Support de Cours de TBL Et Mesure de Performance Logistique NEW

Support de cours de Tableau de bord et mesure de performance logistique
Plan du cours
PREMIERE PARTIE : CONTROLE DE GESTION
Chapitre 1 : introduction au contrôle de gestion
Chapitre 2 : mesure des performances logistiques
Chapitre 3 : distribution physique et analyse de l’écart sur le résultat
Chapitre 4 : opérations logistiques : contrôle et évaluation
Chapitre 5 : Logistique et articulation budgétaire
DEUXIEME PARTIE : TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE

Chapitre 1 : généralités sur le tableau de bord logistique
Chapitre 2 : Les indicateurs de performance en logistique et montage des
tableaux de bords logistique.
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Préparé par M. TEPE Armand Ledoux. Supply Chain Manager.
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PREMIERE PARTIE : CONTROLE DE GESTION

Introduction générale
Le contrôle de gestion peut être définit comme étant l’ensemble d’action, outil, procédure et
attitude permettant à l’entreprise de se doter des objectifs à court, moyen et long termes et de
s’assurer continuellement de leur réalisation. Ou encore c’est une démarche dynamique par
laquelle l’on s’assure de l’efficacité et de l’efficience dans l’utilisation des moyens, de la
pertinence des actions de l’entreprise visant à atteindre les objectifs avec le plus de précision
possible.
Dans son contexte général, le contrôle de gestion à une mission précise qui consiste
à aider les dirigeants pour piloter, prendre des décisions pour atteindre les objectifs de
l’entreprise, en mettant à leur disposition des moyens et des informations nécessaires
sur la situation de l’entreprise.
Le contrôle est l’ensemble des mesures mises en place pour maîtriser un système (entreprise).
La logistique est l’ensemble des activités dont l’objectif est la gestion des flux d’une
organisation et dont le but est de mettre à disposition des ressources correspondant à des biens
en respectant la trilogie coût délai qualité. La logistique peut aussi être définie comme étant la
suite des étapes de production et de distribution d’un produit depuis les fournisseurs des
fournisseurs du producteur jusqu’au client des clients. La supply chain ou chaine logistique
est la chaine de tous ces intervenants de toutes les entreprises qui contribuent à apporter un
produit :
- A des consommateurs (B2C)
- A des entreprises utilitaires (B2B)
- Au gouvernement (B2G).
Le contrôle de gestion est une discipline dont le but est de piloter la performance d’une entité
à travers les outils bien définis.
Le rôle du contrôle de gestion est de :
- Faire les prévisions : élaborer les objectifs propres à chaque département et définir les
moyens pour atteindre les objectifs.
- Le contrôle : suivre les résultats réels et les comparer aux prévisions, analyser les
écarts significatifs et prendre les décisions mesures correctives.
- Informer les responsables du suivi des réalisations.
- Aider : elle se traduit par des conseils d’ordre technique et l’analyse des
dysfonctionnements
- Formaliser les procédures : le contrôleur de gestion doit mettre en place les
procédures et structures connues et acceptées par tous.
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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE

GESTION
Objectifs de ce chapitre
- Bien comprendre la notion de contrôle gestion
- Présenter l’importance du CDG
- Mettre en évidence le rôle du contrôleur de gestion
- Recenser les outils du CDG
- Différencier le CDG de l’audit
- Identifier les limites relatives au CDG
INTRODUCTION
Pour bien des personnes le contrôle de gestion est vu comme celui qui exerce un contrôle, une
vérification aboutissant à efficacité. De ce fait, il s’avère donc important de revenir sur le
concept de CDG. L’objectif de ce chapitre va dont lever le voile sur le concept très souvent
mal compris et confondu quelque fois à l’audit.
I) Historique et définition
1- Définition
La notion de contrôle de gestion née avec la révolution industrielle (19ème siècle). Ce faisant,
le CDG apparaissait réellement avec les recherches de Gantt, en 1915 sur les charges de
structure de la société général Motor en 1923 et des recherches de saint GOBAIN en 1935 sur
les structures par division. Le CDG se voit imposé dans l’entreprise lors de l’application de la
division du travail et de la répartition des tâches. Sa mise en place systématique pour contrôler
les activités de chaque fonction s’est avérée indispensable pour piloter l’entreprise vers
l’atteinte des objectifs prévus.
Dans sa forme initiale, le CDG à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la
comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises
américaines, européennes et internationales et avec pour principale caractéristique :
- Une mesure financière de performance (utilisation des ratios)
- L’existence des centres de responsabilité (division du travail)
- un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du
long terme au court terme
- Elaboration des objectifs : court terme, moyen terme et long terme
- La boucle du contrôle : le contrôle de gestion est vu comme un système de pilotage
s’articulant autour de 3 phases :
 Prévisions : planification des objectifs moyens termes à chaque niveau de
responsabilité.
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 Réalisations : il s’agit de mesurer à intervalle régulier les résultats et les confrontés

aux prévisions afin de sortir les écarts.
 Mesures correctives : il s’agit de l’analyse des écarts.
Le tableau ci-dessous repose sur une comparaison entre 02 modèles de CDG.
CDG traditionnel CDG renové
Surveiller motiver
Programmer Orienter
A postériori A priori
Passif Actif
Méfiance Confiance
Exécutant Décideurs
Flux descendant Flux ascendant
Indicateur financier Indicateur physique
Flux opérationnel Flux stratégique
Ainsi, depuis le début du siècle, le contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d’une gestion
taylorienne fondée sur quatre principes :
– stabilité dans le temps ;
– information parfaite des dirigeants ;
– recherche d’une minimisation des coûts ;
– coût de production dominant dans le coût total.
Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité
industrielle et en particulier la productivité du travail direct
2. Les différentes formes de contrôle

2.1 La notion de contrôle
- Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens
voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec
les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence.
Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les
décisions et les actions entreprises.
Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une
norme ; c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion » :
Information ➝ Décision ➝ Action ➝ Contrôle
Il est à noter qu’au Cameroun, les entreprises et les acteurs développent une culture forte pour
ce contrôle de régularité associé à une sanction ou une récompense. Les raisons historiques
remontent à Charlemagne, chargeant les missi dominici de contrôler les comptes dans les
provinces.
Au sein d’une organisation, le contrôle se développe de manière dynamique ; c’est pourquoi
il faut plutôt parler du processus de contrôle.
• Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient
les décisions et les actions d’une organisation.
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Le processus comprend donc en général trois phases :

Décision ➝ Action ➝ Résultat
Avant Pendant Après
Ces trois étapes sont repérées par des questions et des tâches précises :
– finalisation : quels objectifs ? Quelles ressources ? Comment employer au mieux ces
ressources ? Comment évaluer les résultats ?
– pilotage : pendant l’action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour
réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?
– évaluation : quelle mesure des résultats ? Quelle efficience ? Quelle efficacité ?
Le processus de contrôle touche toutes les décisions et les actions d’une entreprise.
Ainsi il est possible d’appliquer ces trois étapes sur les trois niveaux de décision mis en
évidence par I. Ansoff : décision stratégique, décision tactique, décision opérationnelle. On
obtient un processus de contrôle distinct pour chaque niveau de décision ; cette définition
permet de délimiter le champ du contrôle de gestion ainsi que nous le verrons par la suite.
Avec un découpage temporel de la gestion, clair plus que réaliste, il est possible de définir
plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de gestion.
• La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce niveau, un
contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification
stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe.
• La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et très court
terme (moins d’un an) : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui
doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant
que les règles de fonctionnement sont respectées.
Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme
interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler
sur le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions
courantes.
Long terme : Stratégie, planification ➝ Contrôle stratégique
⇓⇑
Moyen terme : Interface ➝ Contrôle de gestion
⇓⇑
Court terme : Gestion quotidienne ➝ Contrôle opérationnel,
contrôle d’exécution
Si l’on intègre les trois étapes du processus de contrôle, on obtient le tableau suivant, en
sachant que les frontières entre chaque case ne sont pas étanches :
Niveau de décision
Processus Stratégique Tactique Exécution
de contrôle
• Finalisation
contrôle contrôle contrôle
• Pilotage
stratégique de gestion d’exécution
• Évaluation
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2.2 Le contrôle interne

L’Ordre des Experts-Comptables (OEC) en donne la définition suivante : « C’est l’ensemble
des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application
des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se
manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. »
En 1992, une commission à but non lucratif, Committee Of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission ou COSO, a senti la nécessité de définir un cadre pour évaluer
l’efficacité du contrôle interne.
Cet organisme a défini un référentiel de contrôle interne COSO, puis COSO en 2002,
utilisé dans le cadre de la mise en place de la loi sur la Sécurité financière pour les entreprises.
Le référentiel COSO définit trois principes :
– le contrôle interne est un processus, pas seulement un recueil de procédures, qui nécessite
l’implication des acteurs de l’organisation ;
– le contrôle interne doit permettre une assurance raisonnable d’un management
respectant les lois ;
– le contrôle interne est adapté à la réalisation effective des objectifs.
Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par les
dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :
– la réalisation et l'optimisation des opérations,
– la fiabilité des informations financières,
– et la conformité aux lois et règlements.
Le contrôle interne, défini par le COSO, comprend cinq composants pour décrire le cadre
de sa mise en place dans une organisation :
– l'environnement de contrôle, en fonction des spécificités de l'entreprise,
– l'évaluation des risques pour les activités de l’entreprise,
– les activités de contrôle, c’est-à-dire les règles et procédures mises en œuvre pour traiter
les risques,
– l'information et la communication,
– le « contrôle du contrôle » interne.
Cette démarche intégrée dans les entreprises permet d’améliorer les procédures de contrôle
tout en suscitant des remises en cause et des résistances des acteurs.
2.3 Audit interne, audit financier, audit opérationnel
Le terme « audit » est actuellement largement répandu dans les entreprises.
L’audit doit permettre de :
– mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financier
existant ;
– mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise.
Le terme « interne » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit peut être
aussi externe.
La première acception de l’audit est la révision comptable, c’est-à-dire l’examen des états
financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique, audit
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social, audit juridique, audit fiscal, etc.

Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de l’entreprise,
l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de la gestion d’une entreprise.
C’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est parfois ténue surtout si,
au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne.
La différence essentielle entre audit et contrôle de gestion tient à la temporalité :
– l’audit est une mission ponctuelle ;
– le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.
Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une activité
autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités.
L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des
dirigeants.
3) Performance
Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire meilleure que ses
concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.
L’efficacité (traduction de l’anglais effectiveness) consiste pour une entreprise à obtenir des
résultats dans le cadre des objectifs définis.
L’efficience (traduction de l’anglais efficiency) correspond à la meilleure gestion possible des
moyens, des capacités en relation avec les résultats.
Il est possible de délimiter l’efficience avec les deux notions d’oisiveté et de gaspillage.
L’oisiveté est la non-utilisation des capacités de production qui engendre des coûts de
capacité. Le gaspillage est l’utilisation dégradée de capacités utiles qui pourraient produire
davantage et qui engendrent des coûts de fonctionnement.(1)
La performance oblige donc à une vision globale interdépendante de tous les paramètres
internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers
de la gestion.
En gestion, le terme de performance est défini comme l’association de l’efficacité et de
l’efficience. Ainsi l’efficience peut être définie comme le produit d’un rendement des
ressources utilisées (non-gaspillage) par un taux d’utilisation des ressources (non-oisiveté) :
efficience = non-gaspillage × non-oisiveté
4. Évolutions du contrôle de gestion vers le pilotage de la performance

La modification de l’environnement économique, les nouvelles acceptions de la
performance, la recherche de l’optimisation valeur/coût poussent les organisations à demander
au contrôle de gestion de redéfinir ses objectifs et d’être une aide au pilotage. Dans cette
perspective, il devient possible de proposer une nouvelle définition pour le contrôle de
gestion.
4.1 Les objectifs actuels du contrôle de gestion
a) La performance de l’entreprise
Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en permanence ses
objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre
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l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour

utiliser au mieux les ressources et les compétences. On demande alors au contrôle de gestion
d’aider à allouer les ressources aux axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit
optimiser qualité, coût, délai, en utilisant tous les outils de résolution de problème tels que
l’analyse de processus, les outils de gestion de la qualité… Le contrôle de gestion doit aussi
aider au pilotage des variables de la performance sociale demandée par les parties prenantes.
b) L’amélioration permanente de l’organisation
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être
une voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus
opérationnels et en processus supports pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont
pas rentables. Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à
mesurer les coûts de ces processus pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement
possible de valeur ajoutée.
c) La prise en compte des risques
Dans le pilotage de la performance, gouvernement d’entreprise et risque deviennent
indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur
ses parties prenantes en intégrant les risques liés.
3.2 Définition actuelle du contrôle de gestion
Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir deux
rôles :
– le pilotage de la performance ;
– le pilotage du changement.
■ Le contrôle de gestion pour piloter la performance
Deux fonctions :
– aider à piloter l’efficacité, c’est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un
ensemble de décisions et d’actions stratégiques (exemple : un tableau de bord pour
maîtriser la qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents) ;
– aider à piloter l’efficience, c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les
objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier (ex. : un calcul d’écart
pour réduire un coût de production et atteindre un point mort).
Il serait restrictif d’associer le contrôle de gestion à la seule seconde fonction.
Ainsi par l’efficience et l’efficacité, le contrôle de gestion doit aider à piloter la
performance. H. Bouquin précise les fonctions du contrôle de gestion en tant que pilotage de
la performance par les trois verbes suivants :
– modéliser la complexité ;
– organiser la division du travail du management ;
– réguler les comportements.
Ainsi, le contrôle de gestion apparaît comme un processus articulant le long terme avec le
court terme, de la stratégie à l’exécution. C’est pourquoi, il apparaît deux fonctions
essentielles synthétiques et complémentaires du contrôle de gestion :
– informer les décideurs par des coûts, des indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux
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décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les

ressources, gérer la performance par le couple valeur-coût ;
– aider à réguler les comportements des acteurs, à gérer le changement organisationnel, à
améliorer les processus de fonctionnement de la structure.
■ Le contrôle de gestion comme outil de pilotage du changement
De manière corrélée, le contrôle de gestion peut aussi être une aide pour piloter le
changement :
– aide à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur/ coût ;
– aide à l’amélioration opérationnelle par des démarches Kaisen ;
– aide au changement organisationnel, comme nous venons de le voir avec la régulation des
comportements.
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CHAPITRE 2 : MESURE DES PERFORMANCES

LOGISTIQUE
Objectifs du cours
A la fin de ce chapitre, je dois être capable de :
- Bien maîtriser la technique des coûts préétablis
- Connaître les différents types de coûts préétablis
- Présenter clairement le tableau de calcul des coûts réels, coûts préétablis et globaux
- Analyser les écarts sous d’aire, sous forme algébrique, et sous forme vectoriel
- Présenter le tableau du budget flexible
Introduction
Le contrôle de gestion est cette discipline qui permet de mobiliser de manière performante
toute les ressources de l’entreprise afin de les orienter vers l’objectif prévu. Le calcul et
l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions font partie prenante du contrôle de
gestion afin d’y apporter les mesures correctives appropriées. Voila ainsi clairement dévoiler
l’objet des écarts. Ce chapitre permettra dont à tout un chacun de maîtriser de manière plus
claire la méthodologie du calcul, de l’analyse et de la représentation des écarts.
I) Principe de la méthode
Le calcul et l’analyse des écarts sur coût consiste à :
- Comparer les coûts constatés aux coûts standards pour mettre en évidence les écarts
significatifs
- Rechercher les causes des écarts favorable ou défavorable
- Prendre les mesures nécessaires pour remédier aux dysfonctionnements et améliorer
les performances interne de l’entreprise.
Un écart est la différence entre une donnée de référence (coût préétabli) et une donnée
constatée (coût réel)
Ecart = coût constaté – coût standard
II) Coût préétabli
Ce sont des coûts calculés à l’avance à priori par opposition aux coûts réels calculé à
postériori c’set-à-dire après que les charges aient été consommées.
1) Rôle des coûts préétablis
 les coûts préétablis permettent une évaluation rapide de la production obtenue
 les coûts préétablis servent essentiellement à contrôler les conditions internes
d’exploitation en permettant la comparaison entre ce qui devait être produit dans une
fabrication et ce qui est réellement produit.
 La comparaison met en évidence des écarts dont l’analyse fournie les moyens de
connaître les causes de variation de charge et de prendre les décisions correctives.
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2) Les différents types de coûts préétablis

- Les coûts prévisionnels : ce sont les coûts calculés en se basant des expériences
passées.
- Les coûts standards : ce sont les coûts calculés en tenant compte de la norme dans un
bureau d’étude appelé Bureau de méthode. Exemple : un ouvrier doit fabriquer une
pièce en deux heures et doit consommer 20 Kg de matière première.
- Les coûts budgétés : ce sont les coûts calculés en tenant compte de conjoncture
économique.
3) Calcul des coûts préétablis
Le calcul des coûts préétablis dépend de la nature des charges : les charges directes et les
charges indirectes.
Les charges directes sont constituées des matières premières et des mains d’œuvre directes.
En ce qui concerne les matières premières, le calcul se fait de la manière suivante :
Coût préétabli = coût unitaire préétabli x quantités prévisionnelle. Pour la main d’œuvre,
coût préétabli = coût unitaire préétabli x quantités prévu (en nombre d’heure).
Les charges indirectes concernent les frais du centre d’analyse. Le coût préétabli = coût
d’unité d’œuvre préétabli x nombre d’unité d’œuvre
Pour effectuer les calculs, les données standard sont fournies dans un tableau appelé fiche du
coût standard ou fiche du coût unitaire préétabli
4) La fiche du coût standard
C’est un document récapitulatif des coûts unitaire standards de production, de revient de bien
ou de service. Cette fiche est établie à partir des données techniques et économiques en
distinguant les charges standards directes et indirectes.
- Les charges directes sont composées des standards de : quantité, prix, taux horaire.
- Les charges indirectes traduisent les budgets standards des centres d’analyse.
Le tableau du coût unitaire standard se présente de la manière suivante :
Eléments Quantités Prix unitaire Montants
Charge directe
Matière première …… ….. ….
Main d’œuvre directe ..…. ….. …
Charge indirecte
Coût de production 1 ….. ….
NB : les éléments standards contenues dans le tableau sont considérés comme normales
(activité normales) parce qu’ils correspondent à une norme.
III) Calcul des écarts
1) Ecarts sur les charges directes
 Analyse algébrique
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Les charges directes sont les charges propres à un seul produit (matière première, main
d’œuvre).On distingue trois niveaux d’analyse pour chaque composant du coût direct du
produit : écart total, écart global, sous écart.
a) Ecart global
L’écart global : il est égal à la différence entre le coût constaté et coût préétabli adapté à la
production réelle.
L’écart global se calcul à partir du tableau de comparaison des coûts réels et des coûts
préétablis de la production réelle.
Tracer du tableau comparatif des coûts
Eléments Coût réel Coût préétabli de la P° réelle Ecart Global
Qté PU Montant Qté PU Montant (-)fav (+)defav
CD
-MP
MOD
CI
Il se calcul et s’analyse en deux et en trois sous écart.
L’analyse de l’écart global en deux sous écart se fait à partir des formules suivantes :
 Sur matière première on a :
E/Quantité (E/Q) = (Qr – Qp)Cup ; E/coût (E/C) = (Cur – Cup)Qr
EG = E/Q + E/C
 Sur la main d’œuvre on a :
E/ Temps (E/T) = (Tr – Tp)taux horaire préétabli (thp)
E/taux horaire (E/th) = (thr – thp)Tr
EG = E/T + E/th
- Lorsque l’écart global EG > 0 on dira que l’écart est défavorable c’est-à-dire l’on a
dépensé plus que prévu.
- Lorsque EG < 0 on dira que l’écart est favorable c’est-à-dire l’on a dépensé moins
que prévu.
L’analyse de l’écart global en trois sous écart se fait à partir des formules suivantes :
 Sur matière première
E/Quantité (E/Q) = (Qr – Qp)Cup ; E/coût (E/C) = (Cur – Cup)Qp
E/E = (Qr – Qp)(Cur – Cup)
EG = E/Q +E/C +E/E
 Sur la main d’œuvre directe
E/ Temps (E/T) = (Tr – Tp)taux horaire préétabli (thp)
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E/taux horaire (E/th) = (thr – thp)Tp

E/E = (Tr – Tp)(thr – thp)
b) l’écart total
Il correspond à la différence entre le coût constaté et le coût préétabli de la production
prévue. Il s’analyse en deux sous écarts : écarts sur matières et écarts main d’œuvre
ET = coût réel – coût préétabli de la matière consommée pour la production prévue
ET = Cr – CPP°P
 Sur la main d’œuvre
ET = coût réel = coût préétabli de la main d’œuvre consommée pour la production
prévue.
ET = Cr –CPP°p
ET = EG + E/V
c) écart sur volume
E/V = (volume de la production réel – volume de production préétabli)coût préétabli de
la matière pour un produit.
E/V = (Qr – Qp)coût préétabli de la matière pour un produit.
E/V = CPP°r – CPP°p
 Sur la main d’œuvre directe
E/V = (volume de la production réel – volume de production préétabli)coût préétabli de
la main d’œuvre pour un produit.
 Représentation graphique
- Sous forme d’aires
En deux sous écart :
Sur matière première
Les quantités réelles et préétablies sont portées en abscisse, les coûts réels et préétablis en
ordonnée. Les écarts sont représentés par les aires de rectangles
Par exemple dans le cas d’un écart sur coût et d’un écart sur quantité positifs donc
défavorables la représentation est la suivante :
E/Q = (Qr – Qp)Cup E/Q = Qr*Cup – Qp*Cup
E/C = (Cur – Cup)Qr E/C = Cur*Qr – Cup*Qr
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- Sous forme vectorielle

Il s’agit ici d’analyser les écarts sur charge directe en eux sous écarts. Pour cela, nous
allons déterminer la droite du coût réel et du coût préétabli et à partir de ces deux
droites, nous ressortirons les vecteurs représentant les sous écarts. Et l’écart global ne
sera que la résultante de ces deux premiers vecteurs.
Y1 = a1X = CurX ; Y2 = a2X = CupX
NB : quand l’écart est favorable (-), on représente la flèche vers le bas et quand l’écart des
défavorable (+) on représente la flèche vers le haut.
Si a1 > a2 Y1 est au dessus de Y2
2) Analyse des écarts sur les charges indirectes

On appelle charge indirecte, les frais des sections ou centre d’analyse. Les charges indirectes
contiennent à la fois les charges fixes et les charge variables.
L’étude doit être faite centre par centre et l’évaluation des coûts conduit à présenter des
budgets faisant apparaître le détail des prévisions. Ainsi pour analyser les écarts sur charges
indirectes, il faut au préalable présenter un budget flexible. Il s’agit d’un budget donnant le
coût d’un centre d’activité pour chaque niveau d’activité possible (Activité Réelle, Activité
Normale, Activité Préétablie).
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Présentation de l’allure du tableau du budget flexible

Eléments Activité réelle (AR) Activité normale(AN) Activité préétablie(AP)
CVT
CFT
CT
CVU
CFU
CTU
Il est possible d’exprimer d’une manière générale la fonction d’une activité quelconque fixe.
On obtient alors l’équation du budget flexible qui de la forme Y = aX + b avec :
a = CVU ; X= le niveau d’activité et b= CFT. On a dont l’équation Y = CVUX+CFT
a) Calcul des écarts sur les charges indirectes
Il convient de remarquer d’abord que :
- Le coût préétabli de l’unité d’œuvre est celui résultant du budget standard
- Le calcul de l’écart se faisant au niveau de la production réelle, le nombre d’unité
d’œuvre (quantité réelle) est celui qui correspond à la production réelle. Ainsi en fin
de période, on obtient pour chaque centre d’analyse les charges réelles enregistrées en
comptabilité analytique et les charges préétablies imputées à la production. Nous
avons donc :
EG = charges réelles – charge préétablies
Analyse des écarts sur les charges indirectes
Cette analyse peut se faire par calcul mais également par graphique.
 Analyse par calcule : les écarts proviennent du faite que les prévisions de rendement
n’ont pas été respecté, du fait d’autre cause notamment la variation des prix qui ont
conduit à s’écarter du budget. L’analyse des écarts sur charges indirectes peut se faire
en deux et en trois sous écarts
- Analyse en deux sous écarts :
E/Quantité (E/Q) = (Qr – Qp)Cup ; E/coût (E/C) = (Cur – Cup)Qr
EG = E/Q + E/C
- En trois sous écarts :
 E/B= coût réelle – budget flexible de l’activité réelle : E/B= Cr – BF (Ar)
 Ecart sur l’activité(E/A) = Budget flexible de l’activité réelle (BFAr) – coût unitaire
préétabli activité réel : BF (Ar) – CuP(Ar)
 écart sur rendement (E/R) = CuP(Ar) – coût unitaire préétabli de l’activité préétabli
(CupAp) : CuP(Ar)- Cup(Ap)
 EG = E/B + E/A + E/R
IV) Analyse des écarts en tenant compte des en-cours de fabrication
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Lorsqu’il y a des en-cours, les écarts sont calculés au niveau de la production dite équivalente.
On sait que EG = coût réel- coût préétabli.
Coût réel = coût de production de la période terminée – encours initial + encours final
= P°T – EI + EF
L’évaluation des en-cours se fait par équivalence entre les en-cours et un nombre d’unité de
produit fini (ou terminé) en tenant compte du degré d’avancement de ses en-cours dans un
tableau de détermination des équivalences.
Tableau de détermination de la production équivalence
Eléments Production En-cours initiale En-cours final Production

terminée équivalente
CD
- MP A B c a–b+c
- MOD A B C a–b+c
CI a–b+c
Application
La PME ARRO tient sa comptabilité analytique en coût préétabli. Les prévisions établient par
le bureau des études pour la fabrication d’un moule de manioc.
- Matière première (métal) : 9 m3 à 1530 F/m3
- Main d’œuvre directe : 3h30 à 860 F/h
- Pour la section production, les charges indirectes sont suivantes pour la période
considérée :
 Charge fixe de production 2 625 000
 Charges variable de production : 550 F/h de MOD
Production mensuelle normale est de 2500 moules.
Pour le mois de septembre, les éléments de la comptabilité sont les suivantes (éléments réels)
- 20560 m3 de métal à 1560 F/m3
- 7820 heures de MOD au taux horaire de 890 F
- Les charges fixes de production sont conformes aux prévisions.
- Les charges variables de production : 4 222 800 F
La production du mois a été de 2000 moules entièrement terminé et 300 en-cours de
fabrication à la fin du mois.
Ces moules en-cours sont évalués au coût préétabli et considéré comme totalement achevé en
ce qui concerne la consommation du métal. En ce qui concerne les MOD il est évalué à 80%
et à 20% en ce qui concerne les frais indirects de la section de production.
En début du mois il existait 100 moules en cours qui concernaient uniquement les MOD et
leur degré d’avancement était de 90%.
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Travail à faire :
1) Présenter la fiche du coût préétabli d’un moule de manioc.
2) Présenter le tableau de détermination des productions équivalentes.
3) Présenter la fiche de comparaison qui permet de dégager les écarts.
4) Analyser les écarts sur MOD en deux sous écarts
5) Analyser l’écart sur charge indirecte
Faire une représentation vectorielle de l’écart sur charge indirecte
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CHAPITRE 3 : DISTRIBUTION PHYSIQUE ET ANALYSE DE

L’ECART SUR LE RESULTAT
L’intérêt d’une analyse réside particulièrement dans la décomposition qui peut être faite
d’écart et qui doit permettre de piloter et maîtriser le fonctionnement de trois grands pôles
opérationnels en logistique industriel et surtout en distribution physique : les services
commerciaux, les services productifs et les services fonctionnels.
1) Analyse d’écart sur le résultat.
Le résultat global s’analyse comme la différence entre le chiffre d’affaire et le coût de revient.
R = CA – CR. Dans ce contexte, l’écart sur le résultat s’écrit :
E/R = Résultat réel – Résultat budgété. Cet écart peut être analysé en trois sous écarts :
écart sur marge sur Chiffre d’affaire (E/M/CA) ; écart sur coût de production (E/CP°) et écart
sur autres charges (E/AC)
a) Ecart sur marge sur chiffre d’affaire
Cet écart est calculé au niveau du service commercial.
E/M/CA = marge réelle – marge budgétée
= [ ( CAr−CP ° P ) ]−[(CAb−CP° b)]

b) Ecart sur coût de production (E/CP°)
E/CP° = coût de production réel – coût de production préétabli
= CP°r – CP°p
c) Ecart sur autres charges (E/AC)
E/AC = Autres charges réelles – Autres charges préétabli
= ACr – ACb
On peut dont vérifier que : E/R = E/M/CA – E/CP° - E/AC
2) Ecart total sur le chiffre d’affaire (CA)
Il se calcul de la manière suivante :
E/CA = CAr – CAb
Le plus souvent, le calcul est fait pour l’ensemble des ventes. Cet écart peut être décomposé
en deux sous écarts : écart sur prix, écart sur volume des ventes.
a) Ecart sur prix
E/P = (Pr – Pb)Qr

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b) Ecart sur volume
E/vol = (Qr – Qb)Pb
Vérification : E/CA = E/P + E/vol
Décomposition de l’écart sur volume :
Il s’agit de mettre en évidence l’augmentation globale des quantités vendues par le calcul de
l’écart sur volume et de juger le respect de la composition des ventes prévues. L’écart sur
volume peut être analysé en deux sous écarts :
- Ecart sur volume global = (Qté totale réelle – Qté totale bugétée)prix moyen budgété
CA Budgété
Avec le prix moyen budgété =
Qté totale budgétée
- E/composition des ventes E/Cv
(E/Cv) = (prix moyen préétabli – prix moyen budgété)Qté totale réelle
Vérification : E/Vol = E/vol global + E/Cv

Application 1
La fonction de distribution physique du système logistique de la société « ARMAND »
présente les données ci-après :
1) Budget de vente pour le mois de Mars
Famille de produit Quantité Prix unitaire budgété Chiffre d’affaire
A 2000 150 3000 000
B 4200 100 420 000
C 700 250 175 000
D 500 400 200 000
Total 7400 1 095 000
2) Les données réelles pour la même période
Famille de produit Quantité Chiffre d’affaire Prix unitaire réel
A 2500 350 000 140
B 5000 500 000 100
C 800 216 000 270
D 200 60 000 300
Total 8500 1 126 000
Travail à faire :
1) Calculer l’écart global sur chiffre d’affaire.
2) Analyser l’écart sur chiffre d’affaire dans deux tableaux différents en :
a) Ecart sur prix.
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b) Ecart sur volume.

c) Vérifier l’écart sur chiffre d’affaire.
3) Décomposer l’écart sur volume en :
a) Ecart sur volume global.
b) Ecart sur composition des ventes.
Vérifier l’égalité
Application 2
Le centre de profit de l’entreprise ARRO, dans le secteur de la distribution, pour une période
présente les informations budgétées suivantes :
Annexe 1
Le service analytique chargé du calcul des coûts et mesures des performances, fournit pour la
même période les informations ci-après (valeurs globales) :
Annexe 2
Sachant que le résultat s’analyse comme la différence entre un chiffre d’affaires et des coûts
de revient, on vous demande :
1) De présenter le compte de résultat global budgété.
2) D’établir le compte de résultat analytique global réel.
3) De calculer et analyser l’écart sur le résultat global en : Ecart sur marge de chiffre
d’affaires, écart sur coût de production, écart sur autres charges, vérifier
Application 3
La société ARMAND a compris la nécessité d’élargir son champ d’activité d’où la création
d’une de ses filiales : la société industrielle des sacheries. Spécialisées dans la fabrication
industrielle des sacs moulés en paille et en résines de synthèse, elle a décidé de créer une
nouvelle unité de production. Le terrain qui jouxte l’actuelle usine de la société des sacheries
est une friche industrielle. Cette entreprise anonyme fabrique et commercialise trois familles
de sacs moulés en paille qu’elle désigne sous l’étiquette de produit A, B et C. pour le mois de
novembre, les charges proportionnelles aux quantités produites et vendues sont les suivantes :
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Produits A B C
Quantités vendues 8000 5000 6000
Charges proportionnelles unitaires 20 25 30
Pour la même période, l’ensemble des charges de structures, c’est-à-dire indépendantes de la
production d’élève à 570 000 F
Hypothèse 1 : en vue de fixer les prix de vente de chacune de ses familles de produits,
l’entreprise cherche à déterminer ses coûts de revient. Elle souhaite faire ses calculs selon
trois modalités différentes et comparer les résultats obtenus.
Cas 1 : l’entreprise répartit les charges de structure proportionnellement aux quantités
produites et vendues de chaque produit.
Cas 2 : l’entreprise repartit les charges de structure au prorata des charges variables de chacun
des produits.
Cas 3 : l’entreprise répartit les charges de structure de façon égalitaire sur chacun des
produits.
Travail à faire :
1) Calculer le coût de revient d’une unité de produit dans chacun des cas envisagés.
2) Compte tenu d’une marge de 10% du coût de revient, fixer le prix de vente de chacun
des cas.
3) Proposer des critères de choix en faveur de chacune des hypothèses.
Hypothèse 2 : l’entreprise retient la répartition des charges de structure suivant les quantités
(cas 1) et suite à une concurrence plus intense que prévue, elle ne peut vendre les produits A,
B et C qu’aux prix respectifs de 55F, 65F et 57F. Les quantités restent conformes aux
prévisions.
Travail à faire :
1) Calculer les résultats obtenus par produit ainsi que le résultat de l’entreprise.
2) Commenter la rentabilité apparente des différents produits.
Hypothèse 3 : suite aux calculs précédents, l’entreprise décide de supprimer l’exploitation du
produit C. dans l’hypothèse où elle ne modifie pas les quantités produites et vendues des
produits A et B, elle désire étudier le bien-fondé de sa décision
Travail à faire :
1) Calculer les résultats par produit ainsi que le résultat de l’entreprise.
2) Commenter les résultats obtenus.
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CHAPITRE 4 : OPERATIONS LOGISTIQUES : CONTROLE ET

EVALUATION
Introduction
Comme nous l’avons précisé dans les parties précédentes, nous savons que le contrôle de gestion a pour missions de
s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec
Efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation, à l’aide des processus et outils orientés pour
remonter les bonnes informations à la direction. Dans ce chapitre il sera question pour nous d’évaluer et de contrôler les
coûts liés aux opérations logistiques.
Section 1 : Les coûts logistiques : une Analyse globale

I. Définition :
Coût logistique :
Ensemble des coûts qui affèrent à la gestion des flux (transport, stocks, informatiques,
prestations, frais de personnel, surfaces, équipement, …)
Charges : flux de valeurs constatés en comptabilité. Correspond à une prestation reçue en
contrepartie d'un décaissement (salaires, frais d'entretien, …)
I. Coût logistique fixe et variable :
Les charges variables sont proportionnelles à l'activité.

Les charges fixes sont fixes, indépendantes de l'activité, sauf si l'on modifie le potentiel
d'activité.
En logistique, les charges variables sont souvent une partie des frais divers. La plus grosse
partie des charges logistiques est fixe.
Le coût de transport se décompose lui aussi en charges variables et charges fixes.
II. Les coûts logistiques d'un point de vente :
Les coûts peuvent être de plusieurs natures. Bien qu'étant souvent très liés, nous allons les
segmenter en 3 catégories :
les coûts liés à la surface,
les coûts de manutention des produits,
les coûts de transport.
A/ La surface :
La surface du point de vente est un critère important comme nous l'avons abordé lors des
précédents chapitres. En fonction de cet espace sera déterminée l'offre et la communication
mais aussi la notion de rotation des produits.
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Le responsable du magasin ou la personne en charge de l'agencement devra prendre en

compte chaque mètre carré et s'assurer qu'ils sont utilisés de manière efficace.
Un point de vente vide va générer une perte de chiffre d'affaires et de notoriété. Au contraire,
une surface trop remplie pourra nuire à l'image de marque et une rotation des stocks lente, ce
qui est problématique pour les denrées périssables.
Le gestionnaire devra trouver un compromis entre ces deux extrêmes mais il dispose de deux
indicateurs importants :
le taux de remplissage : Pourcentage d'alvéoles occupées par rapport au nombre d'alvéoles
disponibles par type de produits.
Le CA/m2 : permet de vérifier l'adéquation entre les coûts de possession du stock et le
nombre de m2 de la surface.
B/ Coût de manutention :
Ils regroupent les frais du personnel, les frais fixes des matériels de manutention et les frais
variables, ainsi que les coûts de stockage.
Ces coûts sont directement liés à la surface du point de vente et de stockage. Plus les distances
sont longues plus le temps de réapprovisionnement sera long. D'où l'intérêt d'optimiser ces
surfaces si l'on souhaite réduire ce temps.
Les coûts logistiques/CA : Ce ratio permet de connaître le poids des opérations logistiques
dans votre CA. Si vous avez le détail des coûts par poste, vous pouvez identifier les
opérations coûteuses et étudier de meilleures façons de travailler.
Le taux d'utilisation des équipements : il permet de mesurer la bonne utilisation des matériaux
de manutention. Cet indicateur est souvent bon car, les coûts de location ou d'acquisition étant
très élevés, tout responsable se doit d'utiliser au maximum chaque engin. Si un engin est sous
exploité, il vaudra mieux s'en séparer et effectuer de la location coup par coup. Un engin
surexploité n'est pas non plus une bonne solution, ce dernier s'usera beaucoup plus vite et
engendrera des frais de maintenance important.
C/ Les coûts de transport :
En fonction des incoterms choisis avec vos fournisseurs, les coûts de transports pourront être
directement à votre charge.
Dans ce cas il est préférable d'être en contrat avec plusieurs transporteurs. Chacun étant
spécialisé par type de transport (express, messagerie, transport international, …).
De plus, avoir plusieurs prestataires permet de faire jouer la concurrence et avoir de meilleurs
prix.
Pour finir, en cas de mono prestataires, une défaillance est possible, l'engagement d'un
nouveau transporteur peut être coûteuse et ne garantit pas une bonne qualité.
On peut connaître l'impact des coûts de transport grâce à deux indicateurs :
coût transport/CA : ce ratio doit être connu des commerciaux pour qu'ils puissent quotter ce
coût au moment du devis.
Montant du transport express: permet de mesurer de coût direct, l'impact des
dysfonctionnements de la logistique.
D/ Les couts de stockage

C’est l’ensemble des couts supportés par l’entreprise du fait de la détention de stock
 Gardiennage
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 Construction ou location d’entrepôts

 Immobilisation financière
 Assurance de stock
 Avaries
 Obsolescence
 Etc….
Il faut bien entendu exclure de ce montant, les transports express contractuels.
Section 2 : les principes des coûts complets

I) NOTION DE COÛT ET DE SES COMPOSANTES
A) NOTION DE COÛT
Le coût est une somme de charges relatives à un produit, à une prestation de service ou à toute autre
chose pour laquelle il est jugé d’attribuer les charges et d’en faire le total. Les coûts complets sont
obtenus en prenant en compte toutes les charges (charges incorporables et charges supplétives) après
leur analyse. Les coûts sont dits historiques ou réels s’ils sont calculés postérieurement aux faits qui
les ont engendrés. Ils sont appelés coûts constatés. Ainsi le coût de revient d’un objet ou d’une
prestation de service est la somme des coûts de cet objet ou de cette prestation de service parvenu au
stade final de la livraison au client. Pour le calcul des coûts, on distingue les différentes composantes.
B) LES COMPOSANTES D’UN COÛT
Un coût comprend les charges directes et les charges indirectes.

1) Les charges directes
Elles sont celles que l’on peut affecter directement à un coût ou à un coût de revient. Elles
comprennent :
- Le coût des matières incorporées
- Le coût de la main d’œuvre directe de production
2) Les charges indirectes

Elles font l’objet d’une répartition entre les centre homogènes et sont imputées aux coûts et coûts
de revient par l’intermédiaire des unités d’œuvre. Les charges indirectes sont des charges qui
concernent plusieurs produits ou l’ensemble des produits fabriqués ou vendus. Leur imputation se
fait en deux temps :
- On les repartit d’abord
- On les impute ensuite
Deux méthodes de répartition et d’imputation sont actuellement employées par les entreprises. La
méthode de répartition par fonction et la méthode de répartition par section homogène.
II) LE RÔLE ET LES DIFFERENTES PHASES DU COÛT DE REVIENT
A) LE RÔLE DU COÛT DE REVIENT
Le coût de revient sert :
- A l’évaluation des produits en cours de fabrication,

- A l’évaluation des stocks des produits finis,
- A contrôler la rentabilité de l’entreprise.
B) LES DIFFERENTES PHASES DU COÛT DE REVIENT
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Aux trois fonctions approvisionnement, production et distribution, correspondante respectivement

trois phases de calcul à savoir le coût d’achat, le coût de production et le coût de revient.
1) Le coût d’achat
Il s’agit du coût d’achat des matières mises en œuvre et qui est constitué par :
- Le prix d’achat des matières,
- Les frais d’approvisionnement.
2) Le coût de production
Il s’agit du coût de production des produits finis et qui est constitué par :
- Le coût d’achat des matières incorporées ou le coût de production au stade de production
précédent,
- Les frais de production.
3) Le coût de revient
Il s’agit du coût de revient des produits vendus et qui est constitué par :
- Le coût de production de ces produits
- Les frais de distribution
Le tableau récapitulatif est le suivant :

PHASES OU FONCTION Approvisionnement Production Distribution
OPERATIONNELLES
NATURE DU COÛT Coût d’achat Coût de production Coût de revient

 Application
Un atelier de production a exécuté deux commandes A et B pour lesquelles le dépouillement des bons
des matières et les bons de travail donne les charges suivantes :
- Matières premières : 100 000F pour A et 150 000F pour B.

- Main d’œuvre directe : 120 000F pour A et 250 000f pour B.
La répartition des autres charges donnent les coûts (d’unité ci après :
- Approvisionnement : 60F le kilogramme acheté.

- Atelier de production : 40F l’heure de main d’œuvre directe
- Centre de distribution : 20F pour 1000F de vente.
Le nombre d’unité d’œuvre relatifs aux deux commandes sont les suivants :
- Approvisionnement : 500kg pour A et 300kg pour B.

- Atelier de production : 4 000 heures pour A et 8 000 heures pour B.
Travail à faire : calculer le coût de revient de chacune des commande A et B en mettant en

évidence les différentes phases de calcul.
Section 3 : LES COÛTS D’ACHATS

I) LA DEFINITION DU COÛT D’ACHAT ET LA NOTION DE STOCKS
A) DEFINITION DU COÛT D’ACHAT
Le coût d’achat est un coût obtenu après le processus d’acquisition c'est-à-dire les opérations allant de
la passation de la commande jusqu’à la mise en stock.
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B) NOTION DES STOCKS

Les stocks sont l’ensemble des biens achetés soit pour être revendus en l’état, soit pour être
consommés en vue d’obtenir un produit.
Quelques exemples de stocks :
 Les marchandises
Ce sont les biens achetés pour être revendus sans transformation.
 Les matières et fournitures
Ce sont les biens consommés pour obtenir un produit après transformation. On distingue :
- Les matières premières

- Les matières et fournitures consommables.
II) LES COMPOSANTES DU COÛT D’ACHAT

A) PRINCIPES
Un coût d’achat est composé :
- Du prix d’achat,
- Des frais d’acquisition ou d’approvisionnement
Les frais d’acquisition comprennent les frais d’achat autre que le prix d’achat et les de mise en stock.
On distingue :
- Les frais directs d’achat tels que les droits de douane, l’assurance sur achat, le fret, le transport
sur achat, le courtage et les commissions sur achat, la manutention.
- Les frais indirects d’approvisionnement : ce sont des charges indirectes regroupés dans les
centres de gestion des approvisionnements
B) APPLICATION
1) Enoncé
Une entreprise utilise pour sa production deux matières A et B. les opérations du premier trimestre
sont les suivantes :
 Stocks initiaux :
- Matière A : 200kg à 40F le kg
- Matière B : 300kg 0 80F le kg
 Achat de la période :
- Matière A : 2 000kg 0 30F le kg
- Matière B : 3 000kg à 65F le kg
 Transport sur achat :
- Matière A : 15F le kg transporté
- Matière B : 20F le kg transporté
 Main d’œuvre du manutentionnaire : il a utilisé :
- 43 mn pour décharger la matière A. coût horaire : 3 000F
- 1 h 15 mn pour décharger la matière B. coût horaire : 3 000F
 L’extrait du tableau des charges indirectes faits apparaitre :
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CHARGES APPROVISIONNEMENT
Total des charges indirectes 45 000
Nature d’unité d’œuvre Kg de matière achetée
Nombre d’unités d’œuvre
Coût de l’unité d’œuvre
 La production de laperiode a nécessité l’utilisation de 1 500kg de A et 2 800kg de B.
Travail à faire
a) Déterminer le coût d’unité d’œuvre du centre approvisionnement.
b) Déterminer le coût d’achat de chacune des matières A et B.
c) Présenter le compte de stock de chacune des matières A et B selon la méthode du C.M.U.P.
2) Solution de l’application
Section 4 : LES COÛTS DE PRODUCTION: LES CATEGORIES ET LES

COMPOSANTES DU COÛT DE PRODUCTION
I) DEFINITION ET CATEGORIES DES COÛTS DE PRODUCTION
A) DEFINITION
On entend par coût de production, un coût obtenu après les opérations de transformation. Il est
déterminé par regroupement des charges directes et indirectes nécessitées par la fabrication elle-même
et les stades antérieurs à cette fabrication.
Le coût de production est obtenu par la formule suivante :
COÛT DE COÛT DES MATIERES CHARGE DE

PRODUCTION = UTILISEES + PRODUCTION
B) LES CATEGORIES DES COÛTS DE PRODUCTION
On distingue les coûts par stade de production et coût par type de production.
1) Coût par stade de production
La fabrication d’un produit peut passer par celle des produits intermédiaires. Ce sont des produits semi
ouvrés ou produits semi finis. Ces produits constituent de la matière pour la fabrication d’autre
produits ou produit fini. Le schéma de production devient alors le suivant :
Coût d’achat des Inventaire des Coût de production Coût de

matières premières matières premières des produits semi production des
(compte de stock) ouvrés produits finis
2) Coût par type de production
Suivant que les produits sont identiques ou différents, on peut distinguer :
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 Des coûts de production par produit : on calcul dans ce cas la coût global et le coût unitaire
 Des coûts de production par commande.
En somme, quelque soit le type de production, les principes de calculs sont les mêmes et les coûts
résultent des mêmes composantes.
II) LESCOMPASANTES DU COÛT DE PRODUCTION

Me coût de production comprend deux types de charges : les charges directes et les charges indirectes
A) LES CHARGES DIRECTES
Ce sont :
 Les matières premières et les matières consommables directes évaluées selon des méthodes
d’évaluation des stocks sur la base du coût d’achat.
 Les produits intermédiaires utilisés pour fabriquer les produits finis, mais évalués sur la base
de leur coût de production lorsque le processus de fabrication conduit à des stockages
intermédiaires.
 La main d’œuvre directs (M.O.D) qui comprend les salaires bruts et les charges sociales
concernant directement un produit ou une commande et repartis d’après les bons de travail.
B) LES CHARGES INDIRECTES
Les charges indirectes des centres de production sont reparties entre les coûts de production de
produits ou des commandes proportionnellement aux unités d’œuvre.
C) APPLICATION
1) Enoncé
L’entreprise ARRO produit du matériel d’élevage à partir de deux matières premières qui passent
successivement dans trois ateliers a savoir : atelier « préparation », atelier « usinage » et atelier
« montage ». la matière A est incorporée dès le début de la fabrication alors que la matière B est prise
en compte dans la phase d’usinage. Il est précédé qu’in n’existe pas de mise en stock des produits
intermédiaires entre les ateliers. Vous disposez des informations suivantes pour le mois de Janvier :
a) Stocks en début Janvier
- Matière A : 500kg à 95F le kg
- Matière B : 200kg à 70F le kg
b) Achat de la période :
- Matière A : 2 000kg à 70F le kg
- Matière B : 1 800KG 0 60f LE KG
c) Consommation:
- Matière A: 2 150kg
- Matière B: 1 800kg
d) Main d'œuvre directe
- 1 400 heures de préparation payées à 75F l'heure
- 5 000 heures d'usinage payées à 35F l'heure
- 3 250 heures de montage payées à 40F l'heure
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e) Production et vente de la période sur 1 000 appareils, 800 ont été vendus à l’unitaire de 1 500F
f) Les charges indirectes
Eléments Approvisionnement Préparation Usinage Montage Distribution

Totaux primaires 57 000 167 700 115 000 130 000 80 000
Kg de matière Kg de matières
Nature d'unité d'œuvre D'appareils vendus
achetée utilisées
Nombre d'unité d'œuvre
Coût de l'unité d'œuvre
g) La sortie des matières est évaluée au C.M.U.P et celle des produits finis selon la méthode du
P.E.P.S
Travail à faire
 Terminer le tableau des charges indirectes
 Calculer le coût d'achat de chacune des matières A et B
 Présenter le compte de stock de chacune des matières A et B
 Calculer le coût de production à chaque niveau de production
 Présenter le compte de stock des produits finis
CHAPITRE 5 : GESTION BUDGETAIRE

1- Budget de ventes
Le budget alloué à la vente est l’un des plus importants car il permet de déterminer les autres
budgets. Il peut être obtenu à partir d’un ajustement linéaire.
a) Prévisions des ventes
*Série chronologique
Une série est chronologique lorsqu’elle décrit l’évolution d’une variable dans le temps
(évolution de la demande sur un marché) : il s’agit alors l’évolution en chiffrant les tendances
et établir les prévisions pour aider à la prise de décision.
*La tendance générale
Elle consiste à mettre en relation deux variables (les ventes et le temps).L’objectif étant de
faire des estimations à partir d’une fonction : Y= ax + b
Les valeurs de a et b peuvent être obtenues par les méthodes de moindre carrés, points
extrêmes ou autres (voir cours des prévisions de ventes dans la partie gestion de production).
Application
Le directeur commercial de l’entreprise GESICAM Mr KAMENI fourni les informations
suivantes
concernant les ventes réalisé entre 2002 et 2006
Année 2002 2003 2004 2005 2006
Ventes 31350 34200 39900 42800 45500
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TAF :
1- Faire la représentation graphique
2- Quel chiffre d’affaire peut-on espéré en 2008
3- Quelle est la date à laquelle le chiffre d’affaire de 60 000 sera atteint
*Méthode de coefficient saisonnier
Cette méthode est utilisée lorsqu’on observe le caractère saisonnier des variables (saison
creuse pour certains trimestres et saisons hautes pour les autres). Les coefficients saisonniers
sont donc mis en évidence pour corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance.
1- Budget d’investissement
Le budget d’investissement permet de mettre en évidence les dépenses en investissement et
les gains attendus. Il est fondé sur deux éléments essentiels le choix d’investissement et le
choix des moyens de financement.
Le choix d’investissement
On distingue trois critères de choix d’investissement : le délai de récupération, la VAN et le
TIR
- Le délai de récupération
C’est la date à laquelle on récupère le montant de l’investissement. Plus la date est proche
plus le projet est intéressant.
Application
L’entreprise GESICAM décide d’acquérir une machine a 2.000.000Fcfa pour le nettoyage des
gésiers. Les bénéfices attendus sont les suivants :
Années 1 2 3 4 5 6 7
bénéfices 520000 530000 530000 540000 550000 560000 570000
TAF : Sachant que la durée de vie est de 7ans déterminez le délai de récupération
- La valeur actuelle nette (VAN)
C’est la différence entre l’investissement et le cash flow actualisé ; plus elle est élevée plus le
projet est intéressant .Un projet ne peut être retenu que lorsque sa VAN est inférieur a zéro.
Formule de la VAN
Formule de la VAN
Cash flow constant Cash flow non constant
VAN= -I0+ CF1(1+i)-1 + CF2(1+i)-2….+
n
Sans valeur résiduelle CFn(1+i)-
-n
VA N= -I0 + CF 1-(1+i)
i
-n -n
VAN = -I0+CF1(1+i) + CF2(1+i) +
Avec valeur résiduelle VA N= -I0 + CF 1-(1+i)
-n
+ VR (1+i)-n …….+ CFn (1+i)-n +VR (1+i)-n
i
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Il faut actualiser les annuités VAN=-A 1-(1+i)-n + CF1(1+i)-n +

-n -n
Financement par CF2 (1+i) +… CFn (1+i)
emprunt remboursable VAN= -(A 1-(1+i)-n) + CF 1-(1+i)-n
par annuité en fin de i i
période
-n -n -n 1
Financement par VAN= - (A 1-(1+i) (1+i)) + CF (1+i) VAN =(A 1-(1+i) (1+i)+(CF1(1+i)-
emprunt remboursable i i + CF2(1+i)-2…. +CFn(1+i)-n
par annuité en début de
période
Cash flow = bénéfice net + amortissement
Application
Pour accroître ses activités l’entreprise GESICAM décide d’acquérir une nouvelle
machine estimée
à 24.000.000fcfa qui sera amortit (amortissement constant) sur 5 ans les bénéfices avant
impôt sont les suivants :
Années 1 2 3 4 5
Bénéfices 4 000 000 3 000 000 2 000 000 7 500 000 5 000 000
Coût du capital 7,5 %
TAF : 1) Présenter le tableau des cashs flow
2) GESICAM doit-elle réaliser cet investissement ?
DEUXIEME PARTIE : TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD
LOGISTIQUE
1) Quelques Définitions
Le tableau de bord est un instrument à court termes établi dans un délai bref, centré sur les
facteurs clé de gestion et permettant dans le cas échéant d’entreprendre les actions correctives.
Ou encore, Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et
synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à
décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.
Facteur clé de succès : c’est une variable d’action qu’un centre de responsabilité doit se
munir. Ce sont également les conditions essentielles permettant d’atteindre les objectifs
Indicateur de performance : ce sont les informations à caractère quantitative qui exprime les
facteurs clé de succès. est une information généralement chiffrée choisie pour tenir compte de
l’évolution d’un facteur clé de succès.
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Direction par objectif : c’est un mode de direction dont la détermination des objectifs est
négociée et non imposée pour tous les services de l’entreprise et/ou la responsabilité est lié au
résultat.
Un critère est un élément qui exprime les axes de réalisation des facteurs clé de succès.
Efficacité : L’efficacité est le rapport entre les résultats atteints et les résultats recherchés
exprimés sous la forme d’objectifs quantifiés.
Efficience : L’efficience est le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre
pour y parvenir.
Un objectif se définit comme un but à atteindre. Il est le résultat d’une prévision et d’un acte
de volonté. Il va décrire un ensemble de résultats à obtenir.
Il peut être défini à la fois par :
 une performance attendue et des critères d’évaluation
 les conditions dans lesquelles devra s’effectuer cette performance
 le niveau de performance jugé acceptable en fonction de la trajectoire d’atteinte des
objectifs.
La performance est la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en

termes d’efficacité socio économique, de qualité de service ou d’efficience de la gestion. La
performance est la conjonction de 4 éléments : la qualité ; le coût ; le délai ; le service.
Le « reporting » ou revue de gestion est un système interne à l’organisation qui consiste,

selon une périodicité préalablement définie, à remonter les informations de gestion dont les
résultats des calculs de coûts, aux instances de décision. Cette démarche est avant tout
ascendante.
Mesures correctives :
2) Les fonctions ou rôles du tableau de bord

- Outil de mesure des performances
- Outil d’aide à la prise de décision et au perfectionnement : Le tableau de bord donne des
informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout
être à l’initiative de l’action.
- Signalisation des dysfonctionnements
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- Moyen d’appréciation de la délégation du pouvoir

- Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison : Le tableau de bord
permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés
dans le cadre de la démarche budgétaire
- De diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une
répercussion sur le résultat de l’entreprise.
3) Les objectifs du tableau de bord
Le tableau de bord a pour objectifs :
 d’alerter le responsable d’une anomalie de fonctionnement résultant d’un écart constaté
 de localiser les responsables des activités pour lesquelles les informations anormales ont été
détectées
 de provoquer une première réaction palliative en attendant une analyse plus fine
 d’accélérer l’obtention des résultats clés collant aux priorités et aux objectifs de l’entreprise
 de simplifier la présentation des informations essentielles
 de faciliter un contrôle permanent des différentes entités
 d’informer
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CHAPITRE 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE EN

LOGISTIQUE ET MONTAGE DES TABLEAUX DE BORDS
LOGISTIQUE.
Un Indicateur de performance : est une information à caractère quantitative qui exprime les
facteurs clé de succès. C’est une information généralement chiffrée choisie pour tenir compte
de l’évolution d’un facteur clé de succès. Un indicateur est aussi une information, ou un
regroupement d’informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à
l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses.
Section 1 : les indicateurs de performances
1) Les fonctions des indicateurs

– suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;
– évaluation d’une action ;
– diagnostic d’une situation, d’un problème ;
– veille et surveillance d’environnements et de changements.
2) l’utilisation ou le rôle de l’indicateur :
– de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en
vue de contrôler des engagements (reporting) mais il peut aussi aider le responsable à orienter
son action ; c’est plutôt la tendance actuelle donnée aux indicateurs ;
– indicateur d’alerte : un indicateur pour pointer un seuil, un dépassement d’une variable, de
manière rapide et simple ;
– indicateur d’équilibration : un indicateur pour constater un état, un degré d’avancement par
rapport à un objectif ;
– indicateurs d’anticipation : un indicateur pour donner une tendance future, une extrapolation
ou une simulation d’une variable.
3) Conditions de pertinence des indicateurs
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Il y a de nombreuses règles et conditions à respecter pour que les indicateurs jouent

pleinement leurs rôles.
De manière générale :
– la définition des indicateurs doit être cohérente pour l’ensemble de l’organisation ;
– les indicateurs doivent être conçus, reconnus et acceptés par les acteurs utilisateurs.
Pour être utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualités :
– être quantifiable et mesurable ;
– être fiable dans sa mesure et simple à renseigner ;
– être clair et facile à comprendre, lisible pour tous (si possible construit par les
utilisateurs) ;
– être consolidable ;
– être lié à une référence, une norme, un historique ;
– être utilisable en temps réel.
De ce fait, les indicateurs ne doivent pas être trop nombreux, d’autant que les moyens
informatiques permettent de multiplier à l’infini, les mesures et les calculs.
Plusieurs questions permettent d’aider à élaborer et à choisir un indicateur :
– que cherche-t-on à mesurer ?
– quelle précision est nécessaire ?
– à quelle fréquence faut-il mesurer ?
– qui génère l’information de base ?
– quels sont les utilisateurs intéressés ?
4) méthodologie pour élaborer les indicateurs
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles
pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et
à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles
afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour chaque centre de responsabilité ou entité ou service ou fonction, il faut donc suivre la
démarche présentée ci-après.
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Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication

tardive du tableau.
EXEMPLE : construction d’indicateurs dans une entreprise industrielle fabriquant des
menuiseries en PVC pour traiter une commande (extrait de Cérutti, Gattino, Indicateurs et
tableaux de bord, Afnor Gestion).
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5) Quelques typologies d’indicateurs de performance par fonction

- Indicateurs de stocks :
 L’évolution de la valeur du stock
 L’évolution de la couverture de stock
 L’évolution de l’obsolescent du stock
- Indicateurs de la fonction approvisionnement :
 Fiabilité de la planification
 Délais de livraison
 Taux de disponibilité
 Taux de service et l’évolution du nombre de commande ou du nombre de ligne
de commande.
- L’indicateur de la fonction transport :
 Le suivi de l’utilisation des capacités
 Le suivi du coût par unité de transport, par ligne de transport
 Le taux de service
 Le taux de respect des plannings des transports.
 Coût de transports rapportés au CA
 Taux de remplissage des camions
- Indicateur de logistique des retours ou reverse logistique :
 Le taux de service
 Le taux de retour
 Le coût des flux du retour par rapport aux flux global des produits.
 Coût de manutention
 Coût de conditionnement
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 Coûts administratifs (agents de planning, administration des ventes, gestion des

informations).
- Les indicateurs pour l’activité de production
indicateurs de coûts, de qualité, de délais et de flexibilité ;
indicateurs de résultat ou de progression ;
indicateurs globaux ou partiels ;
indicateurs d’alerte, de pilotage ;
indicateurs quantitatifs, qualitatifs …
6) La pertinence du taux de service

C’est le premier indicateur de performance de la chaine logistique. Ce taux de service peut
être mesuré à divers stade de la chaine logistique (fournisseur, approvisionnement,
production, distribution, client) et de manière plus ou moins réduite.
Il peut se calculer de différente façon :

quantité totale de produit livré à temps
T1 = quantité commandée
nombre de références ( commanded ) livrés à temps
T2 =
nombre de relief ( commandes ) totales
Le second indicateur pertinent est la vitesse d’écoulement des flux. Il représente le temps de
traitement des produits physique, d’un point d’entrée à un point de sortie à un poste de travail.
Il traduit les temps réel de fabrication, d’attente, de stockage.
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quantité présente de produit

VE = quantité utilisées par jour
On peut également calculer la dispersion autour de la VE moyenne.

Le troisième indicateur c’est le temps de réactivité ou temps de réponse ou (time to
consumers) qui représente le temps qui s’écoule entre l’émission de la demande et de la
livraison.
Section 2 : construction des tableaux de bords

1) Les étapes de construction d’un tableau
Les étapes de constructions d’un tableau de bord

La construction d’un tableau de bord se fait en 06 étapes
 Définir les MISSIONS du centre de responsabilité c’est – à – dire Définir les objectifs
du centre concerné. exemple : centre de production Objectif : MAXIMISER la
production en respectant
 Définir les VARIABLES de la gestion un taux donné de rebut. Retenir les variables
qui devront traduire les objectifs (• Effectifs • Productivité • Fonctionnement du
matériel • Qualité de la production).
 Détection des facteurs clés de succès : Définir le ou les paramètres (informations) qui
peuvent exprimer les variables retenus (• Variation des effectifs • Rendement de la
main-d’œuvre •Fiabilité du matériel • Pièces valides).
 Choix des indicateurs de performances : S’accorder sur les indicateurs de gestion qui
traduiront les paramètres
 Organisation de la collecte des informations
 Présentation du tableau de bord.
La zone « objectifs » ou « prévisions » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient
été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux
retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
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La zone « résultats réels » ou « réalisations » : ces résultats peuvent être présentés par
période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité :
– nombre d’articles fabriqués ;
– quantités de matières consommées ;
– heures machine ;
– effectifs, etc. ;
mais aussi des éléments de nature plus qualitative :
– taux de rebuts ;
– nombre de retours clients ;
– taux d’invendus, etc.
La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. Si cette
présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.
2) La forme des indicateurs utilisés
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
Dans le cadre de notre cours, nous utiliserons les écarts et les ratios.
a) Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
EXEMPLE : Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un
atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de
produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations

indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur
lesquelles le responsable peut intervenir.
b) Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.
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En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :

– un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui
est significative ;
– il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique : voici des
exemples de ratios possibles mais non exclusifs.
Exercices d’application
1) Quelles sont les étapes de la construction d’un tableau de bord logistique ?

2) Quels sont les éléments constitutifs d’un tableau de bord ?
Cas pratique
La PMI ARRO spécialisée dans la distribution des produits de grande consommation, compte
20 véhicules dans son parc automobile. Le directeur de cette structure décide de recruter un
responsable logistique qui sera chargé de la gestion de son parc. Pour ce faire, le candidat
recruté présentera un tableau de bord le plus pertinent possible en considérant les données
suivant obtenu en Avril 2016.
- La consommation globale de la flotte en carburant a été de 7000 litres au lieu de 6500
comme prévue.
- La fréquence prévisionnelle de maintenance de maintenance de véhicule était de 2
jours par mois ce qui a été respecté.
- Le nombre de point de distribution par jour était de 15 contrairement à la norme qui
est de 20.
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- Le nombre de kilométrage prévu était de 100 Km par véhicule mais on a enregistré

plus tard les ¾ de cette valeur.
- Le tonnage maximal des véhicules était de 500 Kg, l’on a constaté que le tonnage
atteint très souvent 575 Kg ce qui a accéléré la vétusté des véhicules de 10%.
- Le chiffre d’affaire prévu était de 50 000KF pour le mois, en réalité il été de 49500KF
Travail à faire : présenter le tableau de bord de cette PMI et donner les mesures
correctives
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DEUXIEME PARTIE : TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE

PREMIERE PARTIE : CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE

 Réalisations : il s’agit de mesurer à intervalle régulier les résultats et les confrontés

2. Les différentes formes de contrôle

Le processus comprend donc en général trois phases :

2.2 Le contrôle interne

social, audit juridique, audit fiscal, etc.

4. Évolutions du contrôle de gestion vers le pilotage de la performance

l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour

décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les

CHAPITRE 2 : MESURE DES PERFORMANCES

2) Les différents types de coûts préétablis

E/taux horaire (E/th) = (thr – thp)Tp

- Sous forme vectorielle

2) Analyse des écarts sur les charges indirectes

Présentation de l’allure du tableau du budget flexible

IV) Analyse des écarts en tenant compte des en-cours de fabrication

Tableau de détermination de la production équivalence

Eléments Production En-cours initiale En-cours final Production

CHAPITRE 3 : DISTRIBUTION PHYSIQUE ET ANALYSE DE

1) Analyse d’écart sur le résultat.

= [ ( CAr−CP ° P ) ]−[(CAb−CP° b)]

a) Ecart sur prix

E/P = (Pr – Pb)Qr

b) Ecart sur volume

E/vol = (Qr – Qb)Pb

Vérification : E/CA = E/P + E/vol

Décomposition de l’écart sur volume :

- E/composition des ventes E/Cv

(E/Cv) = (prix moyen préétabli – prix moyen budgété)Qté totale réelle

Vérification : E/Vol = E/vol global + E/Cv

b) Ecart sur volume.

CHAPITRE 4 : OPERATIONS LOGISTIQUES : CONTROLE ET

Section 1 : Les coûts logistiques : une Analyse globale

I. Coût logistique fixe et variable :

Les charges variables sont proportionnelles à l'activité.

II. Les coûts logistiques d'un point de vente :

Le responsable du magasin ou la personne en charge de l'agencement devra prendre en

C/ Les coûts de transport :

D/ Les couts de stockage

 Construction ou location d’entrepôts

Section 2 : les principes des coûts complets

Un coût comprend les charges directes et les charges indirectes.

2) Les charges indirectes

Le coût de revient sert :

- A l’évaluation des produits en cours de fabrication,

Aux trois fonctions approvisionnement, production et distribution, correspondante respectivement

Le tableau récapitulatif est le suivant :

NATURE DU COÛT Coût d’achat Coût de production Coût de revient

- Matières premières : 100 000F pour A et 150 000F pour B.

La répartition des autres charges donnent les coûts (d’unité ci après :

- Approvisionnement : 60F le kilogramme acheté.

- Approvisionnement : 500kg pour A et 300kg pour B.

Travail à faire : calculer le coût de revient de chacune des commande A et B en mettant en

Section 3 : LES COÛTS D’ACHATS

B) NOTION DES STOCKS

Ce sont les biens achetés pour être revendus sans transformation.

 Les matières et fournitures

- Les matières premières

II) LES COMPOSANTES DU COÛT D’ACHAT