuando no se cie la tripulacin al concepto de cabina estril, cuando hay malos entendidos y cuando no se emplean las comunicaciones estndar.
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6.6. PROCESOS DE COMUNCIACIN DE TRIPULACIN 6.6.1. Concepto de comunicacin segn el modelo E-R
La Comunicacin Interpersonal no es sino una mera transmisin de informacin por medio del lenguaje, de la imagen y de la mmica; en el caso ms sencillo de un individuo a otro y en el caso ms complejo de un grupo a otro grupo de individuos. De la comunicacin se ocupan diversas disciplinas: La Ciberntica, la Sociometra, la Sociologa, la Psicologa Social, Teora de la Comunicacin, etc. Aqu expondremos la Comunicacin Interpersonal desde el punto de vista de la Psicologa Social fundamentalmente, siguiendo el modelo Emisor Receptor (en adelante E-R) Antes de proseguir, convendra responder a dos interrogantes: 1.- Por Qu Nos Comunicamos Con Los Dems? Para superar la soledad: No nos gusta sentirnos solos. Para sentirnos dignos de ser queridos: El que no se comunica con los dems no es conocido y por tanto no es querido. Para conocernos mejor: En nuestras relaciones con los dems descubrimos aspectos personales nuestros que nos pasan desapercibidos. Para dar rdenes o recibir rdenes, etc. 2.- Y Qu Proporciona una Buena Comunicacin Interpersonal? Una mayor integracin de la persona en su grupo de pertenencia, llmese familia, tripulacin. Una actitud favorable de la persona. Una mayor eficacia en las rdenes. Un refuerzo de la motivacin o inters por la tarea o labor del grupo. En resumen, la creacin de lo que se denomina buen clima.
6.6.2. Elementos de la comunicacin

En todo proceso de comunicacin, segn nuestro modelo, intervienen los siguientes elementos: M T ___________________ R C
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Transmisor, en nuestro caso el piloto que emite un: Mensaje (relativo a una tarea de vuelo) a travs de un: Canal o medio de transporte (radio, voz, signos.), debidamente codificado, cdigo que debe ser conocido por el transmisor y por el: Receptor, que en el caso que nos ocupa es alguien que se relaciona con alguna tarea del vuelo. Dentro de este proceso hay que tener en cuenta que un mismo mensaje puede producir efectos diferentes en receptores diferentes. As una sirena escuchada en la calle puede ser interpretada por diferentes peatones como procedentes de un coche de polica para unos, un coche de bomberos para otros, de una ambulancia o de una alarma antirrobo. Una misma pelcula, vista por diez espectadores, da lugar al da siguiente a varias versiones diferentes; la percepcin fue diferente y los efectos en los receptores han sido diferentes. Todo ello ocurre porque en la comunicacin pueden influir elementos emocionales que nos condicionan a escuchar algo que atae directamente a nuestra persona o que hace mencin directa a situaciones vividas anteriormente. Estos efectos estn tambin en funcin del sexo, la edad, el crculo sociocultural, las necesidades, las experiencias personales, etc. Aspectos todos ellos a tener en cuenta por una tripulacin en sus relaciones.
6.6.3. Instrumentos de la comunicacin

Segn el instrumento o canal que se utilice en la transmisin del mensaje, podramos clasificar la comunicacin en: VERBAL: Cuyo soporte es el lenguaje y que da lugar a su vez, a la comunicacin hablada o escrita, ya sea coloquial o literaria. PLSTICA: Cuando se utiliza la escultura, el dibujo, los smbolos, los signos. Existe una ciencia, la semiologa, dedicada al estudio de estos smbolos y su significado. KINSICA: De Kinesia (estudio del lenguaje corporal). Este tipo de comunicacin es ms global que la verbal, pero ambas se complementan. Vamos a extendernos un poco sobre este ltimo tipo de comunicacin. El lenguaje corporal nos transmite unas primeras impresiones sobre el estado del yo en otras personas, en un momento dado, sin necesidad de entablar una comunicacin con ellas. Por ejemplo, la posicin de los ojos, prpados, cejas y labios pueden comunicar estados emocionales de enfado, clera, preocupacin, alegra, etc.
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A travs del lenguaje corporal de los miembros de una tripulacin pueden recibir una retroalimentacin o feed-back. Cejas fruncidas puede indicar que lo que se ha explicado no est claro. Cejas arqueadas indican sorpresa. El mover la cabeza de arriba abajo indica que se entiende el mensaje. Encogimiento de hombros supone indiferencia. El mover la pierna indica nerviosismo. Relacionado con la comunicacin kinsica se pueden establecer tres niveles de comunicacin de una persona segn la posicin que ocupe: Nivel 1. El Comandante se presenta al copiloto. Se est transmitiendo un mensaje de que la comunicacin girar en general en un tono de formalidad, seriedad, distanciamiento en el trato. Nivel 2. El Comandante habla con el copiloto sobre un asunto profesional. Aqu se emite un mensaje de que la conversacin transcurrir en un tono de deferencia y olvido de jerarqua. Nivel 3. El Comandante le cuenta sus experiencias de vida al Segundo. Se establece un ambiente de cordialidad y camaradera. El conocimiento de estos niveles nos va a permitir establecer la comunicacin adecuada en nuestras entrevistas individuales con la tripulacin segn sea para llamar la atencin por alguna deficiencia, o atenderles en algn problema personal, etc. Atendiendo a su direccin se establecen varios tipos de comunicacin: Cuando casi toda la comunicacin se hace un solo sentido. Es el caso de los mass-media: prensa, radio, televisin, libros, etc. En este caso el mensaje es casi del 100% del transmisor al receptor. Es una comunicacin impersonal, apenas se da el contacto interpersonal. T ___________________________________ 100 R
Cuando el 80-90% de la comunicacin se debe al transmisor y el receptor participa en la comunicacin con un 20-10%. Es el caso de las normas que una determinada compaa area difunde entre sus empleados El receptor con sus posturas, gestos de su cara, etc., comunica al transmisor inters, desinters, si entiende, si no entiende, aprobacin, rechazo, etc. En este caso se produce un feed-back, del que hemos hablado anteriormente, que le sirve al transmisor como informacin para variar la forma de exponer su mensaje. T _____________________________80_________ R 49
Cuando el receptor participa en un 25-30% en la comunicacin. Estaramos por ejemplo en el caso de un briefing. T ______________________70________________ R
Por ltimo, cuando transmisor y receptor participan a partes iguales un 50% en la comunicacin. T __________________50____________________ R
Es el caso de las tomas de decisiones conjuntas, es una la ms deseable en una tripulacin. Es la verdadera comunicacin interpersonal. Entre las caractersticas de este ltimo tipo de comunicacin podramos citar: Mayor motivacin. Mayor participacin. Mayor entendimiento. Mayor efectividad.
6.6.4. reas de la comunicacin

El transmisor deber tener en cuenta el rea donde se establece la comunicacin, pues no es lo mismo la comunicacin que un nio establece con su padre, que la que establece ese mismo nio con un compaero o la que establece con su maestro. Es decir, los parmetros que definen el rea de la comunicacin que hay que tener presentes son: Sexo Edad Status social Nivel social Actitudes y contexto emocional El miembro de una tripulacin deber tener presente este punto cuando quiera comunicarse.
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6.6.5. Niveles de la comunicacin
Atendiendo al grado en que nos implicamos en la relacin con el otro, se pueden establecer los siguientes niveles: 1er Nivel En l estn comprendidas las conversaciones cotidianas, conversaciones a base de clichs o frmulas. Ejemplo: Se encuentran los miembros de una tripulacin por primera vez: T: Vaya fro que hace! R: S! hace mucho fro. Los temas son cien por cien objetivos: el tiempo, de dnde vienes, a dnde vas, los precios, etc. Se da una comunicacin pero muy superficial, nuestra subjetividad queda oculta en un caparazn. Nos limitamos, en general, a repetir lo que la gente dice. No se dice nada sobre uno mismo. Es el tipo de comunicacin que se establece con las personas a las que llamamos conocidos o desconocidos. 2 Nivel Comprende las charlas sobre determinadas personas. Aunque la comunicacin sigue siendo superficial se personaliza algo, puesto que se habla de otras personas, pero las opiniones slo se tocan por encima. No arriesgamos nada personal. Seguimos manteniendo nuestra careta social. Ejemplo: T: Qu tal fulano? R: Bien, est volando en Iberia Este tipo de comunicacin se da con personas ms conocidas que las del 1er nivel: Compaeros de trabajo, amigos, familiares... 3 Nivel Se refiere a cuando expresamos nuestras propias ideas y juicios, nuestros proyectos. En este nivel la comunicacin se hace ms personal, ya damos nuestro parecer: Esto est bien, me parece justo, no estoy de acuerdo... Uno da y recibe conocimientos sobre s y sobre el otro. Se puede decir que son relaciones de amistad y la relacin que se establece es ms duradera y estable que las anteriores. Empezamos a arriesgar nuestra propia personalidad. Ej. A m lo que ms me gusta es volar un velero, ah disfruto de la libertad. Es verdad es una de las sensaciones ms agradables.
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4 Nivel Aqu entramos en un terreno ms ntimo. Expresamos nuestros sentimientos que son algo ms personal que nuestras ideas. Los sentimientos nos individualizan y distinguen. Es la comunicacin personal por excelencia. Son, por ejemplo, las conversaciones con un amigo ntimo o personas muy cercanas a nosotros. En los distintos momentos de nuestra vida nos relacionamos con los dems en estos cuatro niveles segn circunstancias y situaciones, pero necesitamos tener la vivencia de los niveles 3 y 4 para que nuestra vida sea satisfactoria y tenga un sentido. La falta de vivencia comunicativa real nos conducir a una frustracin permanente. Es muy importante para los miembros de una tripulacin saber en que niveles de comunicacin nos estamos moviendo.
6.6.6. Interrelacin en la comunicacin

A continuacin se pretende una aplicacin prctica de los conocimientos expuestos anteriormente en las posibles relaciones en una tripulacin. Caben diversas formas de establecer estas relaciones. Vamos a exponer tres estilos tericos que como tales fcilmente darn lugar a posiciones intermedias. ESTILO A Se da cuando: Las diferentes tareas las determina nica y exclusivamente el comandante y l es el que distribuye los cometidos individuales. El comandante basa su lenguaje en preguntas y respuestas, pero no da lugar a preguntas espontneas por parte del segundo. El comandante es ms un transmisor de conocimientos. Esta relacin produce los siguientes efectos: Reduccin de la creatividad y de la espontaneidad del segundo. Genera cierto temor, aparece agresividad. Un comandante que estableciera este tipo de relacin con su tripulacin posiblemente vendra definido como distante, fro, egocntrico, brusco, despectivo. ESTILO B: Se da cuando: La tripulacin participa en los proyectos y decisiones que deben adoptarse sobre las diferentes actividades. Los trabajos se realizan en grupos o equipos. El comandante expone una idea; y el resto se dedica a atender propuestas. El comandante da instrucciones tcnicas.
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Esta relacin produce los siguientes efectos: Mayor espontaneidad. Se facilita el dilogo. Atmsfera tranquila y satisfaccin. Hay menos temores, las relaciones interpersonales son ms amistosas. Mayor rendimiento. Se motiva a la tripulacin para desarrollar ms iniciativa propia en el futuro y adoptar decisiones responsables. Las caractersticas de un comandante que establece este tipo de relacin con su tripulacin sera: comprensivo, amistoso, amable, considerado... ESTILO C: Se da cuando: El comandante mantiene una conducta preferentemente pasiva, reaccionando slo cuando la tripulacin pregunta. La planificacin de los trabajos de deja en manos de la tripulacin, a los que no se da ningn tipo de instruccin. Esta relacin produce los siguientes efectos: Aumenta la intranquilidad y la insatisfaccin. Disminuye el rendimiento laboral de la tripulacin y del individuo. Un comandante que establece este tipo de relacin con su tripulacin posiblemente sera: pasivo, improvisador, irresponsable...
6.6.7. Factores perturbadores

Existen muchos obstculos que dificultan el que se produzca una comunicacin interpersonal adecuada. Algunos de ellos tienen que ver con el medio y el mensaje: Interferencias o ruido en las conversaciones radiofnicas. Obstculos fisiolgicos: sordera del receptor, bajo tono de voz del transmisor, fatiga exagerada. Ambigedad de las informaciones. Son esas frases que pueden interpretarse de diferentes maneras y de las que normalmente no se pide aclaracin, lo que indica la pobreza de la comunicacin. Ejemplo: (en una aproximacin) R: No exactamente. T. Qu pasa? R. Nada, bueno ya te lo dir T: Va todo bien?
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El riesgo. Siempre que nos expresamos hacia los dems al nivel que sea, corremos un riesgo y esto hace a veces que prefiramos no comunicarnos para evitarlo. En otras ocasiones el problema tiene que ver con el emisor y el receptor. El riesgo que corremos con un superior no es el mismo que el que corremos comunicndonos con un compaero. La profundidad del tema. No es lo mismo hablar del tiempo que emitir opiniones, juicios o sentimientos. El nivel de estrs; segn el emisor o el receptor tenga o no tenga prisa, est agobiado de trabajo, est preocupado. El rol social. Todos tenemos un status o posicin social y como consecuencia desempeamos un rol o papel, es decir, nos conducimos con arreglo a ese status. La dificultad en la comunicacin surge cuando nunca nos manifestamos en la lnea personal, sino siempre en la lnea del rol, puesto que la comunicacin se despersonaliza y estandariza. No nos mostramos tal cual somos, sino que actuamos con la careta de las convenciones sociales. El que manda en una cabina debe ejercer un rol determinado y ocupa un status que le ha adjudicado su empresa y la normativa aeronutica. Esa mezcla de rol y status ha generado no pocos problemas de comunicacin. POR LTIMO LOS ESTEREOTIPOS: Una experiencia habida con un representante de un determinado grupo se generaliza aplicndola a todos los miembros de este grupo. El relacionarse a nivel de temas y no de personas. Cuando una persona no domina el tema de nuestro inters, la comunicacin se entorpece e incluso se rompe. Con lo anteriormente expuesto, se ha pretendido dar un esbozo para desarrollar la comunicacin dentro de una cabina de vuelo, pasar del campo terico a la prctica es lo ms importante, para poder aplicar lo estudiado.
6.6.8. La comunicacin en una tripulacin, comunicacin y MCC

Hasta aqu nos hemos referido a la teora sobre la comunicacin, pero en adelante vamos a aplicar esta teora a la realidad de lo que sucede en una cabina. Como hemos visto, durante el proceso de la comunicacin se intercambia algo ms que palabras, se transmiten ideas, sentimientos, es una forma de relacin entre los seres humanos, estos ingredientes tan poco tangibles hacen que el proceso no sea perfecto.
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Si aceptamos que el proceso de comunicacin es imperfecto, si asumimos que puede suceder que el Transmisor piense lo que quiere decir, que posteriormente transmita el 80% de lo que quera decir nada ms y que simultneamente el Receptor perciba el 60% de lo que se ha dicho y termine interpretando el 50%, podemos determinar que cuanto ms imperfecto sea el proceso, mayor nmero de errores que se cometern. Esto nos obliga a plantearnos la necesidad de la comunicacin con cierta solemnidad; en aviacin el error lleva al incidente y el incidente puede ocasionar un accidente. Empecemos por decir que cuando un piloto tiene informacin importante para la tripulacin, tiene la obligacin de comunicarla claramente y utilizando un tono amigable y cordial. Seguidamente ha de verificar que el mensaje se recibe y se entiende, especialmente en situaciones particularmente estresantes como despegues, aterrizajes, fallos de motor, anormalidades, etc. El Comandante debe favorecer este proceso de intercambio de informacin animando a la tripulacin a hacer preguntas, esto no debe verse como un desafo a la autoridad, ni siquiera como la ms simple forma de aprender, es ms que eso una forma de evaluar una decisin, o de eliminar dudas. Una simple pregunta puede romper una cadena de error. De la misma manera el Comandante debe favorecer iniciativas y permitir que los miembros de la tripulacin defiendan sus posturas con argumentos, los diferentes puntos de vista se ponen sobre el tapete y siempre es ms fcil tomar la decisin correcta. Es la nica manera que tiene el Comandante de enmendar una decisin errnea, permitiendo que los dems expresen con honestidad su desacuerdo con relacin a como se est llevando una situacin. Los comentarios se dan y se reciben con consideracin y en un entorno de mentes abiertas, de lo contrario, se puede llegar al conflicto. En todo lugar donde trabajan personas interactuando unas con otras, inevitablemente surgir el conflicto, un buen Comandante debe tener cierta habilidad en la resolucin de los problemas de ndole humano que irn apareciendo en el transcurso del vuelo. De no hacerlo, el riesgo es alto pues el equipo queda roto desde ese momento. Hay varias tcnicas que pueden emplearse de acuerdo a la naturaleza del problema y al carcter de las personas involucradas, sin olvidar sus sentimientos, ni sus deseos, ni el objetivo primordial del vuelo que exige optar por la mejor solucin sin importar a quin se le ocurri y a quin no: Cuando no hay tiempo para la resolucin del conflicto, o cuando lo que se pierde supera con creces las posibles ganancias, o cuando la discusin es trivial, la mejor estrategia es evitar el conflicto o renunciar a la lucha, o simplemente no dar importancia. Cuando ambas partes resultaran daadas, cuando los nimos estn exaltados, cuando se necesita tiempo para pensar, la mejor solucin puede ser suavizar el problema, aplicar paitos calientes.
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Cuando hay que actuar de forma inmediata, cuando de alguna manera se espera que el lder tome posicin en una solucin que deja un ganador y un perdedor, cuando se trata de alcanzar el objetivo por encima de todo, la mejor solucin es forzar. Queda claro que esta estrategia no resuelve el problema y que la solucin puede ser temporal solamente, una vez que los perdedores se recuperen volvern a la carga. Cuando ambas partes tienen posibilidades de ganar, ambos estn al mismo nivel, el tiempo es corto y se necesita una solucin temporal, lo mejor es sellar un compromiso, de esta manera nadie se sale con la suya y todos contentos aunque con esta estrategia, por lo general, se pierde la mejor solucin . Cuando las partes conocen los problemas de la comunicacin y son conscientes que el objetivo comn necesita cooperacin para poder ser alcanzado, la mejor estrategia es la colaboracin. Ahora que se termina la lectura de este captulo quizs puedas responder a preguntas como: El mensaje enviado, ha sido el mensaje recibido? Crees que la comunicacin es solamente verbal? Termina el proceso de comunicar con la recepcin del mensaje? Si la comunicacin se rompe, Es falta del receptor? Crees que te comunicas bien y que los dems entienden bien lo que dices? Entiendes a los dems cuando se comunican contigo? Favoreces y animas al intercambio de informacin en cabina? Qu actitudes y qu barreras te afectan tanto que se rompe el buen clima en cabina? Si te preocupan estos interrogantes seguro que ests en el buen camino. Este proceso es ms fcil si adems la tripulacin se cie a la fraseologa estndar sin modificar un pice de ella y cuando el que escucha lo hace con atencin y dando confirmacin de que el mensaje ha sido recibido y entendido.
6.6.9. Fraseologa estndar. Los call outs. El briefing

La fraseologa estndar debera ser clara-exacta-concisa, su fundamento bsico en el concepto de tripulacin es que cada miembro de la tripulacin ha de ser capaz de supervisar y redundar sobre los dems. Pretende en primer lugar, facilitar la comunicacin entre los miembros de la tripulacin aumentando su eficacia como grupo, especialmente en las fases de carga de trabajo alta. Esta especie de liturgia que es la fraseologa estndar ha sido diseada para potenciar y promover la conciencia situacional y para ayudar a la tripulacin a entender mejor la operacin. 56
En segundo lugar, permiten detectar la incapacitacin de un miembro de la tripulacin, o la baja conciencia de la situacin, ya que cada call out en realidad es una pregunta que exige una respuesta inmediata. Rota la regla de la doble comunicacin, la incapacitacin queda en evidencia. Si nos fijamos, todos los call outs transmiten la idea de forma clara y con el menor nmero de palabras, los estndar call outs estn recogidos en el Cap 201 del MO parte B. El Briefing es un tipo de comunicacin estndar que precede siempre a una fase o procedimiento complicado, est perfectamente reglamentado en Cap 201 del MO parte B y su fin primordial es asegurar que todo se ha preparado sin pasar por alto ningn aspecto significativo y que la tripulacin entiende y acepta lo que se va a hacer. Pensar/Hacer/Anunciar/Confirmar. El vuelo es un sistema comunicativo, de eso no hay duda, estas cuatro acciones deberan ser norma de conducta, tienen su fundamento en uno de los principios fundamentales del vuelo que dice: Cada vez que un piloto realice un ajuste, cambio, etc., en cualquier sistema en la cabina de vuelo, debe anunciarlo y obtener la conformidad del otro piloto. Esto incluye entre otros los cambios de velocidad, rumbo, altura, armado y activacin de modos, sintonizacin de ayudas, modificaciones de plan de vuelo, seleccin de antihielos, configuracin, etc.. Finalmente recordar que la fraseologa estndar incluye tambin la forma que tenemos de comunicarnos con los controladores areos, utilizando frases y trminos ya concebidos y aprobados por todas las organizaciones mundiales de aviacin. Ver el documento 4444 de la OACI.
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7. CONCIENCIA DE LA SITUACIN
Es un hecho que el 70% de los accidentes se adjudica a error humano, mientras que el 30% restante se produce por causas tcnicas. Las estadsticas no son halageas, la tendencia no mejora nada la situacin actual, ms al contrario, con el aumento de las operaciones diarias, tiende a aumentar el nmero de accidentes por error humano. Centrando la atencin en el FACTOR HUMANO, vemos que durante el 5% del tiempo total de vuelo se produce el 90% de los accidentes, es decir, mientras que el avin trata de salir o despus de haber entrado en lo que se conoce con el nombre de LA VENTANA DE SEGURIDAD, este espacio crtico queda delimitado por el tiempo que va desde el despegue hasta 2000 ft AGL y desde 2000 ft AGL hasta la toma de tierra y no lleva ms de 8 minutos en cruzarlo. Durante este corto periodo de tiempo la tripulacin tendr que soportar la mayor carga de trabajo, las inclemencias de la meteorologa adversa, los posibles problemas mecnicos, la mayor densidad de trfico, etc., todo al mismo tiempo. Durante todo el vuelo, pero especialmente durante el cruce de la ventana, cuanto mayor sea la percepcin de la tripulacin de los factores que afectan al avin y a ellos mismos, mayores garantas de xito tendrn, en otras palabras, cuanto mayor sea su CONCIENCIA SITUACIONAL menor ser el riesgo. Se entiende por Conciencia Situacional el saber en todo momento lo que pasa a nuestro alrededor. Hay que ser conscientes de que la situacin cambia en cada momento que pasa. La Conciencia Situacional es funcin de cinco variables: 1.2.3.4.5.ENTRENAMIENTO y EXPERIENCIA. ESTADO de SALUD y ACTITUD. HABILIDAD. ORIENTACIN ESPACIAL. GRADO DE CONOCIMIENTOS Y APLICACIN DEL CRM.
La comunicacin eficaz, el concepto de equipo, la forma de tratar el estrs y la carga de trabajo, el saber reconocer que una cadena de error se est formando, la conciencia situacional y la toma de decisiones, todo este conjunto integrado se ver reforzado si la tripulacin adems de ser tcnicamente competente, es experta en las tcnicas y procedimientos CRM.
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7.1. CONCIENCIA SITUACIONAL, INDIVIDUAL Y DE GRUPO
Dado que la percepcin vara segn los individuos, es posible que cada miembro de la tripulacin tenga una conciencia situacional diferente, por ejemplo, el Copiloto puede tener una CS alta, mientras que el Comandante tenerla baja en un determinado momento y para una situacin particular. Desde luego la CS nunca es blanca negra, y adems vara con la situacin, sin embargo la seguridad del vuelo depende directamente del nivel de CS de la tripulacin como equipo, no como individuos aislados. Pongamos un ejemplo, existe una situacin de peligro potencial, el Copiloto es consciente de ello, conoce la posicin del avin y el riesgo que supone seguir en la presente trayectoria. Tiene la CS alta. Sin embargo el Comandante no est seguro y duda, no se da cuenta del peligro que corre. Su CS es baja. La situacin es grave y a no ser que se tomen las medidas para cambiar el curso el avin se estrellar. La CS de grupo es baja. Para elevar la CS del ejemplo anterior, el Copiloto ha de ser capaz de transmitir su CS alta al Comandante y ste ha de aceptarla, esta es la clave de la CS de grupo. Son esenciales en primer lugar LA COMUNICACIN eficaz, y en segundo lugar asumir el concepto de Liderazgo y Autoridad, bien entendido que el buen lder no es menos lder por dejarse asesorar, por escuchar con la mente abierta. Al contrario, es ms lder cuando propicia y apoya las iniciativas, cuando sabe entender.
7.2. CMO SE VE AFECTADA LA CS?

Hay una serie de elementos que afectan la CS del piloto potencindola o degradndola: La capacidad fsica para volar. Habilidad. Entrenamiento y experiencia. Orientacin espacial. Salud y Actitud. Gestin de cabina (CRM) La capacidad es un factor cantidad, no hay ms que la que hay y es funcin de muchos factores que incluyen entre otros, experiencia, conocimientos, salud, motivacin, etc. La capacidad de un individuo puede verse disminuida tambin por muchos factores como la fatiga, la enfermedad, los problemas, etc. Cuando un piloto tiene que emplear toda su capacidad en volar el avin, en mantener rumbo, velocidad, altura, etc., su CS es baja, simplemente porque no sabe lo que pasa a su alrededor, no puede prestar atencin al entorno porque perdera los parmetros del vuelo bsico. Esto sucede cuando se est aprendiendo a volar, la CS del alumno es baja pero la seguridad est garantizada porque la CS de Instructor es alta. 59
Dependiendo de la situacin un piloto puede verse sobrepasado, es decir la situacin puede exceder su capacidad, esto se conoce en aviacin con el trmino ir detrs del avin, en estas condiciones el riesgo de tener un accidente es alto, a menos que se restablezca un margen mnimo de seguridad utilizando todos los recursos de cabina: Otros tripulantes. Uso de los equipos automticos. Informacin operativa. La experiencia es el conjunto de conocimientos que se adquieren con la prctica o con el vivir, en este caso con el volar. La mayora de nuestras acciones y decisiones son fruto de la experiencia adquirida, permitindonos dedicar mayor tiempo y capacidad a otras tareas propias del vuelo. Lo mismo sucede con el entrenamiento, un piloto bien entrenado que conoce su avin, ante una situacin determinada, aporta la solucin casi automticamente. La orientacin espacial consiste en saber en todo momento y con exactitud, dnde est el avin con respecto a ayudas, al campo, al terreno circundante y a los otros trficos, es saber si vamos altos o bajos, a la derecha o a la izquierda. El estado fsico y emocional afecta claramente a la percepcin y a la capacidad de realizar tareas con precisin. La CS se ver reforzada cuando se juntan un buen estado de salud con una actitud profesional positiva. Todos los factores que contribuyen a mantener alta la CS han de ser integrados de manera sistemtica, esto se encarga de realizarlo la Gestin de cabina (CRM). Hoy da no es suficiente con ser un piloto hbil y competente tcnicamente, las estadsticas demuestran que poseyendo esa capacidad solamente no se garantiza la seguridad, el piloto ha de poseer otras habilidades adicionales que nada tienen que ver con el aspecto tcnico y que tradicionalmente no han sido entrenadas, ni tenidas en cuenta. La comunicacin, la toma de decisiones, el conocimiento de factores como el estrs, la fatiga, la distraccin, el sueo, la forma de tratar con la tripulacin, etc., ampliamente analizadas en este manual. Los accidentes no ocurren por accidente, son el resultado fatal de una cadena de errores en la que desgraciadamente participa o puede participar el piloto, o mejor dicho, la tripulacin. Por tanto, es necesario profundizar en estos conceptos para poder alcanzar y mantener alta la CS, para saber reconocer cuando la CS est decayendo y cmo potenciarla. Se debe tener muy en cuenta que la entrada en la Ventana de Seguridad (APP, Despegue, Subida inicial y Aterrizaje) ha de hacerse con la ms alta CS (estar alerta), evitar entrar si la CS es baja o no existe. Considerar abandonar inmediatamente la Ventana de Seguridad si se pierde la CS y no volver hasta estar seguros de la situacin.
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8. EL CAMBIO
8.1. EL PAPEL DEL PILOTO
PAPEL DEL PILOTO
NO ES UN SIMPLE MANIPULADOR DE CONTROLES. ES MS UN GESTOR DE LA OPERACIN DE VUELO RESPONSABLE ANTE LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACIN RESPONSABLE DE LOS PASAJEROS, DE LA AERONAVE Y DE LA CARGA REPRESENTANTE DE LA COMPAA. PIEZA CLAVE EN LA CADENA DE CALIDAD
El papel del piloto no se reduce a ser un simple manipulador de controles e interruptores, es un Gestor. Una gestin eficaz de los recursos disponibles aumenta la conciencia de la situacin y disminuye la carga de trabajo aun en las peores circunstancias.
LA GESTIN IMPLICA
CONOCER LOS RECURSOS. CULES SON? CMO SON? Y CMO SE COMPORTAN? DNDE ESTN? SU UTILIZACION EFICAZ CMO PRESERVARLOS? SUS LIMITACIONES
Muchos de los recursos disponibles suponen un lmite en la operacin que no pude excederse, es importante usarlos bien y no malgastarlos. Con una buena planificacin y una correcta operacin se puede ampliar el lmite. Los recursos incluyen a las personas implicadas en la operacin dentro y fuera del avin, incluyen los sistemas y equipos de avin, la informacin y los consumibles: Actividad laboral, energa personal, tiempo y combustible mayormente. Estos recursos y su gestin eficaz juegan un papel trascendental para la seguridad, la clave est en LA PLANIFICACION.
8.2. LA CONDUCTA
La seguridad no viene regalada, hay que crearla, es el fruto de un esfuerzo constante, es saber en todo momento qu esta pasando, saber qu puede ser perjudicial y actuar para evitar que tenga lugar. Se requiere inteligencia y habilidad razonable para ver, escuchar, intuir y pensar.
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8. EL CAMBIO
Se dice que la Seguridad es Reactiva, cuando reacciona ante un incidente/accidente analizndolo y elaborando una serie de recomendaciones para evitar que vuelva a suceder, generalmente es competencia de los organismos y departamentos de seguridad. Pero el concepto seguridad es ms amplio y afecta a todos, esa variante universal de la seguridad a la que nos referimos, no necesita que ocurra nada para ponerse en marcha, se dice proactiva cuando fortalece, potencia y refuerza lo que ya es seguro. La formacin y el entrenamiento en factores humanos proporciona las claves para identificar y mantener una actitud proactiva de seguridad que consiste en una toma de conciencia de todos los factores que rodean la operacin, propone un cambio de conducta para aceptar que se van a cometer errores y por tanto ayuda a evitarlos, detectarlos y tratarlos adecuadamente. Ayuda a conocer y respetar las limitaciones, no slo de la herramienta de trabajo, sino tambin las del ser humano y cmo afectan al comportamiento determinadas situaciones. Ayuda a desprenderse de algunas costumbres y a adquirir hbitos nuevos, ms seguros, a comprender la necesidad de normas y procedimientos, a aceptarlos y respetarlos. Cunto se necesita? De cunto se dispone? Cmo utilizarlos con eficacia? Cmo asegurarse las reservas suficientes?
Igualmente la Energa personal supone un lmite en la operacin. La energa es el combustible del cuerpo. Cuando se necesita estar alerta la condicin fsica es vital, el descanso, los hbitos y la alimentacin contribuyen a aumentar este recurso.
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8. EL CAMBIO
8.3. LOS CAMBIOS QUE SE GENERAN
Los cambios que se generan

Profesionalismo. Actitud. Cualidades personales y profesionales. Compromiso personal. Lealtad. Trabajo en equipo Liderazgo. Participacin. Integracin de factores tcnicos y humanos. Administracin del error. Motivacin personal. Renovacin personal continua.
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MDULO 8: EL INDIVIDUO Y EL ENTORNO DE TRABAJO

UNIDAD 1: FACTOR HUMANO EN ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

1. PARA QU ESTAMOS AQU

PARA QU ESTAMOS AQU?

Unidad 1: Factor humano en ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

QU PROPORCIONA EL MDULO DE FFHH?

2.1. PREMISAS BSICAS

Unidad 1: Factor humano en ATC

INTEGRANDO LOS ASPECTOS TCNICO Y HUMANO SE CONSIGUE:

2.2. POR QU LOS FACTORES HUMANOS?

Unidad 1: Factor humano en ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

2.3. CRM, DEFINICIN

DEFINICIN DE CRM (Cockpit Resource Management)

Unidad 1: Factor humano en ATC

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

3.1. EL DISEO DE CABINA

3.2. LOS PROCEDIMIENTOS

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

3.3. EL MODELO SHELL DE LOS FACTORES HUMANOS

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

3.3.1. Caractersticas del Liveware

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

3.3.2. Interacciones del Liveware

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

Unidad 1: Factor humano en ATC

3. LOS FACTORES HUMANOS Y SU EFECTO

Unidad 1: Factor humano en ATC

4. EL ERROR HUMANO, TRATAMIENTO Y RESULTADO

Unidad 1: Factor humano en ATC

4. EL ERROR HUMANO, TRATAMIENTO Y RESULTADO

4.2. ERROR, TRATAMIENTO Y CONSECUENCIAS (Helmreich & Merrit)

Unidad 1: Factor humano en ATC

4. EL ERROR HUMANO, TRATAMIENTO Y RESULTADO

PROCEDIMIENTO COMUNICACIN COMPETENCIA DECISIONES OPERATIVAS INCUMPLIMIENTO INTENCIONADO

DETECCIN DEL ERROR Y RESPUESTA

IGNORADO EXACERBADO ATRAPADO NO DETECTADO

RESPUESTA A SITUACIN NO DESEADA

INCIDENTE/ACCIDENTE BASADO EN TRIPULACIN

Unidad 1: Factor humano en ATC

4. EL ERROR HUMANO, TRATAMIENTO Y RESULTADO

Unidad 1: Factor humano en ATC

4. EL ERROR HUMANO, TRATAMIENTO Y RESULTADO

4.4. AMENAZAS, ERRORES Y RESPUESTA EN LA OPERACIN DE VUELO

ACCIONES DE TRIPULACIN (CRM)

DETECCIN, SE EVITA EL ERROR

NO SE DETECTA, NO SE RESPONDE, O ERROR ADICIONAL SE DETECTA Y SE RESPONDE

RECUPERACIN DEL VUELO SEGURO

INCIDENTE/ACCIDENTE BASADO EN LA TRIPULACIN