Memoire Bayano Junior

GESTION DE LA TRESORERIE ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE D’UNE TPE
: CAS DE
DIBATO ESPACE TISSUS SARL
SOMMAIRE
DEDICACE
REMERCIEMENTS
AVANT – PROPOS
RESUME
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE D’ANALYSE DES DETERMINANTS DE LA GESTION
DE LA TRESORERIE ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE A DIBATO
SARL
CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE : DIBATO SARL
SECTION I : DIBATO SARL : SON ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL
SECTION II : DIBATO SARL : FONCTIONNEMENT ET DETERMINANTS DE LA
GESTION DE LA TRESORERIE
CHAPITRE II : GESTION DE LA TRESORERIE COMME FACTEUR
D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
SECTION I : GESTION DE LA TRESORERIE ET PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE : VERS UN ECLAIRAGE THEORIQUE.
SECTION II : ETUDE DU LIEN ENTRE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET PRATIQUE DE LA GESTION
DE LA TRESORERIE A LA DIBATO ESPACE TISSUS SARL
SECTION I : JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
SECTION II : LA PRATIQUE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A DIBATO
ESPACE TISSUS SARL
CHAPITRE IV : LA GESTION DE LA TRESORERIE VERS L’AMELIORATION D’UNE
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE DIBATO ESPACE TISSUS SARL
SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS
SECTION II: IMPLICATIONS MANAGERIALES : ESSAI D’AMELIORATION DE LA
GESTION DE LA TRESORERIE A DIBATO SARL
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
TABLE DES MATIERES
Rédigé et présenté par BAHANAG BA BAYEMBEL

Doni Junior I
GESTION DE LA TRESORERIE ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE D’UNE TPE : CAS DE
A MES PARENTS
REMERCIEMENTS
Doni Junior II
Conscient du travail réalisé et des insuffisantes qui nous sont propres, nous souhaitons
exprimer notre profonde gratitude à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite
de cette œuvre de grande portée académique. C’est pourquoi, qu’il me soit permis d’adresser
fidèlement et grandement mes sincères remerciements à :
 La première personne que nous tenons à remercier est notre encadreur Dr TIONA
WAMBA, pour l’orientation, la confiance, la patience qui ont constitué un apport
considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être menée au bon port. Qu’il trouve
dans ce travail un hommage vivant à sa haute personnalité.
 Nos remerciements s’étendent également à Mon encadreur professionnel, Mme
NJOCK Sandrine, pour ses remarques pertinentes, ses suggestions pratiques, son sens
de l’organisation et la disponibilité dont elle fait preuve ;
 A l’administration d’ISGET pour son dynamisme et sa volonté de toujours voir ses
étudiants faire la fierté de cette école ;
 Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à tous les professeurs qui nous ont
enseigné et qui par leurs compétences qu’ils ont partagé avec nous feront de nous des
hommes dynamiques pour la suite
 A toute la promotion 2015-2016, nous voudrions témoigner toute notre gratitude. Ce
fut une joie de partager tous ces moments avec vous ;
 Tout le personnel de DIBATO ESPACE TISSUS SARL, particulièrement ceux du
département comptabilité et finance ;
 Nos remerciements s’adressent également à toutes les personnes qui nous sont chères
et qui n’ont ménagé aucun effort pour nous soutenir sur le plan spirituel, affectif,
moral et financier face à cette tâche ardue.
AVANT – PROPOS
Doni Junior III
L’Ecole Normale Supérieure d’Enseignement Technique (ENSET) est une institution

placée sous la tutelle académique de l’Université de Douala spécialisée dans la formation des
enseignants. Dans l’objectif général d’être en phase avec des mutations qui s’opèrent dans les
milieux universitaires, elle s’est arrimée au système LMD en mettant sur pied des formations
professionnelles afin d’accompagner les étudiants dans l’employabilité. Au terme de chaque
fin de formation, tout étudiant est tenu de présenter et de soutenir un mémoire de fin d’études.
Ce travail de recherche doit porter sur un thème qui s’inscrit dans la spécialité de chaque
étudiant, dont l’importance revêt trois dimensions : inciter et donner à l’étudiant le goût de la
recherche, développer son esprit de créativité et de cultiver l’esprit de critique et de synthèse.
C’est dans cette optique que nous avons formulé notre sujet de la manière suivante :
« GESTION DE LA TRESORERIE ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
D’UNE TPE : CAS DE DIBATO ESPACE TISSUS SARL ».
La performance organisationnelle est « la capacité d’une organisation à déterminer et à
mettre en œuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu’elle poursuit » (Bouquin
H. 1997). Pour son activité de production de biens et services, l’entreprise est en relation avec
son environnement constitué de ses clients, ses fournisseurs, l’Etat, les institutions financières
… Ces relations ont généralement un dénouement financier créant ainsi une obligation de
paiement de part et d’autre. Les transactions financières qui en naissent mettent en jeu des
comptes de trésorerie, principalement la banque et la caisse, utilisées pour les règlements. Il
est donc idéal pour l’entreprise d’avoir une bonne connaissance de la situation de sa trésorerie
pour ne pas être en situation litigieuse avec ses partenaires.
Or pendant notre séjour à DIBATO ESPACE TISSUS SARL, nous avons constaté de
nombreux problèmes liés à la gestion de la trésorerie notamment les conflits entre DIBATO
ESPACE TISSUS SARL et ses partenaires, dus pour la plupart au manque de liquidités
engendrant les retards dans les livrables. Cette situation a engendré des effets désagréables
dans la vie socio-économique dont les problèmes semblent être rattachés à la mauvaise
prévision de la trésorerie.
Ainsi notre objectif est d’identifier les actions de gestion de la trésorerie qui doivent aider les
managers de DIBATO ESPACE TISSUS SARL à améliorer leur performance
organisationnelle. Loin d’être parfait, nous tenons à signaler que ce travail n’est pas celui d’un
chevronné, mais celui d’un chercheur débutant. Nous restons ouverte et réceptive à toutes
critiques et suggestions constructives qui nous aideront à améliorer nos prestations futures.

Doni Junior IV
RESUME
La crise économique actuelle pousse les entreprises à recourir à plusieurs concours

bancaires pour renflouer leur trésorerie. C’est fort de ce constat que le problème de trésorerie
est au centre des préoccupations des managers en général et en particulier ceux de DIBATO
ESPACE TISSUS SARL. Notre étude porte sur la gestion de la trésorerie notamment sur sa
pratique et son amélioration sur la performance de DIBATO ESPACE TISSUS SARL par
l’utilisation des outils de gestion de la trésorerie.
Les enjeux de la trésorerie ne sont plus à démontrer particulièrement dans le contexte

d’une économie comme celle du Cameroun où les entreprises se livrent quotidiennement à
une rude concurrence et sont de plus en plus exposées aux difficultés managériales.
L’objectif visé par cette recherche consiste à démontrer l’impact de la trésorerie sur la
performance organisationnelle. Parce que tout travail de recherche se doit être méthodique, nous l’avons
délimité en deux parties distinctes : la première partie présentera DIBATO ESPACE TISSUS SARL
dans sa globalité d’une part et d’autre part fera une analyse théorique sur les différents concepts à savoir
la gestion de la trésorerie et la performance organisationnelle. En deuxième partie, nous ferons une
analyse empirique de type holistico-déductive basée sur les entretiens semi-directifs et l’élaboration d’un
guide d’entretien opérés auprès du service en charge de la gestion de la trésorerie à DIBATO ESPACE
TISSUS SARL avec pour objectif l’amélioration de la gestion de la trésorerie, par la mise en pratique
d’un plan de trésorerie efficace et l’utilisation des outils de gestion de trésorerie tels que le prévoit la
structure organisationnelle.
Au-delà de toutes difficultés rencontrées dues à la non optimisation de la gestion de la
trésorerie à DIBATO ESPACE TISSUS SARL, il importe pour les managers d’intégrer la
participation budgétaire de tous les acteurs en charge de la trésorerie, de mettre en place un
contrôle permanent et suivi quotidien par la mise à disponibilité des tableaux de bord, du
tableau de simulation de la trésorerie, le tableau de flux de trésorerie de façon permanente, de
tels indicateurs qui sont des leviers de performance organisationnelle.

Doni Junior V
LISTE DES ABREVIATIONS
BFR : Besoin en fonds de roulement

CP : Capitaux permanents
DCT : Dettes à court terme
DLMT : Dettes à long et moyen terme
FR : Fonds de Roulement
PC : Passif circulant
VI : Valeurs immobilisées
VE : Valeurs d’exploitations
VR : Valeurs Réalisables
VD : Valeurs Disponibles
TA : Trésorerie Actif
TN : Trésorerie nette
TP : Trésorerie passif

Doni Junior VI
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau de simulation de la situation bancaire……………………..……………14
Tableau 2 : Extrait de plan de trésorerie……………………………………………………...15
Tableau 3 : Tableau des flux de trésorerie……………………………………………………28
Tableau 4 : Réaction de l’entreprise en fonction de son environnement……………………..36
Tableau 5 : Les avantages attendus des systèmes flexibles…………………………………..36
Tableau 6 : Présentation du chiffre d’affaires semestriel……………………………………..56
Tableau 7 : Présentation des encaisses……………………………………………………….58
Tableau 8 : Etat des décaissements semestriels……………………………………………...59
Tableau 9 : Etat de trésorerie ………………………………………………………………...66
Tableau 10 : Bilan détaillé au 31/12/2015…………………………………………………... 72
Tableau 11 : Bilan financier condensé au 31/12/2015………………………………………..72
FIGURES
Figure 1 : Présentation schématique des ventes de la période ……………………………….57
Figure 2 : Présentation schématique ……………………………………………...………….59
Figure 3 : Schéma des décaissements ………………………………………..…...………….60
Figure 2 : Schéma de trésorerie ……………………………………………...……………….66

Doni Junior VII

Doni Junior VIII
INTRODUCTION GENERALE
La gestion de la trésorerie a longtemps été considérée comme une simple activité

d’exécution du budget, sans enjeux particulier. Arrêtée essentiellement d’un point de vue
comptable, elle est restée jusqu’à une époque récente le domaine du « caissier », le chef
d’entreprise surveillant au seul maintien de l’équilibre financier traditionnel.
A partir des années quatre-vingt, le développement rapide des moyens informatiques, lié
à l’apparition de nouveaux instruments financiers, a profondément modifié l’approche de ce
domaine qui est progressivement devenu une fonction financière à part entière. A l’heure
actuelle, la gestion de trésorerie est devenue un facteur de compétitivité dynamique,
largement impliqué dans la qualité des résultats des entreprises dont elle administre et
contrôle les flux financiers.
Dans ce sens Gestionnaire d’encaissement et de décaissement, « le Trésorerie est

devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis gestionnaire de l’ensemble des risques
financiers. L’apparition des nouveaux instruments financiers, l’abolition du contrôle des
changes, ont bousculé bien des barrières que l’on croyait infranchissables entre court et long
terme… Parallèlement à ce mouvement et à ces créations de nouveaux produits, de nouveaux
types de risques sont apparus, qu’il faut également maîtriser : risques de liquidité d’un
instrument, risques de marché, risque de contrepartie, etc… »
La gestion de la trésorerie est l’ensemble des choix et des procédés qui permettent de
garantir la solvabilité de l’entreprise tout en optimisant l’ensemble des produits et des frais
financiers. Elle consiste d’un côté à gérer les instruments de paiement et de financement et
d’autre côté à informer les gestionnaires des conséquences de leurs décisions sur la trésorerie.
L’objectif de la gestion de la trésorerie peut aller jusqu’à la trésorerie zéro.

Dans une période économique difficile, où les crédits de fonctionnement sont devenus
de plus en plus limités les taux d’intérêts soumis à des variations fréquentes, la gestion de la
trésorerie devient la cible, car les charges financières représentent, de plus en plus un poste
lourd qu’il convient désormais de maîtriser parfaitement.
Les chefs d’entreprise se sentent impuissants de réduire ce type de coûts. La raison en

est que ces coûts sont mal connus quant à leur base, leur nature et à leur mode de calcul. Une
enquête réalisée, au cours de l’année 1992, par l’association marocaine des trésoriers
d’entreprise, ayant touché plus de 100 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs

Doni Junior 1
d’activité, montre que 60% des entreprises estiment que la tarification des services bancaires
n’est pas totalement transparente. Une bonne connaissance des mécanismes bancaires
éclairera les professionnels sur les divers modes de financement à court terme et sur les
principes de gestion de trésorerie.
La mauvaise gestion de la trésorerie est particulièrement grave en période de crise. En

effet la détention de fonds inactifs affaiblit considérablement la rentabilité de l’entreprise à
une époque caractérisée par l’envolée des taux d’intérêts. A l’inverse, une trésorerie faible
risque d’être fatale à l’entreprise car les difficiles d’obtention des crédits ne permettent pas de
faire face à des besoins mal évalués et risque d’entrainer son insolvabilité. La crise n’a donc
fait mettre en lumière, l’importance d’un aspect jusqu’à présent négligé de la gestion
financière.
La gestion de trésorerie en date comptable, présente des inconvénients qu’il faudrait

éviter à l’avenir, raison pour laquelle nous présenterons dans ce projet une nouvelle
approche : la gestion de trésorerie en date de valeur, qui va permettre à l’entreprise de
minimiser les frais et d’accroître les produits financiers.
Dans le cadre d’une gestion moderne et efficace de l’entreprise, la gestion de la

trésorerie en date de valeur devient impérative. En effet, au moment où les entreprises se
trouvent confrontée à l’accroissement des frais financiers, il devient nécessaire, non seulement
d’en contrôler les flux financiers, mais de les gérer en réduisant les frais. Le système de
gestion de la trésorerie en valeur est pertinent plus rationnel que les simples enregistrements
comptables.
La gestion prévisionnelle au jour le jour, doit être une préoccupation majeure du

responsable de la trésorerie pour optimiser les flux financiers.
Lors de la mise en place d’un système de gestion prévisionnelle au sein de l’entreprise,

les responsables financiers optent, le plus souvent, pour une démarche allant de la politique
d’investissement et de financement à long terme à l’estimation de leur trésorerie mensuelle.
Ils négligent ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de
liquidités et réduisent, de ce fait, l’efficacité de leurs anticipations.
En effet, l’ensemble des flux générateurs de liquidités sont effectués dans le cadre de la
gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n’étant pas synchronisées, apparaît très souvent un
décalage dans leur date d’enregistrement. Or, une mauvaise coordination de ces mouvements

Doni Junior 2
monétaires se traduit soit par une insuffisance permanente de liquidités, soit par un excès de
fonds immobilisés. Dans le premier cas, il y a un risque d’insolvabilité pouvant entrainer, à la
longue, la dissolution de l’entreprise. Dans le second cas, par contre, c’est la rentabilité à
court terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds
immobilisés.
Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme

capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de
rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées. L’examen de
ces décalages continus et l’anticipation des actions régulatrices associées passent
nécessairement par l’établissement d’un document contenant les prévisions de l’évolution
quotidienne de l’encaisse. Le rôle et la place d’un tel outil dans le système de gestion
prévisionnelle apparaissent, non seulement, à travers sa définition par rapport à l’activité
quotidienne de l’entreprise, mais aussi, par son rattachement aux prévisions financières
initialement établies. De ce fait, nous avons constaté une insuffisance liés au recouvrement
des créances, la gestion sans prévisions, la compensation des dettes fournisseurs. C’est dans
ce sens que la nécessité de la gestion de la trésorerie de l’entreprise en général est nécessaire
et particulièrement à DIBATO ESPACE TISSUS SARL.
La société DIBATO ESPACE TISSUS SARL au capital de 5 000 000 XAF, formée en

Février 2014, a renfloué la trésorerie de SOCAFTEC au détriment de la tienne ce qui l’amené
à des moments difficiles sur le plan de la trésorerie. Depuis cette déroute, les associés ont
redonné le ton de l’entreprise par son orientation en faveur de l’investissement de croissance.
Visant de toujours mériter le privilège d’être le premier choix de ses clients, la Société
DIBATO SARL les accompagne pour deux (02) principaux types de services : la vente des
tissus 100% coton et la confection notamment dans les tenues de travail, les nappes de tables,
les serviettes et autres… Avec pour missions d’augmenter sa compétitivité et sa rentabilité, la
Société DIBATO a pour objectif à court terme de réduire le besoin de financement
d’exploitation et de la stabiliser à zéro (0) dès le deuxième trimestre 2016. L’objectif à long
terme de la DIBATO consiste à mobiliser une capacité de financement d’environ 50 000 000
XAF sur 3 ans afin de financer les programmes d’investissement visant à soutenir la
croissance de l’entreprise sur 8 ans.
Cependant le capital de la Société DIBATO SARL est détenu par certains associés de
l’entreprise SOCAFTEC et qui par ailleurs est le fournisseur principal des tissus 100% coton.
Cette dernière (DIBATO) naît à priori pour répondre au besoin d’écoulement des produits de

Doni Junior 3
SOCAFTEC dans la ville de DOUALA et dans les périphériques. La conséquence majeure

qui en découle est que le principal associé devient le principal fournisseur et client selon la
transaction. Ce qui pourrait s’apparenter ici à un contrôle de type société mère-filiale. Ce qui
n’est pas le cas du moins sur la forme juridique. Observation faite, il ressort que la société
DIBATO a effectué des avances fournisseurs et des prêts à SOCAFTEC dans le but de
résoudre les tensions de trésorerie de cette dernière. Tout ceci a rendu la trésorerie de
DIBATO SARL négative durant tout l’exercice 2016.
La gestion de la trésorerie au meilleur coût dépend en grande partie de la pérennisation

de celle-ci afin de satisfaire les besoins nés des différents cycles d’investissements et
d’exploitation. Une gestion efficace de la trésorerie s’est donc révélée nécessaire dans un
environnement quasi difficile du fait d’une pseudo-relation mère-filiale entre DIBATO et
SOCAFTEC. L’interrogation qui marque notre détermination est celle de savoir comment
réorganiser une telle structure organisationnelle afin d’optimiser la gestion de la trésorerie à
DIBATO. C’est la raison pour laquelle nous avons arrêté ledit sujet : « GESTION DE LA
TRESORERIE ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE D’UNE TPE : Cas de
DIBATO ESPACE TISSUS SARL »
Cette analyse de la gestion de la trésorerie et la pérennité d’une TPE nous amène à nous
interroger sur un certain nombre de questions qui sans doute seront d’une aide capitale pour
mener à bien cette étude à savoir : Comment la gestion de la trésorerie permettra-t-elle de
pallier aux tensions de trésorerie à DIBATO ESPACE TISSUS SARL ?
De cette question principale d’autres questions subsidiaires nous frappent à l’esprit :
Question spécifique 1 : Quel est l’impact de la trésorerie sur la performance

organisationnelle à DIBATO ?
Question spécifique 2 : Comment l’optimisation de la gestion de la trésorerie permettra-t-elle

à améliorer la performance organisationnelle à DIBATO ?
Ainsi pour une meilleure compréhension de notre thème, notre travail de recherche consistera
à :
 Comprendre la notion de la gestion de la trésorerie et la performance

organisationnelle ;
 Identifier les différentes failles du système qui empêchent le bon fonctionnement de
l’entreprise ;

Doni Junior 4
 Contribuer à l’optimisation de la gestion de la trésorerie.
Il est à noter que poser le problème et y apporter des solutions n’est pas suffisant, il
faudrait surtout que la démarche soit du point de vue épistémologique cohérent et logique.
Pour mener à bien ce travail, et compte tenu du thème de recherche qui porte sur la
gestion de la trésorerie et la performance organisationnelle, nous avons opté pour une analyse
qualitative.
Sur le plan académique, notre travail a pour but l’obtention de diplôme de Master en
Comptabilité, Finance et Audit, et pour qu’il soit utile pour les autres chercheurs qui
viendront après nous. Il viendra s’ajouter aux autres études réalisées sur la notion de la
gestion de la trésorerie dans une entreprise. Sur ce plan pratique et professionnel, notre étude
aura pour intérêt :
 il vise à contribuer au renforcement des pratiques administratives et financières ainsi

qu’à la mise sur pied d’un dispositif efficace de gestion de la trésorerie permettant de
maîtriser, voire éliminer les tensions de trésorerie à DIBATO dans sa globalité.
Tout travail méthodique nécessite une démarche bien structurée, c’est ainsi que notre
travail a été délimité en deux parties distinctes. La première renvoie à notre parcours
théorique et la généralité de DIBATO ESPACE TISSUS SARL, la seconde la démarche
méthodologique de la recherche qui présente les résultats de l’entretien et enfin quelques
recommandations.

Doni Junior 5
PREMIERE PARTIE : CADRE D’ANALYSE DES

DETERMINANTS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET
LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE A DIBATO SARL
Cette partie a pour objectif de nous permettre de comprendre l’implication de la gestion

de la trésorerie dans le cycle d’exploitation de l’entreprise et de connaître avec précision ses
principaux échéances et récapituler les prévisions d’encaissements et de décaissements afin de
permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou bien de placements. Avant
d’y parvenir, il convient d’une part de présenter globalement le cadre de la recherche au
Chapitre I et l’analyse théorique des différents concepts au Chapitre II.

Doni Junior 6
CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE : DIBATO SARL
Selon PELLICELLI (2007), l’environnement d’une entreprise est constitué de variables

sur lesquelles le management ne peut agir et des variables qui interagissent directement avec
l’entreprise. Elle est constituée de l’environnement interne (ses ressources et ses activités) et
de l’environnement externe (son marché, ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et ses
concurrents).
SECTION I : DIBATO SARL : SON ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL
Implantée depuis 2014 au Cameroun et précisément à Douala, la Société DIBATO

SARL est spécialisée dans la commercialisation des tissus SOCAFTEC et la Confection des
linges de maison (nappes de table, drap de lit, rideau, serviette de bain, etc.) et les tenues de
travail. Une étude approfondie de son environnement et sa position dans ce secteur est
indispensable ayant d’aborder les questions relatives à sa trésorerie.
Dans cette section, il est question de décrire l’ensemble des faits ou éléments qui ont
concourus à la formation, à la création et l’évolution de la Société DIBATO SARL, en
mettant en revue ses différentes activités et ses organes de gestion.
I-1. Historique et activités
I-1.1 Historique
La Société DIBATO ESPACE TISSUS SARL est une société à responsabilité limitée
(SARL) situé à AKWA au Boulevard de la Liberté sous le registre de commerce N°
RC/2014/B/DLA avec un capital de 5 000 000 FCFA. C’est une entreprise familiale dont le
capital est détenu par trois (03) personnes ayant respectivement les pourcentages suivants :

Doni Junior 7
40% ; 40% et 20%. C’est une entreprise nouvellement créée en Février 2014 dans le but de
résoudre les besoins des consommateurs (facilité d’avoir les produits de bonne qualité ;
proche des clients ; etc…). DIBATO SARL est le représentant exclusif les produits
SOCAFTEC qui sont 100% coton (damassé, drill, chevron, etc…).Cette société n’a
véritablement démarré ses activités qu’en 2015 après avoir fini ses installations.
I-1.2 Activités
La Société DIBATO ESPACE TISSUS SARL est une société de commercialisation et

prestations de services. Soucieuse de parfaire les besoins pressants de ses clients, elle offre les
produits suivants :
 Commercialisation des produits :

 Les tissus en 100% coton (Damassé, Drill, Chevron, etc…) ;
 Les tissus en polyester pour les tenues scolaires, les pantalons tailleur etc…
 Confection des produits :
 Les draps de lit ;
 Les serviettes de table ;
 Les peignoirs ;
 Les rideaux
 Etc…
Cependant, l’atteinte de ces objectifs nécessite d’avoir beaucoup de ressources qui sont
d’ordres matériels, humains et financiers.
I-1.3 Les ressources

Pour satisfaire les besoins sans cesse croissants du marché et de supporter les charges
inhérentes à son activité, la Société DIBATO SARL possède tant des moyens financiers que
humains et matériels.
a) Les ressources financières sont les moyens financiers de la société DIBATO SARL,
qui sont majeure partie fournies par la commercialisation et les confections qu’elle
offre et par le préfinancement de la part des actionnaires.
b) Les ressources humaines : on entend par là l’ensemble des personnes qui travaillent
sous l’autorité de la société. La DIBATO SARL comporte en son sein 05 employés

Doni Junior 8
permanents et dynamiques composés de 02 hommes et 03 femmes repartis dans

différents services. Assez souvent, elle fait recours à un personnel temporaire
notamment tailleurs selon les commandes.
c) Les ressources matérielles, la société DIBATO SARL dispose :
 D’infrastructures informatiques modernes notamment : les ordinateurs, les
imprimantes ;
 D’un bâtiment
 Du mobilier de bureau tels que : les classeurs de rangement et des postes de
travail.
Somme toute l’environnement externe de la Société DIBATO SARL est identique à

toutes les entreprises. Il s’agit notamment du marché et des entités institutionnelles.

GESTION DE LA TRESORERIE
Il s’agit de l’ensemble des factures externes susceptibles d’influencer le fonctionnement

global de l’entreprise dans la mesure où certains de ces éléments sont communs à toutes les
organisations notamment le contexte juridique, politique, socio-économique. Cet
environnement est constitué du marché, des clients, des fournisseurs, des partenaires et de la
concurrence. Parler de son fonctionnement, c’est mettre en revue la pratique de la gestion de
la trésorerie telle que institutionnalisée dans cette structure. Pour ce faire, nous présenterons
les différentes entités et les outils de gestion de trésorerie mis en place.
II-1 : Le marché
Au sens économique du terme, le marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la

demande d’un bien ou d’un service.
Le Programme de Promotion du Commerce SUD-SUD a réalisé une Etude de l’offre et

de la demande sur les textiles et l’habillement en Septembre 2003 ayant pour thème :
« EXPANSION DU COMMERCE INTRA – ET INTER-REGIONAL ENTRE LES PAYS
DE LA CEMAC ET DE L’UEMOA »qui ressort : Pour diverses raisons (crise économique
des fins d’années 80, manque de soutien de l’état aux entreprises en difficulté, monopole de

Doni Junior 9
l’industrie de filature, importations massives de friperie, etc.), certaines industries ont dû

fermer les portes alors que d’autres se sont tout simplement repliées dans un secteur informel.
Aujourd’hui, l’industrie textile et de la confection compte à peine une dizaine

d’entreprises et une centaine d’ateliers modernes de stylistes fonctionnant plus ou moins
comme des petites et moyennes entreprises. Beaucoup d’autres PME exercent dans le secteur
informel. La filière occupe toujours le 3e rang parmi les industries manufacturières même si la
contribution au PIB a baissé (9,5%), derrière l’industrie du bois (10,3%) et celle des boissons
(13,1%).
Le marché de la Société DIBATO SARL est dense aux activités diverses et ouvertes
tant aux personnes morales et physiques.
II-1.1 : Les clients

Les services proposés par la Société DIBATO SARL, sont en majeures parties
distribuées aux entreprises de plusieurs secteurs. Son portefeuille est constitué ainsi de :
SCIMPOS, Restaurant La Fourchette, Hôtel Vallée des princes, Hôpital Laquintinie de
Douala, Hôpital Gynéco-obstétricien et Pédiatrique de Yassa ; Hôpital de District de Logbaba,
ENKO BONANJO, Supermarché MAHIMA, ARNO,…
II-1.2 : Les fournisseurs
La Société DIBATO SARL s’approvisionne localement et dispose de divers

fournisseurs pour chaque bien et service qu’elle sollicite. Comme principaux fournisseurs,
nous pouvons citer : SOCAFTEC, CICAM, GEO VISTA, le Marché Congo,….
II-1.3 : Les autres partenaires
Ceux-ci sont constitués des Banques et des Assurances car ces dernières permettent à la
Société DIBATO SARL de sécuriser ses biens financiers et matériels. Il s’agit notamment de
la BICEC, GMC.
II-1.4 : La concurrence
Le concurrent est considéré comme une personne physique ou morale offrant sur le marché
des biens et/ou services identiques à celle de l’entreprise dans le but de satisfaire les mêmes
besoins.

Doni Junior 10
La Société DIBATO SARL évolue dans un marché où sévit une concurrence très rude avec un
grand nombre d’intervenants. Ces intervenants sont les principaux acteurs qui sont dans ce
secteur à savoir : SOCAFTEC, CICAM, ECOTEXTE, la Friperie, ect…
De ce qui précède, la Société DIBATO SARL est une TPE de trois (03) ans d’âge, avec un
effectif de 05 employés. Pour mieux comprendre son fonctionnement, il est nécessaire de
décrire sa structure, ce qui fera l’objet de la section suivante.
II.2 : Structure de la Société DIBATO SARL
La structure selon Henri MINTSBERG est la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
les tâches.
L’efficacité et l’accomplissement de ses objectifs passe par une meilleure organisation

de son personnel.
Organiser, c’est créer des relations efficaces entre personnes de manière à les faire
travailler avec efficience, qu’ils tirent une satisfaction personnelle des diverses tâches
accomplies dans un environnement donné et dans le but d’atteindre des objectifs et résultats
bien déterminés.
1- Le Directeur général
 Il gère les transactions entre DIBATO SARL et les autres partenaires ;
 Il formule les objectifs, programmes et budgets ;
 Il supervise les différentes unités ;
 Il signe les différents contrats ;
 Il détermine les différentes rémunérations du personnel conformément à la règlementation
en vigueur ;
 Il nomme et révoque les employés ;
 Il autorise le retrait et transfert ;
 Il autorise la main levée ;
 Il remplit toutes les formalités auprès de l’administration et de partenaires ;
 Il assure la coordination de ses unités ;
 La gestion de la trésorerie ;

Doni Junior 11
 Le paiement des salaires ;

 Il représente DIBATO SARL dans tous les actes de la vie civile et auprès des autorités
publiques.
2- Les actionnaires
Ce sont les membres qui ont une part dans l’entreprise :
 Ils surveillent le bon fonctionnement économique et juridique de l’entreprise.
3- Le comptable
Il est chargé de :
 De veiller à la tenue à jour de la comptabilité

 Emettre les chèques ;
 Engagement des factures pour liquidation ;
 Le suivi des opérations de caisse ;
 L’archivage.
 De gérer les impôts et les taxes
4- Agents commerciaux
 Il anticipe les besoins de son interlocuteur ;
 Il véhicule l’image de l’entreprise ;
 Il prospecte la clientèle potentielle d’un secteur géographique déterminé
II-2 : DIBATO SARL : Mécanismes de gestion de la trésorerie

Dans cette sous-section, il sera question de présenter les entités organisationnelles qui
s’occupent de ce département en mettant en revue les différents outils de gestion.
II-3.1 : Les entités de gestion de la trésorerie à DIBATO SARL

Plusieurs services font recours à la trésorerie pour mener à bien leurs différentes
activités. Il peut s’agir notamment de :

Doni Junior 12
a) Le comptable
Il s’occupe :
 De l’encaissement des chèques te espèces ;

 Inscription des opérations dans le brouillard de caisse ;
 Du suivi du compte banque ;
 De la tenue et de l’arrêt de la caisse ;
 De l’approvisionnement de la caisse principale et des caisses secondaires ;
 De l’enregistrement chronologique de toutes les émissions de chèques dans le journal
de banque ;
 L’enregistrement des réapprovisionnements dans le brouillard de caisse ;
 De l’établissement des chèques, remise chèques ;
 De la signature des chèques et bons de caisse ;
 De la préparation hebdomadaire de trésorerie ;
 De la gestion des opérations de la caisse ;
 De l’établissement de l’état de rapprochement bancaire ;
 Du contrôle mensuel des opérations de caisse ;
b) Le directeur général
Il est chargé de :
 Du contrôle de la caisse et de toutes les pièces justificatives de trésorerie ;

 La signature des bons de caisse, de réapprovisionnement et des fiches d’arrêtés de
caisse ;
 De la réception des factures et de leur contrôle ;
 Du contrôle des rapprochements mensuels ;
 Valider les décaissements ;
 Signer les chèques et viser les souches ;
 Signer les bons.
II-3.2 : Le suivi des mouvements de la trésorerie à DIBATO SARL

a) Les outils de gestion quotidienne de la trésorerie à DIBATO SARL
 Le tableau de situation bancaire
Il est indispensable de connaitre la situation bancaire de son compte en banque de
manière journalière. Le solde final du compte banque obtenu à partir du grand-livre ou de la

Doni Junior 13
balance ne suffit pas pour déterminer le solde réel du compte, car il y a des mouvements du
compte non encore comptabilisés.
C’est en cela que le tableau de situation bancaire est important (voir annexe). Et pour
comprendre, nous expliquerons les éléments qui le composent :
 La partie « plafond » indique les montants des différentes facilités bancaires
négociés ;
 Les soldes comptables, sont les soldes du compte obtenu à partir de la balance à
renseigner par jour ;
 Effets échus correspondent aux effets échus tirés sur nous ;
 Virements en cours : correspond aux virements émis à l’ordre de nos fournisseurs
mais non encore signés et déposés à la banque ;
 Encaissements clients en cours correspondent aux Swift de règlements reçus des
clients ou des ordres de virement fermes ;
 Echéance emprunt correspond aux annuités, semestrialités ou trimestrialités payées
sur le mois ;
 Prévision salaire : correspond aux salaires à payer ;
 Chèque à la signature : correspond aux chèques émis par nous.
Solde Final Net = (Soldes comptables – Effets échus – virements en cours) +

Encaissements clients en cours – Echéance emprunt – Prévisions salaire – Chèques à la
signature
Enfin la dernière partie « BANQUES » présente le solde journalier du compte sur le

relevé bancaire tiré à partie du site internet de la banque.
Tableau N°1 : TABLEAU DE SIMULATION DE LA SITUATION BANCAIRE
DATES LIBELLES DEBIT CREDIT SOLDE

JJ/MM/ Solde en compte au … X X
AA
JJ/MM/ Retrait espèces X X
AA
JJ/MM/ Règlement salaires X X
AA
JJ/MM/ Divers frais bancaires X X

Doni Junior 14
AA
JJ/MM/ Encaissement virement à HLD X X
AA
JJ/MM/ Chèque N°1610780 au profit SOCAFTEC X X
AA
JJ/MM/ Remise chèque GEO VISTA X X
AA
JJ/MM/ Encaissement virement Restaurant Fourchet X X
AA
JJ/MM/ Remise à l’encaissement chèque ECOBANK X X
AA
JJ/MM/ Règlement ELYSEE SARL location locaux X X
AA
JJ/MM/ Remboursement dette CICAM X X
AA
JJ/MM/ Règlement impôts mois de … (retenues sur X X
AA salaires/acompte IS)
JJ/MM/ Remise à l’encaissement CDC reçu de HLD X X
AA
JJ/MM/ Remise à l’encaissement SCB reçu La falaise X X
AA
JJ/MM/ Règlement CNPS avec pénalités X X
AA
Source : par nos soins
 Le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie prend la forme d’un tableau présentant tous les décaissements et
encaissements prévus, ventilés de façon mensuelle, hebdomadaire ou quotidienne. Les entrées
et sorties prévues doivent être protées dans la colonne où l’opération doit normalement se
produire (exemple : un achat effectué en mai et payable en juillet doit être imputé dans la
colonne des décaissements de juillet).
Le plan de trésorerie fait ressortir un solde (positif ou négatif) qui permettra de déterminer si
les engagements de l’entreprise pourront être honorés avec ses disponibilités à l’instant T.
Tableau N°2 : EXTRAIT DU PLAN DE TRESORERIE

Doni Junior 15
Eléments Juillet Août Septembre Etc.

Solde en début de mois (+ ou -)
Encaissements TTC
 D’exploitation
Ventes de tissus ou de confections
Au comptant
A 60 jours
A 90 jours
….
- Remboursement de TVA
 Hors exploitation
- Apport en capital
- Déblocage emprunts LMT contractés
- Prime/subventions d’équipement
Total (1)
Décaissements TTC
 D’exploitation
- Achats effectués, paiement de
marchandises : approvisionnement,
matières premières,
- Autres charges externes
- Impôts et taxes
- Frais de personnel
- Charges sociales
- TVA reversée
- Charges financières
 Hors exploitation
- Remboursement d’emprunts à terme
- Fournisseurs d’immobilisations
Total (2)
Solde en fin de mois (1-2)
Source : par nos soins
Ratio = Actif à moins d’un an/ Passif à moins d’un

Doni Junior 16
Ce Ratio mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme.
L’interprétation donnée à ce ratio est que :
 Si Ratio > 1, l’Actif à moins d’un an a couvert le Passif à moins d’un an, il y a eu donc
un excédent de trésorerie ;
 Si Ratio = 1, il y a eu ni excédent, ni déficit de trésorerie ;
 Si Ratio < 1, l’Actif à moins d’un ann’a pas couvert le Passif à moins d’un an, il y a
donc déficit de trésorerie.
o Tableau de bord bancaire

Le tableau de bord bancaire a pour but d’apprécier les mouvements du compte banque
par rapport à chaque banque en pourcentage afin de savoir la banque avec laquelle DIBATO
SARL a effectué le plus de transactions. Ce tableau est renseigné à partir des tableaux «
synthèse des mouvements par banque » et « frais bancaires mensuels ». Aussi ce tableau nous
sert d’appui dans la négociation des facilités bancaires.
De ce qui précède, la trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer de
façon quotidienne avec quelques outils et surtout une véritable stratégie. Gérer sa trésorerie,
« selon Jack FORGET – Gestion de trésorerie : Optimiser la gestion financière d’une
entreprise à court terme », c’est être permanemment en contact direct avec les flux réels et
prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper.
La gestion de la trésorerie participe pleinement, lorsqu’elle est bien maîtrisée, au

dégagement de résultat pour l’entreprise, source d’amélioration de sa rentabilité. C’est
pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de gérer les flux de trésorerie, car comme le dit
l’adage : « l’entreprise qui se ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l’entreprise qui
n’a pas de liquidités disparait rapidement ».
En effet, toutes les entreprises de nos jours qui survivent sur le marché et de surcroît
prospèrent ; sont en général redevable à l’efficacité de la gestion de la trésorerie.
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir
ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales,…). A défaut,
elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui
arrive trop souvent aux jeunes entreprises, faute de prévisions réalisables.

Doni Junior 17
Ce chapitre nous a permis de connaître DIBATO SARL dans son ensemble à travers son
historique, ses objectifs, ses ressources, ses activités, ses services en charge de gestion de la
trésorerie et les outils utilisés par cette dernière. Il convient à présent de faire la revue de la
littérature sur les différents concepts et théories relatifs à notre sujet.

D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
La mondialisation, la globalisation du monde des affaires, de nombreux problèmes de

gestion et les crises économiques et financières ont amené les entreprises à développer de
nouveaux outils et mécanismes de gestion de la trésorerie. En effet, elle tient une place
primordiale dans la gestion financière de l’entreprise, d’autant plus que les opérations

Doni Junior 18
quotidiennes de trésorerie peuvent avoir de lourdes conséquences sur la bonne marche de

l’entité. Il est donc nécessaire ici de présenter la gestion de la trésorerie comme un maillon
essentiel pour l’atteinte des objectifs de façon efficace et efficiente de l’organisation.
Nous présenterons dans un premier temps les généralités sur la notion de gestion de la
trésorerie et de pérennisation organisationnelle.

ORGANISATIONNELLE : VERS UN ECLAIRAGE THEORIQUE.
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir
ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales…). A défaut,
elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui
arrive trop souvent aux jeunes sociétés, faute de prévisions réalistes. Une bonne situation
financière se caractérise par l’aptitude à conserver un degré de liquidité suffisant par rapport
au patrimoine afin d’assurer en permanence la pérennisation organisationnelle. La gestion de
la trésorerie vise la gestion des flux d’encaissements et de décaissements qui affectent la vie
de l’entreprise. L’optimisation du cash reste au cœur des discussions entre les managers de
l’entreprise. Ce constat a vivement inspiré de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la
question afin d’aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers une
gestion optimale des ressources financières dont elle dispose.
I – Mise en évidence de la notion de gestion de la trésorerie

Il s’agit de présenter le concept de gestion de la trésorerie c’est-à-dire le définir suivant des
auteurs, présenter ses objectifs, relever son importance ou sa nécessité et les motifs de
détention.
I-1 : Notion de gestion de trésorerie

Gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et
prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper !
La trésorerie d’une entreprise peut être analysée comme l’ensemble de ses possibilités
de paiement considéré par rapport à l’ensemble des engagements qu’elle a contractés.

Doni Junior 19
LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l’un des plus difficiles à
définir dans le domaine financier. Il apparait pourtant important d’essayer de cerner cette
notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d’un organisme
qu’il s’agisse du secteur public et que les considérations dans la pratique puissent varier d’un
secteur à l’autre.
Selon BENNACEUR & al. (2003 : 201), la gestion de la trésorerie présente l’avantage
d’être applicable à toute organisation, grande ou petite, industrielle ou commerciale, privée ou
publique. Une bonne gestion de la trésorerie est avant tout prévisionnelle. En effet, gérer la
trésorerie c’est anticiper et prévoir une situation de trésorerie future. La gestion de la
trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent d’assurer au
moindre coût le maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise. La trésorerie
résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement
(BFR) selon l’équilibre fondamentale suivante/
TN = FR – BFR ou TN= TA - TP
Avec :
 Le FR (Fonds de roulement) correspond à l’excédent des capitaux permanents

(capitaux propres et emprunts à long et moyens termes) sur les immobilisations ;
Formule : (Capitaux propres + Dettes à long et moyen terme) – Actif immobilisé
 Le BFR (Besoin en fonds de roulement) représente le montant des capitaux

nécessaires pour financier le cycle d’exploitation hors trésorerie (actifs circulants –
dettes à CT) ;
 La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise et
des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des
répercussions immédiates sur la trésorerie.
I-1.1 : Objectifs d’une gestion de la trésorerie

a) La régulation de la trésorerie
Les sociétés aujourd’hui se soucient essentiellement du degré de liquidité de leurs

placements en trésorerie. Les objectifs suivis correspondent alors à un souci de prudence et à
une volonté de demeurer solvable en toute occasion. Les objectifs stratégiques de l’entreprise

Doni Junior 20
peuvent aussi imposer au trésorier la capacité de mobiliser rapidement et à tout instant une
somme importante pour saisir une opportunité.
b) La règle de trésorerie 0
La règle classique longtemps répandue, notamment dans les petites et moyennes

entreprises, voulant que le ratio de liquidité soit toujours positif, c’est-à-dire que les soldes
des comptes bancaires soient excédentaires. En fait, tout solde créditeur, au sens bancaire du
terme, constitue de l’argent oisif puisque non rémunéré. L’objectif optimum serait donc de
rechercher la permanence d’un solde nul en valeur qui ne donne lieu ni à intérêts débiteurs, ni
à crédits dormants : on parviendrait ainsi à ce qu’il est désormais convenu d’appeler
‘trésorerie zéro ».
Le concept de « trésorerie zéro » présenté en 1972 par N’GUYEN est ainsi à la base de la
gestion de la trésorerie moderne. Lorsqu’elle est mise en œuvre, c’est évidemment une perte
pour le banquier habitué à profiter d’excédents sur le compte à vue non rémunéré de
l’entreprise. La sensibilisation de nombreux financiers à ce principe de Trésorerie Zéro fit
faire un grand pas aux entreprises qui ne peuvent qu’admettre cette politique dans la voie de
la rationalisation de la gestion de la trésorerie car l’entreprise ne peut être l’ennemi de ses
propres intérêts.
c) Assurer la liquidité de l’entreprise
Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances.
Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de
financement de l’entreprise sur l’année à venir et négocier dans les bonnes conditions, les
lignes de crédit CT correspondantes… De même, il doit prévoir un financement adapté pour
les investissements sans puiser exagérément dans la trésorerie. (Une règle d’or : le long terme
doit être financé par du long terme…). Enfin, il doit suivre l’évolution de son activité et du
BFR, mois par mois, afin de détecter à l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en
déclenchant un plan d’actions correctives.
d) Réduire le coût des services bancaires
Les coûts principaux peuvent être réduits tant par une bonne négociation que par des
prévisions fines :

Doni Junior 21
 Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs ;
 Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte ;
 La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus
important solde débiteur de chaque mois ;
 Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération ;
 La commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements
débiteurs : chèques, virements, prélèvements.
e) Construire partenariat bancaire équilibré

Construire une relation équilibrée consiste d’une part à ne pas trop dépendre de son
banquier et d’autre part à ne pas lui faire courir des risques qu’il ignore mais pressent. Pour
instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux
interlocuteurs bancaires qu’il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent
intervenir ensemble dans d’autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant
reste de montrer, qu’il maitrise la situation, qu’il anticipe les besoins et prévoit des solutions
crédibles. Il ne faut jamais être surpris ou surprendre.
I-2 : Importance d’une gestion de la trésorerie
Selon CABANE (2008 : 135), la gestion de la trésorerie concerne la gestion à court

terme des flux d’encaissements et de décaissements et l’optimisation permanente de leur
ajustement. L’entreprise doit être à tout moment en mesure de faire face aux échéances qui se
présentent (règlement d’un fournisseur, remboursement d’un emprunt, paiement du
personnel), soit avec des liquidités disponibles, soit en obtenant sans difficulté et au meilleur
coût les crédits à court terme nécessaires.
I-2.1 : La nécessite d’une gestion quotidienne de l’encaisse

Lors de la mise en place d’un système de gestion prévisionnelle au sein de l’entreprise,
les responsables financiers optent le plus souvent pour une démarche allant de la politique
d’investissement et de financement à long terme à l’estimation de leur trésorerie mensuelle.
Ils négligent ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de
liquidités et réduisent de ce fait, l’efficacité de leurs anticipations.
En effet, l’ensemble des flux générateurs de liquidités sont effectués dans le cadre de la
gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n’étant pas synchronisées, apparait très souvent un
décalage dans leur date d’enregistrement. Or, une mauvaise coordination de ces mouvements

Doni Junior 22
monétaires se traduit soit par une insuffisance permanente de liquidités, soit par un excès de
fonds immobilisés. Dans le premier cas, il y a un risque d’insolvabilité pouvant entrainer à la
longue la dissolution de l’entreprise. Dans le second cas par contre, c’est la rentabilité à court
terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobilisés.
Pour éviter de tels problèmes, il apparait nécessaire de mettre en place un mécanisme

capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de
rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées. L’examen de
ces décalages continus et l’anticipation des actions régulatrices associés passent
nécessairement par l’établissement d’un document contenant les prévisions de l’évolution
quotidienne de l’encaisse (total des soldes en banque en vue). Le rôle et la place d’un tel outil
dans le système de gestion quotidienne prévisionnelle apparaissent, non seulement à travers sa
définition par rapport à l’activité quotidienne de l’entreprise, mais aussi par son rattachement
aux prévisions financières initialement établis.
I-2.2 : Plan de trésorerie au jour le jour et gestion quotidienne de l’entreprise
Considéré comme un document prévisionnel, le plan de trésorerie au jour le jour est la

synthèse de l’ensemble des encaissements et des décaissements en jour de valeur et sur un
horizon d’un mois. A ce stade de la gestion, il apparait d’une manière très nette une relation
de cause à effet entre toutes les actions engagées et la génération des flux de liquidités. Ce
lien se traduit par le passage d’un motif réel ou anticipé représentant un achat ou une vente à
sa conséquence qui est une entrée ou une sortie de liquidités.
En effet, sans rentrer dans les détails de son élaboration proprement dite, le plan de
trésorerie au jour le jour permet d’avoir une connaissance plus précise de l’évolution du
niveau des liquidités à partir des données émanant des différents services de l’entreprise et de
son environnement. Du fait de leur nature et de leur origine, ces informations sont multiples et
très diffuses dans la mesure où l’ensemble des décisions et des actions doivent se concrétiser
dans le cadre de la gestion quotidienne. En raison de cette diversité, les responsables
financiers doivent disposer d’un moyen assez fiable pour faire une synthèse assez réaliste et
cohérente des flux futurs et de leur solde quotidien. Par ailleurs, le plan de trésorerie
quotidienne sert de fondement à toute la politique de régulation du niveau de l’encaisse. En
effet, afin d’assurer une meilleure synchronisation des flux monétaires au jour le jour, le
responsable chargé de la gestion de l’encaisse est tenu d’organiser ses interventions dans les
meilleurs délais. Or une telle action ne devient possible qu’à partir du moment où il arrive à

Doni Junior 23
cerner assez concrètement les obstacles futurs à l’évolution souhaitée de l’encaisse

quotidienne.
Pour mieux tirer parti de la mise en place des prévisions quotidiennes de liquidités, il est
intéressant de l’intégrer au système de planification à long terme. La mise en évidence d’une
telle harmonie passe par la recherche d’un lien direct entre le plan de financement et le budget
d’une part, et la position future de l’encaisse quotidienne d’autre part.
a) Plan de trésorerie au jour le jour et planification financière

La prévision de l’encaisse quotidienne, en centralisant l’ensemble des conséquences
financières dans actions menées au jour le jour, se rattache forcément à la politique de
l’équilibre global allant de l’anticipation des emplois et ressources à long terme à la
couverture des besoins à très court terme. Dans le cadre d’un exercice, cette démarche permet
de suivre l’évolution de la situation de l’encaisse à l’intérieur même de chaque portion du
budget de trésorerie annuel. A l’inverse, l’ensemble des ajustements associés à la régulation
du déséquilibre entre les flux de recettes et de dépenses lors de la gestion courante tend à
modifier la situation financière réelle de l’entreprise par rapport aux prévisions budgétaires.
Donc, le plan établi au jour le jour peut servir de moyen de contrôle permettant de réadapter le
budget de trésorerie, et donc le plan de financement, aux réalités du moment. Ainsi, deux
séries de liens peuvent s’établir entre ces deux groupes de prévisions, l’un au stade des
prévisions et l’autre, au stade des contrôles.
Au cours de la phase de prévision, la politique générale de l’entreprise est élaborée

année par année sur un horizon allant généralement de trois à cinq ans. Ensuite, le service
financier procède à la répartition des informations annuelles du plan à long terme en les
ventilant sur des périodes mensuelles. Cette segmentation permet de rendre un peu plus
opérationnel le plan d’action global de l’entreprise en replaçant chaque tranche détaillée dans
le cadre de l’exercice correspondant.
Enfin, pour mieux suivre l’évolution de sa politique dans le cadre de la gestion courante,
chaque période du budget de trésorerie est détaillée à son tour. Cette seconde segmentation
aboutit à la répartition des informations mensuelles en prévisions journalières.
Au cours de la phase de contrôle, par encore, cet ordre d’enchainement est tout à fait
inversé dans la mesure où l’analyse des écarts et des corrections qui en résultent s’opèrent du
très court terme au long terme. En effet, à partir des résultats obtenus au cours de la gestion
quotidienne, le service financier est en mesure de mieux cerner les erreurs commises sur les

Doni Junior 24
prévisions de liquidités au jour le jour. En raison des relations existantes entre le plan de
trésorerie (tableau 1) et le budget, les écarts dégagés permettent d’exercer des actions
correctives sur les estimations mensuelles.
Ainsi, à la fin de chaque exercice, les erreurs constatées peuvent servir à modifier
l’ensemble des tranches d’exécution du plan non encore mis en œuvre.
I-2.3 : Les motifs de détention de la trésorerie
S’inspirant des travaux de John Maynard Keynes, BENNACEUR & al. (2003 : 201),
distinguent trois motifs qui poussent les personnes physiques ou morales à détenir de la
trésorerie. Il peut s'agir :
 D’un motif de transaction ;

 D’un motif de précaution ;
 D’un motif de spéculation
a) Le motif de transaction
Il est relatif aux différentes opérations d’achat et de vente qui affectent l’exploitation de
l’entreprise. Il peut également s’agir du besoin de répondre aux exigences des banques qui
exigent un montant d’encaisse et des actifs liquides pour octroyer du crédit.
b) Le motif de précaution
Le motif de précaution reflète de besoin de liquidités pour se prémunir contre des
baisses imprévues de chiffres d’affaires ou des dépenses non anticipées.
c) Le motif de spéculation
La détention de la liquidité est justifiée par le fait que, son placement auprès des agents
à besoin de financement apport une rémunération supplémentaire qui contribue à
l’amélioration du résultat de l’entreprise. Elle peut également être justifiée par l’anticipation
d’une opportunité d’investissement rentable.
I-3 : Techniques ou outils de la gestion de la trésorerie

La trésorerie est un domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne avec
quelques outils et surtout une véritable stratégie.
Les outils de pilotage ont pour objectif de donner des pistes de réflexion concernant la
gestion de l’entreprise. Pour étudier ces outils employés dans le cadre de la gestion de

Doni Junior 25
trésorerie, nous nous intéressons à leurs définitions, leurs caractéristiques ou spécificités et

leurs constructions.
I-3.1 : Tableau des flux de trésorerie nouveau du SYSCOHADA

Le Tableau des flux de trésorerie doit présenter les entrées et les sorties de trésorerie et
d’équivalents de trésorerie classées en trois catégories :
 flux de trésorerie des activités opérationnelles ;

 flux de trésorerie des activités d’investissement ;
 et flux de trésorerie des activités de financement.
Trésorerie nette au 1er janvier = Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
+ Flux de trésorerie provenant des activités d’investissements
+ Flux de trésorerie provenant des activités de financement
a) Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles

Les flux des activités opérationnelles sont les flux des principales activités génératrices
de produits de l’entité ainsi que toutes les autres activités qui ne sont pas des activités
d’investissement ou de financement.
Capacité d’Autofinancement Globale (CAFG)

- Variation du besoin de financement lié aux activités opérationnelles
= Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
b) Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement

Les activités d’investissement correspondent à l’acquisition et la sortie d’actifs à long terme et
aux autres placements qui ne sont pas inclus dans les équivalents de trésorerie.
Sont considérés comme flux provenant des activités d’investissement, tous les décaissements
et encaissements liés aux acquisitions et aux cessions d’immobilisations incorporelles,
corporelles et financières.
Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations incorporelles, corporelles et

financières

Doni Junior 26
+ Encaissements liés aux cessions d’immobilisations incorporelles, corporelles et

financières
= Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement
c) Flux de trésorerie provenant des activités de financement
Les flux des activités de financement sont ceux provenant des activités qui résultent des
changements dans l’importance et la composition des capitaux propres et des emprunts de
l’entité.
Sont considérés comme flux provenant des activités de financement, tous les
décaissements et encaissements résultant des changements dans le montant et la composition
des capitaux propres et des emprunts de l’entité
PRESENTATION DU TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE

Désignation entité :………………………………………….. Exercice clos le 31 – 12 -
………
Numéro d’Identification :…………………………………………….. Durée (en mois) :
………
Tableau 3 : TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

Doni Junior 27
REF LIBELLES Note EXERCICE EXERCICE

N N -1
ZA Trésorerie nette au 1er janvier A
(Trésorerie actif N-1 – Trésorerie passif N-1
Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
FA Capacité d’Autofinancement Globale (CAFG)
FB -Actif circulant HAO (1)
FC -Variation des stocks
FD -Variation des créances
FE +Variation du passif circulant (1)
Variation du BF lié aux activités opérationnelles
(FB+FC+FD+FE)
ZB Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles B
(somme FA à FE)
Flux de trésorerie provenant des activités d’investissements
FF -Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations
incorporelles
FG -Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations
corporelles
FH - Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations
financières
FI +Encaissements liés aux acquisitions d’immobilisations
incorporelles et corporelles
FJ +Encaissements liés aux cessions d’immobilisations financières
ZC Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement C
(somme FF à FJ)
Flux de trésorerie provenant du financement par les
capitaux propres
FK +Augmentations de capital par apports nouveaux
FL +Subventions d’investissement reçues
FM - Prélèvements sur le capital
FN -Dividendes versés
ZD Flux de trésorerie provenant des capitaux propres (somme D
FK à FN)
Trésorerie provenant du financement par les capitaux
étrangers
FO +Emprunts
FP +Autres dettes financières
FQ -Remboursements des emprunts et autres dettes financières
ZE Flux de trésorerie provenant des capitaux étrangers (somme E
FO à FQ)
ZF Flux de trésorerie provenant des activités de financement F
(D+F)
ZG VARIATION DE LA TRESORERIE NETTE DE LA G
PERIODE (B+C+F)
ZH Trésorerie nette au 31 Décembre (G+A) H
Contrôle : Trésorerie actif N – Trésorerie passif N
Source : Journal Officiel du 15 février 2017

Doni Junior 28
I-3.1 : Le budget de trésorerie prévisionnel

Le budget de trésorerie est un tableau du prévisionnel financier qui a pour objectif de
traduire les dépenses et les recettes prévues sous forme de flux monétaires prévisionnels. Il
permet d’analyser l’activité de l’entreprise mois par mois, d’un point de vue purement
bancaire (encaissement – décaissement) afin de mettre en évidence la trésorerie nette de
l’entreprise. Ces prévisions permettront ensuite de piloter de la trésorerie et d’anticiper toute
baisse de l’activité. L’utilisation d’un budget de trésorerie est très utile en phase de création
d’entreprise et en phase de développement d’activité. Il prévoit l’évolution de la trésorerie de
l’année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d’exercice comptable à partir des autres
budgets déjà réalisés. Construire un budget de trésorerie (tableau 3) nécessite d’avoir
connaissance de diverses variables essentielles. Le budget de trésorerie est composé de deux
parties. On y recense un ensemble d’encaissements et de décaissements sur l’horizon de
prévisions financières choisi qui sont ventilées sur un certain nombre de périodes. Chaque
entrée ou sortie de fonds y est imputée à sa date de paiement effective.
 Recenser les encaissements : on retrouve dans cette première partie du budget de

trésorerie l’ensemble des sommes que l’entreprise est supposée encaisser sur la
période prévisionnelle et notamment :
 les créances clients (TTC) ;
 les subventions à recevoir ;
 le déblocage du ou des emprunts prévus ;
 les apports de numéraire en capital ou en courant d’associé ;
 les éventuels dégrèvements et remboursements de crédits d’impôt (TVA, crédit
d’impôt, etc.) ;
 les produits de cession des immobilisations.
 Recenser les décaissements : A l’inverse des encaissements, cette partie du budget de
trésorerie comprend tous les montants que l’entreprise va décaisser sur la période
prévisionnelle notamment :
 les dettes fournisseurs (TTC) ;
 les salaires et charges sociales prévus ;
 les investissements budgétisés (immobilisations corporelles, incorporelles et
financières) ;
 les impôts et taxes (TVA, IS, etc.) ;
 les remboursements d’emprunts (échéances globales) ;

Doni Junior 29
 les remboursements d’apports en compte courants d’associés ;

 les dividendes.
 Identifier les délais de règlement
 le délai de paiement des fournisseurs (15 jours à compter de la date de facture,
30 jours fin de mois, etc.) ;
 le délai de règlement des clients ;
 les dates de prélèvements des divers impôts et taxes auxquels l’entreprise est
assujettie ;
 les dates de paiement des salaires (fin de mois, le 5 du mois d’après, etc.) ;
 les dates limites de paiement des charges sociales (fin de mois, fin de trimestre,
fin d’année)…
 Calculer le solde prévisionnel de trésorerie par période. Pour déterminer le solde
prévisionnel de trésorerie à un moment donné, il convient d’imputer chaque
mouvement de trésorerie à la bonne période et d’effectuer le calcul suivant :
Solde de trésorerie de départ + encaissements prévus sur la période –

décaissements prévus sur la période = solde final de trésorerie
L’entreprise peut connaître des difficultés, d’ordres financier, économique ou juridique,

qui peuvent mettre en péril sa survie, et avoir des conséquences sur ses partenaires. Le droit
des entreprises en difficulté est alors un droit marqué par la nécessité d’arbitrages entre des
intérêts contradictoires : intérêt de l’entreprise, des salariés, des créanciers, …
L’étude du comportement des TPE familiales fait généralement apparaître que ce type
d’entreprise est caractérisée par deux éléments :
 Le lien étroit existant entre l’entreprise et la famille ou, plus précisément, entre les
objectifs et attentes de la famille et ceux de l’entreprise ;
 Le fait que la TPE familiale est généralement une organisation de taille modeste
qui subit plus qu’elle n’influence le comportement variable au cours du temps des
différents partenaires de son environnement.
II : La notion de performance organisationnelle

Inspirée des études de TAYLOR et de FAYOL, cette approche a dominé le premier
demi-siècle. Elle a aussi nourri les travaux de l’école dite de l’OST (Organisation
Scientifiques du Travail), en Europe après la première guerre mondiale.

Doni Junior 30
La performance selon MORAND (2008 :1) « concerne la manière dont l’entreprise est

organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. En effet, la
performance résulte dans cette conception, de la valeur de l’organisation. Cette dernière est
déterminante et c’est ailleurs qui impose ses exigences au système social. Elle structure
l’emploi et l’ensemble des postes, lesquels déterminent à leur tour les requis professionnels.
Par ailleurs, GIRAUD & al (2002 :51) définissent la performance organisationnelle

comme étant « le rapport entre production de valeur (efficacité opérationnelle) et une
consommation de ressources (coûts) ». La performance organisationnelle consiste donc à
créer des biens et/ou service avec une contrainte de minimisation des coûts.
En définitive, la performance organisationnelle consiste à maximiser la production de

l’entreprise en respectant quatre facteurs essentiels de l’efficacité organisationnelle à savoir :
- Le respect de la structure formelle ;

- Les relations entre les composants de l’organisation c’est-à-dire avec une logique
d’intégration organisationnelle ;
- Une qualité de la circulation d’information au sein de la structure ;
- Une flexibilité de l’entreprise.
II-1.1 :Les facteurs de la performance organisationnelle

On peut déterminer quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :
 Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la
direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l’organisation ;
 Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète un
besoin de coordination nécessaire à l’efficacité ;
 La qualité de la circulation de l’information : l’organisation doit développer des
systèmes d’information permettant l’obtention d’information fiables et exhaustives,
indispensables au bon fonctionnement de l’organisation ;
 La flexibilité de structure : l’aptitude de celle-ci à changer est un facteur déterminant
d’adaptation aux contraintes de l’environnement, la participation aux décisions ainsi
que la rotation des employés et les communications multilatérales.
D’après Morin, Savoie et Beaudin (1994, p.5), mesurer l’efficacité organisationnelle

« c’est prononcer un jugement sur une organisation, fondé sur un certain nombre de critères,
qui sont des résultats souhaités, désirables, recherchés ».

Doni Junior 31
II – 1.2 : Modèles d’évaluation de la performance

Plusieurs auteurs font de la performance organisationnelle un concept difficile à cerner
(Steers, 1977 ; Rogers et Wright, 1998 cités par Jalette et Bergeron .J, 2002). L’évaluation de
la performance.
a) Les approches relatives à la modélisation de la performance

Selon Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer, c’est-à-dire si on
peut la décrire par un ensemble d’indicateurs plus ou moins complexes, pour cela, de
nombreux auteurs et travaux de recherche ont cherché à modéliser l’évaluation de la
performance selon des critères et des variables données. On distingue quatre approches :
l’approche économique, l’approche sociale, l’approche systémique et l’approche politique.
L’approche économique repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre. Ces

derniers traduisant les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent énoncés en
termes économiques et financières. Pour les auteurs de cette approche, la création de valeur
passée ou anticipée se fonde soit sur une croissance de l’activité, soit sur une politique de
dividende raisonnée en fonction des investissements futurs soit, encore, sur une préférence
pour les financements externes.
L’approche sociale découle des apports de l’école des relations humaines qui met
l’accent sur les dimensions humaines de l’organisation. Les auteurs de cette approche
indiquent qu’elle ne néglige pas les aspects précédents mais intègre les activités nécessaires
au maintien de l’organisation. Pour cette raison, le point central devient la morale et la
cohésion au sein de l’entité considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès
1952, considère comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes.
Néanmoins l’acceptation de cette hypothèse dépend du postulat suivant : atteindre les
objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs économiques et financiers
L’approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes,
considérées comme trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l’organisation :
« l’efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social
disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et res.sources
et sans mettre une pression indue sur ses membres ». L’harmonisation, la pérennité des sous-
systèmes au regard de l’environnement du système entreprise sont alors cruciaux (Morgan,
1989 ; Mintzberg, 1990, 1994).

Doni Junior 32
L’approche politique : La dernière approche qualifiée de politique sur une critique des
précédentes. En effet, chacune des approches précédentes assigne certaines fonctions et
certains buts à l’entreprise ; or, d’un point de vue distancié, tout individu peut avoir ses
propres critères pour juger la performance d’une organisation. Cette conception consacre le
règne du relativisme. En réalité, cette approche politique distingue deux voies majeures pour
concevoir la performance : l’approche par les buts (goal achievement model) et l’approche par
les ressources (resource acquisition model). Un troisième modèle, dit de la satisfaction des
parties prenantes, est évoqué mais considéré comme marginal.
b) Les critères d’évaluation de la performance organisationnelle

Barabel (1999) répertorie trois principales méthodes utilisées par les auteurs pour
évaluer la performance organisationnelle : les critères quantitatifs, les critères qualitatifs et les
critères liés à l’activité de l’entreprise.
Les critères quantitatifs : La mesure quantitative de la performance économique
reste très souvent l’élément principal guidant l’évaluation de l’entreprise. Historiquement, les
méthodes d’évaluation des performances organisationnelles se sont en effet construites autour
des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le chiffre d’affaires et le
profit annuel. Cependant, certains auteurs ont souligné la nécessité d’utiliser des critères
financiers à long terme. Ils ne seraient, ainsi, plus aptes à rendre compte des situations
complexes rencontrées par les entreprises. Cependant, malgré ces critiques, les critères
financiers à court terme continuent à être largement utilisés par les observateurs et acteurs
économiques. De telles données présentent, en effet, certains avantages, correspondant,
notamment aux principes de Rock (1984) : elles sont facilement mesurables, communicables
et comparables. De plus, elles témoignent de la capacité de l’entreprise à s’adapter à son
environnement immédiat et doivent, donc, être retenues dans toute méthode d’évaluation.
Comme le souligne Barabel ‘1999), il n’existe pas de consensus dans la littérature sur
les critères financiers à sélectionner ni sur le nombre à retenir. Doyle (1994, p.39) considèrent
que « la rentabilité est de loin, la mesure de performance et l’objectif le plus courant dans les
entreprises occidentales ». Wiener et Mahoney (1981) et Chakravarthy (1986), pour leur part,
estiment qu’il est nécessaire de recourir à plusieurs critères pour mesurer les performances
d’une entreprise, afin de tenir compte de la pluralité des objectifs. D’autres auteurs, critiquant
l’utilisation des seuls critères financiers et comptables, proposent comme alternative, dans le
cas des sociétés cotées, le recours aux critères liés à la richesse des actionnaires.

Doni Junior 33
Les critères qualitatifs : L’utilisation de critères non-financiers pour évaluer la

performance est de plus en plus fréquente. Selon Barabel (1999), ces critères peuvent être
classés en trois types : commerciaux et marketing, sociaux et stratégiques. La part de marché
a largement prévalu dans les années 1970 comme modèle quasi de source de performance : il
fallait, en effet, être gros pour être performant. Mack (1992), pour sa part, considère que l’un
des facteurs clés de la performance organisationnelle est la qualité perçue par le client. La
qualité des produits et des services et la satisfaction des clients apparaissent ainsi selon
plusieurs auteurs comme des critères de mesure de la performance essentiels. Alors qu’elle
représente une garantie pour les performances futures d’une entreprise, la dimension humaine
a souvent été négligée par les chercheurs (Barabel, 1999). Or, comme l’indique Mack (1992) :
« les approches managériales, qui ne se focalisent que sur le résultat, sont risquées car elles se
limitent à une perspective à court terme, surtout dans un environnement évolutif. On peut très
bien imaginer des résultats qui constituent de progresser alors que le stock des compétences se
dégrade ou que le personnel se démotive, ce qui a toutes les chances de compromettre les
résultats futurs ».
Des critères tels que « le positionnement du portefeuille de produits (matrice BCG du

Boston Consulting Group, 19080) » et « l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise en
fonction des FCS (facteurs clés de succès) de l’industrie où elle opère ; Porter, 1980) »
semblent également nécessaires pour évaluer la performance de l’entreprise.
Les méthodes liées à l’activité de l’entreprise : Certaines critères d’évaluation sont plus ou
moins pertinents en fonction de l’industrie considérée. Par exemple, le coût de revient d’un
produit peut constituer le critère déterminant dans un secteur où le prix de vente est
primordial. Selon Schneier et al. (1991), les indicateurs de performance doivent ainsi être
choisis en fonction des facteurs clés de succès de l’industrie dans laquelle opère l’entreprise.
Ils proposent de considérer la performance organisationnelle en fonction de son contexte. Il
est intéressant de comparer le résultat de l’entreprise au résultat moyen du secteur d’activité.
Il est ainsi possible d’identifier dans la littérature deux types d’études comparatives (Barabel,
1999) :
 Les mesures obtenues par rapport à celles des concurrents ;

 Les mesure obtenues par rapport à l’état et à la structure du secteur d’activité.
II-1.3 : Les déterminants de la performance organisationnelle

Doni Junior 34
La seconde moitié du 20e siècle a vu un grand changement au niveau de

l’environnement des entreprises. Les besoins du marché se sont diversifiés considérablement
et désormais il ne suffisait plus aux entreprises de produire pour vendre mais de produire ce
qu’elles pouvaient vendre. Ainsi, pour maitriser ces changements de l’environnement et
profiter des avantages issus de ces changements, les entreprises se sont engagées dans un
processus de révision de leur organisation en se référant à un modèle des plus célèbres celui
de TAYLOR. Plusieurs chercheurs et praticiens étaient donc à la recherche de la meilleure
structure et de la meilleure façon de gérer une organisation : le one best way. A cet effet, les
travaux de chercheurs ont abouti à une approche contingente selon laquelle la performance
d’une organisation serait le résultat de la combinaison d’un certain nombre de facteurs.
Selon KUAN CHUNG TZU (VIIe siècle avant n’ère commune) : « si tu veux des
résultats durant l’année, sème des graines ; si tu veux des résultats durant dix ans, plante des
arbres ; si tu veux des résultats durant ta vie, développe des hommes ». Le constat dénote que
lorsque l’on envisage atteindre des objectifs, un certain nombre de préalable doit être fait. Si
l’on se base sur cette pensée, il s’agira pour les entreprises d’ajuster la gestion de leurs
ressources avec les objectifs qu’elles se seraient fixées aussi bien stratégiques
qu’opérationnelles soient- elles.
Par ailleurs, pour KALIKA (in MORAND, 2008 :1), l’efficacité organisationnelle

dépend de quatre facteurs fondamentaux que sont : le respect de la structure formelle, les
relations entre les composantes de l’organisation, la qualité d’information et la flexibilité de la
structure.
Ainsi, une entreprise qui vise la performance organisationnelle doit pouvoir faire la
combinaison entre ces quatre variables énumérées par cet auteur.
II – 1.3.1 Le respect de la structure formelle ou l’alignement stratégique

KALIKA & al (2003 : 92) affirment que « l’alignement stratégique est la cohérence
dans les décisions prises ». Selon ces auteurs, le respect de la structure consiste donc à
correspondre les objectifs poursuivis et les moyens mis en œuvre pour les atteindre. En
d’autres termes, la cohésion doit exister entre le choix stratégiques de l’entreprise et les choix
en matière d’outils de travail, de gestion du personnel, de la structure financière et le mode
d’organisation.
Cette thèse a été démontrée par JOUIROU & al (2004 :4) à la suite d’une étude menée
auprès de plusieurs PME. Ainsi, il s’est avéré que : « plus les technologies de l’information et

Doni Junior 35
de la communication sont alignées avec la stratégie et la structure organisationnelle de

l’entreprise, meilleure est la performance ». Ceci pour dire que lorsque toutes les forces
stratégiques et opérationnelles de l’entreprise sont bien agencées et organisées, celle-ci
devient beaucoup plus efficace. Car toutes ces forces se mettront au service de la vision
globale de l’entreprise et conduiront ainsi toutes leurs actions vers l’atteinte d’un maximum
d’efficacité. A contrario, si la vision est inexistante ou même mal transmise, la cohésion
devient difficile. L’entreprise gaspille des ressources qu’elle aurait pu économiser et son
efficacité s’en trouve réduite.
Cependant, l’une des conditions pour réussir cet alignement stratégique est que l’équipe
dirigeante fasse une communication descendante sur toutes les orientations de l’organisation.
En effet la stratégie ne doit être un mystère mais partagé à toute la base. C’est pourquoi
SAVOYAT (2006 :145) va soutenir que : « la stratégie ne doit pas un mystère. Plus le
personnel la connait et s’y reconnait, plus il apporte son élan et son accord et mieux elle se
développe ».
Cette condition de réussite montre aux organisations qu’elles doivent faire un effort sur
elle de s’assurer que tout le personnel s’est identifié à la stratégie car le niveau de
l’alignement aura des conséquences mesurables sur la qualité de leur capital organisationnel.
Tout le challenge des cadres au niveau de l’organisation sera d’aider la base

opérationnelle à comprendre tous les changements stratégiques qui surviendront, les guider et
les motiver dans l’application de cette nouvelle manière de travailler.
En clair, l’alignement stratégique s’avère nécessaire car il permet de stimuler toutes les
énergies de l’entreprise publique ou privée vers leur futur désiré.
II – 1.3.2 La flexibilité comme réponse aux changements fréquents

Les conditions des entreprises deviennent chaque jour nombreuses. En plus de faire face
aux différents concurrents, les besoins des clients croissent davantage et donc l’anticipation
devient difficile. Pour ne pas se laisser phagocyter voire disparaitre, il est important pour les
entreprises d’être de plus en plus flexible. C’est-à-dire développer leur capacité d’adaptation
aux environnements changeants.
Par ailleurs, aujourd’hui les organisations les plus performantes sont celles dont les
structures organisationnelles s’adaptent plus facilement aux caractéristiques de leur
environnement.

Doni Junior 36
Cette nouvelle contrainte de flexibilité ou élasticité organisationnelle a fait l’objet d’étude

de HOHMANN (2004 :1) et de BERANGER (2004 :1). En effet ces auteurs dressent
respectivement dans le tableau (1) une liste de réaction de l’entreprise pour faire face à son
environnement et le tableau (2) les avantages des systèmes flexibles à travers trois axes
d’amélioration.
Tableau 4 : Réaction de l’entreprise en fonction de son environnement
Demande Prévisible Difficilement Imprévisible

prévisible
Cycle de vie
Cycle de vie long Spécialisation Flexibilité Réactivité
optimisation
Cycle de vie court Flexibilité réactivité Agilité
Source : HOHMANN (2004 :1)
Tableau 5 : Les avantages attendus des systèmes flexibles
Réponse rapide aux Réduction des coûts de Amélioration de la qualité

variations du marché production
 Variété des produits  Diminution des  Rebus réduits
 Quantité à produire délais  Retouches diminuées
 Modification du  Diminution des  Qualité constante
produit stocks en cours
 Réduction de la main
d’œuvre directe
 Réduction des coûts
indirects
 Meilleures utilisation
des équipements
 Meilleur contrôle de

Doni Junior 37
la production
Source : BERANGER (2004 :1)
Par ailleurs, des auteurs nous donnent la définition de ces trois notions
EVERAERE (1997 :6) définie la flexibilité comme : « la capacité d’adaptation sous la double
contrainte de l’incertitude et de l’urgence ». À la lumière de cette définition, la flexibilité est
l’aptitude à répondre à une demande de plus en plus diversifiée, et malgré l’incertitude
croissante, la réponse doit être immédiate et appropriée.
ORSNI & al (2006 :339) eux affirment que : « la réactivité est la caractéristique qui
rend l’entreprise capable d’adapter en permanence sa structure organisationnelle ainsi que ses
procédures de décision aux modifications de l’environnement. Pour ces deux auteurs, c’est
parmi les entreprises dotées de cette capacité que se trouvent les plus performantes.
L’agilité, MOLLE (2007 :1) la définie en ces termes : « l’agilité est la capacité à

s’adapter et à réagir à l’environnement ». On dira d’une entreprise qu’elle est agile si elle
arrive malgré les contraintes que lui impose son environnement, à fidéliser la clientèle et à
rester compétitive.
En clair, la pérennité ou la réussite d’une entreprise pourrait dépendre de sa vitesse de

réaction aux changements et d’anticipation sur les besoins du marché.
II – 1.3.3 La qualité de la circulation dans l’organisation

Toute la prise de décision se fonde sur une ou des informations. Ce qui signifie qu’une
mauvaise information entraine nécessairement une décision inappropriée ou inefficace.
Pour éviter une telle situation, l’entreprise doit se doter de systèmes d’informations de
qualité. Ce dernier a deux rôles essentiels. D’une part, il a pour but d’aider le travail
intellectuel des managers, notamment de faciliter le processus de prise de décision. D’autre
part, le système d’information fournit à la direction générale les informations nécessaires pour
évaluer les opportunités qui se présentent, ensuite pour orienter le développement de
l’entreprise.
Pour bien assurer ces rôles, le système d’information doit fournir les informations avec
une rapidité. Autrement dit, le système d’information doit rendre l’information disponible à
tous les niveaux hiérarchiques en la transmettant en temps réel indépendamment des
localisations géographiques.

Doni Junior 38
PEAUCELLE (1992 :368) souligne l’importance de la rapidité de l’information en ces

termes : « la productivité des travailleurs intellectuels dépend directement de la vitesse des
systèmes d’information qui les assistent ». Il soutient également que l’information est très
capitale car celui qui la détient possède nécessairement un avantage stratégique sur ses
concurrents.
Les techniques de l’information sont donc très déterminantes pour la rapidité des
informations. Elles permettent la décentralisation du pilotage et la délégation des processus
décisionnels. En plus, elles facilitent non seulement l’accès à l’information mais aussi le
partage et la diffusion de celle-ci au sein de l’entreprise. Enfin, les technologies de
l’information tendent à transformer l’entreprise traditionnelle en une entreprise numérique où
les informations sont véhiculées à des systèmes d’information numérique.
Par ailleurs, les technologies de l’information offrent aux entreprises la possibilité de partager
des marchés avec leurs concurrents, d’accéder plus facilement à des marchés sur le plan
international et d’établir diverses relations avec leurs partenaires.
Aujourd’hui grâce à la mise en place de dispositifs comme l’internet ou l’intranet, une

nouvelle forme de coopération est née à travers l’interconnexion des systèmes. Les notions de
temps et de distance ont été largement réduites.
En somme, la qualité de circulation de l’information présente une opportunité pour les

organisations en ce sens qu’elle leur permet d’avoir un avantage concurrentiel et d’atteindre
leurs objectifs. D’où la nécessité pour elles de se doter d’un système d’information de qualité.

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Après les avancements théoriques concernant les concepts de gestion de la trésorerie et

performance organisationnelle, il y a lieu d’étudier les relations possibles qui peuvent exister
entre ceux-ci. En premier lieu, on s’intéresse à la relation directe entre la gestion de la
trésorerie et la performance organisationnelle. En un second lieu, on évoquera la relation de
contingence entre ces deux variables, à travers la variable modératrice « compétitivité » et
participation budgétaire, qui trouveront leurs fondements théoriques respectivement sur la
théorie de contingence et celle des coûts de transaction.

Doni Junior 39
II-1 : Pratiques usuelles de la gestion de la trésorerie sur la performance

organisationnelle
Il revient aux managers de mettre en pratique la gestion de la trésorerie au sein de

l’organisation. Cela passe nécessairement par la participation budgétaire et la contingence
structurelle.
II-1.1 : L’approche de la contingence : un cadre théorique adéquat pour l’étude de la

relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle.
La contingence est un cadre théorique majeur : elle est utilisée de façon courante pour
l’étude des systèmes de contrôle (Chiapello, 1996). Son utilisation pour expliquer l’impact de
la compétitivité (comme facteur de contingence) ainsi que la participation des managers
opérationnels dans le processus d’établissement des budgets sur la performance nous semble,
donc, appropriée. Elle sera, alors, adoptée pour évaluer l’efficacité (en terme de performance
organisationnelle) de la participation budgétaire. La théorie de contingence se situe dans une
perspective qui « part des organisations constituées et centre son analyse sur la variation de
leurs formes (…). Ses unités d’analyse sont les organisations, et elle s’attache à en expliquer
les formes par l’analyse des dynamiques et forces au plan inter-organisationnel, sectoriel ou
sociétal » (Friedberg, 2001). Pour résumer la position de la théorie de la contingence, des
Reumaux (1998) mentionne dans cette perspective que « la structuration de l’organisation
dépend des paramètres caractéristiques de son contexte de fonctionnement ». il s’agit donc,
d’une « conception cartésienne » de l’organisation dans laquelle l’organisation est décrite par
un ensemble de variables continues (qui correspondent surtout aux composantes formelles de
l’organisation) et peut être décrire sur un espace multidimensionnel.
Dans cette approche, « il n’y a pas une seule structure efficace pour les organisations.
Une structure ne peut être optimale qu’en variant en fonction de certains facteurs de
contingence ». Dans le courant des relations humaines, la participation des managers au
processus budgétaire a été étudiée et ce depuis longtemps pour plus de 30 ans. Plusieurs
études montrent que la mise en place d’un système de contrôle générer des comportements
dysfonctionnels, c’est-à-dire non cohérents avec les objectifs de l’entreprise. De la théorie de
contingence s’inspire une théorie qui s’appelle la théorie des organisations, elle est une
discipline située à la limite entre l’Economie des organisations, la Sociologie des
organisations, la Gestion et la science politique.

Doni Junior 40
Selon la théorie de contingence, une organisation doit s’adapter avec son environnement
pour atteindre la performance optimale. La compétitivité est un facteur fondamental parmi les
facteurs qui constituent l’environnement de l’entreprise, cela veut dire qu’elle doit être une
entreprise compétitive pour assurer sa pérennité et sa continuité. La théorie de contingence est
une classe de théorie comportementale qui affirme qu’il n’y a aucune autre meilleure
d’organiser une entreprise, d’être un leader d’entreprise ou prendre des décisions. En d’autres
termes, le modèle optimal d’organisation/leadership/prise de décisions dépend de diverses
contraintes internes et externes (facteurs)
a) Les facteurs de contingence des PME

L’examen des recherches empiriques réalisées fait apparaitre deux perspectives
distinctes qui s’inscrivent dans le courant de la théorie de contingence à savoir la théorie
objective (ou structurelle) et la théorie subjective (ou comportementale). Ces dernières
recherches révèlent l’hétérogénéité des PME en identifiant quelques facteurs de contingence
susceptibles d’influence la gestion de la trésorerie.
 La contingence comportementale
L’approche subjective avance que les caractéristiques comportementales propres à
chacun des acteurs sont susceptibles d’influencer les pratiques comptables des entreprises.
Cette approche vient compléter l’approche objective en intégrant l’acteur, centre d’intérêt et
objet de recherche dont le comportement peut influencer de manière significative les PME.
Plusieurs facteurs de contingence comportementale ont été étudiés, nous retenons les
variables suivantes : Age, niveau d’étude et le type de formation.
- L’âge de l’entrepreneur ou du principal dirigeant : on trouve que le degré

d’utilisation des données comptables diminue quand l’âge des dirigeants augmente. Ceci a été
réfuté par l’étude de Ngongang (2007) qui trouve que les deux facteurs de contingence
comportementale que sont l’expérience et l’âge du dirigeant n’ont aucun effet statistique
significatif sur la gestion optimale de la trésorerie. Ils démontrent également que l’expérience
du dirigeant et son âge n’ont pas une influence significative sur l’utilisation de ces pratiques,
mais que le niveau de formation du dirigeant est en relation significative avec le degré des
pratiques de trésorerie sans pour autant déterminer clairement le sens de cette relations.
- Le niveau d’étude : Certains auteurs relèvent que le degré de complexité de la
gestion de la trésorerie augmente avec le niveau de formation du dirigeant (Lacombe-Saboly,
1994 ; Chapellier, 1994)

Doni Junior 41
- La formation du dirigeant : Plusieurs auteurs ont étudié l’impact du niveau de

formation des dirigeants sur le degré des pratiques de trésorerie. Toutefois, la littérature sur ce
thème affirme que les dirigeants les plus formé présentent un degré de pratiques de trésorerie
plus fort ou plus intense. Toutefois, le type de formation lui-même peut expliquer le degré des
pratiques de trésorerie. Dans ce cas, Chapellier (1994) affirme : notons que les dirigeants
disposant d’une formation de type comptables, financiers ou gestionnaires présentent un degré
de pratiques de gestion optimale de plus élevé.
II-1.2 : La contingence structurelle

Dans la présente étude, nous allons retenir les facteurs structurels suivants : taille, âge,
secteur d’activité et degré d’informatisation de la gestion.
II-1.2.1 : Les facteurs structurels
La taille : Plusieurs recherches empiriques considèrent la taille de l’entreprise comme

variable susceptible d’influencer le comportement des dirigeants face aux choix comptables.
Cette variable est généralement mesurée en se référant au chiffre d’affaires hors taxes, aux
ventes ou au nombre d’employés.
Selon Chapellier (1994), la taille est sans conteste un élément explicatif des pratiques de
gestion de la trésorerie. En effet, la complexité des pratiques de trésorerie par les dirigeants de
PME augmentent au fur et à mesure que la taille des entreprises augmente.
Pour sa part, Lavigne (1999) démontre que la taille des PME constitue un déterminant
des pratiques de contrôle. Plus la taille de l’entreprise est grands, plus les outils de gestion
sont diversifiés et compliqués. Il souligne que les comptabilités orientées gestion sont plus
fréquentes que les outils de gestion proprement dits dans les plus petites structures.
La taille de l’entreprise n’est toutefois pas un élément statique et figé. On constate en

effet qu’avec l’augmentation de la taille, le dirigeant qui ne peut plus gérer efficacement son
entreprise en recourant seulement à la supervision directe, est amenée à élargir le champ, la
nature et la configuration des pratiques de gestion de la trésorerie de son entreprise.
De ce fait, la taille apparait être une variable explicative dans la gestion optimale de la
trésorerie : plus la taille augmente, plus il y a diversification, complication, sophistication des
outils de gestion et formalisation des pratiques de trésorerie.

Doni Junior 42
L’âge de l’entreprise : L’âge de l’entreprise, c’est-à-dire sa durée d’existence depuis sa

création, constitue également une caractéristique de base parfois retenue dans la littérature. Ils
affirment que l’acquisition et/ou la préparation d’un niveau relativement détaillé des pratiques
de trésorerie diminuent quand l’âge des entreprises augmente et plus précisément.
Le secteur d’activité : Une forte convergence des résultats apparait. Chapellier (1994)
affirme que le type d’activité n’est que partiellement associé aux pratiques de gestion des
PME. Toutefois, au niveau des outils de gestion, les entreprises les plus outillées sont classées
dans l’ordre décroissant suivant : les entreprises du secteur industriel (37%) puis, les
prestataires de services (26%), ensuite les entreprises du bâtiment (25%) et enfin les
entreprises commerciales au taux de 20%. Enfin, on peut souligner que la diversité des
secteurs permet nécessairement une analyse plus concrète puisqu’elle reflète l’hétérogénéité
des PME et évite la sectorisation des résultats (Nobre 2001).
La configuration organisationnelle : Les résultats empiriques obtenus par Choe

(1998) montrent que lorsque la structure organisationnelle est organique (décentralisation),
une information à étendue générale et agrégée, avec une participation élevée de l’utilisateur, a
un impact positif sur la performance.
On a examiné les impacts de la structure organisationnelle, de l’environnement et de

l’interdépendance organisationnelle sur l’utilité perçue des systèmes de contrôle de gestion.
Les résultats trouvés par ces auteurs montrent que, dans les organisations qui sont moins
centralisées, une information étendue, agrégée et intégrée est perçue utile par les managers.
La figure ci-dessous fait une matérialisation de la structure organisationnelle de Williamson.
II-1.3 : La théorie des coûts de transaction : vers une explication de la gestion optimale
de la trésorerie.
A partir des théories de Simon et Coase, Williamson considère que la transaction est
l’unité fondamentale de l’analyse économique. Selon lui les contrats sont incomplets et qu’il y
a donc des risques de manipulations.
Tous les évènements ne sont pas envisagés. Il existe aussi des risques de comportements
opportunistes qui induisent une volonté de se protéger qui se fera par un choix d’organisation.
L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont ou non spécifiques. Plus leur degré
de spécificité sera élevé plus il y aura un risque d’appropriation par une partie qui cherchera à

Doni Junior 43
s’accaparer une partie des bénéfices. Face à ce risques, plus il sera nécessaire d’intégrer ces
actifs et la coordination sera effectuée par la firme et non par le marché.
Compte tenu de tous ces éléments, face à face entre des agents (transaction) génère des
coûts (coûts de transactions) du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à rechercher
un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place…. Il
s’agira donc de trouver l’organisation qui permettra de minimiser ces coûts de transaction.
II-2 : Etude du lien entre la gestion de la trésorerie et la performance organisationnelle

La théorie de la contingence se situe dans une perspective qui « part des organisations
constituées et centre son analyse sur la variation de leurs formes […].
Dans cette approche « il n’y a pas une seule structure efficace pour les organisations. Une
structure ne peut être optimale qu’en variant en fonction de certains facteurs de contingence ».
Desreumaux (1998 : 146) montre les 4 postulats majeurs sur lesquels repose la théorie de la
contingence :
Déterminisme : les principaux décideurs de l’organisation ont une rationalité de type

optimisant et doivent adopter la structure requise par le contexte pour atteindre l’efficacité.
Ainsi, « les caractéristiques organisationnelles reflètent l’influence de l’environnement dans
lequel elles se situent ».
Fonctionnalisme : la structure organisationnelle est expliquée par sa fonction et ses

conséquences sur le plan de l’efficacité de l’organisation.
Positivisme : l’organisation est une réalité objective explicable essentiellement par des
facteurs matériels.
Nomothétisme : recherche de lois générales de structuration s’appliquant à toutes les

organisations.
Appliquée aux systèmes de contrôle de l’approche contingente conduit à étudier « les

systèmes de contrôle de gestion en postulant que les acteurs agissent avec l’objectif d’adapter
leur organisation aux changements dans leurs facteurs de contingence pour atteindre un fit
organisationnel et améliorer la performance ». Cela conduit donc à poser le postulat que
« l’information fournie par le contrôle de gestion devrait promouvoir et refléter la rationalité
dans la prise de décision » (Covaleski et al. 1996).

Doni Junior 44
II-2.1 : Modèle explicatif contingent comme des pratiques budgétaires

Nous proposons maintenant le modèle explicatif qui en découle. Les éléments
contextuels majeurs repris pour expliquer les systèmes de contrôle sont : l’environnement
externe, la technologie, la structure organisationnelle et la stratégie. Dans le contexte français,
Trahand (1982 : 65) montre qu’ « il y a plusieurs modèles et que ces modèles sont
principalement construits à partir des conditions du contexte et de la stratégie de
l’entreprise ».
Un problème se pose cependant : de nombreuses études se sont succédé dans chaque

domaine produisent des résultats contradictoires. Dans une perspective fonctionnaliste, nous
considérons que des rôles sont attribués au budget en fonction du contexte et de la stratégie et
que ces rôles alloués au budget induisent des pratiques spécifiques.
a) L’environnement
L’environnement externe est une variable contextuelle puissante qui est à la base de la
recherche contingente. L’incertitude semble être la variable environnementale la plus
explicative des systèmes de contrôle. Nous nous limiterons donc à modéliser l’environnement
à partir de ce concept qui peut être défini comme un manque d’information sur les facteurs
associés à une décision donnée, l’absence de connaissance sur les résultats possibles d’une
décision ou l’incapacité d’attribuer des probabilités fiables quant à l’effet de facteurs
d’environnement sur une décision. L’incertitude dépend ainsi de la complexité et de la
stabilité. C’est un changement de condition d’environnement qui affecte le processus contrôlé.
Elle rend (1999) montre que le développement du contrôle budgétaire s’est d’abord fait en
situation plutôt stable. Pourtant, Gervais et al. (1998 : 59) soulignent qu’en période de
turbulence, les outils classiques de planification (tels que le budget) ne sont pas pour autant
abandonnés. On peut donc penser que quel soit l’incertitude environnementale le processus
budgétaire est utile mais n’a pas le même rôle.
b) La technologie
La structure de l’organisation en termes de coopération et de contrôle dépend de la
technologie mise en œuvre dans l’organisation. Toute technologie peut être modélisée par
deux dimensions qui varient de façon indépendante : le nombre d’exceptions qu’elle doit
permettre de traiter et la nature de la recherche pour résoudre le problème lorsqu’une
exception survient (ce qui a été traduit ensuite par la connaissance de la tâche et de la relation
entre inputs et outputs ; Ouchi, 1979). Dans la lignée de ce modèle, on considère

Doni Junior 45
traditionnellement que pour les organisations dans lesquelles on a une connaissance

imparfaite du processus de transformation et dans lesquelles ce dernier connait de nombreuses
exceptions, le contrôle de gestion mécanique et basé sur un contrôle financier n’est pas
adapté. Dans le cas contraire de la production de masse de produits indifférenciés, les
systèmes de contrôles formels et financiers sont recommandés.
Bouquin (2001 : 323) souligne qu’on est ici face à un paradoxe : pour pouvoir
budgétiser, il faut connaitre la fonction de production (relation entre input et output)
cependant lorsque l’on connait la fonction de production à quoi sert-il de déléguer grâce à un
budget ? Le budget aurait des rôles différents selon la connaissance du processus de
production : si on ne le connait pas il sert à déléguer et à limiter les risques.
c) L’organisation
Nous retiendrons deux caractéristiques majeures pour l’explication des systèmes de
contrôle en fonction de la structure organisationnelle : le niveau de décentralisation et
l’interdépendance.
 Décentralisation : le niveau de centralisation/ décentralisation optimal est une

des questions essentielles des études fondatrices de la contingence structurelle. Ainsi,
Merchant (1981) montre que les entreprise plus grandes, plus diverses et plus décentralisées
tendent à utiliser le budget sous une forme administrative (c’est-à-dire qu’elles accordent une
plus grande importance à l’atteinte des budgets, qu’elles permettent une participation
budgétaire plus importante et un processus budgétaire plus sophistiqué et plus formalisé).
 Interdépendance : Thompson (1967) montre qu’en fonction du type
d’interdépendance (séquentielle, de pool ou réciproque) entre les unités, un mode privilégié
de coordination doit être choisi ; la relation du type d’interdépendance entre sous-unités (donc
au sein d’une division) avec l’utilisation de divers modes de contrôle pour ces sous-unités. Ils
constatent que le budget est plus utilisé en situation d’interdépendance séquentielle que pour
les autres types d’interdépendances pour lesquels d’autres modes de coordination sont choisis.
Ceci reflète bien le rôle de coordination que peut jouer le budget en situation
d’interdépendance (input d’une unité est l’output d’une autre unité). Aucune étude, à notre
connaissance, ne prend en compte l’interdépendance dans l’explication des systèmes de
contrôle au niveau des divisions. On peut cependant penser que le rôle de coordination que le
budget joue en cas d’interdépendance (ce qui signifie qu’il doit être réaliste) nuit à son rôle de
motivation (qui signifie qu’il devrait être ambitieux et utilisé pour évaluer la performance).

Doni Junior 46
d) La stratégie
Elle n’était pas utilisée explicitement comme une variable dans la recherche sur les
systèmes de contrôle. Aujourd’hui, la stratégie est un facteur de contingence qui tient une
place croissance dans l’explication des systèmes de contrôle (parmi lesquels le budget)
(Bouquin 2000).
De façon générale, on peut voir la stratégie comme une position (c’est-à-dire un

contenu) ou comme un processus (la façon dont elle est construire et réalisée) (Mintzberg et
al. 1999). En nous plaçant dans une perspective contingence, l’aspect processuel de la
stratégie dans sa relation avec les systèmes de contrôle est difficile à appréhender, il sera donc
laissé de côté 11. On peut distinguer deux niveaux de stratégie : la stratégie « corporate » et la
stratégie « business ». Nous nous intéresserons uniquement ici à la stratégie « business »
comme déterminants des systèmes de budgétaires, c’est en effet dans ce domaine que la
plupart des recherches sur le lien contrôle / stratégie.
La stratégie « businnes » concerne chaque division de l’organisation et se demande

comment celles-ci font face aux concurrents de leur secteur. Si la stratégie « business » doit,
dans un modèle rationnel du contrôle, façonner le processus budgétaire, c’est parce que les
facteurs clé de succès et les facteurs stratégiques de risques diffèrent selon les stratégies. Ceci
implique des systèmes de contrôle et plus particulièrement des processus budgétaires
différents.
Au terme de cette partie qui a consisté à la présentation de DIBATO ESPACE TISSUS SARL
et les activités réalisées ainsi qu’une description théorique de la gestion de la trésorerie, il
ressort que la trésorerie est très importante pour le développement organisationnel en ce sens
qu’elle permet de gérer tous les flux structurels. Néanmoins, pour bien maitriser sa trésorerie,
l’entreprise doit respecter une méthode qui passe d’abord par une bonne planification
budgétaire, ensuite un bon suivi et enfin de bonnes perspectives à la suite de l’établissement
d’un bilan.

Doni Junior 47
DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DE LA

GESTION DE LA TRESORERIE A DIBATO ESPACE
TISSUS SARL
« L’entreprise est par excellence un agent de croissance et de progrès ». Sa vitalité et son

dynamisme déterminent la prospérité générale et sa créativité engendre le progrès technique.
La vigueur et la santé des entreprises constituent de toute évidence un objectif majeur des
sociétés membre.
La gestion de la trésorerie est l’ensemble des mécanismes qui permettent à une entreprise
de prévoir et de gérer les flux, d’anticiper et de prévenir les risques financiers, de négocier et
de contrôler les opérations bancaires et surtout d’assurer sa liquidité et sa solvabilité. Elle peut
aussi être définie comme l’ensemble des mécanismes qui consistent à assurer la solvabilité de
l’entreprise au moindre coût. Il s’agit pour une entreprise d’honorer ses échéances financières
à tout moment, en maintenant une encaisse minimum.
Pour mener à bien notre étude, nous avons subdivisé cette partie en deux chapitres. La
première étant basée sur la démarche méthodologique et la pratique de la gestion de la
trésorerie à DIBATO ESPACE TISSUS SARL et la seconde sur l’évaluation empirique de
la gestion de la trésorerie et la perspective organisationnelle au sein de la DIBATO ESPACE
TSSUS SARL.
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET PRATIQUE

DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA DIBATO ESPACE
TISSUS SARL

Doni Junior 48
Dans ce monde rempli de grandes turbulences et des complexités, les dirigeants

d’entreprises éprouvent de plus en plus des difficultés à identifier et à définir la bonne
stratégie pour assurer sa continuité, sa rentabilité et sa croissance.
La gestion de la trésorerie est généralement assurée par le responsable financier de

l’entreprise. Ses objectifs sont entre autres de minimiser le montant de ses charges
d’exploitation en procédant aux études des prix des différents articles proposés par les
fournisseurs et de ses charges financières à court terme ; d’éviter une situation de cessation de
paiement de ses fournisseurs, voire même de ses salariés par suite de la baisse de ses
rendements et de contrôler le mouvements de ses comptes bancaires, de veiller à leurs avoirs.
Ceci étant au regard des objectifs de ce chapitre, nous allons présenter en section une, le
canevas des recherches empiriques et en section deux, la manière dont est gérée la trésorerie à
la DIBATO ESPACE TISSUS SARL en vue de l’amélioration de la structure
organisationnelle.
SECTION I : JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE

L’ETUDE
Le chercheur en sciences de gestion dispose en général de grandes orientations. La

première consiste à construire un nouveau cadre théorique à partir entre autres de ses
observations. La seconde est de tester une théorie à savoir confronter théorie et observations
empiriques (THIERTART, R-A et Coll, 2003). Pour WACHEUX, F, (1996), le choix de telle
ou telle approche méthodologique est tributaire des particularités liées à l’objet de la
recherche.
Le sujet qui fait l’objet de notre étude est la gestion optimale de la trésorerie en vue de
l’amélioration du management organisationnel et par ricochet de la croissance et la rentabilité
de la DIBATO ESPACE TISSUS SARL.
Notre étude porte sur la description du processus d’analyse et de gestion de la trésorerie

d’où le choix d’une approche holistico-déductive. Cette approche se fait dans le cadre d’une
recherche qualitative.
I – LA RECHERCHE QUALITATIVE

Doni Junior 49
I – 1 L’approche qualitative
Une approche qualitative vise soit à l’exploration, soit à rendre intelligible un

phénomène, soit à produire une explication rationnelle sur une situation complexe. La
déduction venant en appui du fait que nous partons des connaissances acquises et déjà
conçues pour construire notre modèle.
Cette approche permet d’obtenir les informations dans un domaine où les concepts
théoriques de base font défaut. Par conséquent, elle se basera sur les techniques ouvertes de
collectes des données telles que les entretiens, les analyses documentaires et les observations
participantes ou directes.
I-2 Justification du choix de la méthode
L’approche qualitative laisse au chercheur un degré de liberté important dans la

réalisation de son projet. Le cadre théorique n’est pas arrêté avant les études sur le terrain. Les
questions de recherches se construisent par l’articulation entre la théorisation et le réalisme
empirique.
Les raisons qui ont commandées notre choix de l’approche qualitative tiennent à
l’information, à la nature du sujet et au champ d’investigation.
Pour USUMER, J.C. et al, (2000), trois avantages essentiels sont attribués à la méthode
qualitative :
 L’aptitude à rendre compte des processus de changement dans la durée ;

 La compréhension du sens qu’attribuent les gens à leur expérience ;
 La capacité d’ajustement des idées neuves et la contribution à la génération de
nouvelles théories.
Le caractère déductif du choix de notre étude provient du fait que nous nous sommes
orientés à décrire le processus de gestion de la trésorerie en se basant sur le vécu des acteurs
concernés. Une telle approche nous semble donc plus apte à servir de substrat à notre étude
compte tenu de la nature de notre sujet et notre problématique. Le choix de l’approche
justifiée, il convient maintenant de présenter notre stratégie d’accès au réel.

Doni Junior 50
I-3 Choix de l’outil de collecte de données
Pour mener à bien notre recherche, nous avons utilisé l’entretien et l’étude
documentaire.
I-3-1 L’entretien
L’entretien revêt des processus fondamentaux de communication et d’interaction

humaine. L’entretien engage deux personnes vis-à-vis et à ce titre ne peut être considéré
comme simple questionnaire où on est dans une relation anonyme. Des rapports sociaux se
jouent dans un entretien. De ce fait, dans un premier temps, il est important de ne pas perdre
de vue chaque description, chaque représentation, exprimées par un individu enquêté doit être
rapporté aux points de vue dont elles dépendent, donc à la position de l’individu. Derrière
chaque agent, se cache une position à laquelle sont liées des intérêts, des enjeux que l’individu
lui-même ne conscientise pas forcément mais que le chercheur ne doit pas perdre de vue. Ce
premier aspect permet déjà de ne pas prendre la parole en dehors de son contexte social et
donc de faire une première objectivation de ce qui est dit ; ensuite, il faut envisager des
entretiens dans le cadre de sa problématique et de ses hypothèses. Les entretiens ne sont pas
construits sans relations avec les hypothèses et les constats qui sont pris avec certaines
personnes ne sont pas pris sans réflexion sur leur utilité et leur rapport avec l’objet. Les
entretiens ont pour fonction de recueillir de vérifier ou non les hypothèses mais aussi faire
naître les hypothèses.
L’entretien présente plusieurs avantages selon les objectivités qu’on fixe, il permet de :
 L’analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux évènements
auxquels ils sont confrontés ; leurs systèmes de valeur, leurs repères normatifs, leurs
interprétations de situations conflictuelles, etc.
 L’analyse d’un problème précis (ses données, ses enjeux, les différentes parties en
présence, les systèmes de relation).
I-3-2 L’étude documentaire
Le but de cette étude est de recueillir des informations qui permettent de mieux
connaître le secteur concerné et son évolution. Les sources possibles de telles informations
sont par exemple : les syndicats professionnels, les bibliothèques et centres de documentaires,
les revues professionnels, les banques de données, internet. Les renseignements recueillis au
cours de cette phase doivent être traités avec prudence dans la mesure où il s’agit

Doni Junior 51
d’informations secondaires dont on ne connait pas toujours la méthode d’élaboration et qui

ont probablement été recueillis dans une optique différente. Ils ont cependant le mérite de
permettre de se faire rapidement et à moindre frais une idée relativement faible du secteur
concerné.
II – L’ETUDE DE CAS COMME STRATEGIE DE LA RECHERCHE
Parmi l’ensemble des méthodes qualitatives d’accès au réel, l’étude de cas est sans
doute la plus utilisée. En effet, une étude de cas est souvent assimilée à une entreprise, mais il
convient de souligner que l’étude de cas n’est pas l’étude d’une entreprise. C’est vrai que
l’organisation se prête assez à ce type d’étude. On identifie facilement l’unité d’analyse et les
frontières. Mais elle est productrice de sens à condition de tester une problématique et de
définir des situations de gestion explicatives. Après avoir souligné la pertinence de la stratégie
choisie, nous énumérerons quelques limites.
II-1 La pertinence de l’étude
Après avoir choisi l’approche scientifique, il s’agit maintenant de répondre aux

interrogations opérationnelles par une orientation méthodique afin d’accéder aux situations
concrètes en entreprise. Il s’agit de :
 Définir le mode d’analyse des situations concrètes à partir d’un cadre conceptuel
réfléchi par la problématique ;
 Parvenir à appréhender, comprendre et analyser le réel à partir d’une position
consciente du chercheur sur le terrain.
WACHEUX, F, (1996), définit la méthode des cas comme une analyse spatiale et temporelle
d’un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications.
L’organisation existe avant et après le travail de recherche. La réalité des situations ne peut
être appréhendée dans sa globalité. Elle permet de suivre ou de reconstruire des évènements
dans le temps, d’évaluer les causalités locales.
Ici, le chercheur accepte la liberté des acteurs et leur droit d’intervenir dans le travail
d’investigation. Le travail qualitatif nécessite une négociation avec les acteurs sur le terrain
pour qu’ils acceptent librement la recherche. La période de négociation est le moment
privilégié pour apprendre à communiquer avec son terrain.

Doni Junior 52
L’ethnologie à laquelle le travail par l’étude de cas s’apparente nous enseigne que la
première activité du chercheur sur son site d’observation est d’acquérir un statut et un rôle
pour permettre une interaction avec les membres de la population étudiée. Il s’agit donc dans
le cadre de notre étude de vivre ensemble avec le personnel de la direction financière pour la
mise en place d’une procédure optimale et des outils efficaces afin de mieux organiser la
trésorerie et d’éviter toutes tensions.
La difficulté principale des études de cas consiste à travailler avec des données
provenant de plusieurs sources (documents, entretiens, observations), dans lesquelles les
contradictions internes sont fréquentes. Souvent, c’est avec des procédures rigoureuses,
longues et difficiles que l’on parvient à produire une représentation et une explication. Mais
cette difficulté est aussi une richesse. Le chercheur qualitatif à la satisfaction d’élaborer une
image fidèle et valide de la réalité observée et de la proposer aux acteurs participants, de
comprendre les situations concrètes et quelques fois de les résoudre.
II-2 Les limites de la méthode
Plusieurs critiques ont été formulées à l’endroit de cette méthode notamment :
 Le manque d’objectivité et de rigueur ;

 La longueur de la collecte de l’information ;
 La lourdeur des documents qui en résultent.
Parlant du manque d’objectivité, il faut préciser que le risque de biais subsiste dans toute
expérimentation, que ce soit dans la rédaction du questionnaire ou dans la conduite de la
recherche.
Quant à la difficulté de généraliser, il est important de souligner que les études de cas
sont généralisables aux propositions théoriques et non aux propositions, ni aux univers. En
effet, les études de cas ne présentent pas un échantillon, mais le but de l’enquêteur est
d’étendre et de généraliser des théories et non d’énumérer des fréquences.
WACHEUX, (1996), trouve quant à lui recevable les critiques sur le manque de rigueur et
l’impossibilité de généraliser mais pour lui, la rigueur est plus le fait du chercheur que de la
méthode, étant donné que la généralisation statistique n’est pas l’objectif à atteindre. Nous
constatons donc d’après les analyses précédentes, que les apports de la méthode compensent
largement les limites qui lui sont attribuées.

Doni Junior 53
III – LE CADRE DE LA RECHERCHE
Il est question ici de préciser le type de recherche, la méthode de collecte et de contrôle

des données, les instruments de mesure, l’analyse des données, la détermination et
l’opérationnalisation des variables.
III – 1 Le type de recherche

Dans le cadre de notre travail, deux types de recherches ont été retenus. Il s’agit :
 La recherche exploratoire ;
 La recherche descriptive
III – 1.1 La recherche exploratoire

Elle a été menée en deux étapes :
 La première consiste à scruter la revue de la littérature relative à la notion de
gestion de la trésorerie et précisément sur le processus adapté pour mener à
bien cette tâche ;
 La seconde est relative à la prise de connaissance des documents internes à
l’Entreprise qui nous a permis de recenser et de comprendre les problèmes liés
à la gestion de la trésorerie au sein de la DIBATO ESPACE TISSUS SARL.
En outre, la recherche informatique à travers le net nous a également fournie des

informations sur la définition de certains concepts.
Enfin, certains mémoires nous ont permis de meubler notre travail.
III – 1.2 La recherche descriptive

Cette phase consiste à avoir des entretiens (voir annexe) avec des personnes ressources
notamment : le gérant, le comptable et la caissière.
Cette démarche nous a permis de dénombrer un certain nombre d’information relatif aux
problèmes liées à :
 La qualité des processus mis en place pour parvenir à une gestion efficace
de la trésorerie.

Doni Junior 54
III – 2 Le processus de collecte et analyse de données

Lors d’une analyse qualitative, la collecte des données doit se faire avec rigueur. De ce
fait, notre processus de collecte des données s’établit en deux phases : les méthodes de
collectes de données et l’utilisation d’un outil.
III – 2.1 La méthode de collecte de données

Dans le cadre de la recherche exploratoire, nous avons passé en revue les connaissances
théoriques relatives à la gestion de la trésorerie en passant par la gestion quotidienne de celle-
ci ; en outre, nous avons également parcouru les documents internes à l’entreprise tels que : le
budget prévisionnel alloué et l’analyse des écarts.
Dans le cadre de la recherche descriptive, nous avons opté pour des entretiens non
directifs et semi directifs. Dans le premier cas, nous avons défini les thèmes généraux sans
intervenir pour orienter les propos de l’interviewé. Dans le second cas, nous orientons notre
sujet vers les objectifs que nous recherchons.
III – 2.2 L’outil de collecte des données : le guide d’entretien

Il est important ici de décrire l’élaboration du guide d’entretien et le contenu de ce
dernier.
a) L’élaboration du guide d’entretien

Le guide d’entretien a constitué notre premier travail de traduction des objectifs de
recherche. Celui-ci nous a permis lors des entretiens, de structurer l’interrogation mais sans
pour autant diriger de manière autoritaire le discours de l’interlocuteur. Ce guide nous a aidé
non seulement à recenser les thèmes principaux à aborder mais aussi de nous inscrire dans une
démarche plus ou moins participative lors des rencontres avec des personnes. En aucun cas ce
guide ne sera un cadre rigide ; en effet, l’ordre des thèmes prévus doit être le plus logique
possible, mais il ne peut être imposé car en fonction des réponses données par l’acteur
interrogé au fil de la discussion ; chaque entretien ayant sa propre dynamique. L’essentiel est
que toutes les questions et thèmes recensés dans le guide soient abordés avant la fin de
l’entretien.
Pour construire ce guide d’entretien, nous avons tout d’abord défini précisément les
objectifs de ce recueil de données. En effet, il est impératif de savoir quels étaient les
recherches et nous avons établi une liste de sujets à traiter afin de collecter un maximum
d’informations. Enfin, nous avons rédigé le guide d’entretien en ordonnant les sujets à traiter
afin d’avoir une certaine cohérence et une fluidité dans les discours.

Doni Junior 55
Après avoir montré les différents enjeux et la démarche de construction du guide

d’entretien, nous allons nous intéresser au contenu de ce dernier. Nous présenterons les
différents thèmes et les questions constituant ce guide (confère annexe 1).
b) L’analyse thématique
L’analyse thématique a été effectuée premièrement dans nos lectures, ce qui nous a
permis d’orienter les choix des thèmes principaux de notre guide d’entretien.
Ensuite, elle nous a permis de ressortir des idées pertinentes et importantes dans les
rendus de nos entretiens. La procédure d’analyse thématique des rendus des entretiens utilisée
a consisté à retenir dans les discours, les thèmes (éléments) cruciaux sur les problèmes que
rencontre le système de gestion de la trésorerie de la DIBATO ESPACE TISSUS SARL. Pour
les identifier, nous nous sommes basés sur l’instance dans le ton des interviewés ainsi que sur
la récurrence de ces éléments d’un entretien à l’autre.
Au terme de cette section, nous avons d’une part décrit la démarche méthodologique
utilisée pour résoudre notre problématique, nous avons mis en exergue la méthode et les outils
de collecte des données, ce qui nous a poussé à faire d’autres part une analyse exhaustive des
résultats à l’issu des guides d’entretien. A la suite de cette phase, nous allons présenter en
section2, la pratique de la gestion de la trésorerie à DIBATO ESPACE TISSUS SARL.

ESPACE TISSUS SARL
Dans cette section, il sera question de présenter les sources de financement de la

trésorerie à DIBATO SARL, différents mouvements de trésorerie et le traitement comptable
des opérations relatives à la trésorerie de la DIBATO ESPACE TISSUS SARL.
II-1 : Les sources de financement de la trésorerie

Pour le fonctionnement de la DIBATO SARL, elle doit disposer de ressources
financières. Et pour obtenir ces ressources, elle doit avoir des sources de financement de sa
trésorerie.
Ce financement peut s’opérer, soit à partir des ressources générées par les activités de
l’entreprise : ce sont les financements internes, soit par le financement des activités de
l’entreprise par les ressources d’origine externes : ce sont les financements externes.

Doni Junior 56
II.1.1 Le financement interne

II.1.1.1 Les ventes au comptant
Les ventes au comptant obligent le client à effectuer le règlement de la facture avant la
vente proprement dite. Les règlements pourront être effectués par versements d’espèces ou
par carte bleue ou par remise chèque remis à la caisse pour le compte du client.
Les ventes au comptant sont très importantes et avantageuses pour le fonctionnement de
l’entreprise parce qu’elles permettent de disposer de liquidités immédiates.
II.1.1.2 Les ventes à terme
Les ventes à terme (ou à crédit) permettent au client de disposer de son bien et de régler
à une date déterminée. Elles se font généralement pour les montants importants. A la
réception du bon de commande du client, la prestation est effectuée et la facture client est
établie. La durée de crédit est déterminée suivant le protocole d’accord. Notons aussi qu’à la
vente, une partie du montant peut être réglée au comptant, appelé avance ou acompte, et le
reste à crédit. Ces éléments étant mentionnés sur la facture client. Cette méthode est beaucoup
utilisée surtout en ce qui concerne la confection des tenues de travail et autres car cette
activité nécessite la mobilisation de fonds importants. Les ventes à terme font l’objet d’un
suivi très rigoureux compte tenu de l’importance de la valeur des crédits. Le tableau ci-
dessous présente un extrait de budget de vente à DIBATO SARL.
Tableau 6 : PRESENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES SEMESTRIEL
LES VENTES SUR PERIODE DU 01/07/2016 AU 31/12/2017

MOIS JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE
CA/ 7 810 000 10 395 4 000 000 8 000 000 10 000 000 2 675 000
confection 000
CA/ventes - 6 000 00 1 120 000 - - -
de tissus 0
CA HT 7 810 000 16 395 00 5 120 000 8 000 000 10 000 000 2 675 000
0
TVA 0 0 0 0 0 0
CA TTC 7 810 000 16 395 5 120 000 8 000 000 10 000 000 2 675 000
000
Source :DIBATO SARL

Doni Junior 57
Figure 1 :Présentation schématique des ventes de la période
18,000,000
16,000,000
14,000,000
12,000,000
10,000,000 CA/confection
8,000,000 CA/tissus
CA HT
6,000,000 TVA
4,000,000 CA TTC
2,000,000
0
E T T E E E E
LL Û BR OB
R BR BR
J UI AO EM T E M EM
PT OC OV DÉ
C
SE N
Commentaire : On réalise que les ventes sont élevées mais leur impact sur la trésorerie
est très faible. Le poste confection est celui qui permet de réaliser de bonnes marges, puisqu’il
est le produit qui permet de réaliser l’essentiel des produits sur le chiffre d'affaires.
II.1.2 Le financement externe

II.1.2.1 Les avances de fonds
DIBATO ESPACE TISSUS SARL pour résoudre certaines difficultés de trésorerie fait
recours à SOCAFTEC qui est une entreprise partenaire et ses associés. Aussi, il arrive très
souvent des cas où DIBATO ESPACE TISSUS SARL peut se faire régler une facture d’un
fournisseur quelconque par ses associés qui seront emboursés sans intérêt.
II.2 : Les mouvements de la trésorerie

Les mouvements de la trésorerie sont essentiellement constitués des opérations de la
banque et de la caisse.

Doni Junior 58
Les mouvements de la banque sont l’ensemble des opérations financières effectuées

avec les différentes banques et ceux de la caisse sont les différentes opérations effectuées par
la caisse. Ces mouvements peuvent venir selon leur nature en augmentation ou en diminution
des comptes respectifs.
II.2.1 Le fonctionnement de la trésorerie

Il s’agit ici de parler de la gestion des comptes caisse, banque, approvisionnements et bons à
justifier dans leur ensemble.
II.2.1.1 La gestion de la caisse
La caisse de DIBATO SARL est tenue par la Caissière. Cette caisse permet de financer
les dépenses éligibles au titre des activités à financer aux moyens des paiements en espèces. Il
s’agit notamment des règlements fournisseurs, rémunération du personnel et autres charges
salariales, impôts et taxes, etc.
Le caissier tient le journal de caisse pré conçu sur le tableur Excel avec entête DIBATO
SARL dans lequel il enregistre la date du jour, les libellés des opérations, les montants des
recettes et dépenses ainsi que le solde après chaque opération.
En fin de journée, la caisse est arrêtée par le caissier et un rapport de caisse est envoyé
par mail au Gérant et Comptable.
Il n’existe pas de fonds de caisse minimum, ni de budget de trésorerie ; lorsqu’un

décaissement doit être fait, le caissier est interpellé afin d’informer le décideur sur le solde
caisse actuel permettant ou non d’effectuer la dépense. Dans le cas où le solde s’avérait
insuffisant, un décaissement soit prompt, soit ultérieur est programmé en fonction de
l’urgence et ses disponibilités.
Tableau 7 : PRESENTATION DES ENCAISSES
LES ENCAISSEMENTS A DIBATO SARL, PERIODE DU 01/07/2016 AU 31/12/2016

CA TTC 1 000 000 0 5 000 000 0 2 000 000 1 000 000
Encaissements 500 000 1000 000 1 000 000 500 000 300 000 1000 000
au comptant
Encaissements 1 000 000 0 1 500 000 0 0 2 500 000
par

Doni Junior 59
chèque/virement
Encaissements 2 500 000 1 000 000 7 500 000 500 000 2 300 000 4 500 000
Source : DIBATO SARL
Figure 2 :Présentation schématique
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000 CA TTC
Encaissements au comptant
3,000,000 Encaissement par
chèque/virements
2,000,000 Encaissements
1,000,000
0
ET T E E E E
LL Û BR BR BR BR
U I AO EM T O M M
J
PT OC VE CE
SE NO DÉ
Commentaire : On constate à la lecture de cette figure que les encaisses au comptant

sont inférieures au paiement par chèque ou par virement. Ce qui montre que la plupart des
marchés négociés sont par contrat. Il convient de mettre également en revue les opérations de
décaissement. Avant de présenter la trésorerie à la date N à DIBATO SARL.
Tableau 8 :ETAT DES DECAISSEMENTS SEMESTRIELS
ETAT DES DECAISSEMENTS, PERIODE DU 01/07/2016 AU 31/12/2016

Carburant, etc… 100 000 200 000 90 000 115 000 150 000 50 000
Locations, 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
assurances,….

Doni Junior 60
Charges du 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
personnel
Décaissements 1 800 000 1 900 000 1 790 000 1 815 000 1 850 000 1 750 000
Figure 3 : Schéma des décaissements
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000 CA TTC
Encaissements au comptant
3,000,000 Encaissement par chèque/
virements
2,000,000
Encaissements
1,000,000
0
LL
ET ÛT BR
E
B RE BR
E
BR
E
J U I AO EM TO EM EM
PT OC V C
SE NO DÉ
Commentaire : la lecture de cette figure nous montre que les charges du personnel à
75,9% sur le total de charge de la structure contre 8,91%, 15,18% pour Carburant, et
Locations, réparations,…, autres locations occupent une grande place dans la répartition des
charges respectivement. Une bonne budgétisation du poste charges du personnel s’impose.
II.2.1.2 La gestion de la banque

Seul le Gérant est le principal et l’unique décideur. Néanmoins, on note des cas surtout
concernant des opérations avec les tiers où il requiert la participation du Comptable. Parlant
de la gestion des comptes bancaires, les fonctionnements sont ponctuels, pas de gestion
rationnelle car à peine un chèque reçu ou un virement exécuté, soit les retraits, soit les
chèques sont établis ou même les virements sont effectués soit pour régler ou faire une avance
à un fournisseur donc l’échéance est échue il y’a longtemps ou pour répondre à tout autre
besoin de fonctionnement liés à l’activité.
II.2.1.3 Les approvisionnements de caisse

Doni Junior 61
Les approvisionnements de caisse s’effectuent au besoin, fonction des disponibilités et

des urgences ou priorités. Cette opération requiert une seule signature et dont le signataire est
le gérant ; qui le seul pouvant effectuer de retraits.
Il existe une caisse principale et une seule caisse secondaire (autres opérations).
En principe, un solde de 150 000 frs devait déclencher l’approvisionnement de la caisse
principale mais ce qui n’est pas le cas. En outre, on note divers cas où le solde caisse est
créditeur et c’est d’ailleurs le même vécu pour la caisse secondaire.
II.2.2 Les opérations de trésorerie
II.2.2.1 Les opérations débitrices de la banque et de la caisse
a) Les opérations débitrices de la banque

 Les remises de chèques à l’encaissement
Pour le règlement de sa facture, le client émet un chèque à l’ordre de DIBATO SARL.

Dans la pratique, le schéma d’écritures comptables correspondant est le suivant :
Lors de la vente proprement dite, l’écriture est la suivante :
N° de compte Intitulés de comptes Montants

Débit Crédit Débit Crédit
411XX Client XXXXXX X
X
701/702 Vente de tissus / confection X
Suivant facture N°…………
Source : Par nos soins
Lors de la remise à l’encaissement

514XXX Chèque à l’encaissement X
411XXX Client XXXXXX X
Suivant bordereau de remise chèque
Lors de la réception de l’avis de crédit de la banque :

Doni Junior 62

521XX Banque…………. X
X
514XXX Chèque à l’encaissement X
Suivant encaissement effectif/ relevé bancaire
Le service comptabilité de DIBATO SARL dispose d’une connexion internet ainsi que les
codes d’accès leur permettant de consulter le compte banque directement en ligne via le site
web de la banque.
 Les virements clients
Pour assurer une sécurité de transaction, DIBATO SARL peut exiger des clients locaux ou
étrangers, les règlements des factures par ordre de virements.
Lors de vente proprement dite, l’écriture est la suivante :

411XXX Client XXXXXX X
701/70 Vente de tissus / confection X
2
Suivant facture N°…………
Lors du règlement par ordre de virement bancaire

5211XXX Banque …………… X
X
Suivant OV reçu)
b) Les opérations débitrices de la caisse

Doni Junior 63
 Les approvisionnements de caisse
Pour le fonctionnement de DIBATO SARL, la caisse doit toujours être alimentée. Et pour
cela un chèque est émis par le Gérant pour l’approvisionnement de la caisse lorsqu’elle tend
vers la rupture de liquidités.

571XXX Caisse principale X
585XX Virement de fonds X
X
(approvisionnement caisse)
 Les ventes en espèces
Il s’agit des ventes au comptant réglées en espèces. L’écriture comptable

correspondante est la suivante :

571XXX Caisse principale X
X
(suivant reçu de caisse N°…….)
II.2.2.2 Les opérations créditrices
a) Les opérations créditrices de la banque

 Les chèques émis
Pour le règlement de ses fournisseurs, prestataires, etc., DIBAT SARL peut émettre des
chèques.
Lors de l’achat ou de la prestation, l’écriture est la suivante :


Doni Junior 64
601/6XXX Achat de m’ses / compte de charges X

401XX Fournisseur XXXXXX X
X
(suivant Facture de vente N°…….)
Lors du règlement, l’écriture y afférente est la suivante :

401XXX Fournisseur XXXXXX X
521XX Banque …………. X
X
(suivant Chèque N°…….)
Pour les chèques émis pour l’approvisionnement de la caisse, le comptable passera

l’écriture ci-après :

585XXX Virement de fonds X
521XX Banque …………. X
X
(Chèque N°….approvisionnement caisse)
 Les virements émis
Pour le règlement des factures des fournisseurs et prestataires, le Gérant peut opter pour
les virements qui assurent une sécurité du règlement. On note également le virement émis
pour le paiement des salaires des employés disposant d’un compte bancaire.
Lors de l’achat ou de la prestation, l’écriture est la suivante :

601/6XXX Achat de m’ses / compte de charges X

Doni Junior 65
401XX Fournisseur XXXXXX X

X
(suivant Facture de vente N°…….)
Le schéma d’écriture relatif à un virement fournisseur est le suivant :

401XXX Fournisseur XXXXXX X
521XX Banque …………….. X
X
(suivant fournisseur, virement émis)
S’agissant des virements de salaires, l’écriture comptable y afférente est la suivante :

422XXX Personnel, rémunération dues X
X
(suivant personnel, virement émis)
 Les frais bancaires

Ces frais sont engendrés par les prestations de services effectuées par la banque au
profit de la DIBATO SARL. Ces frais appelés Agios sont constitués des intérêts et des
commissions.
Ci-après l’écriture correspondante :

631XXX Frais bancaires X
X
(suivant relevé bancaire)

Doni Junior 66
b) Les opérations créditrices de la caisse

Les mouvements de nature créditrices effectués par la caisse de l’entreprise se résument
aux dépenses engagés ; en principe, ces dépenses ne doivent pas excéder 100 000 frs.
Cependant, fonction des contraintes liées à l’activité, DIBATO SARL est très souvent
emmené à effectuer des sorties de fonds importantes. Nous avons principalement :
- les règlements en espèces des factures d’achats (tissus, fourniture de couture, etc.) ou
de prestations de services (sérigraphie, etc.) ;
- les règlements de salaires par billetage ;
- les avances sur salaires.
Le schéma d’enregistrement comptable est le suivant :

4XXXXX Comptes de tiers X
571XX caisse …………….. X
X
(suivant reçu de caisse N°)
II.3 : Présentation de la trésorerie à DIBATO SARL sur une période allant de Juillet à
Décembre 2015
Tableau 9 :ETAT DE TRESORERIE
ETAT DE TRESORERIE, PERIODE DU 01/07/2016 AU 31/12/2016

Trésorerie 50 000 4 350 000 7 250 000 16 540 000 18 855 000 23 005 000
initiale
Encaissements 2 500 000 1 000 000 7 500 000 500 000 2 300 000 4 500 000
(+)
Décaissements 1 800 000 1 900 000 1 790 000 1 815 000 1 850 000 1 750 000

Doni Junior 67
(-)
Trésorerie 4 350 000 7 250 000 16 540 000 18 855 000 23 005 000 29 255 000
finale
Figure 4 :Schéma de trésorerie
35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
Trésorerie initiale
15,000,000 Encaissements
Décaissements
10,000,000 Trésorerie finale
5,000,000
0
ET Û T
BR
E
BR
E
BR
E
BR
E
I LL AO
JU EM TO E M
CE
M
PT OC OV DÉ
SE N
Commentaire : A la lecture de la dite figure, il ressort que la trésorerie finale de DIBATO

SARL à cette date est débitrice de 29 255 000 XAF, cependant, certains critères influençant
ne sont pas prise en compte :
Au terme de ce chapitre, il était question pour nous d’une part de décrire la démarche
méthodologique utilisée pour résoudre notre problématique de la gestion de la trésorerie et
pérennité et par la suite nous avons parlé de la pratique de gestion de la trésorerie à DIBATA
SARL. La gestion de la trésorerie telle que pratiquée à DIBATO SARL est peu optimisée, ce
qui nous pousse à émettre des suggestions amélioratrices qui concourront à rendre l’entreprise
performante du point de vue de la survie.

Doni Junior 68
CHAPITRE IV : LA GESTION DE LA TRESORERIE VERS

L’AMELIORATION D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE
Il sera question pour nous dans ce chapitre de présenter les résultats de l’étude ; de
ressortir les forces et les faiblesses de DIBATO SARL et de faire une synthèse tout en
essayant de proposer les supports préventif et curatif liés à une gestion optimale de la
trésorerie au sein de DIBATO SARL.
SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS

Doni Junior 69
Il s’agira dans cette section de présenter les résultats du guide d’entretien sous forme
d’encadrés et fonction des différents thèmes présentés.
I-1 : Présentation des encadrés
Thème 1 : La gestion de la trésorerie
Encadré 1 : Comment évaluez-vous la situation financière de DIBATO SARL ?
- très instable du fait du non-respect de la planification budgétaire

- peu liquide par manque de fonds
- mauvaise à cause de la gestion sans prévisions
Fort de ce qui précède, on peut déduire que DIBATO SARL n’a pas une bonne situation
financière due au manque de liquidités et la mauvaise gestion de l’encaisse disponible.
Encadré 2 : Quels sont les différents postes d’encaissement et décaissements ?
- les recettes proviennent des prestations de l’activité (ventes de tissus et confection) et

quelques préfinancements des associés
- les postes de décaissement sont la banque et la caisse
Il ressort de cet encadré que les sources d’encaissements ou d’approvisionnements

proviennent des ventes (espèces, chèques, virements) liées à l’activité et de quelques
préfinancements des associés. De même, les décaissements sont faits à la banque et la caisse.
Encadré 3 : Que pensez-vous des délais et fréquence des opérations d’encaissements et de
décaissements ?
- les délais sont en majorité longs

- la périodicité est incertaine c’est-à-dire au prompt
- la fréquence est régulière en situation de liquidités
De cet encadré, il ressort que, du fait de l’absence de prévision, il n’existe pas de délais
vis-à-vis des opérations avec les tiers. En outre, la fréquence est grande en cas de liquidités
car la manipulation est fréquente.
Encadré 4 : Pensez-vous que la planification budgétaire permet à DIBATO SARL de faire
face à ses tensions de trésorerie ?

Doni Junior 70
- Souvent
- Jamais
Il en découle ici que la planification budgétaire n’est pas fait et que si bien planifié, il
réduirait nécessairement les tensions de trésorerie.
Encadré 5 : A votre avis, la plan de trésorerie mis en place à DIBATO SARL est-il optimal ?
- On ne peut l’évaluer car il n’est pas respecté

- Un plan bafoué
En conclusion de ce point, le plan de trésorerie à DIBATO SARL ne peut nullement pas

être apprécié car la mise en pratique n’est pas respectée.
Thème 2 : Les outils de gestion de la trésorerie
Encadré 6 : Quels sont les outils de gestion de trésorerie qui existent à DIBATO SARL et
quelle appréciation en faites-vous ?
- Les justifications de compte

- L’état de simulation de la trésorerie
- Les relevés de comptes
- Les rapports de trésorerie journaliers et mensuels
De cet encadré, nous pouvons conclure que DIBATO SARL n’utilise pas les outils
adéquats de gestion de la trésorerie telle que les tableaux de bord, le manuel de procédure, la
budgétisation,…
Encadré 7 : Que pensez-vous du plan de trésorerie et de la participation budgétaire ?
- Le plan de trésorerie ne prend pas compte les compensations avec la société sœur ce qui
ne reflète pas la réalité de la situation financière
- La participation budgétaire est illusoire voire utopique
De cet encadré, il ressort que les managers de DIBATO SARL ne font pas participer
tous les acteurs en charge de la gestion de la trésorerie lors de sa planification. Ce qui crée des
distorsions lors de la gestion. Et même, sa planification est décousue de réalité, sans
fondements.

Doni Junior 71
Encadré 8 : Quelle appréciation faites-vous de la mise à disposition des tableaux de bord et
des états de simulation de trésorerie ?
- Inexistante
- Ne cadre pas avec la réalité
De cet encadré, d’aucuns estiment que la mise à disposition des tableaux de bord est
inexistante seuls les états de simulation sont servis pour contrôle et suivi même comme ils ne
cadrent pas avec la réalité dans la mesure où les services offerts à l’entreprise ne sont pas
impactés.
THEME 3 : La pérennité de l’entreprise DIBATO SARL
Encadré 9 : Quel jugement faites-vous de la pérennité ou la survie de DIBATO SARL
- Le système de management est de type familial

- La gestion est peu fiable à cause de non utilisation des outils de gestion
- Les moyens sont inexistants du fait de l’insuffisance de trésorerie
En conclusion de cet encadré, DIBATO SARL n’est pas performante ce qui l’amène
aussi à ne pas être pérenne ; car les moyens mis en œuvre sont insuffisants et la gestion est
peu optimisé voire inefficace.
Encadré 10 : Que pensez-vous des perspectives du marché ?
- C’est un marché qui est porteur mais très concurrentiel

- La perte de certains marchés est due au manque de liquidités
THEME 4 : L’impact de la gestion de trésorerie sur la pérennité de l’entreprise
Encadré 11 : La gestion de la trésorerie telle que pratiquée à DIBATO SARL influence-t-elle
sur la pérennité de celle-ci ?
- Jamais
- Difficilement

Doni Junior 72
De ce qui précède, il ressort que DIBATO SARL a beaucoup d’efforts à fournir pour
que la gestion de la trésorerie influence sur la pérennité de cette dernière. Car il lui manque
d’une part, la liquidité et d’autre part une bonne gestion des flux financiers.
Encadré 12 : A votre avis, comment la gestion de la trésorerie influence sur la pérennité de
l’entreprise ?
- Il faut un bon système de management

- Il faut que l’entreprise soit d’abord liquide
- Il faut avoir une bonne planification de la gestion de trésorerie
- Il faut respecter l’équilibre des ratios de structure financière et de trésorerie
Dans cette section, nous avons présenté les résultats de l’étude menée auprès du service
chargé de la gestion de la trésorerie à DIBATO SARL et tout ceci en observant le
fonctionnement du système de gestion de la trésorerie sur une perspective future. Il importe de
ce fait de monter leur impact sur les résultats obtenus.
I-2 : Impact des résultats sur la pérennité de DIBATO ESPACE TISSUS SARL
Dans le cadre de notre étude relative à la gestion de la trésorerie de DIBATO SARL, nous
allons nous attarder sur l’analyse de quelques ratios notamment les ratios de structure
financière et les ratios de trésorerie.
Avant d’y parvenir, il est utile de présenter le bilan de DIBATO SARL au 31/12/2015.
I-2 : Présentation du bilan de DIBATO SARL
Tableau 10 : BILAN DETAILLE AU 31/12/2015
ACTIF PASSIF
LIBELLES MONTANTS LIBELLES MONTANTS
Frais d’établissement 850 000 Capital 11 000 000
Installations et aménagements 8 444 400 Résultat net (perte) (1 000 000)
Matériel 1 380 000 Fournisseurs d’exploitation 11 500 000
Stock 5 000 000 Dettes fiscales 300 000
Fournisseurs, avances versées 565 000 Dettes sociales 200 000
Clients 4 935 600

Doni Junior 73
Banque, caisse 825 000

TOTAL 22 000 000 TOTAL 22 000 000
Source : Par nous
Pour besoin d’analyse, il est nécessaire de simplifier le bilan dans sa présentation. Cette
simplification conduit à regrouper les postes en masses.
Tableau 11 : Bilan financier condensé au 31/12/2015
ACTIF PASSI
Eléments Montants % Eléments Montants %
VI 10 674 400 48,52 CP 10 000 000 45,45
VE 5 000 000 22,73 DLMT 0
VR 5 500 600 25 PC 12 000 000 54,55
VD 825 000 3,75 TP
TOTAL 22 000 000 100 TOTAL 22 000 000 100
I.2.1 : L’analyse des ratios

a) Les ratios de structure financière
Ratios Formules Calculs et résultats Observations

Financement des Capitaux Perm 10 000 000 Les immobilisations de DIBATO
immobilisations VI 10 674 400 = 0,93 sont en partie financées par des
ressources stables et on note une
insuffisance du FR
Autonomie Capitaux propres 10 000 000 DIBATO ne dispose d’aucune
financière Dettes 12 000 000 =0,83 indépendance financière

Doni Junior 74
Financement Capitaux propres 10 000 000 Inexistence des capitaux ; ce qui ne

propre VI 10 674 400 =0,93 rend pas aisé le financement des
immobilisations
Liquidité VE + VR + VD 11 325 600 DIBATO n’est pas capable de payer
générale DCT 12 000 000 =0,94 ses dettes à court terme
b) Les ratios de trésorerie

DIBATO doit disposer suffisamment de liquidités pour faire face à ses échéances. A cet effet,
nous nous proposons d’analyser les ratios ci-dessous.
Ratios Formules Calculs et résultats Observations

Trésorerie VE + VD 5 825 000 DIBATO ne peut compter sur les
globale DCT 12 000 000 = 0,48 règlements clients et ses
disponibilités pour régler ses dettes à
court terme
Trésorerie VD 825 000 DIBATO ne peut immédiatement pas
réduite DCT 12 000 000 =0,068 régler
SECTION II: IMPLICATIONS MANAGERIALES : ESSAI D’AMELIORATION DE

LA GESTION DE LA TRESORERIE A DIBATO SARL
Dans cette section, notre analyse sera centrée sur les forces de DIBATO SARL et
ensuite les faiblesses rencontrées en son sein. En effet, DIBATO SARL connait encore
quelques problèmes qui se situent à deux angles notamment au niveau de la structure et au
niveau de la gestion de la trésorerie.
I- ANALYSE RELATIVE A LA STRUCTURE ET A LA PRATIQUE DE LA

GESTION DE LA TRESORERIE A DIBATO SARL

Doni Junior 75
Nous constaterons une analyse à deux niveaux : les forces et les faiblesses liées à
l’organisation et à la pratique de la gestion de la trésorerie.
I-1 Les forces & faiblesses de DIBATO SARL
I-1.1 : Les forces

Les forces d’une structure résident au niveau du dynamisme de son personnel et des
moyens mis à la disposition de celui-ci et des bonnes pratiques de gestion. Ainsi, nous avons
pu déceler quelques points ci-après :
 L’affiliation du personnel à la CNPS ce qui le rend dynamique et très dévoué à son

travail ;
 Le climat social qui motive et favorise les échanges interpersonnels au sein de
l’entreprise ;
 L’existence d’un personnel essentiellement jeune et dynamique ;
 L’accessibilité du dirigeant ;
 L’utilisation des outils informatiques appropriés dans la saisie des pièces
comptables ;
 La bonne tenue du brouillard de caisse : informations correctes, facile à identifier et
on note une concordance en rapport avec les pièces de caisse ;
 Le classement et l’archivage des documents : la recherche des pièces est facile et le
classement bien structuré.
I-1.2 : Les faiblesses de DIBATO SARL

 Le non-respect des engagements (fournisseurs, impôts, CNPS) d’où l’incrédibilité de
la structure ;
 Les insuffisances liés au recouvrement des créances : pas de suivi des créances,
nous avons constaté que dans certains comptes clients, il existe des factures non
encore réglées et dont le terme est échu, ce qui ne permet pas à DIBATO SARL de
réaliser des disponibilités exactes ;
 La gestion sans prévisions : pas de suivi budgétaire ni de planification, à peine
encaissé à peine décaissé ;
 La relation SOCAFTEC – DIBATO : ces deux structures appartiennent en partie à
un même individu. SOCAFTEC qui est le principal fournisseur de DIBATO SARL et
le privilégié perçoit des avances sur factures et si oui par compensations et de plus.

Doni Junior 76
I.2- Implications liées au processus décisionnel et à la performance organisationnelle
I.2-1 : Le processus décisionnel et organisationnel
Il est question ici d’évaluer la gestion de la trésorerie à partir du processus décisionnel,

de la pérennité organisationnelle et les outils de gestion influençant sur la trésorerie de
l’entreprise.
I.2.1.1 : Le processus décisionnel
Les décisions à DIBATO SARL sont concentrées entre les mains du Gérant et est aussi
un associé.
Selon Herbert SIMON, l’élément essentiel de l’organisation n’est pas la hiérarchie, mais
la prise de décision et le « flot d’informations qui instruit, informe et supporte le processus de
prise de décision ». On note une influence sur l’absence d’identification précise de centres de
responsabilités qui impliquerait une délégation partielle des pouvoirs décisionnels. Cette
concentration de pouvoir ne permet donc pas à DIBATO SARL d’atteindre ses objectifs, car
elle ne prend pas en compte l’analyse et le point de vue des autres centres de responsabilités.
I.2.1.2 : La performance organisationnelle

Toutes les décisions prises au sein de DIBATO SARL doivent marquer l’accord du Gérant au
préalable ; ce dernier analyse la décision et la valide si elle lui convient. En général, aucun
service ne peut prendre une initiative sans son accord.
Parlant de la gestion des comptes bancaires, les fonctionnements sont ponctuels, pas de
suivi budgétaire, à peine encaissé (espèces, chèques, virement), à peine décaissé afin de
couvrir une charge liée à l’activité.
Quant à la gestion quotidienne de la caisse, on note des cas où le solde caisse est
créditeur car pour répondre à un besoin pressant, soit le dirigeant soit un employé est amené à
financer avant se faire.
Enfin, pour ce qui est des règlements des factures, ils sont faits dans une légèreté des
règles de gestion préétablies car on constate une tolérance accrue en ce qui concerne les
règlements en espèces du fait des contraintes liées à l’activité.
I-2.2 : Les outils de gestion influençant sur la trésorerie de DIBATO SARL

Rappelons avant d’évaluer que les outils de gestion sont la prévision à court terme qui
se matérialise par la fixation d’objectifs à atteindre et l’élaboration des différents budgets; le

Doni Junior 77
tableau de bord, le reporting, le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts pouvant permettre
la réaction à temps des managers.
I-2.2.1 : Le tableau de bord
A DIBATO SARL, on note l’existence mais pas l’utilisation du tableau de bord. Ce

dernier est un outil de compte rendu et de mesure des performances par excellence.
I-2.2.2 : Le budget
Il est établi par le Comptable sous la coordination du Gérant chaque début d’année. Il
met en exergue les objectifs que l’entreprise s’est fixé et les différents plans d’actions. Les
écarts entre les réalisations et les prévisions sont très souvent considérables à cause de la
réalisation d’énormes dépenses non budgétaires et du fait de l’inefficacité de ce budget.
I-2.2.3 : Le reporting
Le reporting est le principal outil utilisé par le Comptable de DIBATO SARL. Il
s’établit périodiquement afin de permettre à la Direction de prendre des décisions à un
moment donné.
I-3 : Recommandations en vue de l’amélioration de la gestion de la trésorerie à DIBATO

SARL
Nous venons de faire précédemment une description générale, il s’agit ensuite de

proposer des suggestions spécifiques à la gestion de la trésorerie à DIBATO SARL.
I-3.1 : Le processus décisionnel

 La non prise en compte du point de vue des autres centres de responsabilités dans
les choix stratégiques et opérationnels : il impacte sur la performance et les résultats
de la société. Sur ce, une approche participative serait indispensable pour la bonne
marche de l’ensemble des activités de l’entreprise ;
 La transparence dans la gestion : untel mode de gestion reste crucial pour la
trésorerie d’une entreprise qui se veut prospère.
I-3.2 : la pérennité organisationnelle

 Eradiquer le système de compensation : ces modes de règlement sont formellement
interdits en comptabilité. En outre, il impacte nécessairement et de façon significative
sur la trésorerie de l’entreprise ;

Doni Junior 78
 Développer un suivi budgétaire : ceci permet non seulement d’avoir une vue
quotidienne sur l’activité mais aussi de se rassurer que les objectifs budgétaires sont
entrain ou non être atteints afin d’analyser les écarts et de prendre les actions
correctrices ;
 Le suivi et la fidélisation des clients et fournisseurs : le suivi permet d’éviter les
longues attentes des fournisseurs ainsi que certaines réclamations qu’elle évite d’avoir
à chaque année avec ses clients. Quant à la fidélisation, elle empêche la multiplication
fréquente des fournisseurs et par conséquent des relations tendues ou des tensions de
tout ordre ; le tiers client ou fournisseur est rassuré de la relation d’affaires qui vous lie
car une entreprise qui est créé, se doit d’être pérenne et celle-ci ne saurait l’être sans
ces tiers.
Au terme de ce chapitre, nous avons mis en évidence les insuffisances décelées dans le
système de gestion de la trésorerie sous un angle organisationnel. Face à ces problèmes, nous
leur avons proposé une transparence dans la gestion, l’approche participative comme de mode
de vie, d’éradiquer le système de compensation, de suivre et fidéliser les tiers, etc. Nous
pensons que si DIBATO SARL prend en compte toutes ces implications managériales, elle
améliorera considérablement son système de gestion de la trésorerie.
CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre étude portant sur l’amélioration des pratiques de gestion de la

trésorerie dont le sujet est intitulé : « l’impact de la trésorerie sur la pérennité
organisationnelle », il ressort que plusieurs aspects de la pérennité organisationnelle affectent
la gestion de la trésorerie à savoir le système de compensation, la non prise en compte des
avis des autres centres de responsabilité, le non-respect des engagements envers les

Doni Junior 79
fournisseurs, la gestion sans prévisions, le manque de suivi et de fidélisation des clients et

fournisseurs,… dysfonctionnements qui occasionnent des conséquences graves sur la pratique
de la gestion de la trésorerie.
Au regard de la situation inconfortable de DIBATO SARL, nous nous sommes fixés

comme objectif principal, de parvenir à organiser la gestion de la trésorerie afin qu’elle
concoure à rendre efficace et efficiente la structure. Cependant, le rôle du trésorier ne se limite
pas à effectuer des prévisions et à rechercher les meilleurs financements et placements. Il doit
également utiliser tous les moyens susceptibles d’entrainer des conséquences positives sur la
gestion organisationnelle puisque ni la détention des liquidités importantes, ni un fonds de
roulement positif, tout en grevant la rentabilité de la structure ne peut garantir sa sécurité.
La gestion de la trésorerie montre que contrairement à l’opinion courante, l’objectif de

la rentabilité ne s’oppose pas à l’objectif de liquidité. A terme, la rentabilité des emplois est
un gage de la solvabilité. Dans une courte période, la recherche du volume de l’actif minimum
conduit à concilier les contraintes de gestion de la trésorerie et de pérennité organisationnelle.
C’est à partir de cette analyse que nous nous sommes posé la question de savoir :
Comment organiser la gestion de la trésorerie de manière à pallier aux tensions de
trésorerie à DIBATO ESPACE TISSUS SARL ? De cette question principale d’autres
questions subsidiaires nous ont frappées à l’esprit à savoir :
Question spécifique 1 : Quel est l’impact de la trésorerie sur la performance

organisationnelle à DIBATO ?
Question spécifique 2 : Comment l’optimisation de la gestion de la trésorerie permettra-t-elle

à améliorer la performance organisationnelle à DIBATO
Le choix et l’intérêt porté à ce sujet n’est pas le fait du hasard, moins encore d’une formalité
scientifique purement à l’heure actuelle où les PME camerounaises sont au centre des
stratégies pour un développement durable au Cameroun. Le maintien de liquidité du
patrimoine est l’objectif de la « politique de trésorerie ». Nous nous sommes proposé tout au
long de ce travail de recherche de définir le contenu d’une telle politique. Pour cela, il
convenait d’abord de déterminer l’approche méthodologique du problème, avant de décrire
les moyens d’actions et les conditions de mise en œuvre pour parvenir à l’optimum de sa
gestion. Traditionnellement, gérer la trésorerie d’une entreprise se résume à deux aspects :
 Contrôler le niveau de l’encaisse ;

Doni Junior 80
 Et, maintenir sa solvabilité.
Le contrôle de l’encaisse s’effectue à partir du bilan. « Encaisse » et « Trésorerie »

désignent la même réalité. La trésorerie s’analyse comme une résultante de l’activité.
Autrement, dit la trésorerie d’une entreprise à un moment donné est la différence, à cette date
entre :
- Son fonds de roulement qui est la part des capitaux permanents non absorbés par le
financement des valeurs immobilisées et donc disponible pour financer les besoins liés
au cycle d’exploitation ;
- Et, ses besoins en fonds de roulement, c’est-à-dire liées au cycle d’exploitation.
Lorsqu’à une date déterminée le fonds de roulement est supérieur aux besoins en fonds
de roulement, la trésorerie est positive. Au contraire, si le fonds de roulement est insuffisant,
la trésorerie est négative.
Chaque année de milliers d’entreprises sont confrontées à des difficultés de trésorerie tout
comme DIBATO ESPACE TISSUS SARL. Pour cela, bien gérer sa trésorerie suppose une
grande rigueur sur le plan pratique mais aussi sur l’approche théorique. Le nombre
d’entreprise qui se heurte au mur d’argent ne cesse d’augmenter.
C’est fort de cette difficulté criarde que nous nous sommes entretenus avec le service en
charge de la gestion de la trésorerie à DIBATO ESPACE TISSUS SARL par l’élaboration
d’un guide d’entretien. Au demeurant, il ressort qu’il n’existe à proprement parlé aucun plan
de trésorerie, si oui il est inefficace. Cela, s’observe par la non utilisation des outils de gestion
de la trésorerie, et la non-participation budgétaire de tous les acteurs en charge de sa gestion.
C’est ainsi que DIBATO ESPACE TISSUS SARL pour bien gérer sa trésorerie doit mettre en
place un bon plan de trésorerie : Ratio = Actif à moins d’un an/Passif à moins d’un an. Car
si :
 Si Ratio > 1, l’Actif à moins d’un an est supérieur au Passif à moins d’un an, il y’a
excédent de trésorerie ;
 Si Ratio = 1, il y’a eu ni excédent, ni déficit de trésorerie mais équilibre du ratio ;
 Si Ratio < 1, l’Actif à moins d’un an est inférieur au Passif à moins d’un an, il y a
donc déficit de trésorerie.
Egalement, DIBATO SARL doit avoir une bonne maitrise des outils de gestion de
trésorerie à savoir :

Doni Junior 81
- Le tableau de bord qui est un outil de compte rendu et de mesure des performances
par excellence ;
- Le budget : qui est établit par le Comptable chaque début d’année. Il met en exergue
les objectifs que l’entreprise s’est fixé et les différents plans d’actions. Les écarts dans
le suivi budgétaire entre les réalisations et les prévisions sont très souvent
considérables à cause de la réalisation de certaines dépenses non budgétisées.
- Le reporting principal outil utilisé par le Comptable à DIBATO SARL. Il s’établit
mensuellement, trimestriellement, annuellement et permet à la direction de prendre
des décisions.
Bien plus, du point de vue organisationnel et décisionnel, DIBATO ESPACE TISSUS

SARL doit :
- Prendre en compte tous les centres de responsabilité lors de la définition du plan

stratégique ;
- Avoir une transparence dans la gestion ;
- Eradiquer le système de compensation ;
- Développer un suivi budgétaire ;
- Le suivi et la fidélisation des clients et fournisseurs.
En définitive, un plan de trésorerie efficace et une bonne maitrise des outils de gestion
de la trésorerie permettent à l’entreprise de devenir rentable si au finish une bonne relation
client permet d’optimiser la performance financière. D’où l’influence de la relation client sur
la performance financière, sujet à réflexion.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
AKTOUF O. (1992), « Méthodologie des sciences sociales et approches qualitatives des

organisations », Editions presses de l’université du Québec, 197 pages.
BATSCH L. (2000), « Le diagnostic financier », 3ème édition, Economica, 53 pages.

Doni Junior 82
BOUQUIN H. (1998), le Contrôle de gestion, presses universitaires de France, 4 ème édition,

Paris.
BOUQUIN H. (1998), les fondements du Contrôle de gestion, QSI, PUF, N°2892, Paris.
COASE R. (1984), « The new institutional economics », Journal of Institutional and

Theoretical Economics, Vol. 140, 229 – 231 Pages.
Gervais M. (1991), contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economia, Paris.
HELLRIEGEL D. (2007), Management des organisations ; 2ème Edition, Edition de Boeck.
GIRAUD F. & al. (2004), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2ème édition,
Paris
JACK F. (2005), « Gestion de trésorerie : optimiser la gestion financière d’une entreprise à

court terme », 1ère édition, Collection les mémentos finance, 240 Pages.
MINTZBERT H. (1982), « Structure et dynamique des organisations », Edition des

Organisations, Paris.
PEYRARD J. (2000), « Analyse financière », 8ème édition, Vuibert, 178 Pages.
LAUNDRY WONGUIN GOUE. (2104) « Analyse des déterminants de la performance

d’une entreprises commercial : Cas de CIEL OIL SENEGAL pour l’obtention du Diplôme
d’Etudes Supérieures Spécialisées en Administration et Gestion
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE..............................................................................................................................I

Doni Junior 83
DEDICACE..............................................................................................................................II
REMERCIEMENTS..............................................................................................................III
AVANT – PROPOS................................................................................................................IV
RESUME...................................................................................................................................V
LISTE DES ABREVIATIONS..............................................................................................VI
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES............................................................................VII
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE D’ANALYSE DES DETERMINANTS DE LA
GESTION DE LA TRESORERIE ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
A DIBATO SARL.....................................................................................................................6
CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE : DIBATO SARL.....................................7
SECTION I : DIBATO SARL : SON ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL.........7
I-1. Historique et activités...................................................................................................7
I-1.1 Historique................................................................................................................7
I-1.2 Activités......................................................................................................................8
I-1.3 Les ressources.............................................................................................................8
GESTION DE LA TRESORERIE..........................................................................................9
II-1.1 : Les clients..........................................................................................................10
II-1.2 : Les fournisseurs.................................................................................................10
II-1.3 : Les autres partenaires.........................................................................................10
II-1.4 : La concurrence...................................................................................................10
II.2 : Structure de la Société DIBATO SARL...................................................................11
1- Le Directeur général...............................................................................................11
2- Les actionnaires......................................................................................................11
3- Le comptable..........................................................................................................12
4- Agents commerciaux..............................................................................................12
II-2 : DIBATO SARL : Mécanismes de gestion de la trésorerie.......................................12
II-3.1 : Les entités de gestion de la trésorerie à DIBATO SARL..................................12
a) Le comptable.......................................................................................................12
b) Le directeur général............................................................................................13
II-3.2 : Le suivi des mouvements de la trésorerie à DIBATO SARL............................13
a) Les outils de gestion quotidienne de la trésorerie à DIBATO SARL.................13
D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE..................18

Doni Junior 84

ORGANISATIONNELLE : VERS UN ECLAIRAGE THEORIQUE..............................18
I – Mise en évidence de la notion de gestion de la trésorerie................................................18
I-1 : Notion de gestion de trésorerie..................................................................................19
I-1.1 : Objectifs d’une gestion de la trésorerie...............................................................20
a) La régulation de la trésorerie..............................................................................20
b) La règle de trésorerie 0.......................................................................................20
c) Assurer la liquidité de l’entreprise......................................................................20
d) Réduire le coût des services bancaires................................................................21
e) Construire partenariat bancaire équilibré............................................................21
I-2 : Importance d’une gestion de la trésorerie..................................................................21
I-2.1 : La nécessite d’une gestion quotidienne de l’encaisse.........................................21
I-2.2 : Plan de trésorerie au jour le jour et gestion quotidienne de l’entreprise.............22
a) Plan de trésorerie au jour le jour et planification financière...............................23
I-2.3 : Les motifs de détention de la trésorerie..............................................................24
a) Le motif de transaction.......................................................................................24
b) Le motif de précaution........................................................................................24
c) Le motif de spéculation.......................................................................................24
I-3 : Techniques ou outils de la gestion de la trésorerie....................................................24
I-3.1 : Tableau des flux de trésorerie nouveau du SYSCOHADA................................25
a) Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles.................................25
b) Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement...............................25
c) Flux de trésorerie provenant des activités de financement.................................26
I-3.1 : Le budget de trésorerie prévisionnel...................................................................28
II : La notion de performance organisationnelle...................................................................29
II-1.1 : Les facteurs de la performance organisationnelle..............................................30
II – 1.2 : Modèles d’évaluation de la performance........................................................31
a) Les approches relatives à la modélisation de la performance.............................31
b) Les critères d’évaluation de la performance organisationnelle...........................32
II-1.3 : Les déterminants de la performance organisationnelle......................................33
II – 1.3.1 Le respect de la structure formelle ou l’alignement stratégique....................34
II – 1.3.2 La flexibilité comme réponse aux changements fréquents............................35
II – 1.3.3 La qualité de la circulation dans l’organisation.............................................37
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE.....................................................................38

Doni Junior 85
II-1 : Pratiques usuelles de la gestion de la trésorerie sur la performance organisationnelle

...........................................................................................................................................38
II-1.1 : L’approche de la contingence : un cadre théorique adéquat pour l’étude de la
relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle..............38
a) Les facteurs de contingence des PME................................................................39
II-1.2 : La contingence structurelle................................................................................40
II-1.2.1 : Les facteurs structurels...................................................................................40
II-1.3 : La théorie des coûts de transaction : vers une explication de la gestion optimale
de la trésorerie................................................................................................................42
II-2 : Etude du lien entre la gestion de la trésorerie et la performance organisationnelle. 42
II-2.1 : Modèle explicatif contingent comme des pratiques budgétaires.......................43
a) L’environnement.................................................................................................43
b) La technologie.....................................................................................................44
c) L’organisation.....................................................................................................44
d) La stratégie..........................................................................................................45
DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE A DIBATO ESPACE TISSUS SARL........................................................47
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET PRATIQUE DE LA
GESTION DE LA TRESORERIE A LA DIBATO ESPACE TISSUS SARL..................48
SECTION I : JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE
L’ETUDE.................................................................................................................................48
I – LA RECHERCHE QUALITATIVE................................................................................49
I – 1 L’approche qualitative...............................................................................................49
I-2 Justification du choix de la méthode............................................................................49
I-3 Choix de l’outil de collecte de données.......................................................................50
I-3-1 L’entretien.............................................................................................................50
I-3-2 L’étude documentaire...........................................................................................50
II – L’ETUDE DE CAS COMME STRATEGIE DE LA RECHERCHE............................51
II-1 La pertinence de l’étude.............................................................................................51
II-2 Les limites de la méthode...........................................................................................52
III – LE CADRE DE LA RECHERCHE..............................................................................53
III – 1 Le type de recherche...............................................................................................53
III – 1.1 La recherche exploratoire................................................................................53
III – 1.2 La recherche descriptive..................................................................................53
III – 2 Le processus de collecte et analyse de données.....................................................53
III – 2.1 La méthode de collecte de données.................................................................54
III – 2.2 L’outil de collecte des données : le guide d’entretien......................................54

Doni Junior 86
a) L’élaboration du guide d’entretien......................................................................54

b) L’analyse thématique..........................................................................................54
ESPACE TISSUS SARL........................................................................................................55
II-1 : Les sources de financement de la trésorerie.............................................................55
II.1.1 Le financement interne.........................................................................................55
II.1.1.1 Les ventes au comptant.....................................................................................55
II.1.1.2 Les ventes à terme.............................................................................................56
II.1.2 Le financement externe........................................................................................57
II.1.2.1 Les avances de fonds.........................................................................................57
II.2 : Les mouvements de la trésorerie..............................................................................57
II.2.1 Le fonctionnement de la trésorerie.......................................................................57
II.2.1.1 La gestion de la caisse.......................................................................................58
II.2.1.2 La gestion de la banque.....................................................................................60
II.2.1.3 Les approvisionnements de caisse.....................................................................60
II.2.2 Les opérations de trésorerie..................................................................................61
II.2.2.1 Les opérations débitrices de la banque et de la caisse.......................................61
a) Les opérations débitrices de la banque...............................................................61
b) Les opérations débitrices de la caisse.................................................................62
II.2.2.2 Les opérations créditrices..................................................................................63
a) Les opérations créditrices de la banque..............................................................63
b) Les opérations créditrices de la caisse................................................................65
II.3 : Présentation de la trésorerie à DIBATO SARL sur une période allant de Juillet à
Décembre 2015..................................................................................................................66
CHAPITRE IV : LA GESTION DE LA TRESORERIE VERS L’AMELIORATION
D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE DIBATO ESPACE TISSUS
SARL........................................................................................................................................68
SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS..........................................................68
I-1 : Présentation des encadrés..........................................................................................68
I-2 : Présentation du bilan de DIBATO SARL..................................................................72
I.2.1 : L’analyse des ratios.............................................................................................73
a) Les ratios de structure financière...........................................................................73
b) Les ratios de trésorerie...........................................................................................73
SECTION II: IMPLICATIONS MANAGERIALES : ESSAI D’AMELIORATION DE
LA GESTION DE LA TRESORERIE A DIBATO SARL.................................................74
I- ANALYSE RELATIVE A LA STRUCTURE ET A LA PRATIQUE DE LA GESTION
DE LA TRESORERIE A DIBATO SARL...........................................................................74

Doni Junior 87
I-1 Les forces & faiblesses de DIBATO SARL................................................................74

I-1.1 : Les forces............................................................................................................74
I-1.2 : Les faiblesses de DIBATO SARL......................................................................74
I.2- Implications liées au processus décisionnel et à la performance organisationnelle. . .75
I.2-1 : Le processus décisionnel et organisationnel.......................................................75
I.2.1.1 : Le processus décisionnel..................................................................................75
I.2.1.2 : La performance organisationnelle....................................................................75
I-2.2 : Les outils de gestion influençant sur la trésorerie de DIBATO SARL...............76
I-2.2.1 : Le tableau de bord............................................................................................76
I-2.2.2 : Le budget..........................................................................................................76
I-2.2.3 : Le reporting......................................................................................................76
I-3 : Recommandations en vue de l’amélioration de la gestion de la trésorerie à DIBATO
SARL.................................................................................................................................76
I-3.1 : Le processus décisionnel.....................................................................................76
I-3.2 : la pérennité organisationnelle.............................................................................77
CONCLUSION GENERALE................................................................................................78
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................................81
TABLE DES MATIERES......................................................................................................82

Doni Junior 88

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GESTION DE LA TRESORERIE ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE D’UNE TPE

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Les enjeux de la trésorerie ne sont plus à démontrer particulièrement dans le contexte

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BFR : Besoin en fonds de roulement

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

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Lors de la mise en place d’un système de gestion prévisionnelle au sein de l’entreprise,

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SOCAFTEC dans la ville de DOUALA et dans les périphériques. La conséquence majeure

La gestion de la trésorerie au meilleur coût dépend en grande partie de la pérennisation

De cette question principale d’autres questions subsidiaires nous frappent à l’esprit :

Question spécifique 1 : Quel est l’impact de la trésorerie sur la performance

Question spécifique 2 : Comment l’optimisation de la gestion de la trésorerie permettra-t-elle

 Comprendre la notion de la gestion de la trésorerie et la performance

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 Contribuer à l’optimisation de la gestion de la trésorerie.

 il vise à contribuer au renforcement des pratiques administratives et financières ainsi

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Cette partie a pour objectif de nous permettre de comprendre l’implication de la gestion

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SECTION I : DIBATO SARL : SON ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL

Implantée depuis 2014 au Cameroun et précisément à Douala, la Société DIBATO

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permanents et dynamiques composés de 02 hommes et 03 femmes repartis dans

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Il s’agit de l’ensemble des factures externes susceptibles d’influencer le fonctionnement

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Aujourd’hui, l’industrie textile et de la confection compte à peine une dizaine

II-1.1 : Les clients

II-1.2 : Les fournisseurs

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II-1.3 : Les autres partenaires

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