Résumé management S2

Introduction générale

Le management est souvent défini comme étant I’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine
d’application s’étend à teus les domaines d’activités de l’entreprise.
Le management repose ainsi sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et Le contrôle.
L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au début du 20e me Siècle que l’on
peut situer les premières théories du management.. C’est à partir d’une synthèse des travaux de
nombreux théoriciens que l’on peut présenter les fondements théoriques du management. Théorie
administrative de Fayol, gestion scientifique du travail de Taylor, gestion des relations humaines et
théorie de la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management
du 21eme siècle.
Afin de simplifier, on retient dans ce cours la définition suivante « Manager, c’est transformer le travail
des autres en performance durable ». Le management désigne ici un processus par lequel des
résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec autrui.

Chapitre 1 - le concept de management

1. L’intérêt du management :
1) Le management est une activité dont Ta finalité est de conduire une organisation vers la
réalisation de ses objectifs prédéfinis. l’importance du management pour les organisations
peut être illustrée par deux constats :
• Le succès des organisations est en fonction de la qualité de leur management.
• Plus de 90% des faillites des organisations sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des
managers.

2) Le management est lié au travail collectif. De ce fait, les hommes se regroupent pour réaliser les
objectifs qu’ils ne pouvaient pas réaliser isolément. Il repose sur :
• La manière optimale de réaliser un travail commun.
• La mobilisation des volontés et les énergies individuelles.

3) Le management est un métier, c’est-à-dire, une pratique qui regroupe un ensemble de savoir-
faire technique et relationnel. Il permet de :
• Garantir une utilisation efficace des ressources pour créer de la valeur.
• Evaluer, diriger, former, motiver et récompenser.
• Gérer et faire progresser les ressources humaines et l’organisation.

Un management idéal se caractérise à la fois par I’atteinte des objectifs établis {I’efficacité) et une
utilisation prudente des ressources de l’organisation (l’économie et le rendement).
Efficience / Efficacité Faible Élevée
Faible On vise les mauvais objectifs On vise les bons objectifs, mais
et on gaspille les ressources
Élevée on gaspille les ressources On vise les bons objectifs et on
On vise les mauvais objectifs utilise bien les ressources =>
mais on utilise bien les C’est le management idéal
ressources

III. Définition du concept de management :

• Définitions proposées par des auteurs en management :
Taylor: II a défini le « scientific management » qui une organisation scientifique du travail au sein
des ateliers d’une entreprise.
Fayol: li a décrit les composantes de la fonction administrative : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler.
Peter Le management est une « activité visant à obtenir un résultat collectif des hommes en Ieur
druckr  donnant un but commun, une organisation convenable et une formation nécessaire pour
qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement .

• Une définition synthétique du management :

Les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités ou des
taches en série que doit continuellement assurer le manager : Planifier, Organiser, Diriger,
Contrôler (PODC).
Afin de simplifier, on retient dans ce cours la définition suivante : « Manager, c’est transformer le
travail des autres en performance durable ». Le management désigne ici un processus par lequel
des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec autrui.
Le terme « processus » correspond aux activités fondamentales d’un manager : la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle.
 IV. Le management Art ou Sciences ?

Science Art  : À la fois art et science  :

Le management est « la science de la
conduite des organisations pour la
réalisation des objectifs ». Il se base
sur un ensemble de CONNAISSANCES
permettant de comprendre et
d’effectuer les activités de la gestion.
Cependant, le management ne
peut ètre considéré comme une
science exacte. En fait, il traite le
facteur humain: les êtres humains
ayant des sentiments et des
émotions parfois
irrationnels.
La notion d'art s'oppose
au caractère scientifique
qui quantifie et formalise.
Le management est l'art
de diriger, mobilisant des
qualités personnelles et
innées ainsi que
l’expérience afin
d’atteindre les objectifs
souhaités.
Le management fait appel à Ta
fois à des qualités
personnelles et à un
ensemble de connaissances
théoriques.
De ce fait, l’art de îa
gestion commence là où
s’arrête la science
de la gestion.
Le manager doit développer des
qualités personnelles lui
permettant une meilleure
utilisation des méthodes et
outils de management afin
d’obtenir les objectifs souhaités

V. Les niveaux du management :

Management stratégique Management tactique Management opérationnel

Acteur Direction générale Directions fonctionnelles: Chefs de service, cadres, agents

concernés cadres supérieurs. techniques, employés, ...

Niveau
hiérarchique Plus haut Intermédiaire Intermédiaire et faible.

Stratégique Tactique Opérationnelle

Décision

Choix des domaines Gestion des ressources et Gestion des ressources,

Nature de
d’activité, des marchés des structures. gestion commerciale, gestion
décision
et des structures. de production et de
l’information.
Assurer la pérennité et Appliquer les décisions du
Objectif
le développement de MS en cohérence avec le Optimiser l’utilisation des
l’entreprise. projet global. ressources pour atteindre les
Horizon objectifs.
Long terme Moyen terme
(impact)
Moyen et court terme
Vision externe orientée sur Visions interne et externe.
Vision
l’environnement externe de Vision interne orientée sur les
l’entreprise. ressources de l’entreprise.
Exemple Recruter des RH ayant le
Créer de nouveaux services -Fixer les prix des produits.
au sein de l’entreprise sur 6 profil souhaité.
-Rédiger les fiches de poste.
ans.
-Effectuer une sélection des
candidats.
-Réaliser des entretiens et finaliser
le recrutement.
VI. Les managers et les autres collaborateurs :
Pour simplifier à l’extrême, il existe deux types d’acteurs au sein d’une organisation, remplissant des
fonctions dont les frontières ne sont pas toujours claires : les employés et les managers.

Les employés eas

On parlera aussi parfois
d’exécutants, d’opérationnels ou
de collaborateurs, selon le niveau
d’autonomie requis.
Ont la charge d’une tâche
donnée, mais n’ont que peu de
responsabilité (voire aucune), de
supervision du travail des autres.
Les employés sont des
personnes
s’occupant d’une tache
donnée et n’ayant pas de
responsabilité de supervision du
travail des autres.
Les managers, dirigent les activités des employés et des
responsables de niveau inférieur ; leur rôle est d’aider les autres à
accomplir leurs tâches.
Les managers ce sont des personnes cordonnant et dirigeant dans
une organisation les activités des autres, soit en mode hiérarchique,
soit en mode transversal.
La différence essentielle entre les managers et les
employés et les managers est que les managers ont des
employés ou des collaborateurs qui leur rendent des
comptes.
 Chapitre 2 — processus du management
1. La planification :
La planification consiste à préparer l’entreprise à
son avenir en définissant les objectifs et les
moyens nécessaires pour les atteindre.
Elle s’appuie sur une bonne maîtrise des
évolutions de l’environnement et des
métiers de l’entreprise. Le planification
peut se faire en trois étapes :
1. La formulation du plan stratégique :
Cette étape représente la traduction
directe de la stratégie sur le long terme
en prenant en considération
l’environnement de l’entreprise. Elle
définit les grandes lignes directrices ainsi
que leur articulation en termes de
moyens et de durée.
Le plan stratégique : Il se traduit par un
ensemble d’orientations permettant la mise en
œuvre de la
stratégie.
Ces orientations sont relatives à l’activité (produits,
marchés, métiers,...), aux relations de l’entreprise
avec son environnement externe.
2. L’établissement des plans opérationnels
:
Plans opérationnels : Ils consistent en une
programmation de l’action quotidienne (à
moyen et court terme) de chaque membre de
l’organisation pour la réalisation des objectifs
stratégiques.
Exemples : Des plans marketing, équipement,
investissement, financement et ressources
humaines ...
3. Détermination du budget :
Elle est la traduction monétaire des
objectifs des programmes d’action (les
objectifs des plans opérationnels).
L’importance de la planification :
• Faire face à l’incertitude et au
changement de l’environnement
externe de l’entreprise.
 • Diriger l’attention sur les objectifs.
• Réaliser des économies.
• Faciliter le contrôle...

Il. L’organisation :
L’organisation cible une
facilité du travail de chaque
membre de l’organisation,
en assurant la disponibilité
des ressources en quantité
suffisante, au bon endroit et
au bon moment.

Etapes de l’organisation :
1) La définition de la mission des salariés et
l’évaluation des objectifs des plans.
2) La division des activités par fonction et la
définition des principales tâches par
fonction.
3) La répartition des principales
tâches et la définition des
responsabilités de chaque membre
de l’entreprise.
 4) L’établissement des liens d’autorité entre les différents membres de l’entreprise.
5) L’acquisition et l’allocation des ressources.
6) La mise en place des mesures permettant d’évaluer l’efficacité de l’entreprise.

Remarque : L’organisation est étroitement liée à la capacité du manager de gérer son temps.
III. La direction :
Objectifs de la direction : Orienter les individus vers l’atteinte d’objectifs souhaités, établir de bonne
communication et faire preuve d’aptitude à la direction.
Principes de la direction :

• Principe d’harmonie des objectifs : Les buts personnels des employés doivent s’intégrer aux
objectifs de l’entreprise.
• Clarté et intégrité des communications : L’objet de communication consiste à faire
comprendre aux individus l’importance de maintenir le climat de collaboration, nécessaire pour
atteindre les buts de l’entreprise.
• Principe de motivation : Ce principe est basé sur une motivation du personnel à travers une
rémunération favorisant leur motivation. Cette rémunération doit être en lien avec le
rendement de salariés grâce à des régimes incitatifs de rémunération.

IV. Le contrôle :
Objectif Evaluer le rendement, comparer les résultats obtenus avec les objectifs souhaités,
prendre des mesures appropriées pour les atteindre.
Membres Membres du conseil d’administration, cadres, personnel d’exécution
exécutants
Champs Les opérations, les finances et les ressources humaines
d’application

Etapes du processus de contrôle :

Etablir les normes Une fixation des standards auxquels sont comparés les résultats réalisés
selon les objectifs. selon les objectifs souhaités.
Chercher les causes Une recherche des causes des écarts (ressources, activités, objectifs)
des entre les objectifs souhaités et les objectifs effectivement réalisés.
écarts Ces actions portent sur une modification des objectifs et une redistribution
Apporter les actions des tâches.
correctives
Elle prennent en compte l’ensemble des éléments influençant le résultat.

Types de contrôle :
• Contrôle préventif : Une action corrective mise en œuvre avant que I opération ne soit terminée
(une action de correction avant la constatation des résultats).
• Contrôle continu : Un contrôle Iors de la phase de la réalisation d’un processus, permettant de
réduire régulièrement l’écart sans interrompre le processus.
• Contrôle rétroactif : Une comparaison des résultats aux standards une fois que la tâche a été
accomplie.

Remarque : Quelque soit le type de contrôle choisi, le management a un rôle essentiel pour prendre en
compte les réactions du personnel face au contrôle (absentéisme, départ de l’organisation...)
 Chapitre 3 - rôle du manaqer

I. Approche normative de Fayol : Selon Fayol, le manager effectue cinq missions (POCCC) :

• Prévoir : anticiper la future évolution de l’environnement externe de l’entreprise, mettre en œuvre

le programme d’action et proposer des outils d’aide à la décision.

• Organiser : assurer une organisation matérielle et sociale de l'entreprise en répartissant les

moyens
nécessaires.

• Commander : donner des directives pour favoriser une meilleure productivité des
différents membres de l’entreprise.

• Cordonner : mettre de l'harmonie entre tous les actes, faciliter le fonctionnement et

assurer le succès.

• Contrôler : cibler un fonctionnement de l’entreprise conformément aux règles établies et

aux ordres donnés.
Conclusion : l'approche de Fayol présente l’inconvénient de ne pas prendre en considération l’aspect
social et relationnel du travail d’un manager (la motivation et la promotion des subordonnés, le
recrutement des salariés, etc.) et l’aspect informationnel (la collecte des informations et leur analyse,
etc.).

II. Approche descriptive de Mintzberg: Henry Mintzberg a proposé à la fin des années 1960,
un schéma renouvelé de classification des métiers et rôles réels des managers, II a pu identifier
10 rôles essentiels du manager regroupés en 3 catégories :

1) Rôles interpersonnels « relationnels » : trois des rôles du manager découlent directement

de la notion d'autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des relations
interpersonnelles

» Représentant de l’entreprise : le manager doit accomplir des obligations sociales

(recevoir un personnage officiel, assister au mariage d’un employé ou à une cérémonie
organisée dans le cadre du travail, ...)

• Agent de liaison : le manager joue un rôle d’agent de liaison entre tous les employés et
aussi entre l’entreprise et son environnement externe afin d’assurer un meilleur
fonctionnement de l’entreprise.

• Leader : Le manager guide toutes les activités des subordonnés et les motive. il est
responsable du travail des membres de ses équipes de travail.
Activités effectuées: le recrutement et la motivation du personnel, la conciliation des
besoins des employés et les objectifs de l’entreprise.

2) Rôles informationnels : Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager.
Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
 Guide : le manager observe activement les tâches de ses employés et donne ses instructions
afin d’améliorer leur productivité en prenant les informations concernant l’environnement
externe de l’entreprise.

• Diffuseur interne : le dirigeant diffuse des informations importantes aux

membres de l’entreprise.

• Porte-parole externe : le manager communique publiquement à l'extérieur de

l’entreprise et informe les personnes effectuant un contrôle sur son unité.

3) Rôles décisionnels : Le manager joue le rôle principal dans l’élaboration de son système de prise
de décisions. II y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle :

• Entrepreneur : le manager propose de nouveaux projets (lancement de nouveaux produits,

investissements, campagne de publicité, ... ) pour faire évoluer l’organisation et l’adapter
aux ces changements.

• Gestionnaire de crise : le dirigeant gère des troubles et des dysfonctionnements (une grève
du personnel, un faux bon d’un fournisseur, ...) liés à un environnement incertain.

• Distributeur de ressources : Le manager alloue les moyens aux différentes équipes pour
réaliser les différentes activités de I’entreprise. Les principales activités relatives à la distribution
des ressources sont :
La gestion des ressources humaines : définition de la structure de l’activité (répartition du
personnel et des activités) et du schéma des relations (organigramme).
La gestion des ressources financières : autorisation des importantes dépenses et
gestion des procédures budgétaires.

• Négociateur : Le manager représente l’entreprise dans les négociations avec différents partenaires
internes et externes afin d’assurer un bon fonctionnement de l’entreprise.
Les négociations sont partie intégrante de la prDfession du manager, car lui seul détient le pouvoir
d’engager les ressources en temps réel.

Conclusion : Les dix rôles du manager définis par Mintzberg forment un tout intégré: le manager ne peut
pas bien jouer un rôle sans avoir déjà effectuer les autres précédents. Par exemple, un nouveau
manager doit d'abord construire son système de relations avant de prendre une décision efficace.
Les rôles décisionnels ont plus d’importance pour le service de production. Alors que les rôles relationnels
sont primordiaux pour le service de commercialisation.
 Chapitre 4 : Styles de direction

Définition : Un style de direction est la façon pour le dirigeant, qu’il soit entrepreneur ou manager, de
conduire l’activité de l’entreprise et d'établir des relations avec ses subordonnés. Il existe de nombreux
styles de direction en fonction du dirigeant et son contexte de travail.
Facteurs influençant le choix d’un style de direction :
• Dirigeant : personnalité, formation, expérience, motivation, objectifs, ...
• Caractéristiques de l’entreprise : taille, statut juridique, âge, secteur d’activité,...
• Environnement des activités : degré d'incertitude
Diversité des styles de direction selon les théoriciens :
Theoriciens Approche Style de direction

Blake et Mouton Priorité donnée aux Management appauvri.

tâches ou aux Management fondé sur l’autorité et l’obéissance.
hommes. Management institutionnel
Management « country-club ».
Management fondé sur le travail en
équipe.

Hersey et Blanchard contexte situationnel Style directif.

Style persuasif.
Style participatif.
Style délégatif.

I. Styles de direction fondés sur la priorité donnée aux tâches ou aux hommes.
Le management II a peu d’intérêt pour les tâches réalisées et les relations humaines. Ce style de
appauvri direction est souvent source d’importants conflits et de mouvements sociaux du
personnel.

Le management Blake & mouton suggèrent ainsi d'éviter le management appauvri.

fondé sur Il vise essentiellement une efficacité de la production grâce à l’autorité et
l’autorité l’obéissance des subordonnés par I’application des procédures du manager. Ceci
et I’obeissance favorise une économie d’échelle et une maximisation de la productivité.

Le management Il cible un équilibre entre les impératifs des tâches (rendement satisfaisant de la
institutionnel production) et un climat social convenable (par la motivation) pour les hommes (le
personnel de l’entreprise).
Ce mode de direction se caractérise par des négociations et une recherche de
compromis très fréquentes.
Le management Il est basé sur la satisfaction des besoins des hommes (RH) à travers un
« country-club » développement des relations sociales durables de bonne qualité en évitant les
conflits dans le monde du travail.
Mais ce style de direction a peu d’intérêt pour les tâches de I’entreprise (la
production et la productivité).
Le management Il cible un intérêt maximal porté par le dirigeant à la fois aux
fondé sur le hommes (RH) et aux tâches (la production). Il favorise l’obtention d’un rendement
travail en élevé de la production grâce à une coopération et un partage d’un intérêt commun
équipe des personnes travaillant au sein de l’organisation.
Il s’agit d’un style de direction « idéal ›) mais difficile à mettre enplace.
0 La grille managériale de Blake et Mouton
Le management country- Le management fondé sur
club (style 1/9) lte ) travail en èquipe (style

Le management institutionnel
(style 5/5)

Le management appauvri Le management fondé sur

(Style 1/1) l'autorité et l'obéissance
_(style 9/1)
foiöle
2 3 4

Apports Limites
Le choix du style de direction dépend de L’autonomie et l’initiative accordées au personnel
la nature du travail, des tâches à réaliser, sont parfois sources de tensions et de stress
des caractéristiques des RH, de leurs compte-tenu des responsabilités importantes
attentes et
de leur niveau d’implication au sein del‘organisation.
confiées aux RH.

Il. Styles de direction et contexte situationnel :

D’après Hersey et Blanchard, le choix d’un style de direction par le manager est en fonction du contexte
situationnel de son travail.
Ce contexte dépend du niveau DE LA MATURITÉ DES SUBORDONNÉS du manager par rapport à une tâche
à accomplir.

La maturité des subordonnés est évaluée selon deux axes :

• La maturité technique : le niveau de compétences et d’expérience professionnelle.

• La maturité psychologique : le niveau de motivation et d’engagement dans la réalisation des
tâches.
Hersey et Blanchard identifient quatre styles de direction selon le contexte situationnel du manager •
Style directif.
Style explicatif (persuasif).
Style participatif.
Style délégatif.
 Comportement et objectif
Style
managériaux
Le manager donne des
instructions précises et
Directif encadre fortement ses
subordonnés.
Objectif: une exécution
quasi-immédiate des
opérations
Le manager cherche
Explicatif l’implication de ses
(Persuasif) subordonnés en Ieur
expliquant les
raisons,
les valeurs et les résultats
des projets de l’entreprise
Le manager sollicite des
Participatif subordonnés pour
l’amélioration des modes
de travail. Il Ieur donne
des
niveaux moyens d’autonomie
et de prise de d’initiatives.
Le manager délègue les
missions et Iaisse de
Délégatif l’autonomie à ses
collaborateurs.
Il intervient uniquement en
cas de besoin en définissant la
forme et ie rythme du
contrôle.
La grille des styles de direction selon le contexte situationne :
Style
explicatif
Style
directif
Faible
Contexte situationnel
Situation d’urgence (attaque
de la concurrence) et le
manquement aux règles de
l’entreprise.
Faibles niveaux de
compétences et de
confiance en soi des
collaborateurs du manager.
Bon niveau de
communication, climat
chaleureux de travail et
fixation d’objectifs ambitieux.
Niveaux moyens de
compétences et de confiance
en soi des subordonnés.
Mobilisation collective dans la
résolution de problèmes.
Niveaux élevés de
compétences et de confiance
en soi des subordonnés.
Planification du travail et
engagement sérieux pour
l’atteinte d’objectifs.
Niveaux très élevés de
compétences et de confiance
en soi des subordonnés.
Style
participatif
Moyen
Limites
un usage répété
de ce style conduisant à la
déresponsabilisation
des subordonnés.
l’usage répété de
ce style peut
entraîner une
dépendance des
collaborateurs au
manager en toutes
situations.
un style non adapté pour les
nouveaux
managers, un style
consommateur de temps
(non utilisé en situation
d’urgence).
efficacité du style en cas
de présence de
collaborateurs
expérimentés, entourés de
spécialistes chevronnés pour la
réalisation rapide des projets.
Style
délégatif
Elevé Très élevë