Contrôle de gestion - Mesure de la performance et des coûts partiels

Quels sont les domaines et les outils du contrôle de gestion ?

Historique :

De la maîtrise des coûts au contrôle opérationnel

● 19ème siècle: élaboration de la comptabilité industrielle en occident (1870 en

France)

Optique de maîtrise de la productivité.

● 1915 : Comptabilité s’affine avec l’OST de Taylor

Possibilité de prévoir et de vérifier les réalisations de tous les types d’organisations, et plus
seulement des organisations industrielles.

● Aujourd’hui “comptabilité de gestion “ intègre toutes les techniques de calcul des

coûts.

Optique de contrôle opérationnel.

Mise en place du contrôle de gestion :

- Initialement basé sur l’analyse des coûts.

- S’oriente progressivement vers gestion budgétaire.
- Puis suivi des réalisations (budget glissant)

Processus :

↓ Finalisation : Quels objectifs ? Quelles ressources Comment employer au mieux ces

ressources Quelle est leur valeur

↓ Pilotage : Au fur et à mesure que les décisions sont prises, quelles sont les actions
collectives à mettre en place pour les réorienter ?

↓ Evaluation : Comment mesurer les résultats, l'efficience, l'efficacité et l’utilité des actions
mises en œuvre ?
Position du Contrôle de gestion (PDCA, roue de Deming):

Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA ? : https://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-

PDCA.htm

Se positionne à l’interface entre :

Contrôle stratégique et contrôle opérationnel.

Long terme : stratégie, planification -> Contrôle stratégique

Moyen terme: interface -> contrôle de gestion

Court terme: gestion quotidienne -> contrôle opérationnel et contrôle d'exécution

Mesure de la performance :

Pilotage de la performance

La recherche d’une compétitivité permanente est liée à trois concepts : la valeur et l’utilité.

- Performance
- Valeur
- Utilité

Définitions :

- Efficacité : consiste pour une entreprise, à obtenir des résultats dans le cadre des
objectifs définis.

- Efficience : (efficiency) correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des

capacités, en relation avec les résultats.

Performance et ratio de rentabilité globale

Dans une toute première approche financière, il est possible de décomposer le ratio de
rentabilité globale en une combinaison de plusieurs indicateurs de performance.

Taux de rentabilité = Profitabilité x Rotation du capital x Structure financière

Taux de rentabilité = Résultat /Capital x 100

Profitabilité = Résultat/CA

Rotation du capital = CA/ Actif

Structure financière = actif /capital

C’est de cette formule qu’est né le contrôle de gestion, même s’il a beaucoup évolué, en
intégrant progressivement la notion de valeur.

Proposition de valeur :

Définitions :

Proposition de valeur (Diagramme CANVAS): différence entre un prix de vente et un coût de

revient.

Appréciation, par le consommateur, de l’utilité apportée par les fonctions d’un produit.

Notion de valeur :
(valeur ajoutée : création de richesse apportée de la société elle-même)

Valeur d’un produit :

Liée à l’activité de transformation de matières premières en biens et donc à la notion de

valeur ajoutée.

Mais découle aussi de l’apport de toutes les activités principales et de soutien de

l’organisation (cf chaîne de Porter = voir schéma ci-dessous).
 La valeur de l’entreprise dépend ainsi, en partie, de la valeur de ses produits et de ses
activités.

↓
Le gestionnaire n’agit plus seulement en fonction des coups, mais pilote le couple
Valeur/Coût.

La valeur dépasse donc largement le domaine financier, même si elle l’inclut.

Définitions :

- Utilité : mesure du bien-être ou de la satisfaction obtenue par la consommation d’un

bien, donc liée à un besoin.

- Fonctions “utiles” : d’un produit ou d’un service pour satisfaire un client : intégrées
dans la démarche de l’analyse de la valeur.

Nouvelles valeurs à intégrer

Le contrôle de gestion n’est plus seulement une aide à la gestion, qui mettrait en œuvre un
ensemble de techniques pour mesurer, comparer des activités, mais une fonction
transversale.

↓
Prise en compte de toutes ces dimensions conduit à élargir le cadre de la gestion et à
réfléchir sur des facteurs dans le pilotage, au-delà des coûts, des marges, des écarts ,des
seuils , des budgets.

Questions à se poser :

- Quel niveau de qualité faut-il atteindre ? Comment ? Sur quels éléments ?

- Comment définir le périmètre d’activité de l’entreprise ?
- Quel type et quel niveau de risque peut-on accepter ? Comment gérer ce risque ?
- Comment intégrer l'expérience et les connaissances des acteurs pour améliorer
l’apprentissage global de l’organisation ?
- Dans cet environnement, face à ces contraintes économiques, technologiques,
géopolitique et environnementale, quels sont les leviers essentiels de l’action pour le
gestionnaire ?
Pour être compétitive et performante, l’entreprise recherche la flexibilité sous de
nombreuses formes, induisant une gestion de variables multiples :

- Piloter la performance de l’organisation (flexibilité, pilotage, adaptation).

- Piloter l’amélioration constante de l’organisation avec une structuration par les
activités et les processus de plus en plus organisés.
- Piloter des risques.

“Partie 2 :” Analyse des coûts

Rappel sur la notion de coûts :

Notion de coût :

Un coût est caractérisé par trois éléments :

- contenu (composante du coût)
- champ d’application (périmètre du coût)
- moment du calcul (date du coût)

Les différents coûts :

Coût complets : Coûts complets traditionnels

Coûts complets économiques

Coûts partiels : Coûts variables

Coûts directs

Charge variable (évolue en fonction du niveau de l’activité d’entreprise)

Charge fixe, qui n’évolue pas
 Selon les coûts calculés, on distingue la notion de résultat, de celle de la marge.

Résultat = Chiffre d’affaires - Coût complet

Marge = Chiffre d’affaires - Coût partiel

Exemple :

- L’entreprise Primevère produit des sécateurs au prix de 27 €.

- Le coût des composants est évalué à 10 € par produit.
- Les charges de production unitaire s ‘élèvent à 7 €.
- Les charges de distribution par sécateur sont de 4 €.
- Les frais administratifs sont de 1 000 € pour un niveau de production et de ventes de
1 000 unités.

● Coût de production unitaire (10 + 7 = 17 €) : il s’agit d’un coût partiel, sa

confrontation avec le CA donne une marge unitaire sur coût de production de
27 - 17 = 10 €

● Coût de revient (10 + 7 + 4 + 1 000 / 1 000 = 22) : il s'agit d’un coût complet, on
obtient un résultat égal à 27 (prix de vente ) - 22 (coût de revient) = 5 €

Le critère temporel permet de distinguer :

- Coûts historiques = (“coût constaté” au “coût réel”) : calculé postérieurement

aux faits qui l’ont engendré.

- Coût préétabli : calculé antérieurement aux faits qui l’engendreront. Le coût

préétabli peut avoir le caractère de “norme” ou de simple prévision.

Chaînage de la comptabilité financière et de la comptabilité de gestion

(SCHÉMA SUR SUPPORT TEAMS)

Environnement / Entreprise / Input
 Méthodes des coûts partiels

Dans ce modèle , deux grands types de charges sont retenus :

- Les charges variables : Charges liées au fonctionnement de l’entreprise et fonction

du volume d’activité de l’entreprise.

Indispensable de connaître le montant des charges variables consommées pour un produit

ou un service afin de fixer le prix.

Marge réalisée à la vente devra permettre, après avoir couvert les charges variables, de
financer les charges fixes.

- Les charges fixes : Charges indépendantes du niveau d’activité de l’entreprise.

Représentent un coût pour l’entreprise même si cette dernière ne génère pas de chiffre
d’affaires.

Méthode de coût variable

Schéma Lunette Casque Audio

Téléphone fixe
Conséquences :

Il n’est intéressant de maintenir une production que :

- Si elle permet de dégager une MSCV (Marge sur Coûts variables)

- Et d’absorber une partie des coûts fixes de l’entreprise

Schéma Lunette Casque Audio

Téléphone fixe 2nd schéma
L’analyse de la relation "coûts/volume/profit"

Q*(Point mort) = CA : Total des coûts

pour l’axe “CA et CT” = seuil de rentabilité

Détermination du Seuil de Rentabilité et du Point Mort par le compte de résultat

différentiel
 Eléments Montant % CA

CA HT (pour 100 unités) 100 000 € 100 %

- Charges Variable 60 000 € 60 %

= Marges sur coûts variable 40 000 € 40 % *

- Charges Fixes 22 000 € 22 %

= Résultat 18 000 € 18 %

* Taux de marge sur coûts variable

SR en valeur € = CF /TMCV
SR en quantité = SR en € / Prix de Vente unitaire HT
PM (point mort) = (SR en valeur / CA) x 360

Marge de sécurité, Indice de sécurité et Levier opérationnel :

- Marge de sécurité (MS) = CA - Seuil de Rentabilité

- Indice de sécurité (IS) = Indique la baisse du CA que l’entreprise peut supporter

avant de se retrouver en perte (Taux).

IS = (MS/CA) x 100

- Levier Opérationnel = Élasticité du résultat par rapport au CA : il mesure en valeur

relative l’impact sur le résultat d’une variation du CA.

Si TMSCV et charges fixes restent constants :

LO = 1 / IS

Si le LO est égal à 2 , toute variation de CA en% entraîne une variation 2 fois plus important
en % du résultat.

Simulation de scénario d’activité :

Possibilité de déterminer en fonction du résultat souhaité :

- Le CA à réaliser CA = (Résultat + CF) / TMSCV

Inconvénients de cette méthode

Les frais fixes sont déterminés de façon globale ….

Exercice :

1) analyser le structure des coûts et la situation actuelle de l’entreprise

2) Déterminer CA que l’entreprise doit réaliser pour obtenir un résultat de 100 00€