Cet exemplaire appartient . Qui lui a t remis dans le cadre de la formation .

La thorie des jeux.

U n co up d e d s

Quelques notions basiques, et son application la relation client-consultant.

avec le ciel pour table.
Ni et z sc he

Auteur : Nicolas Graud Statut : cours et CRM Diffusion : libre Rvision : v. 0.4 (en cours) Cration : fv.05 Pages : 29

La thorie des jeux : objet et sommaire de la prsentation

La thorie des jeux est un outil d analyse stratgique plus banalis que son nom intimidant peut laisser l imaginer. Par exemple, nous entendons souvent parler de relation gagnant/ gagnant sans ncessairement rattacher ce concept cette thorie. Ce support OxCi reprend les bases de la thorie des jeux, d aprs un prcieux petit ouvrage trs synthtique, de Nicolas Eber *. Il n dispense absolument pas de la lecture ! Seuls en les tous premiers chapitres sont ici synthtiss. Nicolas EBER, Thorie des jeux, collection les Topos, dition Dunod. ISBN 2 10 04 8555 5. En plus de cette succincte introduction la thorie des jeux, le support tente d expliquer la spcificit de la relation entre un consultant et son client prcisment en utilisant la thorie des jeux. Il a t conu pour les tudiants de G.E.M. (Grenoble cole de Management, en master) dans un premier temps, et en procdant de nos expriences professionnelles. Il sera ensuite propos quelques clients d Valor, pour contre-validation et Ad enrichissement et sera alors diffus dans le fond OxCi. -L usage de ce support est rgi par un esprit d source: il est libre de droit, open et d autorisation, mais nous vous demandons de toujours citer vos (nos) sources (respectez les logos), et nous nous dgageons de toute responsabilit si vous en avez un usage approximatif.

La thorie des jeux : quelques notions basiques, lments de culture gnrale. Qu est-ce que la thorie des jeux ? Conventions de reprsentation d jeu. un Le fameux dilemme du prisonnier Les autres jeux, la notion d exprimentation Quelques dmonstrations psychologiques et morales Quelques leons managriales, et de stratgie d innovation Les limites de la thorie des jeux pilogue : la crise des missiles de Cuba, et The Fog of War. Spcificit du mtier de consultant : une approche par la thorie des jeux. au village, sans prtentions Les stades d volution d consultant un 2 comportements possibles d consultant et d client un un Ce qui nous donne le jeu suivant Pas si vite ! Quelques pistes pour amliorer la CRM MA guideline, VOTRE guideline Le point de vue de clients En guise de conclusion Annexes : Bibliographie, crdit des illustrations Prsentation de OxCi
Sommaire 2/29

La thorie des jeux .

Quelques notions basiques,lments de culture gnrale.

Qu est-ce que la thorie des jeux ?

La thorie des jeux est un outil de modlisation et d analyse d interactions stratgiques. Elle est issue de travaux de mathmaticiens (John Von Neuman en est le pre), et l origine servait analyser des jeux comme le poker ou les checs. En 1944, Von Neuman et Oskar Morgenstern postulent dans un ouvrage fondateur (Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press) que tous les problmes conomiques peuvent se rapporter un jeu de stratgie entre des acteurs rationnels thorie des jeux devenant le moyen la d analyser ces interactions une rvolution des sciences conomiques. John Nash, gnie mathmatique, continue le dveloppement de ces approches la croise des mathmatiques et de l conomie (il recevra avec Selten et Harsanyi le prix Nobel d conomie pour ses travaux, en 1994). Il laisse son nom (entre autres) au concept d quilibre de Nash *, que nous ne ferons ici qu voquer. Tous les champs impliquant des interactions stratgiques sont susceptibles de bnficier d approche par la une thorie des jeux.

L exprimentation est possible avec la thorie des jeux : on monte une exprience pour mesurer la probabilit d un comportement ( travers cette expression se trouvent les limites de l univocit d comportement rationnel : face un un jeu donn, des individus diffrents ragissent diffremment). L exprience la plus connue est le dilemme du prisonnier , ce jeu n que le plus connu tant parmi toute une littrature passionnante (pour ce qu elle nous apprend la fois sur les comportements humains modlisset sur l de la recherche en la matire !). esprit C donc potentiellement un outil potentiellement est utile des consultants en organisation, en stratgie, en ngociation. as for the firms that want to get their hands on a sliver of the airwaves, their best bet is to go out first and hire themselves a good game theorist. [ The Economist, July 23, 1994 p.70 ]
Thorme : tout jeu admet au moins un quilibre de Nash. Dfinition : un quilibre de Nash est un ensemble de stratgies (une par joueur) tel qu aucun joueur ne peut obtenir un gain suprieur en changeant unilatralement de stratgie.

John Von Neuman

John Nash

Oskar Morgenstern
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Conventions de reprsentation d jeu un

nonc :
Vous jouez avec un partenaire anonyme qui joue en mme temps que vous et avec lequel vous ne pouvez pas communiquer. Le but du jeu est d obtenir le plus de points possibles. Vous avez choisir entre deux couleurs : le rouge (R), ou le noir (N). -Si vous jouez N, vous gagnez 7 points, quelle que soit la couleur joue par votre partenaire, ce dernier gagnant alors 3 points sjoue N ou 4 points si il il joue R. -Si vous jouez R et que votre partenaire joue N, vous gagnez 3 points et lui 4 points. -Si vous jouez R et que votre partenaire joue galement R, vous gagnez 10 points et lui 5 points. Quelle couleur choisissez vous ?

Forme extensive (ou forme arborescente)

Ensemble des n = uds Ensemble d information *

N ud

Coup du jeu
Joueur 1

Arbre de Kuhn

Joueur 2 N R N

Joueur 2 R

Forme normale (ou forme stratgique ou matrice des payoffs)

Joueur 1 vous Noir (N) Rouge (R)

Joueur 2 votre partenaire Noir (N) 7,3 3,4 Rouge (R) 7,4 10,5

Se lit comme il suit : Si le joueur 1 (vous) joue Noir (N), et que le joueur 2 (votre partenaire) joue Noir, vous gagnez 7 et lui 3.

Une grande majorit

de joueurs r pond ( 70%) R.

7,3

7,4

3,4

10,5

Par convention, la ligne pointille reliant les n du joueur 2 signifie que celui-ci ignore le uds choix du joueur 1 quand il est amen jouer. * Si un ensemble d information a au moins deux n : jeu information uds imparfaite. Si tous les ensembles d information ne contiennent qu n : un ud jeu information parfaite.
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Le fameux dilemme du prisonnier

Deux hommes, accuss d conjointement enfreint la loi, sont dtenus sparment par la police. avoir Chacun est inform que : Si l des deux avoue et l non, le premier aura une rcompense [payoff +1], un autre alors que le second sera lourdement condamn [payoff -2] Avoue Si les deux avouent, ils subiront tous les deux une peine lgre (payoff -1) Joueur 1 N(avoue) Si aucun des deux n avoue, chacun repartira libre (payoff 0). Vous feriez quoi ?

Joueur 2 Avoue -1,-1 -2,1 N(avoue) 1,-2 0,0

Avouer est une stratgie dite sous optimale. Ne pas avouer est prendre le risque de la domination. Le dilemme des prisonniers illustre le conflit entre les incitations sociales cooprer et les incitations prives ne pas le faire. Il est par ailleurs tax dans un cours de la Sloan School of management de MIT [competitive decision making and negotiation] de drosophile des sciences sociales . Une faon assez peu lgante de rendre ce dilemme son tat de cas d non adapt cole, la pratique de la prise de dcision [les drosophiles sont beaucoup utiliss en gntique]. Dilemme du prisonnier rpt : observation comportementale (dans une population d tudiants en psychologie ?). Attitude stratgique Occurrence Purement cooprative 10% Trahison permanente 30% Coopration conditionnelle 50 % Autre 10 %

En gnral, on coopre au dbut, vers la fin on trahit ( effet de fin de jeu ). Et la grande majorit des personnes ont tendance garder la mme attitude, indpendamment de la forme du jeu.
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Autres jeux, notion d exprimentation

Un trs grand nombre de jeux ont t formuls et expriments (on les propose des panels de joueurs, et on recense leurs choix, considrs comme des reflets de leurs comportements). Tous tendent produire des dmonstrations applicables (les slides suivants serviront de relevs de conclusion). Nous ne faisons ici qu voquer deux autres jeux connus. en Le jeu de la chasse au cerf, illustrant la difficult de collaborer Rousseau, Discours sur l origine et les fondements de l ingalit parmi les hommes : () S agissait-il de prendre un cerf, chacun sentait bien qu il devait pour cela garder fidlement son poste; mais si un livre venait passer porte de l d il ne un eux, faut pas douter qule poursuivit sans scrupule, et il qu ayant atteint sa proie il ne se soucit fort peu de faire manquer la leur ses compagnons.
Joueur 2 A Joueur 1 A B 4,4 1,0 B 0,1 1,1

La maldiction du vainqueur (Eber, p119) ()Le vainqueur d enchre est celui qui a le plus une surestim la valeur de l objet. Le vainqueur de l enchre tant toujours perdant par rapport la valeur moyenne du bien, on parle de maldiction du vainqueur. (). Ce phnomne peut intervenir dans dans toutes les enchres dans lesquelles la valeur de l vendu n objet est pas connue avec exactitude des acheteurs. . Pour votre culture : les principaux types d enchres : En public, l anglaise : on fait monter le prix jusquce qu reste qu acqureur il ne un En public , la l hollandaise : le prix descend jusquce que quelqu se porte acqureur un Guerre d : porte bien son nom usure Avec des enveloppes scelles (diffrentes versions)

90% de rponses Aen contexte exprimental La fable du lion et du scorpion droge t-elle la thorie des jeux ?
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Quelques observations psychologiques et morales

L homme n pas (qu animal rationnel est ) un (et non, M. Aristote !). Ce n pas non plus ncessairement un ange, et quand il se est comporte ainsi, ce n pas toujours pour des raisons morales est (et oui, M. de La Rochefoucauld !). La morale est une forme de rationalit l efficacit identifiable par la thorie des jeux. Le commitment ( engagement loyal) est une variante de la morale. Principe moral faites aux autres ce que vous voudriez qu vous ils fassent

a l d de soi, mais a s air aller observe exprimentalement avec la thorie des jeux : Le conformisme est une forme de rationalit parfois suprieure la logique pure [cf. jeu de l urne]. Les dcisions des autres sont elles-mmes une information. bien retenir : les comportements groupaux sont durables. des individus irrationnels peuvent faire basculer un groupe. On a plus confiance dans sa rationalit que dans celle d autrui (ce qui dgrade fortement la qualit prdictive du postulat de l quilibre de Nash). L induction rebours n pas naturelle. est

<

Principe cognitif faites aux autres ce que vous pensez qu vont faire, et attendez ils vous ce qu vous ils fassent ce que vous leur avez fait

Il y a une forte corrlation, l chelle d personne, une entre tre confiant et tre loyal. Il existe des points focaux culturels, palliatifs aux jeux imparfaits [cf. jeu de l commune et ses dclinaisons]. heure

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Quelques enseignements managriaux

tre rationnel, c jouer sa stratgie dominante. est Point barre. Soyez comme le Parrain : faites une offre qu ne peut pas refuser . on Les actions peuvent transmettre de l information sur les comportements venir. talk is cheapand getting cheaper mais il est toujours possible de vouloir changer son avantage un jeu information imparfaite en un jeu information parfaite [ ;-) l source]. open La confrontation des intrts individuels ne dbouche pas forcement sur l optimum collectif [cf. dilemme du prisonnier : la stratgie d aveux est sous-optimale].

La stratgie du gagnant-gagnant modlise est de loin la plus payante sur le long terme, dans un jeu squentiel mais elle ne gagne jamais un match ! Avoir un seul coup d avance > chercher anticiper plusieurs coups. Les raisonnements les plus sophistiqus sont plombs par la capacit de raisonnement moyenne des autres joueurs. Sur quels critres choisir d dur ou tendre ? tre [cf. leons stratgiques, politique d investissements dans l innovation] Votre adversaire a-t-il tendance faire le dos rond ou surenchrir ? Comment voulez vous que votre adversaire se comporte demain ? Prfrez vous un march avec de nombreux mouvements (entres et sorties), ou une bataille de tranche ?

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Quelques dmonstrations thoriques (stratgie d innovation)

Les nouveaux entrants d march sont trs souvent condamns innover. Et si les acteurs sont rationnels, les monopolistes un doivent aussi innover. il na pas comportementalement de monopole durable (sauf si le ticket d y entre est trop cher).
Stratgie d innovation dfensive Innove Entrant Innove pas Monopoliste Innove Innove pas Alter. : les nouveaux entrants n pas intrt ont innover ! Innove Entrant Innove pas Monopoliste Innove Innove pas

Au moment de prendre la dcision d entrer sur un march, valuez et jugulez la capacit des prsents rtorquer, et la taille de la brche que vous allez ouvrir pour d autres nouveaux entrants que vous-mme [soyez dissuasifs vis--vis d !/?]. eux Investir massivement ou pas ? (dans l innovation en particulier) Dos rond ou surenchre , selon le secteur ? : se battre et investir sur les prix/ la capacit/ la pub recherche ? / la Votre politique d investissement devrait tre une rsultante de vos rponses aux questions prcdentes et de la matrice suivante: Effets de l investissement Investir rend dur Chiot Moins d investissement pour tre moins dur, et calmer les autres Chien de concours Plus d investissement pour tre plus dur, et pour dissuader les autres. Investir rend doux Gros chat Plus d investissement pour tre plus doux, et rendre les autres moins agressifs Maigre et affam Moins d investissements pour tre plus dur, et pour rendre les autres moins agressifs
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Quel comportement adopter ?

Surenchre [strategic complements] Dos rond [strategic substitutes]

Norme du march

Les limites de la thorie des jeux

Peu de situations stratgiques sont parfaitement transposables la thorie des jeux, parce que peu sont parfaitement rationnelles (quand bien mme elles le seraient, cette forme de rationalit n jamais bien partage chez les joueurs). est Ce que a ne fait pas : Intgrer le choix d style de jeu (un comportement un dans un jeu donn est autre que l agrgation des comportements de l ensemble des jeux jous simultanment par un joueur). Intgrer (en dehors de probabilits) la connaissance incomplte d jeu. un Intgrer (avec certitude) l volution du comportement dans un jeu rpt (identifier des seuils ). La thorie des jeux ne garantit pas la victoire , ou de trouver un quilibre gagnant-gagnant ; c une discipline est stratgique qui fait (un peu) se lever le brouillard de la guerre .

Pour paraphraser Nietzsche Le chaos est la porte troite par laquelle la vrit a le plus de plaisir se faufiler En effet: Exprimenter et Modliser comportement rel. Les approches baysiennes ne sont qu rponse partielle la une difficult ontologique apprhender un comportement humain. Comment mesurer l opacit d jeu ? Prvoir un l irrationalit d comportement (au-del de le postuler) ? un Les jeux ont une temporalit propre, souvent stochastique. Les approches squentielles sont plus dterministes, mcanistes. La cohabitation des deux logiques n pas toujoursharmonieuse ! Ex : au bout de combien de est temps est actualise par chaque joueur sa stratgie de dissuasion, dans le cas des relations E/W de la guerre froide ? quelle occasion ? Quel impact cela peut il avoir sur le jeu luimme ?

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pilogue (1) : l exemple de la crise des missiles

L'affaire des missiles (oct. 1962) est devenue un cas d'cole en thorie des jeux somme non-nulle. Chaque tape en est minutieusement examine avec inventaire des rponses possibles de chaque partie, et des risques associs. La modlisation suggre que la crise ne pouvait se rsoudre de faon rationnelle que comme elle l'a t. Vcue de l intrieur (relate par Mac Namara, cf. slide suivant) : Kennedy avait dans ses conseillers l ancien ambassadeur des tats-unis Moscou, qui connaissait personnellement Kroutchev. Kennedy reoit 5 minutes d intervalle deux messages : le premier est interprt comme crit par un homme saoul, et implique une stratgie modre, de repli. Le second est beaucoup plus belliqueux (il aurait impliqu une surenchre des tats-unis, voire la prise d initiatives stratgiques) . L ex-ambassadeur conseille alors Kennedy d aligner sa rponse sur le premier message (baisse de l escalade de la terreur, conditionnelle). Il laisse ainsi une porte de sortie Kroutchev, qui peut prtendre publiquement qu a il sauv Castro .C la bonne option de ngociation. tait Kennedy, en sortie de crise, dconseille vivement ses conseillers de dire en public qu ont gagn , mais leur ils attribue le succs de cette ngociation . La leon tire par David MacAdams [professeur au MIT] : yielding may be a effective signal of craziness not . [ne pas cder pourrait bien tre un signe de folie]. C vrai, mais le est peut tre en trop. est may Cette crise a aussi trouv un cho dans le film de Stanley Kubrick, Docteur Folamouravec une issue diffrente.

Doctrine prvalente l entre dans la crise : commitment in Dc. Strangelove Severity [create fear in the mind of the enemy] Irreversibility [Must be irreversible] Irrationality [not something a sane man would do] Practicality [Punishment shouldn too harsh] t be Clarity [tell the world] Source : Mike Shor, Vanderbilt University

Une sortie de crise vidente ? 1re Frappe Kennedy F(pas)

Kroutchev 1re Frappe F(pas)

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pilogue (2) : vcue et analyse de l intrieur

John Kennedy pronostiquant le risque de guerre nuclaire : entre une chance sur trois et une chance sur deux . [bravade] Mac Namara, The Fog * of war : mme les individus les plus rationnels et articuls peuvent diffrer l intrt de la thorie des jeux ? Le brouillard de la guerre : une belle mtaphore de Clausewitz (stratge et polmologue gnial du XIXme sicle), pour dire l irrductible complexit des interactions stratgiques. En 1990, Mac Namara rencontre Castro, qui lui explique qutait prt sacrifier Cuba en cas d il attaque amricaine (utilisation des deux cots du feu nuclaire). Mac Namara comprend alors que c la seule chance qui a permis d est la crise. viter Mais Mac Namara est-il objectif en analysant ainsi la crise des missiles ?

Un florilge des leons de la vie de Mac Namara en resonance / en opposition avec la thorie des jeux.

1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 11.

Empathize with your enemy. Rationality will not save us. Proportionality should be a guideline in war. Get the data. Beliefs and seeing are both often wrong. Be prepared to reexamine your reasoning. In order to do good, you may have to engage in evil. You cannot change human nature.

Robert Mc Namara Secrtaire d la tat dfense en exercice au moment de la crise des missiles. Personne minemment rationnelle et capable de calcul. Voir l excellent documentaire The fog of War D Morris Errol

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Spcificit du mtier de consultant.

Une approche par la thorie des jeux .

 Au village, sans prtentions

le consultant mauvaise rputation On lui reproche en effet souvent : .

De ne faire que rpter ce que le client savait dj d et appeler a une prestation. D venter des informations confidentielles. De ne pas apporter de valeur, en tout cas pas la hauteur de ce qu il cote. De prtendre faire de la magie avec des mthodes rvolutionnaires et surtout propritaires. D trop gnraliste pour apporter des prconisations pertinentes. tre De compter (prcieusement) son temps ! D un peu requin, tout de mme tre (au moins entre consultants [slection adverse], en se piquant des ides alors avec les clients !).

Bien entendu, tout cela est en partie fond :

Le consultant a une activit faire tourner, ce n pas un philanthrope. Sa situation est par nature prcaire, et il doit bouger est bien plus vite que la plupart de ses clients. Il pratique une activit librale aux contours trs flous , avec une intensit concurrentielle certaine, et des m particulires. urs Il n pas magicien, mais on attend souvent de lui qu est il fasse des choses que personne d npu faire (sinon pourquoi est-ce autre a qu l on appellerait ?). Il passe vite d dossier un autre, en absorbant au passage le stress de ses clients. un Il peut donc lui arriver de marcher sur la tte de son client.

Mais ce n pas si simple, et on peut sans doute chercher partager les torts. Faisons est le, par exemple, l de la thorie des jeux. aide

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Les stades de l volution d consultant un

Allons un peu plus loin dans l inventaire la Prvert des images souvent utilises pour dcrire le mtier de consultant : le porteur d (alias le sherpa) : il est au service de son client, il fait gnralement des tches faible valeur ajoute - c la eau est mauvaise caricature du sous-traitant . Il n gnralement pas cout, n pas intress aux rsultats, et peut avoir une est est solidarit limite avec son client il ne se retrouve jamais sur la photo au sommet. Cette configuration est d autant plus frustrante pour lui quaurait objectivement des choses dire (c lui qui produit le premier matriau d il est tude !). Mtier passablement usant et ingrat dans les socits de conseil, mais seule antichambre connue vers les autres profils . le pompier : une version un peu plus gratifiante du Sherpa : il a un savoir faire reconnu, mais on fait appel lui dans 95% des cas dans l urgence, pour du curatif , et pas du prventif le client s tire avec quelques remontrances un peu en moralisatrices, et le consultant pompier s sort puis, peu pr convenablement rmunr, et prt pour de nouvelles en dcharges d adrnaline. Globalement fidle et dans une logique de co-traitance, mais encore prcaire. la diva : c un consultant qui ne fait presque plus que du conseil, voire du management (et surtout plus d est tude, pour a elle a ses porteurs d affilis). Gnralement trop chre pour des PME, la diva a parfois quelques publications, ou s fait une lgitimit eau est dans des grands messes d entreprises. Avant, elle tait top executive dans une grosse bote , mais son mauvais caractre et son inconstance l fait mettre la porte prfrer se raliser professionnellement en free-lance [choisir la formule selon vos on expriences]. Profil gnralement peu enclin la ngociation, donc rassurant pour des clients qui achtent de la rassurance. Elle est souvent tente de signer la prestation la place de son client, ou de le maudire. le gourou : la forme ultime de la diva. Celui qui a juste besoin d l pour crer du sens - il ne produit plus que quelques tre aphorismes et quelques coups de ds. Hors de prix. Hors du temps. Quelques wannabe gourous divaguent en France, mais ils ne viennent pas souvent de l entreprise; pour a, il faut aller l tranger (a tombe bien, on peut ainsi en avoir plus pour son argent). [note personnelle : mon prfr : Tom Peters est pass par tous ces stades ! ]. il Une socit de conseil bien tablie devrait pouvoir a priori proposer tous ces profils de consultants hors gourou (on les appelle alors souvent junior, senior, associ , etc.) et un client peut objectivement avoir besoin de tous ces profils, des moments diffrents et selon des modalits propres. Le tout est alors de ne pas se trop se tromper dans sa CRM, d cot comme de l (ex : porteur d se prenant pour un autre eau un gourou stratgique, diva traite comme un pompier par son client, etc.)

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Les 2 comportements possibles d consultant un

Collaboratif
Entretient et actualise sa capacit de travail (= vacances + veille + changes avec des pairs !) Se donne des objectifs, dtaille ses cots, calcule une marge juste S implique fortement, selon sa comprhension des besoins explicites et implicites du client Produit quelques bonus , surqualit gracieuse. Refuse des opportunits concurrentes, Tire par le haut le client, le dfend en dehors de la prestation.

Respect du mtier, presque plus que du client. Usurpateur

Vend un prix psychologique, attach un prix journe Survend sa capacit (qualitativement et quantitativement) Jargonne, cache ses mthodes Npas d a objectif clair, produit fatalement en de des attentes, invente des rsultats, fatalement, Laisse le client au milieu du gu Ment et/ou cherche des excuses la mdiocrit de sa production. Infantilise le client

Mpris du client, foi dans le pouvoir de ngociation.

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Et les deux comportements possibles d client un

Comprhensif
Anticipe ses appels d offres, rdige des cahier des charges prcis, met en concurrence de manire saine. Non procdurier, ngociateur bon escient. Prend connaissance des livrables, propose un retour, dcide et propose. A des demandes en accord avec son budget. Volont de comprhension des techniques du consultant, pour amlioration continue Prime la surqualit (a minima, en faisant la notorit d consultant). un

Esclavagiste
Met en concurrence des consultants de manire litigieuse (copinage), rengocie mal. Exigences dconnectes de la ralit du contrat, ou pire, de sa propre capacit de production/ digestion (Pharisien). Exige un reporting anxiogne. Exige pour hier . Cherche piller les mthodes sans contrepartie, nie/ ne peroit pas l originalit d prestation. une Comprhension partielle de la prestation, dnaturation. S attribue le seul mrite de la prestation (ne cite pas ses prestataires), ou tergiverse pour valoriser.

Confiance a priori dans le consultant, envie de faire avancer son projet et si possible de progresser personnellement. Constructif.

Attitude trahissant la plupart du temps un sentiment d inscurit et/ou une immaturit professionnelle.
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Ce qui nous donne le jeu suivant(ou matrice des payoffs)

Dans le temps
1. court terme (1re prestation) Consultant Collaboratif Usurpateur Client Comprhensif 2,3 7,1 Esclavagiste -3,6 Globalement

Client Comprhensif
Possible sur les marchs de prestations fortement diffrencies. Une situation tendant vers le plafond de collaboration des deux parties. Usure contrebalance par une reconnaissance mutuelle (a aide se lever le matin !), et quelques casses ttes lors de la production de la prestation, qui deviendront demain diffrenciant pour les deux parties. Une situation frquente quand le client npas a une bonne habitude de la relation au consultant et/ou une culture technique limite (pensez l d des consultants SSII et leurs prix ge or journes il na pas si longtemps !). Situation y pouvant perdurer au-del de relations bilatrales (si tous les consultants se comportent comme des petits cochons).

Esclavagiste
Situation frquente quand les prestations sont techniquement banalises et le march atomis (exemple : graphistes). C l que le est consultant dcouvre les joies des enchres au moins-disant avec le service achat qu et il est condamn bien produire pour rester rfrenc chez son client.

Collaboratif

-2,2

Le grand gagnant potentiel court terme, c le est consultant usurpateur. l oppos, la situation collaboratif/ comprhensif est faiblement payante pour les deux.
2. moyen terme (seconde prestation) Consultant Collaboratif Usurpateur Client Comprhensif 4,5 Improbable. Esclavagiste 0,1 0,2

Consultant

Mais l usurpation ne dure qu temps l un et esclavagiste use trs vite de son pouvoir de ngociation moyen terme.
3. long terme (fidlisation) Consultant Collaboratif Usurpateur Client Comprhensif 5,6 Impossible. Esclavagiste Impossible 2,0

La caricature du jeu de dupe. Issue dpendant fortement des pouvoirs de ngociation respectifs des deux parties. Fait le miel des avocats d affaire. S revient , c presque il est toujours parce que le consultant usurpateur y trouve son compte (sa capacit d apprentissage > coercition de son matre ). Situation brlant le mtier par les deux bouts.

Sur le long terme, le win/win ne se trouve que dans les changes collaboratifs. Ceci dit, les mobilits professionnelles loignent de ces horizons

L d effet apprentissage, la recherche de qualit de la CRM entre un client et un consultant est donc la seule stratgie durable pour les deux parties. Ce n pas toujours vident, car cela implique que est les deux aient envie ds la premire prestation de miser sur l autre, en comprenant que les deux ont intrt ce qu ait une suite. il y Les stratgies perdant/perdant sont claires : le consultant usurpateur ne peut pas fidliser le client, et prend le risque (inestimable mais trs variable selon le pouvoir de ngociation et la position de march) de dgrader son image (son bien le plus prcieux !). L esclavagiste ne pourra jamais garder des consultants forte VA ou rares , et s expose tre vite jou par son fournisseur.
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Usurpateur

Sachez changer de consultants temps !

Sur le long terme, on voit donc que la solution souhaitable et optimale pour le consultant et le client est d entretenir une logique constructive. On peut accepter ce raisonnement et reconnatre que les gains ne sont pas extensibles l des deux cots. En effet, aprs infini, un certain temps et primtre de prestation quivalent : Le consultant plafonne, ne peut plus produire plus de valeur, voire dgrade sa capacit produire la mme valeur (il ne se renouvelle plus, il ne fait plus de gains de qualit, il s engraisse dans une relation devenue trop confortable) Le client prend galement des habitudes routinires, n plus stimul par son consultant, risque de passer cot est d opportunits.
7 6
Gain realtif

5 4 3 2 1 0 1 2 3 Prestations n 4 5 Client Consultant

Dans le cas d relation constructive, (client comprhensif, une consultant collaboratif) primtre de prestation quivalent, l d effet apprentissage se change en stagnation de la relation de travail . Il faut alors changer d ! air Toute la difficult, pour un client, consiste donc savoir changer de consultant temps, c est--dire : - Suffisamment tard pour tirer le meilleur parti de l effet d apprentissage vcu avec le consultant (il a pass du temps apprendre travailler avec lui, et a sacrifi un gain facile en vitant d esclavagiste) tre - Suffisamment tt pour ne pas rater d opportunits.

Et la difficult, pour un consultant, est alors d accepter la prcarit intrinsque de son mtier, et de savoir se renouveler techniquement et commercialement (en intgrant ces lments dans sa structure de cots !).

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Pas si vite !

Les types voqus (de consultants ou de clients) sont des types idaux , utiles pour se situer un peu, chercher comprendre des travers de relation CRM, et trouver des pistes d amlioration continue/ de rupture (cf slide suivant). Mais on n jamais tout l ou tout l ! est un autre Un consultant peut alterner : par exemple, ne plus tre collaboratif avec un client qui a t esclavagiste . La thorie des jeux, notamment dans ses applications managriales, intgre ces possibilits d volution (un peu) stochastiques ( mixed strategies , sequential games , rationalit partielle, quilibre baysien, etc.). Nous ne les dveloppons pas ici. Don Juan peut revenir ses premires amours rien n empche un client de reprendre un consultant, aprs s tre donn le temps de l exprimentation d autres consultants. Mais il n bon pour personne d trop fidle ! est tre

Un travers assez commun des clients : ils ont assez vite tiquet un consultant, et ne suivent pas l volution de son offre (son vcu professionnel le fait voluer trs vite). Du coup, il peut passer cot de certaines prestations. La thorie des jeux ne rend pas bien justice cette diachronie des volutions des consultants/ des besoins des clients, et l asymtrie d information qu elle implique. De la mme faon, un client peut parier sur la capacit d volution d consultant pour rpondre un un de ses besoins (cf. notion de prestation exprimentale). le march des prestations intellectuelles est un march qui rsiste intrinsquement toute forme d industrialisation. Le primtre des prestations n est jamais bien comparable. Plus encore que la rfrence, l exprience donne par un client un consultant a de la valeur. Dans la mesure o il n existe pas vraiment de formation aux mtiers du conseil, on peut considrer que le client paie aussi en exprience le consultant. Politique de prix d autant plus dlicate dterminer ! Mais en retour, intressement aux rsultats d autant plus logique !

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Quelques pistes pour amliorer la CRM

To do du consultant :
Mettre en place des procdures qualit, (s ) valuer, avoir une charte rdige avec des clients Partager ses mthodes, coproduire la prestation (c est toujours un peu dlicat), former ses clients ( enpowerment technique pour que le consultant se consacre son c de VA uniquement). ur Indiquer des prestataires plus appropris quand il n pas est qualifi Ne pas survaluer la disponibilit du client Catalyser l change d information dans un secteur donn. Faire un effort de communication sur l actualisation de son offre

To do du client :
Recruter un consultant d sa rputation (c dj aprs est largement le cas) et ne pas hsiter l noncer au consultant (a l moins). est Apprendre accepter une prestation exprimentale : les dveloppements au cot rel. Ne pas hsiter alterner ses consultants, les comparer valuer, valuer, valuer. en retour, diriger des marchs vers ses consultants probants viter la rtention d information, passer du temps changer avec le client.

On peut toujours rver [des pistes de rupture par rapport aux m du secteur] : urs
Vers le devis payant ? Une faon d aux clients de payer implicitement les devis des autres prospects (et la performance commerciale d consultant). Problme : viter un pratique non encadre par la loi (voire illgale, selon les interprtations des tribunaux de commerce). Vers l intressement au chiffre ralis ? Une faon de solidariser financirement le client et son consultant. Problme : valuation de l impact d prestation une intellectuelle peu souvent quantifiable. Vers les G.I.E. de consultants ? Vers les prestations de R&D intgres par des sous-traitants ? C une rponse une tendance de fond (externalisation de R&D, qui va est en se dveloppant !). Aller des formations tierces ensemble ! Histoire de se donner plus de chances de parler la mme langue. Anticiper la valorisation conjointe des prestation (co-branding) : sous la forme de communications, publications, formations, etc. Considrer, des deux cts que flatter, c trahir . est
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MA guideline

Essayer d appliquer la thorie des jeux votre quotidien, c aussi, est paradoxalement, vous prparer inventer vos propres rgles (ce qui ne revient pas tricher !). Ne cherchez surtout pas anticiper plusieurs coups, ou avoir plusieurs stratgies. Ayez un socle de valeurs, des objectifs, fiez vous y pour avoir une vision long terme, dlimitez l inacceptable, adaptez vous tactiquement chaque fois que ncessaire. Le plus simple : traitez les autres comme eux vous traiteront probablement (mais ne soyez pas parano !). Paradoxe de Graud [egotrip ;-)] : Dans un jeu de ngociation, le joueur faisant le plus de propositions (mme systmatiquement honnte) est systmatiquement suspect par les autres de chercher abuser du jeu. Le consultant avis ngocie peu, ne produit jamais assez.

Recommandations pour des applications la stratgie d entreprise et la ngociation : -Votre rputation est essentielle dans un jeu de ngociation (squentiel), l bien est moins dans un jeu de stratgie (1 round !). Soignez votre image de ngociateur, cachez votre image de stratge (relisez Baltasar Gracin !). -Dans un jeu de ngociation, le bon ngociateur est celui qui stabilise par la raret de ses propositions le mouvement incessant de l environnement de la ngociation. Moins vous parlez, plus vous serez entendu. Mais ne prenez jamais l initiative de casser la ngociation (mieux vaut encore la pourrir). Gestion de crise : si vous n arrivez pas vous faire respecter, partez. -Dans un jeu de ngociation, le bon ngociateur ne fait que tendre vers l optimum, il ne devrait jamais le raliser (principe de ralit de l intgration du cot de la ngociation par rapport aux gains du jeu). [cf. galement la dmonstration comportementaliste de l intrt de n qu coup d avoir un avance dans un jeu squentiel]. Sachez vous contenter d compromis acceptable (eu gard vos objectifs un initiaux), n pas vos interlocuteurs (et vous) dans un extra round pour usez peanuts . Un bon compromis se reconnat ce qufrustre un peu tout le il monde. -Dans un jeu de stratgie, les clients ne font la plupart du temps pas appel un consultant pour mieux jouer au jeu qui leur est propos, mais avec l espoir (explicite ou non) de rinventer leur avantage durable les rgles de ce mme jeu ( sortir du dilemme du prisonnier ). Soyez innovants, autorisez vous imaginer des ruptures. Donnez les nouvelles rgles, pas la faon dont vous les aurez dfinies.
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Votre Guideline

Votre photo ici

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Le point de vue de clients

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En guise de conclusion

Rsum : la thorie des jeux explique comment toute interaction stratgique peut se formuler sous la forme d jeu; ses exprimentations un rvlent comment les gens ont tendance jouer, et si il est opportun de jouer rationnellement. 3 tapes galement importantes : 1/ 2/ 3/ Identifier le jeu Dcider djouer ou de le casser y Jouer en assumant les risques.

Selon la nature de votre jeux, choisissez l ou l une autre de ces approches : Information complte Jeu statique Jeu dynamique quilibre de Nash quilibre de Nash parfait en sous-jeux Information incomplte quilibre baysien quilibre baysien parfait

Une question de fond : Les applications de la thorie des jeux l entreprise appartiennent elles l univers de la stratgie ou de la tactique ? CRM consultant/client : fidlisez modrment, ou faites voluer sensiblement le primtre de vos prestations. Ngociation : a good compromise leaves everybody mad (Hobbes Calvin et Hobbes) de

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Bibliographie, Crdit des illustrations

On lira avec intrt :

Nicolas EBER, Thorie des jeux, collection les Topos, dition Dunod. ISBN 2 10 04 8555 5.

cours de OCW / M.I.T. relatifs la thorie des jeux, Les notamment : - 14-126 Bargaining theory/ Game Theory, Fall 2002, par Paul Milgrom et Muhamet Yildiz, pour les matheux , - et 15.040 Game Theory for Managers, Spring 2004, par David MacAdams, moins matheux .
Loi franaise portant code de la proprit intellectuelle (Loi 92.597 du 1er juillet 1992 telle que modifie ou complte par les lois postrieures) "Le code de la proprit intellectuelle n'autorisant, aux termes des paragraphes 2 et 3 de l'article L122-5, d'une part, que les "copies ou reproductions strictement rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisation collective" et, d'autre part, sous rserve du nom de l'auteur et de la source, que "les analyses et les courtes citations justifies par le caractre critique, polmique, pdagogique, scientifique ou d'information", toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle, faite sans consentement de l'auteur ou de ses ayants droit, est illicite (art. L122-4).
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Les vignettes illustrant ce PowerPoint, lorsqu n pas t produite dans Ad Valor, viennent de : elles ont
dodcadre de la page de couverture : http://pedagogie.ac-toulouse.fr/col-brassens-montastruc/images/dod%e9ca%e8dre.jpg Le (un croquis de Lonard de Vinci, en fait) Neuman : http://www.infoamerica.org/teoria/imagenes/vonneuman.jpg ,John Nash : http://members.aol.com/jeff94100/nash.jpg , Von Oskar Morgenstern http://www.gametheory.net/Dictionary/People/Oskar_Morgenstern.jpg Prisonnier s. xx http://it.altermedia.info/images/prisonnier.jpg , Chasse au cerfs : http://www.bnf.fr/enluminures Caricature d Aristote : http://www.magixl.com/caric./globeb/aristote.html ; portrait de La Rochefoucauld : www.geocities.com/ hg_krishnan/quotes.html . Fractales : http://ceres.ugr.es/~atv/Documents/Fractales/im09.gif des missiles de cuba : nsarchive.chadwyck.com/ cmphotox.htm. Crise Porteur d : http://www.vieuxmetiers.org/gravure/imajpg/porteur_d-eau.jpg ,Sherpa : http://www.donsbossons.com/pages/9images/sherpa.jpg , eau Diva : http://www.coussins.org/ROZ%20diva.jpg ,Gourou : http://drnelson.utmem.edu/guru.jpg usurpateur : http://www.club-internet.fr/pierrelapolice/ (par ailleurs un site trs drle) et le collaborateur : www.opladis.be/ collaborateurs.htm . L le ngrier www.zananas-martinique.com/. ../habitations.htm. et Juan (une affiche de film ou Don Juan est tenu parFernandel) : http://www.affichescinema.com/insc_d/don_juan.jpg Don Poster we can do it : www.historyimages.com/ WWII/clipart.html. Et elle rve : www.fotocommunity.de/ pc/pc/display/1131741. Hobbes : lisez TOUT Calvin et Hobbes (dans le texte si vous pouvez, c plus goteux !) est Couverture du livre de Nicolas Eber : www.amazon.com

L Open-source du Conseil : OxCi [extrait de OxCi.pps]

Ce document a un statut Open source. Le projet OxCi ambitionne d l source des tre open mthodes et outils de conseil [pour une prsentation complte, se reporter au site d Valor, dans docs Ad tlcharger ]. OxCi est initi par Nicolas Graud *, depuis Ad Valor. Les conditions de son usage sont dtailles dans la colonne de droite La courtoisie voudrait que si vous apportiez une modification aux prsents contenus, ou si vous aviez simplement un retour proposer, vous le fassiez l auteur. Autre supports disponibles, autres projets : se renseigner nicolas.geraud@ad-valor.com. * Nicolas Graud est un des associs d Valor. Il est Ad en charge du conseil scientifique et charg d affaires pour la socit.

Conditions d usages :

[traduction non autorise de la dfinition de l source informatique v. 1.9, open adapte au secteur du conseil] 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Libre redistribution. Code source ouvert, pas de rtention des informations ncessaires la mise en uvre de la mthode. Possibilit de dveloppements drivs, aux mmes conditions de licence open source uniquement. Intgrit du code source de l auteur respect et citation des logos d origine quand aucun dveloppement significatif n apport. est Aucune exclusion d individus ou d entreprises utilisatrices. Aucune exclusivit de secteur d activit (ex : armement, gntique, etc.) Pas de contractualisation bilatrale quand un outil open source est utilis. Les licences ne sont pas rattaches un dveloppement. Les mthodes ne sont pas rattaches leur sujet d origine. Pas de licence excluant d autres logiciels. Pas de mthodes stipulant le non emploi d autres mthodes. Les licences doivent tre technologiquement neutres. Les mthodes ne doivent pas tre dpendantes de dveloppements propritaires.

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