casos de estudio

Crecer en mercados maduros: El caso tinquesa

POR: Dr. Ernesto Noboa V. Director Acadmico - IDE

El Reporte Global de Competitividad (RGC) 2006 coloca al Ecuador en el puesto 89 entre 116 pases. En la parte del reporte que se re ere a los factores de innovacin nuestra posicin relativa tambin deja mucho que desear. No obstante, este reporte entiende los factores de innovacin como la calidad de nuestros institutos de investigacin, cantidad de ingenieros y PhD, proteccin a la propiedad intelectual, y gasto de nuestras empresas en Investigacin y Desarrollo. Lo que el RGC no contempla es nuestra capacidad para identi car, implementar, y adaptarnos a un e caz tipo de innovacin que necesita poco o nada de aquellos factores que mide.

Un ejemplo en Ecuador
El ejemplo ms palpable de esta realidad es TINQUESA, una empresa manufacturera ecuatoriana con nombre cticio en este artculo, cuyo Gerente General me coment que se senta desgastado de trabajar los ltimos cinco aos sin generar utilidades. Inclusive el magn co ambiente laboral, uno de sus logros ms importantes, se encontraba amenazado en el mediano plazo. Empezamos a revisar juntos el modelo de negocios y result evidente que su fortaleza, es decir, donde concentraba casi todo su conocimiento y energa, era la manufactura. Espec camente, su operacin estaba estructurada de tal manera que sus cuatro categoras de productos denominadas Mayorista, Corporativo, Minorista y Popular, pasaban por los mismos cinco procesos de manufactura, desde la materia prima hasta el producto terminado. Analizando luego la rentabilidad de cada una de las cuatro categoras de producto - el primer paso ineludible en este proceso de innovacin - concluimos que nicamente Mayorista y Corporativo generaban valor a la empresa. Evidentemente, estas dos categoras gozaban de una situacin de mercado slida,

con productos diferenciados, de alto valor agregado, de alta calidad, y con alta capacidad de respuesta para atender con agilidad la demanda de productos nuevos. Contrariamente, en las categoras Minorista y Popular, TINQUESA competa con productos commodity, de escaso valor agregado, de calidad poco valorada por el cliente, y enfrentando productos importados y de bajo precio de pases asiticos.

para empezar a importar a precios competitivos y rentables, todos los productos de las dos categoras no rentables Minorista y Popular. Similarmente, en el aspecto comercial, y con el objetivo de incrementar el volumen de ventas, la empresa decidi fortalecer an ms la situacin de mercado de las dos categoras rentables, Mayorista y Corporativo. Anteriormente, en Mayorista, TINQUESA venda enteramente sus inventarios a distintos distribuidores locales, quienes se encargaban a su vez de agregar ms valor en el proceso, y de exportar a travs de su red de distribuidores. De ahora en adelante, la empresa buscara acercarse ms al consumidor nal de su producto, sin competir con sus distribuidores, con el nico afn de detectar oportunamente nuevas tendencias, y convertirse en una empresa comercialmente proactiva. Igualmente, en la categora Corporativo, anteriormente la empresa venda sus productos en una red de tiendas locales, con marca propia - un activo muy importante - con gran potencial de crecimiento y de generacin de valor, que haba estado notablemente subutilizado. En consecuencia, se acord que se cambiara el concepto de las tiendas para convertirla en una empresa de productos de consumo de cobertura nacional. Finalmente,

La propuesta
La premisa que gui la innovacin en el modelo de negocios fue hacer de TINQUESA una empresa ms comercial y menos manufacturera. Con esto en mente, en el aspecto productivo se propuso iniciar el proceso de cada categora de producto donde realmente se agregue valor al cliente. Espec camente, la categora Mayorista iniciara su produccin a partir del proceso 2, la categora Corporativo a partir del proceso 4, y se dejara de producir,

ideinvestiga.com
Lea otros artculos relacionados a la estrategia corporativa. Clave: estrategia

P E R S P E C T I V A

10

J U N I O

D E

2 0 0 7

se buscara ampliar el portafolio de un tipo de clientes rentables, muy poco explotados hasta el momento.

Los retos del nuevo modelo

Ahora empieza para la empresa la complejidad de la implementacin del nuevo modelo de negocios. En primer lugar necesita desarrollar con xito habilidades de mercadeo, de innovacin, y de gestin no disponibles anteriormente. Y esto no es tarea fcil ya que los valores de la empresa han sido tradicionalmente manufactureros lo cual hace que cambiar el chip mental hacia el mercado no se logre en un da. Espec camente, dado el nuevo papel que jugarn las tiendas mayoristas en el crecimiento de la empresa, ser adecuado gestionarlas con la estructura funcional actual? O requerir de una unidad de negocios con su propia gerencia? Adicionalmente, dado que los procesos y procedimientos que el nuevo modelo de negocios orientado al mercado necesitar son tambin distintos, qu per l de personas se requiere? Un per l desarrollista o uno ms adaptable a la estructura actual? Dado el escaso t entre los valores organizacionales marcadamente manufactureros, y la novedad en procesos y procedimientos orientados al mercado, es probable que la empresa aumente su probabilidad de xito estructurndose con unidades de negocios dirigidas con un per l de ejecutivo desarrollista. En conclusin, el cambio adoptado por TINQUESA rompe los siguientes mitos que usualmente tenemos sobre la innovacin: (1) La innovacin siempre es tecnolgica. La innovacin en el modelo de negocios implic para esta empresa nicamente identi car maneras de sacarle ms prove-

Los resultados
Qu bene cios concretos espera TINQUESA de esta innovacin en el modelo de negocios al 2010? Reduccin de costos y mayor venta, mayor exibilidad estratgica, mayor enfoque y especializacin, nuevas oportunidades de mercado y productos, menores riesgos, y mayor proporcin de costos variables sobre costos jos. Clave del xito de la innovacin de TINQUESA fue que desde su gerente general, todos en la empresa aceptaron esta nueva manera de concebir la innovacin. Y esto no es tarea que debe tomarse por sobreentendido. Fjense que desde su fundacin hace ms de 50 aos la empresa innov de manera tradicional en productos y servicios. Pero de qu sirvi en el largo plazo este tipo de innovacin, tal como se mide en el RGC? En llegar al 2007 con una cadena de abastecimiento altamente ine ciente donde el 4% de los productos acumularon el 80% de la rentabilidad, y el 8% de los clientes el 80% de la facturacin. Este, no es un fenmeno aislado ni exclusivo de TINQUESA. Es de notar que una encuesta realizada por IBM Global Business Services Partners, concluy que el 30% de los 765 CEO globales entrevistados (23 de Latinoamrica) piensa que la innovacin del modelo de negocios es la manera ms e ciente de aumentar sostenidamente los mrgenes de sus empresas.

Una encuesta realizada por IBM Global Business Services Partners, concluy que el 30% de los 765 CEO globales entrevistados (23 de Latinoamrica) piensa que la innovacin del modelo de negocios es la manera ms e ciente de aumentar sostenidamente los mrgenes de sus empresas.
cho a sus activos subutilizados, y subcontratar todo lo posible. Mientras tanto, su reducida operacin de manufactura opera con la misma tecnologa de siempre. (2) La innovacin requiere grandes inversiones. Contrariamente a la innovacin que nace de grandes inversiones en investigacin y desarrollo, la innovacin de TINQUESA no requiri inversin alguna, ms all del tiempo de la alta direccin, algunos ejecutivos, y otros profesionales. No obstante, y se sobreentiende en un proceso de cambio, la implementacin del nuevo modelo de negocios s requerir alta inversin durante los prximos cinco aos. (3) Solo las innovaciones radicales son exitosas. En efecto, la literatura de negocios est llena de ejemplos de empresas innovadoras que han descubierto algo, usualmente un producto radicalmente nuevo, con una tecnologa nueva y con un modelo de negocios nuevo. El mejor ejemplo es el iPOD de Apple. Por el contrario, TINQUESA demuestra que es posible innovar sin variar demasiado, o nada, la tecnologa existente, ni sus productos. Es ms, lo que puede ser considerada una innovacin meramente incremental ha demostrado una capacidad enorme de aumentar la rentabilidad y las ventas, y de posicionar mejor a la empresa en el mercado. (4) La innovacin es nicamente cuestin de suerte. Usualmente son ms sexy aquellas ideas tipo eureka, que son fcilmente catalogadas de geniales, que se descubren en un instante, y que todos se lamentan no haberlas descubierto antes. Ciertamente en este tipo de ideas hay un componente de suerte. Por ejemplo, se estuvo en el sitio correcto en el momento correcto. Pero TINQUESA demuestra que, luego de sentir la necesidad de innovar, hay que salir a buscarla. Y como se dice popularmente, el que busca, encuentra.

AYUDA MEMORIA
El caso de la empresa descrita demuestra que el empresario ecuatoriano est perfectamente capacitado para emprender en este tipo de innovacin. Los nicos requisitos necesarios son 8: (1) Si su empresa compite en mercados maduros o decrecientes con productos commodity, (2) Si busca una ventaja competitiva duradera esquiva hasta hoy, (3) Si desea cambia su direccin estratgica, (4) Si busca encontrar nuevas formas de crecimiento, (5) Si necesita incrementar la rentabilidad con ms ventas, (6) Si enfrenta nuevas amenazas, (7) Si busca aumentar su participacin de mercado, y (8) Si necesita rede nir su misin y visin corporativa. TINQUESA cumpla todos los requisitos, pero basta cumplir tres o ms para que usted tambin necesite ampliar su propio concepto de innovacin.

P E R S P E C T I V A

11

J U N I O

D E

2 0 0 7