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Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ INTRODUCTION Forts de la confiance de nos clients, notre ambition est

st claire : faire du Groupe La Poste un oprateur postal leader en Europe, la premire enseigne en France de services de proximit, un modle original de banque de dtail et le service public prfr des Franais. 1 (Jean-Paul Bailly, prsident du Groupe La Poste, 2005) Pour russir ce challenge, dans un environnement incertain et en continuels mouvements, La Poste a choisi de sadapter et dvoluer en se lanant notamment dans de vastes rorganisations et conqutes de nouveaux marchs. La Poste, entreprise multimtiers (courrier, colis et express, services financiers et rseau Grand Public) qui exerce ses activits sur des marchs de plus en plus concurrentiels, est arrive en 2006 dans une priode dterminante o les changements organisationnels oprs comportent dimportants enjeux et ncessitent la mobilisation des ressources et des personnels. Cela a notamment conduit lentreprise se concentrer sur des objectifs de pilotage et sintresser plus prcisment aux systmes de gestion de la performance dans tous les domaines de son activit. La Direction Dpartementale de La Poste Grand Public (D.D.L.P.G.P*) du Bas-Rhin, entit au sein de laquelle jai ralis mon stage, na pas chapp ces nombreuses mutations. De plus, lorganisation de sa fonction communication a galement t modifie au dbut de lanne. Dans ce contexte, jai intgr la Direction de la Communication de la D.D.L.P.G.P du BasRhin pour un stage de quatre mois. Face de nouveaux objectifs et enjeux, un nouveau mode de fonctionnement et une nouvelle structure de communication, jai t amene reconsidrer la problmatique du pilotage de la communication, fonction stratgique de lentreprise. Le pilotage est un processus de gestion stratgique qui est constitu par la dfinition dobjectifs, llaboration et la mise en place de stratgies oprationnelles adaptes ainsi que dun suivi et dune valuation a posteriori. BAILLY Jean-Paul, Rapport annuel dactivit 2005 du Groupe La Poste Message du Prsident mai 2006 p.2 1 1

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Mme si communication et gestion semblent constituer deux domaines qui nont que peu de points communs, les diverses missions qui mont t confies dans ce contexte de mutation, mont toutes fait converger vers une mme problmatique : En quoi les rcents changements organisationnels de La Poste amnent-ils la fonction communication revoir ses outils de pilotage ? Plus prcisment, nous chercherons voir comment, et dans quels domaines de la communication, jai t amene crer des outils daide au pilotage adapts aux nouveaux enjeux et la nouvelle organisation de la Direction de la Communication. Ainsi, dans une premire partie, nous prendrons notamment connaissance de La Poste, de sa fonction communication et du contexte dans lequel sest droul mon stage. Le tout sera trait sous langle du changement organisationnel. Ensuite, la deuxime partie de ce mmoire sera consacre limpact du changement sur la fonction communication de La Poste G.P.* (Grand Public) du Bas-Rhin, sur ses objectifs et missions et sur ses besoins en termes de pilotage. Enfin, dans la troisime partie, nous aborderons les aspects oprationnels de mon travail : nous nous concentrerons sur la ralisation de mes missions de stage. Il sagit de la mise en place doutils daide au pilotage dans plusieurs domaines de la communication (relations publiques, communication commerciale et communication interne), adapts aux besoins et enjeux prioritaires de la Direction de la Communication, influs par les rcents changements organisationnels. 2

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ PARTIE I : LA POSTE, UNE ENTREPRISE EN MUTATION PERMANENTE Cette premire partie constitue une prsentation de lentreprise, sous langle du changement organisationnel. Nous nous intresserons notamment aux mutations passes et actuelles, qui ont fait lhistoire de La Poste, et qui jouent un rle important dans lorganisation et la stratgie de lentreprise. De plus, nous nous centrerons sur la D.D.L.P.G.P. (Direction Dpartementale de La Poste Grand Public) du Bas-Rhin, structure au sein de laquelle jai effectu mon stage, et plus particulirement sur sa fonction communication. 1.1) LE GROUPE LA POSTE Depuis 1991, La Poste est une entreprise autonome de droit public, place sous tutelle du Ministre dlgu lIndustrie. Ainsi, elle apparat comme une entreprise statut hybride qui associe, en son sein, des rgles de droit public et des rgles de droit priv. La Poste figure aujourdhui parmi les principaux groupes de services europens. Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe La Poste reste un oprateur de service universel en France, un acteur important de la cohsion sociale et territoriale du pays (grce son rseau de bureaux de proximit notamment) et se positionne sur le plan international avec lexistence de filiales qui dpassent largement nos frontires. Ainsi, nous pouvons considrer La Poste, la fois comme une entreprise active sur un march concurrentiel, et un service public incarn par un rseau de proximit, ainsi que par le facteur. 3

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Organis autour de quatre grandes activits et dun rseau de contact et de vente commun, le Groupe La Poste offre ses services plus de 30 millions de clients, entreprises et particuliers. Par ailleurs, il emploie aujourdhui plus de 300 000 postiers (fonctionnaires ou salaris) dans 250 mtiers diffrents (facteurs, guichetiers, conseillers financiers). 1.1.1) Un Groupe multi-mtiers, expos la concurrence Les activits postales gravitent aujourdhui autour de quatre mtiers, bien diffrencis au sein du Groupe : le courrier (sous toutes ses formes, physique ou lectronique), le colis et express, la Banque Postale (cre le 1er janvier 2006) et le rseau Grand Public (G.P.) des bureaux de poste. Le courrier : Avec une ambition internationale forte pour le courrier, le Groupe La Poste fait partie des premires postes europennes et se situe la deuxime place mondiale des oprateurs les plus actifs en dehors de leurs frontires. Louverture progressive en France du march du courrier la concurrence engage lactivit dans une dmarche de comptitivit encore plus affirme (notamment depuis le 1er janvier 2006 avec louverture la concurrence du march des courriers de plus de 50 grammes). La Poste achemine et distribue 95 millions de documents par jour. Notons enfin que le Groupe ralise 85% de son chiffre daffaires courrier avec des entreprises (et donc 15% seulement auprs des particuliers).1 Le colis / express : Sur un march du colis/express en totale concurrence, le Groupe La Poste est leader de ce secteur en France, N2 en Allemagne et N4 au Royaume-Uni. Fortement implante sur ces trois principaux marchs europens, il y ralise 60% de son chiffre daffaires colis. Lactivit colis/express sorganise notamment autour de Coliposte, (oprateur interne 1 Donnes tires de www.laposte.fr, rubrique Mtiers / Courrier page consulte le 3 juillet 2006 4

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ spcialiste de la livraison aux particuliers de colis de moins de 30 kg), et, de Gopost, la holding regroupant les filiales franaises (Chronopost) et europennes, N3 du colis Express en Europe. La Banque Postale, depuis le 1er janvier 2006 : Le 1er janvier 2006 constitue une date cl pour La Poste puisque ses services financiers ont chang de statut et de nom : La Banque Postale est ne, en vertu de la loi de rgulation des activits postales du 12 mai 2005 (qui a autoris la cration de la Banque Postale). Prsente sur le march bancaire et de lassurance depuis la fin du XIXme sicle, La Poste a donc aujourdhui dvelopp un modle original de banque de dtail. La Banque Postale est filiale du Groupe La Poste. Son capital est dtenu 100% par le Groupe. La socit dispose de ses instances de gouvernance propres qui lui donnent la pleine matrise de son activit .1 La Banque Postale regroupe, dune part, lensemble des services financiers du Groupe La Poste et, dautre part, dispose de toutes les fonctions spcifiques aux tablissements de crdit exerant leur activit dans le domaine de la banque de dtail (elle peut notamment accorder des prts immobiliers sans pargne pralable). Notons enfin que La Banque Postale recourt, pour son activit commerciale et de production, aux moyens en personnel de La Poste. Cette prestation est organise dans le cadre de conventions de services qui dfinissent les rles respectifs des deux entits et dterminent les prestations que rend La Poste au nom et pour le compte de La Banque Postale. Pour donner quelques chiffres2, la Banque Postale compte plus de 1000 collaborateurs, prs de 29 millions de clients, 45 millions de comptes, et plus de 4850 distributeurs automatiques de billets (3me rseau franais). 1 DIRECTION DE LA COMMUNICATION DE LA POSTE, Les Services Financiers de La Poste en 2005 - Dossier de presse - mai 2006. 2 Chiffres tirs de : DIRECTION DE LA COMMUNICATION DE LA POSTE, La Banque Postale a pris, dbut 2006, un vritable dpart lanc Communiqu de presse -16 mai 2006. 5

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Le rseau Grand Public (G.P.) Il sagit du rseau des bureaux de poste implants sur le territoire. Le rseau G.P. constitue un quatrime mtier part entire au sein de La Poste, et ce, depuis janvier 2004. Avec 17025 points de contact (14105 bureaux de poste, 2340 Agences Postales Communales1, et 580 Relais Poste2), rpartis dans 11000 communes, La Poste offre ses clients le premier rseau de proximit en Europe. Les bureaux accueillent chaque jour 2,6 millions de visiteurs. En outre, le rseau des bureaux de poste emploie 75000 personnes : des guichetiers, conseillers clientle et financiers. Par ailleurs, loffre postale est de plus en plus varie : lentreprise ne cesse dtendre sa gamme de produits distribus dans les bureaux. En effet, sont aujourdhui proposs, en plus des services financiers et courriers traditionnels (comptes pargne, retrait dargent liquide, philatlie ou prts--poster par exemple), des produits plus originaux comme la carterie, la papeterie, les cartes cadeaux multi-enseignes, des recharges pour tlphone mobile (etc.). Sont galement disponibles dans certains bureaux des bornes de dveloppement numrique, des distributeurs de boissons, des photomatons, des bornes daccs Wi-fi et mme, plus rcemment, une offre de services la personne (mnage, repassage). Enfin, a rcemment t lanc un plan de modernisation des bureaux (le concept sintitule les bureaux du futur ), qui consiste en la rnovation des bureaux de poste et en la cration despaces de vente contemporains. Le but est de renforcer lattractivit des bureaux et mieux rpondre aux attentes des clients. Aprs avoir prsent le Groupe La Poste travers ses quatre mtiers, nous allons dsormais nous intresser ses rsultats. Agence Postale Communale : La Poste est prsente dans les locaux communaux. Elle a sign une convention de prestation de service avec la Mairie ou une structure intercommunale pour y effectuer des prestations postales en son nom et pour son compte. 2 Relais Poste : La Poste a choisi de donner un mandat un partenaire : un commerant, buraliste ou artisan pour effectuer des prestations postales en son nom et pour son compte. 1 6

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.1.2) Les rsultats du Groupe Un chiffre daffaires (C.A.*) en progression En 2005, le Groupe La Poste a enregistr un chiffre daffaires (C.A.) global de 19329 millions dEuros1, soit une croissance de +3.5% par rapport 2004. Ce C.A. se rpartit comme suit, en fonction des activits : Rpartition du C.A. 2005 du Groupe par activit (en millions dEuros) Activit Courrier Colis Express Services Financiers TOTAL GROUPE CA 2005 (en millions d') 11242 2534 1155 4366 19329 % du CA du Groupe 58% 13% 6% 23% 100% S ervices Financiers 23% Colis 6% Express 13% C ourrier E xpress C olis Services F inanciers Courrier 58% Tableau I & Graphique I : Rpartition du chiffre daffaires 2005 du Groupe La Poste par activit (Source : Rapport annuel dactivit 2005 du Groupe La Poste) La majorit du C.A. du Groupe provient de lactivit courrier (58%). Le reste se rpartit presque quitablement entre les services financiers (23%) et lactivit colis/express (19%). Il faut savoir que, par rapport 2004, le C.A. du courrier a progress de 3,4%, celui de lexpress a connu une forte hausse (+6,2%), tout comme celui du colis (+5,3%), et, enfin, celui des services financiers a augment de 1,7%. Cest donc lensemble des activits qui a contribu la croissance du C.A. du Groupe. 1 Chiffres tirs de : DIRECTION DE LA COMMUNICATION, Rapport annuel dactivit 2005 du Groupe La Poste - mai 2006 p. 5 7

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Ces donnes tant celles de lanne 2005, nous ne voyons pas apparatre le C.A. de lactivit Rseau Grand Public : celui-ci est rparti au sein de chacune des quatre autres activits. En effet, lan dernier, les bureaux de poste vendaient en majorit des services financiers et des produits courrier ou colis/express. Les nouveaux produits (recharges tlphoniques, boissons) et les nouveaux services (dveloppement photo, services la personne) ntaient encore pas compltement dvelopps ou commercialiss. Pour cette raison, la comptabilit analytique ne considrait pas le rseau G.P. comme une activit part entire. Cependant, avec la commercialisation de toutes ces nouvelles offres depuis peu, nous pouvons penser que, ds cette anne, le chiffre daffaires du rseau G.P. sera comptabilis part. Les autres chiffres cls du Groupe en 2005 En 2005, le rsultat net du Groupe La Poste slve 557 millions dEuros. Il est en fort progrs puisquil a t multipli par 1,5 par rapport lanne prcdente. Il marque la capacit du Groupe construire sa comptitivit conomique. En outre, le rsultat dexploitation 2005 est de 755 millions dEuros (il a t multipli par 1,4 par rapport 2004). Aprs avoir voqu brivement ses rsultats, penchons-nous maintenant sur lorganisation territoriale du Groupe La Poste. 1.1.3) Une organisation sur trois niveaux La Poste se structure autour dune organisation en trois niveaux hirarchiques (cf. Annexe 1) : le niveau national, le niveau territorial, les tablissements. 8

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Au sige social de La Poste, bas Paris, le Prsident (Jean-Paul Bailly depuis 2002) et le Directeur Gnral ont notamment pour collaborateurs au sein du conseil excutif les directeurs des quatre activits du Groupe. Malgr la relative diversit des domaines traits, le sige de La Poste reste une structure unitaire mme si chacune des quatre activits dispose dune direction spcifique. Le niveau territorial nest pas form de la mme manire pour chacun des quatre mtiers de La Poste. En effet, pour le courrier, il sagit de structures de type rgional : les D.O.T.C* (Directions Oprationnelles Territoriales Courriers). Pour la rgion Alsace par exemple, la D.O.T.C, base Strasbourg, gre le Haut-Rhin et le Bas-Rhin. Pour les services financiers, les C.R.S.F.* (Centres Rgionaux de Services Financiers) couvrent la rgion. Il existe galement huit structures territoriales de La Banque Postale depuis sa cration (lAlsace fait partie de la structure Nord Est ). Cependant le dcoupage rgional de La Poste ne correspond pas toujours au dcoupage de la France en rgion administratives (comme lindique le document situ en annexe 1). Concernant le domaine du colis/express, cinq Directions Oprationnelles Territoriales Colis couvrent le territoire franais. Par ailleurs, pour le rseau G.P., lchelon territorial correspond au dpartement. Il y a une Direction Dpartementale de La Poste Grand Public (D.D.L.P.G.P) dans chaque dpartement. Enfin, le troisime chelon de lorganisation territoriale de La Poste se situe au niveau des tablissements, c'est--dire des bureaux de poste. Ltablissement constitue la brique de base de lorganisation postale. Le rseau postal du Bas-Rhin compte 240 points de contacts postaux (bureaux de poste, Agences Postales Communales et Relais Poste). Plusieurs tablissements postaux dune mme zone gographique, dans un rayon de moins de 15 kilomtres, appele TERRAIN* (TERRitoire dAttractivit et dInitiative) sont dirigs par un D.E.T* (Directeur dEtablissement Terrain) (cf. Annexe 2). 9

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.2) LA POSTE AU NIVEAU DEPARTEMENTAL : le cas du Bas-Rhin Aprs nous tre intresss au Groupe La Poste en gnral, nous allons nous concentrer sur La Poste G.P. au niveau du dpartement du Bas-Rhin, entit au sein de laquelle jai ralis mon stage. 1.2.1) La Direction Dpartementale de La Poste G.P. (D.D.L.P.G.P.) du BasRhin Comme nous lavons vu, dans chaque dpartement sige donc une Direction Dpartementale de La Poste Grand Public, avec sa tte un D.L.P.* (Directeur de La Poste). La D.D.L.P.G.P. coordonne les activits postales du dpartement et vient en appui et soutien des directeurs dtablissements. Pour le Bas-Rhin, celle-ci est base lHtel des Postes Strasbourg. Son D.L.P. est Lionel Folch. Au sein dune organisation de type fonctionnel, le D.L.P est second par des Directeurs dAppuis et de Soutien uvrant dans les domaines suivants : les ressources humaines, le contrle de gestion, la sret et le contrle des risques, les projets, le commercial (services financiers et courrier), la direction des ventes et enfin, la communication. Au total, une trentaine de personnes travaille au sein de la Direction Dpartementale du rseau G.P. de La Poste du Bas-Rhin. (cf. Annexe 3). 1.2.2) Lorganisation des bureaux de poste rgie par le projet TERRAIN Quatre groupements postaux pour le Bas-Rhin Le Bas-Rhin compte 240 points de contacts. Il faut noter que le dpartement est dcoup en quatre groupements postaux. Un groupement est constitu dtablissements postaux dune zone gographique et dactivit dfinie (cf. Annexe 4). 10

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Le projet TERRAIN modifie lorganisation territoriale des bureaux de poste Parmi les changements organisationnels importants de La Poste, et dans le cadre dun projet dvolution du rseau baptis TERRAIN (TERRitoire dAttractivit et dInitiative), lorganisation et le management des bureaux de poste sont en cours de transformation. Le projet TERRAIN est le chantier le plus important pour la priode 2005/2006 en termes dorganisation territoriale. En effet, il sagit dun nouveau maillage territorial avec un bureau de poste central (celui dune commune ou dun quartier constituant un centre conomique et dattractivit sur une zone gographique prcise) auquel sont rattachs dautres bureaux (dautres communes proches, gnralement de taille plus rduite), dans un rayon de moins de 15 kilomtres autour de la commune centre. Un TERRAIN peut tre constitu au minimum dun seul bureau si son activit est importante (cest le cas Strasbourg), et, au maximum dune dizaine de bureaux pour les zones gographiques plus rurales et retires notamment. Dans le Bas-Rhin, il est prvu que soient constitus, dici la fin de lanne 2006, 50 TERRAIN(s) : 20 sont dj finaliss et 30 sont en cours de cration actuellement. La totalit des TERRAIN(s) devront tre finaliss avant la fin de lanne 2006. Nous avons donc l trait de lorganisation et du fonctionnement de la D.D.L.P.G.P. du BasRhin. Dsormais, focalisons nous sur la fonction communication au sein de La Poste, fonction qui constitue le thme de ce mmoire. 1.3) LA FONCTION COMMUNICATION AU SEIN DE LA POSTE Mon stage sest droul au sein de la Direction de la Communication et des Relations Territoriales de la D.D.L.P.G.P. du Bas-Rhin. Pour La Poste, qui se doit aussi bien de vendre des produits et services, attirer la clientle, vhiculer une image et ses valeurs ou encore renforcer le sentiment dappartenance lentreprise pour ses employs, la communication globale (interne et externe) revt une importance toute particulire. La communication se trouve au cur de la politique de lentreprise, en accompagnement de 11

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ ses orientations stratgiques. La communication fait partie intgrante de lacte de management et du processus de dcision 1. Ainsi, nous allons dsormais nous intresser lorganisation et au fonctionnement de cette fonction stratgique quest la communication au sein de La Poste. 1.3.1) Lorganisation de la filire communication de La Poste La Poste a mis en place une filire communication sur plusieurs niveaux et en appui de chacun des quatre mtiers. Au niveau national La Direction de la Communication du Groupe dfinit et pilote la stratgie de communication globale, organise sa dmultiplication et son suivi. Elle veille assurer luniformit dun Groupe multi-mtiers. Ses principales missions consistent : informer et sensibiliser lensemble des publics internes sur les stratgies, les enjeux et lactualit du Groupe ; promouvoir limage de lentreprise ; laborer la stratgie de communication globale ; veiller la cohrence des actions de communication au sein du Groupe. A la Direction de la Communication du Groupe sajoutent de Directions de la Communication Mtiers (rseau G.P., courrier, colis, La Banque Postale). Elles sont charges dorganiser les communications internes et externes spcifiques chaque mtier. Au niveau territorial Nous retrouvons, au niveau territorial, une Direction de la Communication par mtier. Cellesci sont responsables de la politique et des actions de communication internes BAILLY Jean-Paul, Lorganisation et le fonctionnement de la filire communication du Groupe La Poste (prambule) Performances et Convergences dcembre 2003 1 12

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ et externes permettant le dploiement de leurs projets, dans le respect, bien entendu, des rgles dfinies par le Groupe. Ces Directions de la Communication conoivent les dispositifs de communication territoriaux pour leur mtier et garantissent la cohrence des actions sur le territoire. Elles soutiennent galement les D.E.T. sur leurs problmatiques de communication. En outre, au niveau territorial toujours, La Poste dispose depuis peu dune structure de communication que nous pouvons qualifier de ressource partage , puisquelle est amene travailler avec tous les mtiers : lA.N.C.I* (Agence Nationale de Communication et dInformation). Il sagit, en fait, de lagence de communication intgre de La Poste. Il existe 17 A.N.C.I rgionales, cres en janvier 2006 (cf. Annexe 5). LA.N.C.I. prend la forme dune Direction comptence nationale, rattache la Direction de la Communication du Groupe. 1.3.2) La fonction communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin Le service qui maccueillie : la Direction de la Communication et des Relations Territoriales de la D.D.L.P.G.P. du Bas-Rhin En ce qui concerne le mtier rseau G.P. , la Direction de la Communication gre le dpartement du Bas-Rhin. Cest au sein de cette Direction, compose de deux personnes, que jai effectu mes quatre mois de stage. Anne-Marie Jean en est la Directrice de la Communication et des Relations Territoriales. Son adjointe Pascale Lehoux est responsable communication. En relation et concertation permanentes, elles se partagent les diffrents projets, mme si chacune joue un rle prcis et/ou traite dun domaine de communication bien dfini (partenariats, relations lus ). Leurs principales missions sont les suivantes : laboration du plan de communication dpartemental ; relais de communication des actions et projets nationaux et locaux ; dveloppement des comptences en communication des managers du dpartement (D.L.P., D.E.T) ; 13

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ proposition dactions de communication contribuant au dveloppement commercial et au dveloppement territorial ; valorisation de limage et de lenseigne La Poste devant les lus, la presse et les leaders dopinions ; assurance de la cohrence et du sens des actions de communication ; organisation et mise en uvre de la communication directe avec les agents. Prsentation de lA.N.C.I Alsace, une nouvelle structure interne de prestations de communication Situe Strasbourg galement, lA.N.C.I Alsace est constitue dune quipe dune dizaine de personnes : une directrice, des infographistes et cratifs, des chefs de projets, une attache de presse. La structure joue un rle de prestataire de service pour des clients internes que sont principalement les Directions de la Communication des diffrents mtiers de La Poste sur le territoire alsacien. LA.N.C.I. Alsace a quatre missions principales : organiser la matrise de la relation presse territoriale ; fournir des prestations de communication (supports de communication crits, audiovisuels, multimdias et organisation de manifestations) aux directions oprationnelles des quatre mtiers ; assurer la rdaction en chef du journal interne et du journal des partenaires de La Poste; assurer la coordination de la communication externe entre les mtiers en Alsace. Cette prsentation gnrale de La Poste et de sa fonction communication nous a permis de dcouvrir lentreprise. Dsormais, nous allons nous orienter plus prcisment vers notre problmatique en abordant le thme du changement organisationnel, en gnral, puis La Poste plus particulirement. 14

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.4) LES ENJEUX ET FACTEURS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL A LA POSTE La thmatique du changement organisationnel constitue le point de dpart de ce mmoire et de la rflexion qui va y tre mene. Cest pourquoi, il est important den prsenter ici les principaux aspects pour introduire le sujet. Nous nous focaliserons ensuite plus prcisment sur les mutations qui ont eu lieu au sein de La Poste. 1.4.1) Conceptions thoriques du changement organisationnel Une entreprise voit sa structure se transformer au fur et mesure de son dveloppement. Divers facteurs peuvent pousser le systme une refonte plus ou moins complte. En effet, lenvironnement de lentreprise, aussi bien que les composantes internes changent, et ces mutations ncessitent de nouveaux comportements, une adaptation du cadre de rfrence, une modification du processus dorganisation et amnent au changement organisationnel. Le changement organisationnel se dfinit comme toute altration de lquilibre fonctionnel dun systme de travail 1. Le changement peut tre planifi ou non, cest-dire quil peut tre programm, parfois de longue date. Cest le cas par exemple lorsque son objet rpond aux recommandations dun audit ou aux pressions de lenvironnement concurrentiel. En simplifiant, nous pouvons dire que la planification du changement organisationnel poursuit deux grands types dobjectifs : la recherche de lefficacit conomique et la recherche de lefficacit sociale. Ces deux grands objectifs ne sont pas forcment antinomiques. Mais le plus souvent, nous les estimons comme des formes opposes de changement, de sorte que la planification du changement dans une organisation se construise, soit autour dune vision conomique du problme traiter soit autour dune vision sociale. La vision conomique est gnralement oriente vers la rentabilit. Cette perspective se traduit le plus souvent par une rduction des cots et une augmentation des profits et marges. 1 GARTHE Jean-Marc, Cours de Gestion des Ressources Humaines - Master MAE 2005/2006 IAE de Strasbourg 15

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Par ailleurs, daprs Bruggimann et al.1 (1992), il y a quatre principaux facteurs de rorganisation : la technologie (lvolution technologique) ; la stratgie (une nouvelle stratgie pour lentreprise conduit un nouveau mode dorganisation) ; la culture (changements de valeurs dans la socit) ; le pouvoir. Nous fondant sur cette introduction au changement organisationnel, nous allons prcisment confronter ces rflexions et thories gnrales au cas de La Poste, entreprise qui connat et a connu de nombreux changements, de tous types. 1.4.2) Les principaux facteurs de changement organisationnel La Poste Dans le cas de La Poste, nous pouvons dire que le changement organisationnel touche aux quatre facteurs cits prcdemment, savoir, la technologie, la stratgie, la culture et le pouvoir. Cependant, cest la stratgie qui constitue le facteur principal car les changements organisationnels La Poste proviennent en majorit des pressions concurrentielles. La technologie intervient principalement dans le domaine du courrier o les technologies de linformation et de la communication ont un impact sur le courrier physique traditionnel (lettres) et La Poste doit sy adapter au mieux. La stratgie est un terme vaste qui dsigne : un choix de critres de dcisions dites stratgiques parce quelles visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation 2. La stratgie de lentreprise dpend avant tout de son environnement : qualit des offres, comportement de la clientle notamment. Les marchs sur lesquels se positionnent chacun des quatre mtiers de La Poste voluent constamment, ce qui oblige lentreprise adapter sa stratgie, dans le but de rester comptitive et de vhiculer une bonne image. Pour sadapter, il est parfois ncessaire BRUGGIMAN Olivier, J.B. PROBST Gilbert, MERCIER Jean-Yves, RAKOTOBARISON Ana, Grer le changement organisationnel Tome 2 - Editions dOrganisation 1992 267 pages. 2 Ibid. 1 16

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ dentamer une rorganisation, que ce soit en interne ou en externe. La Poste doit, depuis quelques annes, faire face un environnement qui la pousse un peu plus vers louverture totale de ses marchs la concurrence. Ainsi, dun statut de monopole sur le courrier notamment, La Poste soriente vers un systme o elle sera en concurrence avec dautres entreprises (prives) dans chacun de ses domaines dactivit. Les marchs du colis, du courrier de plus de 50 grammes et de La Banque Postale sont dj totalement concurrentiels. Face la concurrence, La Poste sengage sur la voie de la modernisation. Et pour faire de son avenir une russite, des changements ont t oprs par le pass, sont oprs actuellement et le seront encore srement lavenir. Le passage dun statut monopolistique un statut concurrentiel ncessite des adaptations et une rvision de la stratgie globale et de chaque mtier et de procder des rorganisations et changements. Par ailleurs, la culture englobe les changements de valeurs de nos socits qui touchent la population et donc aussi bien les clients ou prospects que les collaborateurs de lentreprise. Aujourdhui la population na plus les mme attentes vis--vis des produits et offres proposs par La Poste. Les modes de vie changent, les pratiques galement. De mme, les nouveaux rythmes de vie des clients affectent lorganisation, le fonctionnement et le rle du rseau des bureaux de poste qui doit sadapter sans cesse pour offrir au client la meilleure prestation de service possible, en relation avec ses attentes du moment. En outre, le pouvoir, fait partie des facteurs influenant le changement organisationnel La Poste. Nous verrons notamment que la rpartition du pouvoir a constitu un objectif majeur, dans le cadre dun programme de responsabilisation du management qui visait, en 2004, renforcer les pouvoirs des directeurs dtablissements, la base de lorganisation territoriale de La Poste. Aussi le changement met-il souvent en jeu une dimension politique, en soulevant la rpartition du pouvoir entre les acteurs et par exemple le renforcement ou laffaiblissement de la hirarchie, le poids du sige. Pour terminer, dans le cas de La Poste, il sagit bien sr dun changement planifi dont lobjectif prioritaire reste la recherche de lefficacit conomique et la prennisation des bons rsultats de lentreprise, dans un contexte concurrentiel accru comme nous lavons dj voqu. Mais, quels quen soient les facteurs dclencheurs, nous allons voir que La Poste fait partie de ces entreprises o le changement est rcurrent, et ce depuis de nombreuses annes. 17

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.5) LHISTORIQUE DE LA POSTE, SYNONYME DE NOMBREUX CHANGEMENTS Intressons-nous maintenant lhistorique de La Poste. Plus prcisment, voyons les principales mutations intervenues dans lhistoire de lentreprise, et plus rcemment, en 2006, pour La Poste Grand Public. Ce retour en arrire nous montrera que La Poste est une entreprise qui a connu de nombreuses volutions au fil du temps, du point de vue de son statut juridique et de son organisation notamment. Cela nous aidera comprendre pourquoi et comment la culture du changement est bien prsente depuis toujours La Poste. 1.5.1) La Poste dhier aujourdhui : des mutations frquentes Lhistorique de La Poste tmoigne dune entreprise qui na cess de connatre des changements organisationnels, notamment concernant son statut. Nous allons ici retracer ces principales mutations : 18

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Fin du XVIme sicle : apparition des premiers bureaux de poste 1672 1791 Cration de la Ferme Gnrale des Postes : elle dtient le monopole sur la distribution du courrier Suite la Rvolution Franaise, la Ferme est supprime et les Postes sont directement administres par lEtat : le monopole est alors renforc. Dans les annes 1800, les facteurs deviennent de plus en plus nombreux et commencent desservir les campagnes, raison dune tourne quotidienne. Le timbre poste fait aussi son apparition. 1879 LAdministration des Tlgraphes, jusqualors sous tutelle du Ministre de lIntrieur, fusionne avec celle des Postes : le Ministre des Postes et des Tlgraphes est alors cr. A lissue de la premire guerre mondiale, le monopole sur le transport des lettres est remis en cause : une privatisation est propose : cette dmarche naboutit pas mais met en vidence la ncessit de considrer La Poste comme une entreprise publique caractre industriel et commercial. Une loi cre un budget annexe qui reconnat cette situation : les dpenses dexploitation sont couvertes par les recettes ; lautofinancement ou lemprunt permettent de faire face aux dpenses dinvestissement. La Poste soriente de plus en plus vers un fonctionnement que lon pourrait associer celui dune entreprise prive. 30 juin 1923 1991 La Poste change de statut et devient exploitant autonome de droit public, plac sous tutelle du Ministre Dlgu lIndustrie et sinscrit dans les principes et les gouvernances des entreprises publiques. 19

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.5.2) Le contrat de plan 2003/2007 Le contrat de plan 2003/2007 constitue la base des rcents changements organisationnels de La Poste, orchestrs par Jean-Paul Bailly, ds son arrive la Prsidence du Groupe en 2002. De ce programme et de ses grands objectifs, dcoulent la raison dtre des mutations actuelles de lentreprise. Cest pourquoi, il nous est important den prsenter ici les grandes lignes. Performances et Convergences : un vaste chantier de modernisation Afin de se prparer au mieux louverture des marchs la concurrence, La Poste a mis en place un grand chantier de rorganisations, formalis par le contrat de plan intitul Contrat de Performances et de Convergences entre La Poste et lEtat , sign en novembre 2003 par Jean-Paul Bailly, afin que lentreprise ait tous les atouts de son ct pour lutter armes gales contre ses concurrents. Ce contrat matrialise les engagements pris par La Poste et lEtat pour accompagner les mutations de lentreprise au cours de la priode 2003-2007. Modernisation de lappareil de production courrier, largissement de la gamme de services financiers, adaptation du rseau postal aux ralits dmographiques, organisation territoriale resserre et davantage responsabilise et nouveau contrat social avec tous les postiers, sont autant de chantiers en cours. Ce vaste programme daction vise la fois les clients, les collectivits locales, les postiers et lEtat. La Poste y prend notamment quatre engagements de performances : accrotre sa comptitivit pour tre un des oprateurs postaux les plus performants dici 2010 dans les domaines courrier, colis et Banque Postale ; amliorer la qualit, enrichir loffre, dvelopper lesprit de service au sein de lentreprise ; conforter la vocation du rseau des bureaux de poste tre un rseau de proximit accessible tous, adapt aux besoins des clients, grce une offre attractive, notamment sa gamme de services financiers ; accrotre la modernit sociale et renforcer la cohsion de lentreprise. 20

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Pour devenir une rfrence europenne, La Poste se doit dtre leader sur chacun de ses mtiers. De plus, l'tat accompagne La Poste dans la ralisation de ces quatre engagements par une dmarche de "convergences", c'est--dire en la plaant en situation d'quit concurrentielle avec ses comptiteurs l'horizon 2007. Parmi les changements majeurs qui ont eu lieu dans le cadre du contrat de plan figure notamment la spcialisation des domaines dactivits de La Poste avec la dissociation des secteurs courriers et Grand Public au sein de lorganisation postale (alors quauparavant, ils ne formaient quun). Lorigine de cette volution dcoule dun objectif de professionnalisation de La Poste avec une spcialisation des agents dans chaque mtier. La Poste a choisi de sorganiser par mtiers pour russir sa modernisation, mais il faut noter que ce choix na pas remis en cause lunit du Groupe, chre la fois aux clients, aux partenaires mais aussi et surtout aux postiers. De plus, dans le cadre dun projet de responsabilisation du management , les Directeurs dEtablissement (aujourdhui des D.E.T.), premire brique de lorganisation postale territoriale, sont des managers locaux et voient leurs pouvoirs, missions et responsabilits renforcs. Ils endossent la responsabilit dtre des relais des directions oprationnelles de la D.D.L.P.G.P., lchelon de leur tablissement. Le D.E.T dcide et agit en responsabilit pour la performance. Toutes ces mutations ont bien sr des consquences sur lorganisation des services et des mtiers de La Poste, qui ne cessent dvoluer. En ce qui concerne La Poste G.P., le dernier remaniement organisationnel est tout rcent puisquil date de janvier 2006 avec la Nouvelle Organisation Territoriale (N.O.T.*) sur laquelle nous allons maintenant nous focaliser. Une Nouvelle Organisation Territoriale (N.O.T) pour La Poste Grand Public depuis janvier 2006 La N.O.T. (Nouvelle Organisation Territoriale) de La Poste Grand Public constitue le dernier projet organisationnel en date du Groupe La Poste, toujours dans le but de poursuivre sa modernisation et de rester un acteur comptitif sur tous ses marchs. Il 21

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ concerne le mtier Rseau Grand Public de La Poste. La N.O.T. repose sur une ide : renforcer lefficacit commerciale de La Poste G.P. en mettant lensemble des organisations au service des tablissements, afin de faire du rseau des bureaux de poste un rseau qui assurera le succs de la Banque Postale et dynamisera loffre de services de proximit 1. Dans cet esprit, la sparation entre les missions logistiques dune part, et, les missions oprationnelles, stratgiques et de pilotage, dautre part, constitue la base de cette rorganisation. Cest ainsi quen janvier 2006, des P.A.S.L.* (Plates-formes dAppui et de Soutien Logistique) ont t cres. Il existe 22 P.A.S.L. en France. Ces structures regroupent des fonctions supports (ressources humaines, droit, finance et gestion, commercial ) au service direct des tablissements pour apporter expertise et soutien logistique, selon une logique de coopration avec la ligne managriale. Les P.A.S.L. sont organises autour de trois ples : un ple vie quotidienne dont la raison dtre est de servir en ractivit les besoins des D.E.T. ; un ple Ressources et Performances qui est l pour apporter une expertise et une aide au pilotage de la performance pour les D.E.T. notamment ; un ple Projets qui dploie les initiatives et projets. Cette prsentation des principaux changements organisationnels de La Poste nous a permis de mieux cerner le contexte gnral de lentreprise. Pour clturer la premire partie de ce mmoire, nous allons maintenant nous centrer sur le contexte de mutations dans lequel sest droul mon stage au sein de la Direction de la Communication de la D.D.L.P.G.P. du BasRhin. 1 DIRECTION DE LA POSTE GRAND PUBLIC ET DU DEVELOPPEMENT TERRITORIAL, Nouvelle organisation territoriale de La Poste Grand Public Commission de dialogue Social de La Poste 28 octobre 2005 p.4 22

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.6) LE CONTEXTE DE MON STAGE : LA RECENTE REORGANISATION DE LA FONCTION COMMUNICATION DE LA POSTE G.P. 1.6.1) Le contexte de mon stage Mon arrive en stage au sein de la Direction de la Communication et des Relations Territoriales de La Poste G.P. du Bas-Rhin, dbut avril 2006, sest droule dans un contexte de changements rcents que nous allons ici numrer. Tout dabord, la cration de lA.N.C.I. Alsace (janvier 2006) tait alors toute nouvelle. En effet, la structure ne fonctionnait que depuis trois mois seulement. Pour cette raison, son rle et ses missions, ses relations avec ses clients internes, son organisation taient encore, sur certains points, en cours de dfinition. Ensuite, il y eu galement des changements de personnels au sein de la Direction de la Communication G.P. du Bas-Rhin au dbut de lanne 2006 (dus la cration des A.N.C.I). Ainsi, la fois la Directrice de la communication et son adjointe avaient pris leurs fonctions depuis peu de temps : en effet, Anne-Marie Jean, Directrice, est arrive son poste en janvier 2006, tandis que Pascale Lehoux, son adjointe, a pris sa fonction en mars 2006 seulement. Pour ces raisons notamment, le fonctionnement de la fonction communication a ncessit une nouvelle mise en place, une organisation planifier et une mthode de travail dfinir. Finalement, sans pour autant parler de dpart zro pour la fonction communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin (puisque nous ne pouvons pas faire abstraction du travail ralis auparavant et que nous devons assurer une certaine continuit), nous pouvons cependant voquer le terme de nouveau dpart , suite au changement de structure et larrive dune nouvelle quipe de communicants. 23

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 1.6.2) Mon rle et mes missions de stage Dans ce contexte de mutation, et principalement dans le domaine de la communication, limportant, tout du moins au dbut, est de parer au plus urgent. En effet, mme si la structure nest pas totalement en place ou na pas encore eu le temps de sorganiser compltement suite au changement, nous ne pouvons pas abandonner les actions en cours, en particulier lvnementiel qui ncessite dtre oprationnel une date prcise. Ainsi, dans un premier temps, jai contribu au fonctionnement quotidien de la Direction de la Communication. Mes tches et missions taient varies et dpendaient principalement de lactualit et des urgences traiter. Ainsi, jai par exemple travaill sur la rdaction darticles pour le journal interne, contribu lorganisation dune convention destine aux guichetiers qui se droulait dbut avril 2006, effectu la revue de presse quotidienne. Dans un deuxime temps, aprs avoir pris connaissance de lorganisation et du fonctionnement de lentreprise, et, une fois les principales urgences traites, jai pu tirer un premier bilan. Je me suis rendu compte que, par manque de temps et de moyens notamment, les diffrentes actions de communication (et notamment celles auxquelles javais particip) manquaient encore, au sein de cette nouvelle organisation, de suivi et/ou doutils qui faciliteraient leur pilotage, leur mise en place et leur valuation notamment. Il sagissait l dun des principaux besoins de la Direction de la Communication, suite aux diffrents changements organisationnels oprs. Ainsi, me positionnant en tant que gestionnaire dans le cadre de mon Master M.A.E*, jai pens que mon rle pouvait tre celui daider la fonction communication revoir ses outils de pilotage voire en crer de nouveaux pour certaines actions. A partir de ce moment, mes missions, sans pour autant tre bornes, se sont plus concentres sur llaboration dun diagnostic de la situation, pour dboucher ensuite sur la rflexion et llaboration de mthodes et nouveaux outils de pilotage de certaines actions de communication, dans le contexte de changement qui tait en cours. Ayant maintenant termin de prsenter lentreprise, sa filire communication, et, plus particulirement les nombreuses mutations passes et actuelles, la deuxime partie de ce mmoire sera consacre aux consquences des changements organisationnels sur la fonction communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin. 24

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ PARTIE II : LIMPACT DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL SUR LA FONCTION COMMUNICATION La deuxime partie de ce mmoire constitue un diagnostic de la situation de la fonction communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin, conscutivement aux mutations auxquelles elle a rcemment t confronte. Jai ralis cet tat des lieux essentiellement partir des observations que jai pu faire tout au long de mon stage mais aussi des informations rcoltes auprs du personnel de la Direction de la Communication et dans les documents et archives du service. Ce diagnostic est une base de travail qui nous permettra de dterminer les nouveaux besoins et les nouvelles problmatiques de la fonction communication en termes de pilotage et doutils de pilotage. 2.1) DE NOUVELLES MISSIONS POUR LA DIRECTION DE LA COMMUNICATION G.P. DU BAS-RHIN Tous les changements organisationnels qui ont eu lieu depuis quelques annes (responsabilisation du management dans le cadre du contrat de plan 2003/2007, Nouvelle Organisation Territoriale (N.O.T.) et rorganisation de la fonction communication G.P. en dbut danne 2006 notamment) ont eu un impact sur les objectifs, le rle, lorganisation et le fonctionnement de la Direction de la Communication G.P. du Bas-Rhin. Analyser cet impact a constitu le dbut de ma rflexion. Nous allons en voquer les conclusions 25

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ travers, dune part, la description des consquences observes sur lorganisation et sur le mode de fonctionnement de la communication, et, dautre part, sur la dfinition de nouveaux objectifs prioritaires. 2.1.1) Une nouvelle organisation, une nouvelle manire de travailler Un effectif rduit pour la Direction de la Communication suite la mise en place de lA.N.C.I. Alsace Avant le 1er janvier 2006 et la mise en place de lA.N.C.I, la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin comptait 11 employs, dont 4 qui travaillaient exclusivement pour la communication dpartementale : une Directrice de la Communication, un(e) charg(e) de communication externe, un(e) charg(e) de communication interne et un(e) assistant(e) spcialis(e). Ils taient appuys par trois personnes du P.E.C.* (Ple dExpertise Communication) et quatre cratifs qui faisaient partie de lA.I.C * (Agence de Communication Intgre), structure qui a prfigur la cration des A.N.C.I. A la fois le P.E.C et lA.I.C taient bass Strasbourg, dans les locaux de lHtel des Postes et travaillaient pour la communication du Bas-Rhin, du HautRhin (et quelquefois pour le Sige). Le P.E.C avait pour rle damener des outils, de donner des conseils, dappuyer et de coordonner les deux Directions de la Communication (G.P. et courrier) de lAlsace. LA.I.C, quant elle, compose dinfographistes tait le prestataire de service des Directions de la Communication alsaciennes en ce qui concernait la cration et ldition de documents dinformation et de communication (affiches, plaquettes, invitations). Aujourdhui, la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin ne compte plus que deux personnes seulement : la Directrice de la Communication et son adjointe. Pour simplifier, nous pouvons dire que les cratifs de lancienne A.I.C. ainsi que les employs du P.E.C ont t regroups lA.N.C.I. au dbut de cette anne. Voici un schma explicatif de cette rorganisation de la fonction communication : 26

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Avant le 01/01/06 Dircom 1 G.P du 67 1 Directrice + 3 adjoints A.I.C 4 cratifs P.E.C. 3 experts communication Depuis le 01/01/06 Dircom G.P. du 67 1 Directrice + 1 adjointe A.N.C.I Alsace 1 Directrice de lANCI + cratifs+chefs de projet Tableau II : Rorganisation de la fonction communication G.P. au 1er janvier 2006 Le changement organisationnel a donc eu un impact sur le personnel de lquipe communication et plus particulirement sur son effectif. En effet, nous remarquons surtout que leffectif de la Direction de la Communication G.P du Bas-Rhin sest rduit de moiti, alors que, globalement, la charge de travail qui lui incombe est au moins reste la mme, sinon a augment avec lajout des relations territoriales. Ainsi, nous pouvons penser que cette rduction deffectif amnera la Direction de la Communication se concentrer sur la gestion de lurgence et du quotidien plutt que sur des missions de veille, danticipation ou de suivi qui ne donnent pas forcment limpression dapporter de la valeur ajoute au travail trs court terme seulement. Le travail avec un prestataire interne : lA.N.C.I. Le changement organisationnel a eu un impact galement sur le mode de travail de la fonction communication, suite la cration de lA.N.C.I. notamment. Ainsi, la Direction de la Communication, pour la plupart des projets denvergure quelle gre (essentiellement vnementiels), recourt lA.N.C.I. en tant que prestataire de service (principalement en ce qui concerne la ralisation de supports de communication). Les deux entits travaillent dsormais en collaboration permanente, tout en sachant que les dcisions stratgiques et les validations sont toujours du ressort de la Direction de la Communication. LA.N.C.I peut cependant tre force de proposition. 1 Dircom = Direction de la Communication 27

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ LA.N.C.I est une structure entirement ddie la fourniture de prestations de communication. Elle dispose dune quipe de spcialistes en communication, et plus particulirement sur des aspects techniques tels que la cration graphique. De plus, elle a sa disposition des outils de cration trs performants. Pour ces raisons, lA.N.C.I est capable de fournir des supports et prestations de qualit, originaux, le tout dans des dlais de cration raisonnables. La mise en place dune telle structure, positionne en tant que prestataire, a pour avantage de dcharger la Direction de la Communication du travail de cration notamment, et engendre ainsi un gain de temps considrable. La principale faiblesse de lA.N.C.I rside dans le fait quelle ne pilote pas les projets du dbut la fin, ce qui ne lui permet pas souvent davoir une vision globale et complte. Ce manque de visibilit comporte le danger de fournir une prestation peu adapte. Les consignes sont donnes par le commanditaire dans un cahier des charges standard. Cependant, celui-ci nest pas toujours adapt des demandes bien spcifiques, ce qui peut engendrer des incomprhensions concernant la demande formule. Par consquent, nous constatons encore quelquefois des allers-retours entre lA.N.C.I. et le commanditaire avant de se caler dfinitivement. Finalement, la collaboration entre la Direction de la Communication et lA.N.C.I. se met peu peu en place depuis le dbut de lanne, chacune des deux entits jouant un rle bien prcis, dans un objectif defficience maximale. Cela ncessite cependant un peu de temps et un pilotage adapt. Les Directeurs dEtablissement Terrain (D.E.T.), nouveaux acteurs de communication Par ailleurs, nous pouvons constater une autre consquence des changements organisationnels depuis la mise en place du programme de responsabilisation du management : les pouvoirs et missions des Directeurs dEtablissement (aujourdhui D.E.T.) ont t renforcs. Par consquent, au niveau de la communication et des relations territoriales, les D.E.T. constituent aujourdhui des acteurs de communication. Ainsi, la Direction de la Communication peut sappuyer sur eux, notamment pour les relations avec 28

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ les lus locaux, auxquelles les D.E.T sont dsormais forms, et pour la communication des tablissements. La Direction de la Communication est l pour soutenir, guider, conseiller et aider les D.E.T dans leur communication locale, en cas de difficult notamment. Le recentrage sur des fonctions stratgiques et de pilotage, grce la cration de la P.A.S.L Enfin, grce cration des P.A.S.L. en janvier 2006, les directions oprationnelles de la D.D.L.P.G.P. et donc en particulier la Direction de la Communication, sont dsormais dcharges des fonctions logistiques et des demandes de renseignements pratiques manant des tablissements notamment. Cela doit permettre au D.L.P. et ses services de se concentrer sur leur cur dactivit, savoir : le dveloppement commercial ; le dialogue social ; la conduite du changement ; le dveloppement des collaborateurs ; la reprsentation territoriale du Groupe La Poste ; le contrle des activits du dpartement. Il sagit donc de missions de pilotage stratgique. Comme nous lavons vu dans la premire partie de ce mmoire, la sparation des missions logistiques dune part, et, oprationnelles, stratgiques et de pilotage dautre part, constitue lesprit de base de la Nouvelle Organisation Territoriale (N.O.T). Cependant, dans la pratique, la P.A.S.L. Alsace ne peut pas grer chaque aspect logistique de chaque direction oprationnelle, et, il est difficile de totalement sparer le ct stratgique et le ct logistique dun mme projet par exemple. Ainsi, la Direction de la communication ralise tout de mme des missions logistiques et son activit ne reste bien sr pas exclusivement stratgique, sans pour autant minimiser le rle jou par la P.A.S.L. qui, dans la plupart des cas, constitue un soutien indispensable. Le recentrage sur des fonctions stratgiques et de pilotage constitue une des consquences majeures des rcents changements organisationnels. Partant de l, nous remarquons la volont de La Poste de dvelopper le domaine du pilotage. Cest pour cette raison que je me suis penche plus prcisment sur cet aspect important. 29

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 2.1.2) Suite aux mutations, des objectifs recentrs sur le pilotage de trois domaines Le pilotage constitue donc dsormais la priorit de la D.D.L.P.G.P. Le systme de pilotage dune organisation est lensemble des lments qui lui permettent de tendre en permanence vers les objectifs quelle poursuit. Pour Balantzian1 (2004), le pilotage consiste recenser les leviers daction, autrement dit, les inducteurs de performance. Ceuxci portent sur les activits et les ressources critiques qui produisent les produits ou les prestations attendues . Dans notre cas, les objectifs de la Direction de la Communication sont une dclinaison des grands objectifs de la D.D.L.P.G.P. Cest pourquoi, nous allons voir que les objectifs prioritaires en communication tournent autour du pilotage de trois domaines qui ont t dfinis comme tant dsormais le cur dactivit du D.L.P., en consquence de la Nouvelle Organisation Territoriale (N.O.T.) notamment. Il sagit du pilotage de lvolution du rseau des bureaux de poste ; du dveloppement commercial de lactivit interne. Le pilotage de lvolution du rseau : accompagner le projet TERRAIN Par les termes pilotage de lvolution du rseau , nous entendons le pilotage des transformations opres au niveau territorial pour le rseau des bureaux de poste, savoir, plus concrtement le projet TERRAIN, chantier majeur qui stale sur la priode 2005/2006. Ainsi, nous pouvons nous demander quels sont les objectifs et le rle de la Direction de la Communication lors du dploiement dun tel projet dvolution. 1 BALANTZIAN Grard, Tableaux de bord, pour diriger dans un contexte incertain Editions dorganisation - 2004 30

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Le projet TERRAIN est consquent, puisquil modifie tout de mme toute lorganisation des bureaux de poste du dpartement. Bien entendu, ce changement entrane invitablement des consquences (humaines, conomiques et dimage notamment). Parmi les personnes ou entits les plus impactes par le dploiement du projet TERRAIN, nous trouvons le personnel interne de La Poste, bien videmment, mais aussi et surtout les maires et lus des collectivits locales, que ce soient des mairies, des communauts de communes, des syndicats intercommunaux notamment. En effet, la prsence postale sur le territoire bas-rhinois, constitue un enjeu majeur pour les citoyens et les lus qui les reprsentent. Ainsi, la Direction de la Communication a pour objectif daccompagner et de piloter au mieux le dploiement du projet TERRAIN auprs des lus plus particulirement, afin que les changements soient raliss en totale concertation avec eux et dans le climat le plus favorable possible. Concrtement, elle se doit de veiller ce que les rencontres avec les lus soient ralises. Le but de ces rencontres est de prsenter aux lus le projet dvolution du rseau, ainsi que limpact de celui-ci sur la prsence postale dans leur commune. Gnralement, il sagit de la transformation du bureau de poste en Agence Postale Communale ou en Relais Poste ou de la modification des heures douverture du bureau. Mais pour les bureaux de certaines communes, le projet TERRAIN nentrane aucune modification qui concernerait les clients (pas de modification du type de prsence postale dans la commune, ni des horaires douverture). Dans tous les cas, aucun changement, aucune volution ne se fait avant concertation de llu concern. Lobjectif est de cibler les attentes des lus et dessayer dy rpondre au mieux, dans le but doprer lvolution du rseau en accord avec eux. Les relations avec les lus constituent une action trs sensible, le contexte politique pouvant impacter trs fortement (ngativement ou positivement) sur limage de La Poste auprs du grand public. Dans cette tche, la Direction de la Communication sappuie sur les Directeurs dEtablissement Terrain (D.E.T.), qui sont, comme nous lavons vu, des relais de communication. En effet, ce sont gnralement eux qui rencontrent les lus de leur commune ou des communes situes dans le primtre de leur TERRAIN. Ils sont auparavant forms aux relations lus et, dans tous les cas, soutenus et conseills par la Direction de la Communication qui se positionne en tant quentit de rfrence si les D.E.T rencontrent des difficults dans leur ngociation avec les lus notamment ou, plus simplement, sils veulent obtenir des conseils et/ou consignes concernant lattitude et le discours adopter. En outre, cest la Direction de la Communication que sont centraliss 31

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ et analyss les comptes-rendus de toutes les rencontres effectues, ceci pour tre en mesure de piloter au mieux ce projet. A noter enfin que nous sommes actuellement dans la deuxime vague dvolution du rseau, puisque sur les 50 TERRAIN(s) qui doivent voluer avant fin 2006, 20 ont constitu la premire vague et ont t transforms en 2005, et les 30 restants font partie de la deuxime vague qui est en cours de bascule. Un objectif de soutien au dveloppement commercial Un autre objectif majeur assign la fonction communication concerne le pilotage des actions de soutien au dveloppement commercial. Les bureaux de poste commercialisent aujourdhui de nombreux produits et services trs varis. En effet, loffre de La Poste est en train de se diversifier. Lapparition de nouveaux produits constitue actuellement une volution majeure dans la stratgie commerciale de lentreprise. Le dveloppement commercial au sein des bureaux de poste, dans un contexte de concurrence qui ne cesse de sintensifier, est donc devenu plus que jamais lobjectif majeur de la Direction Dpartementale de La Poste G.P. A ce niveau et dans la stratgie commerciale de La Poste, quel est lobjectif et le rle de la Direction de la Communication ? La communication joue un rle essentiel dans le dveloppement commercial. En effet, elle a pour objectif principal dtre un soutien de laction commerciale. Dailleurs, la communication est lune des quatre composantes du marketing mix avec le prix, le produit et la distribution. Le marketing mix se dfinit comme lensemble des variables dont lentreprise dispose pour influencer le comportement futur de lacheteur 1. Ainsi, la Direction de la Communication vise mettre en place une stratgie de communication qui vienne soutenir le plus efficacement possible la stratgie commerciale. Cela passe par exemple par la mise en place dvnements, dactions de relations publiques destination des prospects et/ou clients, de partenariats et sponsoring, mais aussi par la participation des foires et salons ou encore par la valorisation des produits et services par les mdias, outils incontournables de communication commerciale. Par communication commerciale, nous entendons toute forme daction sadressant systmatiquement une majorit de personnes en vue dinfluencer leur attitude envers des produits, uvres, prestations ou 1 WALSER-LUCHESI Agns, Le Marketing-mix, Cours de marketing, Master MAE 2005/2006 IAE de Strasbourg 32

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ relations commerciales, dans le dessein dobtenir ou dempcher la conclusion dune transaction 1. Cependant, notons que la publicit, qui est un des principaux outils de communication commerciale, est directement ralise par le sige de La Poste. Ainsi, lobjectif de la Direction de la communication de la D.D.L.P.G.P. du Bas-Rhin est dapporter un rel soutien et un appui la Direction Commerciale, notamment par le biais doutils de communication quelle va grer et piloter, et qui vont parfaitement sinsrer dans la stratgie commerciale de lentreprise. La Direction de la Communication travaille en parfaite cohrence avec les services commerciaux et les objectifs commerciaux constituent galement des objectifs ne pas perdre de vue pour la fonction communication. Le pilotage de lactivit gnrale de la fonction communication et de la communication interne Le troisime objectif majeur de pilotage assign la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin est un objectif interne. Celui-ci se dcline en deux aspects : un objectif de pilotage de lactivit gnrale de la fonction communication de la D.D.L.P.G.P du Bas-Rhin ; un objectif de pilotage de la communication interne. Le premier objectif cit dcoule directement des changements et rorganisations oprs au sein de la fonction communication depuis le dbut de cette anne, avec notamment la mise en place de lA.N.C.I et de nouvelles quipes de communicants. En effet, il est important de dfinir et mettre en place un mode de fonctionnement interne efficace pour la fonction communication. Ceci sapplique, dune part, au niveau des relations entre la Direction de la Communication et les autres directions fonctionnelles de la D.D.L.P.G.P, dautres entits de La Poste, ou encore lA.N.C.I. Dautre part, cela concerne lactivit gnrale de la Direction de la Communication, c'est--dire la gestion de ses tches quotidiennes et sa nouvelle organisation de travail quil faut mettre en place rapidement et piloter rgulirement et efficacement. 1 COMISSION SUISSE POUR LA LOYAUTE, Loyaut dans la communication commerciale Juillet 2004 14 pages. 33

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Le deuxime objectif cit concerne la communication interne au sens qui nous est donn par la dfinition suivante : il sagit de l'ensemble des principes d'actions, des dmarches et des pratiques visant l'appropriation des finalits de l'entreprise pour chaque salari, au dveloppement de la cohsion interne et mieux communiquer pour favoriser le travail en commun.1. La communication interne comporte de nombreux outils qui sont, par exemple, le journal interne intitul Jourpost , les runions internes, les sminaires de travail ou encore les Espaces Temps Communication (E.T.C.*)2. La communication interne, tout particulirement en priode de changements, est un aspect ne pas ngliger, notamment destination des agents. En effet, il est important de leur expliquer les raisons du changement, de leur faire intgrer la stratgie de lentreprise et dencourager un climat interne favorable. Dans notre cas, la Direction de la Communication se doit de rflchir une stratgie et des moyens de communication interne pertinents et adapts ses problmatiques actuelles dans un premier temps ( savoir la gestion du changement auprs des agents et la redfinition des messages et thmatiques quelle souhaite vhiculer en interne notamment), et, dans un deuxime temps, assurer la gestion et le pilotage de ses outils de communication interne. Aprs avoir analys les grands objectifs de pilotage (relations lus, commercial, et interne) assigns la Direction de la Communication, suite aux rcentes mutations quelle a connues, nous allons continuer notre diagnostic de la situation en nous penchant sur les outils de pilotage existants pour la fonction communication. De cette analyse de lexistant dcouleront les manques et les besoins de la Direction de la Communication en matire de pilotage et doutils de pilotage. 12 Dfinition tire de http://www.utc.fr/~poyen/pb_com.htm - page consulte le 20 juillet 2006 E.T.C. : Espace Temps Communication : une fois par mois, dans tous les tablissements postaux, une heure est consacre la communication et lchange avec les agents sur des sujets dactualit ou touchant lentreprise. 34

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 2.2) DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES OUTILS EXISTANTS DE PILOTAGE DE LA COMMUNICATION La fonction communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin a certes connu des changements au dbut de cette anne, mais nous ne pouvons ignorer son fonctionnement antrieur. En effet, il est important, avant de se lancer dans nimporte quel projet, de constater ou non lexistence doutils et de mthodes de travail dans les domaines qui nous intressent, afin de les analyser et voir ce quil est possible den retirer. Ainsi, dans ma mthodologie de rflexion concernant ma problmatique lie aux outils de pilotage de la communication, et aprs avoir repr et mis plat les nouveaux objectifs de la Direction de la Communication, jai poursuivi mon investigation en procdant au recensement et lanalyse des outils qui existaient et qui avaient t crs par lancienne quipe de communicants, avant la rorganisation de la fonction communication. Pour chacun des grands objectifs cits prcdemment, jai cherch savoir ce qui avait t fait auparavant (par le biais des archives notamment), savoir si certains outils existaient et sils taient oprationnels et surtout adapts aux problmatiques en cours. 2.2.1) Un outil de pilotage pour les relations lus Lancienne quipe de la Direction de la Communication de La Poste G.P. du BasRhin, jusquen janvier 2006, grait bien videmment les relations avec les lus et mme dj le projet TERRAIN, puisque ce projet a t mis en place partir de 2005. Ainsi, elle centralisait les comptes-rendus des rencontres lus ralises, dune part, et, dautre part, elle avait sa disposition un outil informatique pour grer ces relations avec les lus, toujours dans le cadre du projet TERRAIN. Cet outil comprenait deux aspects : une base de donne recensant les communes du Bas-Rhin, les communauts de communes, les circonscriptions et leurs lus (maires, conseillers gnraux, prsidents de communaut de communes) ; un outil de suivi Excel recensant les rencontres avec les lus effectues, leur date, leur objet, et quelques commentaires lorsquil tait ncessaire. 35

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Loutil de suivi des rencontres lus est renseign grce aux informations rcoltes par le biais de fiches de suivi des rencontres, qui constituent des comptes-rendus crits transmis par la personne de La Poste (D.E.T) qui a rencontr llu la Direction de la Communication qui les centralise. Voici un extrait de loutil de suivi des rencontres lus : Tableau III : Extrait de loutil de suivi des contacts lus, oprationnel en 2004/2005 (source : Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin, 2005) Aprs avoir prsent loutil, nous allons dsormais procder son analyse en reprant ses principaux avantages et ses principales limites. Tout dabord, concernant la base de donnes des collectivits territoriales et des lus du Bas-Rhin, nous pouvons dire quil sagit dun outil utile, trs complet, qui a pour vocation de faciliter et de rendre plus rapide les recherches de coordonnes ou didentit. Cet outil tait constamment mis jour et constituait donc une source dinformations fiable et intressante. Cependant, dans le cadre du suivi des relations lus, cette base de donnes restait inexploite puisquelle aurait pu nourrir loutil de suivi des rencontres lus. En effet, il ny pas de relation entre la base de donnes et loutil de suivi des rencontres, bien qutant sous le mme fichier Excel. 36

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Parmi les forces de cet outil dans sa globalit (base de donne et outil de suivi des rencontres), nous pouvons citer sa simplicit dutilisation, puisquil ne ncessite pas de connaissances particulires dans Excel pour tre mis jour ou consult. Intressons-nous plus prcisment loutil de suivi des rencontres : nous pouvons remarquer que celui-ci est prcis concernant la localisation de la rencontre puisquil mentionne le groupement, le TERRAIN, le canton, la circonscription et la commune concerns. Mais nous remarquons quil nexiste pas de critre dfini pour classer les rencontres dans loutil de suivi : en effet, les lignes sont renseignes au fur et mesure de la rception des fiches de suivi. Du coup, les lieux concerns, les sujets de mme nature, voire mme les dates des rencontres ne sont, ni regroups, ni facilement reprables dans la multitude de lignes renseignes. La recherche, qui pourrait tre facilite grce aux fonctions de Excel, reste finalement assez complexe et peu rapide : il est difficile de retrouver une rencontre en particulier dans une liste abondante et sans critres de classement prcis. Cependant, les fiches de suivi reues sont, quant elle, numrotes, ce qui est intressant pour retrouver plus facilement le document papier par rapport aux indications fournies dans le tableau de suivi. Par ailleurs, un des principaux objectifs du pilotage des relations lus est de reprer rapidement les rencontres qui se sont mal passes ou qui ncessitent une attention toute particulire. En effet, lobjectif reste que la concertation avec les lus se passe dans un climat favorable. Pour cela une colonne points de vigilance a t cre. Enfin, il serait pertinent, par le biais de cet outil, de pouvoir faire un point sur le nombre de rencontres lus finalises et sur le nombre de rencontres quil reste faire : il sagit l dune limite importante que nous pouvons attribuer cet outil. Finalement, le pilotage des relations avec les lus tait un processus en place et assez complet, avant la rorganisation de la fonction communication, notamment grce cet outil qui, malgr quelques limites, comporte des aspects trs intressants. Ainsi, pour la nouvelle Direction de la Communication en place, il parat tre pertinent de sinspirer de cet outil pour travailler son amlioration et surtout son adaptation aux objectifs recherchs en matire de relations lus. Dans le cadre du projet TERRAIN notamment, il faut quil puisse coller parfaitement aux besoins actuels. 37

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 2.2.2) Les outils de pilotage des actions de soutien au dveloppement commercial Le deuxime objectif de pilotage, dont nous avons parl, pour la Direction de la Communication se situe au niveau du soutien au dveloppement commercial. Jai donc cherch savoir comment se droulait le pilotage des diffrentes actions de partenariats, sponsoring, relations publiques ou encore la participation des foires et salons notamment. Des outils de pilotage existaient-ils ? Etaient-ils oprationnels ? Mais, finalement, ma recherche ne fut pas trs fructueuse, complexifie par des archives peu nombreuses, voire absentes ou peu dtailles pour certaines actions. Jai cependant tudi plusieurs dossiers dactions diverses et varies o, finalement, je nai trouv que des bribes doutils pour certaines oprations, le plus souvent un suivi chiffr global. Dune manire gnrale, une gestion et un suivi quantitatifs des actions taient en place avec lancienne quipe de la Direction de la Communication. Cela se faisait notamment par le suivi des factures et du budget allou chaque vnement. De plus, pour des grandes oprations ponctuelles, engageant des ressources consquentes, telles que la participation de La Poste la Foire Europenne de Strasbourg, le retour sur investissement pour lentreprise tait calcul par le biais dun suivi du chiffre daffaires ralis lors de la manifestation, rapport aux dpenses engages. Cependant, le suivi commercial des oprations de communication tait gnralement ralis par une autre direction oprationnelle (commerciale le plus souvent) ou un autre service qui transmettait ensuite, pour information, ces chiffres la Direction de la Communication. Au niveau qualitatif, hormis des comptes-rendus de runions de briefing (en amont) et de dbriefing (en aval) pour certaines manifestations et des lments de pilotage logistiques (qui fait quoi ? comment ?), je nai pas recens spcifique. doutil(s) de pilotage Les vnements ( vocation commerciale) organiss par la Direction de Communication bnficiaient gnralement dune organisation logistique cale avec des rles dfinis. Des runions en amont de la manifestation avec les diffrents acteurs concerns taient organises et donnaient le plus souvent lieu des tableaux logistiques rcapitulatifs. Cependant, concernant les objectifs prcis et les raisons dtre de certaines actions de communication commerciale, cela napparaissait que trs peu dans des documents formaliss. De mme, je nai pas recens de trace doutils de pilotage qualitatif 38

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ voire de tableaux de bord permettant de vrifier si les objectifs dimage ou de satisfaction client par exemple avaient t atteints, laide dindicateurs notamment. En rsum, le pilotage des actions de soutien au dveloppement commercial tait surtout en place pour les aspects logistiques et budgtaires. Cependant, nous pouvons dceler une faiblesse au niveau du pilotage qualitatif qui ne dispose par doutils prcis. Ainsi, nous pouvons voir surgir l un besoin pour la Direction de la Communication qui se doit de pouvoir piloter ses objectifs qualitatifs de manire suivie. Pour russir au mieux ce challenge, il parat ncessaire quelle puisse sappuyer sur des outils de pilotage pertinents et adapts. 2.2.3) Les outils de pilotage existants en communication interne Les outils de pilotage de la communication interne ne manquent pas au niveau national. En effet, la Direction de la Communication du Sige ralise rgulirement des sondages, enqutes ou autres baromtres internes auprs des agents mais galement auprs des Directeurs de la Communication pour connatre leurs attentes, leur vision, leur ressenti concernant des actions diverses de communication interne. La communication interne, le bon climat social et le sentiment dappartenance lentreprise sont des aspects que La Poste ne nglige en aucun cas. A un niveau local, jai pu recenser que certaines actions de communication interne bnficiaient doutils de pilotage intressants. Cest notamment le cas pour les E.T.C., c'est-dire les Espaces Temps Communication, qui sont des priodes dchange dans les tablissements postaux. Le contenu de ces E.T.C, ainsi que les attentes, questions et ractions des agents font lobjet dun suivi rgulier par le biais de fiches de suivi. Nanmoins, le pilotage des E.T.C. ne constitue pas un sujet prioritaire sur lequel nous reviendrons au cours de ce mmoire. Par ailleurs, parmi toutes les actions de communication interne en place, je me suis particulirement intresse au journal interne de La Poste Jourpost 67/68 , tant donn que, ds le dbut de mon stage, jai trs souvent t amene travailler sur ce support (rdaction darticles notamment). Jourpost est un mensuel commun pour le Bas-Rhin 39

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ (67) et le Haut-Rhin (68), distribu tous les agents de La Poste, en activit ou retraits. Les principaux outils destins piloter ce support sont fournis par la Direction de la Communication du Sige puisque le journal, dans sa ligne ditoriale, sa forme, ses rubriques est quasiment identique dans tous les dpartements de France. Cette bote outils, accessible sur Intranet, regroupe notamment des grilles de cadrage exploiter, des outils daide la rdaction, des fiches formalises pour la proposition darticles. Au niveau local, pour le BasRhin, un index des articles Jourpost a t ralis. Il constitue le principal outil de pilotage recens concernant le journal interne. Dans un tableau Excel y apparaissent le numro du journal, son mois de parution, le titre de larticle, son rdacteur, la rubrique et la sousrubrique, un mot cl pour larticle, lentit et le dpartement concerns par larticle. Voici un extrait de cet index : Tableau IV : Extrait de lindex Excel des articles Jourpost (source : A.N.C.I Alsace, 2006) Cet outil permet de recenser tous les articles, tous les sujets et thmes dj traits dans les prcdents numros de Jourpost , dans un objectif de diversit des sujets et pour ne pas tre redondants en parlant toujours des mmes thmes au fil des numros. Ce suivi est tout fait pertinent sur le principe, mais, comporte quelques limites dans la forme, notamment parce que les recherches thmatiques ne sont pas accessibles facilement. Lide 40

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ dune colonne mot cl pour caractriser chaque article et faciliter la recherche thmatique est pertinente et trs intressante. Cependant au fur et mesure de la saisie des articles traits, de nombreux mots cls diffrents se sont accumuls (assurment plus de 250) et, en dfinitive, la recherche par mot cl nest pas si rapide. Nous aborderons prcisment cet aspect un peu plus tard au cours de ce mmoire. Dans un autre domaine de la communication interne, les outils de pilotage de lvnementiel interne (conventions, runions ) nont pas t systmatiquement formaliss, ce qui me ma pas permis de faire ressortir un outil majeur de pilotage pour ce type de manifestations internes. En effet, lvaluation se fait gnralement de manire informelle, par le biais des communications orales o les ractions et commentaires des participants sont rcolts, mais dont aucune ou peu de trace(s) sont conserves. Pour cette raison, une rflexion sur le pilotage des manifestations internes est judicieuse et rpond un rel besoin de la part de la Direction de la Communication. Enfin, et pour tre complets, intressons-nous au pilotage de lactivit gnrale interne de la fonction communication. La nouvelle organisation venant de se mettre en place, peu doutils sont encore rellement oprationnels. Cependant, la Direction de la Communication dispose dun outil de suivi budgtaire, nouvellement mis en place par le contrle de gestion et dsormais oprationnel et efficace. Par ailleurs, nous ne voyons pas apparatre un ou des outil(s) en particulier pour grer le fonctionnement quotidien de la Direction de la Communication et ses relations avec les autres entits internes. Mais, nous pouvons dores et dj en dduire quil sagit dun besoin qui dcoule directement des changements oprs et de la mise en place de la nouvelle organisation de la fonction communication. Ainsi, il parat judicieux de se pencher sur cette problmatique et de mener une rflexion sur la pertinence ou non de crer des outils de pilotage pour pallier ce besoin. Rpertorier et analyser les principaux outils de pilotage de la communication existants et concernant les trois domaines qui nous intressent, nous permet de faire un point sur la situation du moment, suite aux changements organisationnels oprs. Cela nous conduit dterminer plus prcisment les besoins prioritaires de la nouvelle Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin. 41

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Ainsi, il sagit de : rviser et adapter loutil existant de suivi des relations lus aux enjeux et problmatiques actuels, dans le cadre du projet TERRAIN ; travailler sur le pilotage de la communication commerciale et sur la cration (ou non) doutils de pilotage ; rflchir sur le pilotage de la communication interne dune part, et, dautre part, lactivit gnrale de la Direction de la Communication. Dsormais, nous allons nous intresser plus particulirement la notion de pilotage de la communication . 2.3) LA NECESSITE DE PILOTER LA FONCTION COMMUNICATION Comme nous venons de le voir, et plus encore en priode de changements, le pilotage en gnral, et celui de la fonction communication en particulier, sont devenus incontournables et constituent dsormais des objectifs majeurs pour La Poste. Ainsi, nous allons ici aborder la problmatique du pilotage de la communication, que nous appliquerons plus particulirement au cas de La Poste G.P. du Bas-Rhin. 2.3.1) Un besoin de pilotage, pour un domaine souvent associ lintangible Le pilotage est souvent associ des domaines qui sont gnralement palpables , o les rsultats sont rapidement visibles par des donnes chiffres. Le pilotage, et plus particulirement la question de la mesure de la communication, ont longtemps fait difficult. En effet, daprs Libaert et De Marco (2006)1, alors que la plupart des domaines du management pouvaient facilement se voir appliquer des outils de mesure de la performance ou de pilotage, la communication tait un domaine associ lintangible qui ne se prtait que difficilement lvaluation et au pilotage. 1 LIBAERT Thierry, DE MARCO Andr, Les tableaux de bords de la communication Dunod mai 2006 245 pages 42

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Cependant, de nombreux professionnels de la communication estiment que la complexit croissante des problmatiques de communication rend ncessaires des approches quantifies et leur mise en perspective dans le temps notamment. De plus et surtout, pour une entreprise comme La Poste qui se positionne sur des marchs de plus en plus concurrentiels, il est dsormais ncessaire de veiller au pilotage de chacune de ses fonctions stratgiques et la communication en fait partie. Sans cela, la russite conomique de lentreprise sur ses marchs pourrait tre remise en cause. Dailleurs, comme nous lavons voqu, les changements organisationnels ont conduit la D.D.L.P.G.P. et sa Direction de la Communication se centrer sur des objectifs et missions de pilotage, preuve que lenjeu est dimportance pour lentreprise. La tendance actuelle fait penser que le pilotage de la communication est devenu une problmatique majeure, tant les outils se multiplient au sein des entreprises. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette volution : La communication est dsormais parvenue une reconnaissance quivalente celle des autres fonctions de lentreprise. Cependant, elle connat toujours des difficults prsenter ses performances chiffres et dduire le retour sur investissement de ses actions. Mais les tensions conomiques rendent ncessaires loptimisation des ressources et la rentabilit avre : cela oblige la fonction communication justifier ses choix et ses rsultats, do la mise en place frquente doutils de pilotage et dvaluation des actions. Cest le cas La Poste, o, la rentabilit gnrale de lentreprise et les profits gnrs ont pris de plus en plus dimportance au fil des mutations qui lont amen vers des marchs concurrentiels et qui ont influenc son mode de fonctionnement vers celui dune entreprise prive. Ce sont galement les Directeurs de la Communication eux-mmes qui ressentent le besoin de disposer doutils de pilotage et dindicateurs prcis pour juger de lefficacit de leurs actions, optimiser la rpartition de leur budget et pouvoir argumenter leurs choix. Ainsi, Spade Consulting, une socit dtudes et conseils en dveloppement interne et externe, a men pour le Groupe La Poste une enqute nationale, en juillet 2004, auprs dune centaine de Directeurs ou responsables de la Communication de La 43

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Poste1. Les rsultats font ressortir que 87% des professionnels de la communication alors interrogs dclarent que la mise en place doutils de pilotage et dvaluation de la communication constitue pour eux un besoin prioritaire et une attente forte. De plus, les nouvelles demandes des entreprises visent dpasser lvaluation des performances techniques et des moyens utiliss. Elles cherchent parvenir la mesure de rsultats rellement obtenus par rapports des objectifs de communication prcisment fixs et rflchis et aux cibles vises. Enfin, au besoin classique de mesure des rsultats en fin daction, sajoute dsormais le besoin dun vritable pilotage continu et en temps rel, qui permet de ragir rapidement et danticiper les ventuels problmes. A La Poste, nous pouvons illustrer ce phnomne dans le contexte de changement organisationnel qui est en place avec le projet TERRAIN, o nous avons un besoin de contrler la situation (de relations avec les lus notamment) et les points surveiller pour tre en mesure de ragir rapidement et de redresser la situation en cas de problme. 2.3.2) Piloter : pourquoi ? pour qui ? Des changements organisationnels effectus La Poste et pour sa fonction communication dcoulent aujourdhui des objectifs et des besoins en matire de pilotage, dans plusieurs domaines que nous avons dj voqu. Mais quel est rellement le rle du pilotage ? Quelle est la diffrence entre le pilotage et une simple valuation ? Quels sont les acteurs et destinataires du pilotage des actions de communication ? Ce sont des questions que je me suis poses tout au long de mon travail et de ma dmarche mthodologique. Nous allons ici tenter dy rpondre. Lenqute mene par Spade Consulting pour le compte de la Direction de la Communication du Groupe La Poste, en juillet 2004, concernant le pilotage et le diagnostic de la communication2 proposait aux professionnels de la communication interrogs une 1 SPADE CONSULTING, Enqute flash : pilotage et diagnostic de la communication Enqute ralise pour le compte de la Direction de la Communication du Groupe La Poste juillet 2004. 2 SPADE CONSULTING, Enqute flash : pilotage et diagnostic de la communication Enqute ralise pour le compte de la Direction de la Communication du Groupe La Poste juillet 2004. 44

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ question ouverte sur le pilotage. Celle-ci tait formule ainsi : Pour vous, quest ce que le pilotage ? (cf. Annexe 6). Il ma paru intressant den analyser les rponses car elles correspondent la vision des communicants de La Poste. Les frquences dtailles des rponses cette question figurent en annexe 6. Lanalyse des rponses, nous amne remarquer que, spontanment, les communicants de La Poste associent le pilotage la notion dobjectif : se fixer des objectifs atteignables et pertinents ; les suivre en mettant en place des outils pour atteindre ces rsultats. Ainsi, pour 30% des communicants interrogs, il ny a pas de pilotage sans objectifs fixs au pralable. De ces statistiques, nous reprons plus prcisment la volont dutiliser des outils de pilotage. Il sagit galement dun besoin et dune attente de la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin. En outre, les communicants de La Poste associent le pilotage dautres notions diverses : un processus de mesure, une valuation, un suivi, un contrle mais aussi un outil de guidage, de pro-activit, de ractivit, ou encore, un outil de management, danimation, daccompagnement des Directeurs dEtablissement. Finalement, nous allons voir que le pilotage runit tous ces aspects. Piloter la communication pour anticiper Une des drives majeures de la communication dentreprise rside dans le fait que les actions ont souvent un caractre ponctuel et une approche excessivement instrumentale. Pour ces raisons, nous abordons plutt la communication comme une suite dactions et non pas comme un flux ni une continuit dactions. De ce fait, nous pensons gnralement plus lvaluation de laction, une fois celle-ci termine, qu laspect anticipation . Par exemple, nous vrifions, en aval, si lobjectif a t atteint ou non, mais il est galement ncessaire, en amont, de sinterroger sur la manire dont nous allons procder pour que cet objectif soit atteint au final. Cest l que le pilotage, et les outils de pilotage plus prcisment, jouent un rle important. En effet, grce un outil adapt, nous pouvons partir de lindicateur de rsultat fix pour anticiper les actions que nous allons engager pour atteindre ce rsultat. De plus, le pilotage permet dtre dans une dmarche 45

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ danticipation permanente car il oblige le communicant toujours vrifier les tendances. Cela lui permet de dtecter trs vite des signaux annonciateurs de menaces, de difficults, ou, au contraire, dopportunits saisir. Ainsi, le pilotage de la communication conduit une vigilance constante et permet davoir la visibilit ncessaire lanticipation des scnarios, la prvision de mesures correctives adaptes en cas de problme venir, ou encore, pour ne pas rater les opportunits saisir. Cest pourquoi, le pilotage constitue, dune manire gnrale, une aide la dcision prcieuse pour les managers. Le pilotage, un outil de management Au sein de La Poste G.P. du Bas-Rhin, le pilotage de la communication et la mise en place doutils de pilotage peuvent revtir un intrt managrial puisque le D.L.P. peut ainsi contrler limpact communicationnel de son activit ; les autres directions oprationnelles ou entits internes (telles que lA.N.C.I. ou les tablissements) peuvent saisir lenjeu de la communication sur leur domaine respectif ; la Direction de la Communication a une vision transverse et immdiate de lefficacit de ses actions et peut les grer au mieux. Ainsi, trois niveaux diffrents, nous constatons un intrt managrial : chacun peut, en permanence, matriser son action, adapter son activit en fonction de lobjectif vis et surtout manager au mieux ses employs dans leur activit quotidienne et dans leur participation et gestion des diffrents projets de communication. Les destinataires du pilotage de la communication ne sont donc pas seulement la Directrice de la Communication et son adjointe. En effet, sont aussi concerns les D.E.T. qui peuvent y trouver un accompagnement efficace, lA.N.C.I et les directions oprationnelles de la D.D.L.P.G.P dans leur relations de travail et projets communs avec la Direction de la Communication., et enfin, le D.L.P. Piloter pour optimiser et contrler le budget Le pilotage revt galement une dimension budgtaire puisque, tout dabord, il permet au responsable de suivre en permanence lvolution de son budget, sur une action 46

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ de communication par exemple, et de procder ainsi des adaptations si ncessaire et en fonction des ressources dont il dispose. Il permet galement doptimiser au mieux les ressources de la fonction communication, ce qui nest pas pour dplaire au contrle de gestion Les outils de pilotage dune action de communication peuvent aussi donc tre des outils de dialogue entre la Direction de la Communication et le contrleur de gestion. Le pilotage permet aussi dadapter les montants allous aux actions, en fonction des rsultats intermdiaires calculs, voire de rajuster un budget en cours danne ou en cours daction. Enfin, le pilotage permet, par son aspect dvaluation, de justifier les budgets allous par latteinte des objectifs (quantitatifs et/ou qualitatifs) dclars. Piloter pour valuer Pour 24% des communicants de La Poste interrogs sur leur dfinition du pilotage dans le cadre de lenqute mene par Spade Consulting, le pilotage est avant tout associ la mesure, au suivi et lvaluation, cest dire aux aspects de contrle qui interviennent en aval, une fois laction de communication termine. Il est vrai que lvaluation fait partie intgrante du pilotage dune action, mme sil ne sagit que dun aspect de celui-ci. En effet, lvaluation est une technique qui sinscrit en phase terminale dun processus, tandis que le pilotage gre toutes les phases du processus. Dans le pilotage, il y a donc une notion de planification. Cest l la diffrence entre les deux termes. Lvaluation est un travail assez complexe dans le domaine de la communication car il sagit dun domaine souvent impalpable et difficilement quantifiable notamment. Nanmoins, lvaluation de la communication reste quelque chose dincontournable et de trs important, la fois sur le plan quantitatif et sur le plan qualitatif. A travers cette sous-partie, nous avons pu mesurer le(s) rle(s) et limportance du pilotage pour la fonction communication. Nous allons maintenant nous interroger sur les conditions de son efficacit. 47

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 2.4) LES CONDITIONS DEFFICACITE DU PILOTAGE DE LA COMMUNICATION Rflchir la cration doutils daide au pilotage de la communication, ou mme ladaptation des outils existants, ncessite de se prmunir contre un certain nombre de risques et/ou drives potentiels. Cest pourquoi, avant de me lancer dans lventuelle mise en place doutils rpondant aux besoins actuels de la Direction de la Communication, je me suis interroge sur ces aspects. Jai notamment rflchi aux principaux lments prendre en compte et toujours garder lesprit pour que ma dmarche soit la plus pertinente possible. 2.4.1) Des facteurs internes spcifiques prendre en compte Tout dabord, je me suis concentre sur lanalyse des facteurs internes, inhrents la fonction communication de La Poste du Bas-Rhin, qui pouvaient avoir un impact sur son pilotage et, plus prcisment, sur la mise en place ou ladaptation doutils de pilotage. Ces facteurs taient finalement les plus proches de moi et, donc, les plus faciles dceler. Cependant, il est tout de mme ncessaire de prendre un minimum de recul lorsque nous sommes au cur du sujet pour ne pas passer ct de certains lments. Ainsi, il faut penser que le Direction de la Communication ne compte plus que deux personnes. Leur charge de travail est consquente et leurs missions, actuellement, tournent autour de la gestion de lurgence et du quotidien. Malgr des besoins rels et des attentes certaines en matire de pilotage, doutils daide la dcision ou dvaluation des actions de communication, la charge de travail de la Directrice de la Communication et de son adjointe ne leur permet pas aujourdhui de grer des outils de pilotage et/ou de suivi trs pointus et qui demandent un investissement consquent, une mise jour importante en termes de temps. Elles peuvent y consacrer un temps raisonnable, mais il ne faudrait pas que cela empche le bon fonctionnement gnral de la fonction communication, o tout est relativement minut et charg. Le nombre rduit de personnes pour grer les fonctions de pilotage peut donc constituer la contrainte la plus importante prendre en compte. 48

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Le deuxime aspect important que jai pu noter est un aspect plus technique. En effet, la Direction de la Communication ne dispose pas doutils de gestion trs performants ni labors. Les logiciels informatiques de gestion installs se limitent Excel, sous une version trs ancienne (Excel 97). Ce logiciel regroupe cependant les formules de base, mais nous navons pas accs toutes les amliorations et fonctions plus labores que peuvent offrir les versions plus rcentes dExcel voire dautres logiciels spcialiss. Le troisime point important concerne lintgration doutils de pilotage dans le fonctionnement de la structure. En effet, lefficacit dun outil peut tre nulle si celui-ci nest pas bien intgr dans la culture et les pratiques des entits ou des personnes qui le grent et/ou en sont destinataires. Il peut sagir dune forme de rsistance au changement lorsquun nouvel outil ou un nouveau mode de fonctionnement vient sintgrer au travail quotidien. Mais, en ce qui concerne la Direction de la Communication de La Poste G.P., jai pu noter que lquipe tait sensible aux problmatiques de pilotage et totalement prte intgrer dventuels outils son travail quotidien. Il sagit mme dune demande et dune attente de sa part. Cela peut nous conduire penser que lintgration doutils daide au pilotage, sils sont pertinents et adapts bien sr, ne posera pas de grandes difficults pour les personnes concernes. Enfin, le dernier point noter est labsence doutils de pilotage de la communication au niveau national. Ainsi, un niveau local, les Directions de la Communication G.P. ne disposent pas spcialement doutils de pilotage standard sur lesquels sappuyer. Aprs avoir voqu les aspects spcifiques la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin, nous allons mener une rflexion plus gnrale sur les conditions defficacit de la mise en place doutils ou de techniques de pilotage de la communication. 49

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 2.4.2) Les conditions defficacit des outils de pilotage de la communication Dune manire gnrale, les professionnels de la gestion et de la communication constatent un certain nombre dobstacles viter pour que les outils de pilotage de la communication soient les plus pertinents et efficaces possible. Cest l lobjet de cette sous-partie. Tout dabord, laspect le plus important, soulign notamment par Libaert et De Marco (2006)1 rside dans la notion dobjectif. En effet, le pilotage est bas sur la dfinition dobjectifs. Ainsi, lefficacit dun outil de pilotage dpend gnralement de la pertinence de lobjectif dfini, dune part, et, dautre part, de ladaptation des outils de pilotage ce but prcis. Concernant la fonction communication de La Poste, les changements organisationnels ont conduit la dfinition de nouveaux objectifs. Ainsi, ceux-ci doivent dabord tre clairement intgrs pour que nous soyons en mesure dadapter au mieux loutil de pilotage ces objectifs. De mme, un outil qui ne se nourrirait que dindicateurs et qui ne viserait pas dobjectif prcis aurait des chances de ne pas tre trs pertinent. Pour construire un outil adapt, il ne faut donc jamais perdre de vue lobjectif vis et ce que lon cherche prcisment piloter. De plus, lefficacit dun outil peut aussi principalement dpendre de sa ractivit. Un outil qui ne permettrait pas de ragir en temps rel pour prendre une dcision rapide, voire redresser la barre immdiatement en cas de difficult constate, naurait finalement que peu dintrt dans une dmarche de pilotage. Ensuite, pour tre efficace, un outil de pilotage ne doit pas tre trs complexe, dans sa forme notamment. En effet, tout le monde doit tre capable de le lire et den retirer les conclusions qui simposent. Gnralement, loutil est destin tre partag. Donc, sil nest compris que par son crateur par exemple, il ne revt aucun intrt. De plus, dans le mme ordre dides, la communication tant un domaine o lon travaille souvent dans lurgence, il est important de disposer doutils simples pour pouvoir les renseigner rapidement et facilement. En effet, si la mise jour prend trop de temps ou est 1 LIBAERT Thierry, DE MARCO Andr, Les tableaux de bords de la communication Dunod mai 2006 p.85 50

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ trop complique, loutil risque de vite tre abandonn. De plus, Libaert et De Marco (2006)1 affirment quune grande complexit risque de rduire la fiabilit du pilotage : trop dindicateurs par exemple diminuent la matrise de loutil daide la dcision . Plus gnralement, il est important de veiller ce que loutil remplisse bien le rle qui lui est attribu. Nous avons vu prcdemment tous les rles que jouaient les outils de pilotage. Ainsi, ils entrent forcment dans une ou plusieurs de ces catgories : il faut se demander dans la ou lesquelle(s). Enfin, la communication tant une activit assez vaste et qui touche souvent plusieurs autres domaines de lentreprise, son pilotage ne doit pas occulter les lments extrieurs. Pour un meilleur pilotage, il est important dtre ouvert, de garder un il sur lenvironnement extrieur (commercial, social) et ne pas se borner aux simples limites de sa fonction communication, tout en sachant rester sa place. Au terme de la deuxime partie de ce mmoire, nous disposons dsormais : dune vision globale concernant les consquences du changement organisationnel sur la fonction communication. Nous avons vu que la volont de La Poste, au travers des mutations opres, tait daboutir au recentrage de la Direction Dpartementale et de ses services sur des fonctions stratgiques et de pilotage. Ainsi, la fonction communication, dans sa nouvelle organisation et dans son nouveau fonctionnement, a aussi de nouveaux objectifs de pilotage (des relations lus, de soutien commercial et de lactivit interne). dun point sur les diffrents outils de pilotage de la communication qui existaient avant les changements organisationnels qui ont eu lieu pour la fonction communication en dbut danne. Cet tat des lieux nous a ensuite permis de recenser les attentes et les types de besoins de la nouvelle Direction de la Communication en matire doutils de pilotage. 1 LIBAERT Thierry, DE MARCO Andr, Les tableaux de bords de la communication Dunod mai 2006 p.85 51

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Enfin, dune ide du rle, de la ncessit et des conditions defficacit du pilotage et des outils de pilotage de la communication en gnral, et La Poste G.P. du Bas-Rhin plus particulirement. Ainsi, nous allons, dans la troisime et dernire partie de ce mmoire, nous intresser au travail que jai ralis sur diffrents outils daide au pilotage de la communication. 52

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ PARTIE III : LA MISE EN PLACE DOUTILS DAIDE AU PILOTAGE DE LA COMMUNICATION Aprs ltape de diagnostic et dtude pralable, je me suis concentre sur les solutions que je pouvais apporter la Direction de la Communication pour rpondre ses besoins et attentes en matire de pilotage. Ainsi, en tant raliste, je ne pouvais pas prtendre travailler sur un systme complet de pilotage de la fonction communication durant ma priode de stage. Cependant, jai choisi dy contribuer en me positionnant sur la mise en place dun certain nombre doutils daide au pilotage de la communication. Il sagit doutils spcifiques pour certaines actions, mais qui sintgreront dans la dmarche globale de pilotage. Ainsi, je me suis centre sur les trois objectifs prioritaires de pilotage voqus dans la deuxime partie de ce mmoire, et qui dcoulent des rcents changements organisationnels. Ce sont les relations avec les lus dans le cadre du projet TERRAIN en cours, le soutien au dveloppement commercial et lactivit interne de la fonction communication. Pour chacun de ces trois objectifs, nous allons voir quel a t mon rle et quel travail jai ralis sur ladaptation doutils existants et/ou sur la cration de nouveaux outils de pilotage. 53

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 3.1) CREATION DUN OUTIL DE SUIVI DES RELATIONS ELUS, DANS LE CADRE DU PROJET TERRAIN 3.1.1) Les objectifs prsidant la cration de loutil Pour rappel, le projet TERRAIN constitue le projet majeur de rorganisation en cours. Il sagit de faire voluer le rseau des bureaux de poste au niveau territorial. Le rle de la Direction de la Communication se centre sur les relations avec les lus, dans un but de concertation et pour que les transformations aient lieu dans le climat politique le plus favorable qui soit. Le travail concerne principalement les communes et lus qui nont encore pas bascul dans cette nouvelle volution territoriale du rseau. Ainsi, lors de mon arrive en stage, la concertation avec les lus locaux tait dj en place. Les chefs de projets (le plus souvent), rencontrent les lus dans le cadre du projet TERRAIN, puis font remonter leurs comptes-rendus de rencontres la Direction de la Communication. Anne Marie Jean, Directrice de la Communication et des Relations Territoriales, centralise et analyse ces comptes-rendus pour prendre la temprature du contexte politique, mais aussi et surtout, pour dceler les communes o apparaissent des difficults (par exemple, lorsque le maire nest pas prt modifier le type de prsence postale dans sa commune ou nest pas en phase avec le projet dvolution du rseau des bureaux de poste sur son territoire). Cependant, par manque de temps et surtout parce quil nest plus forcment adapt aux besoins actuels de la Direction de la Communication, loutil de suivi des rencontres lus qui existait, et que nous avons dcrit dans la deuxime partie de ce mmoire, a t abandonn. Ainsi, depuis janvier 2006, les rencontres lus ne font plus lobjet dun suivi informatis. De ce fait, il est difficile de faire rapidement un point sur : le nombre de rencontres effectues, la faon dont la rencontre sest droule, la ncessit ou non de programmer une rencontre supplmentaire pour tenter de se mettre daccord sur des points litigieux ventuellement, les communes pour lesquelles les rencontres lus restent raliser. 54

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Piloter le projet TERRAIN du point de vue de la communication ncessite aujourdhui un outil capable de fournir rapidement ces donnes essentielles, actualises. Lobjectif est le suivi des rencontres, certes, mais galement lanticipation des ventuels problmes qui peuvent surgir certains endroits, dans le but de ragir rapidement et de la meilleure faon qui soit. Ainsi, plus quun simple outil de suivi, cest un outil daide au pilotage des rencontres lus dont a besoin la Direction de la Communication. Les principaux objectifs prsidant la mise en place de cet outil, dans le cadre de la deuxime vague du projet TERRAIN, sont donc les suivants : visualiser rapidement le nombre de rencontres dj ralises et le nombre de rencontres quil reste raliser un moment donn ; visualiser rapidement le climat dans lequel sest droule la rencontre ; visualiser les rencontres o des points litigieux sont ressortis pour ventuellement prvoir une autre rencontre ou, en tous cas, ragir si besoin ; disposer dinformations sur la prsence postale souhaite, pour chacune des communes, dans le cadre de la deuxime vague du projet TERRAIN. Enfin, il tait ncessaire de mettre en place cet outil assez rapidement pour quil soit oprationnel le plus vite possible puisque les rencontres lus se droulent en permanence. 3.1.2) Dmarche suivie Mme si loutil de suivi des relations lus existant est devenu en partie inadapt aux objectifs poursuivis, jai tout de mme dcid de men inspirer sur le principe, dans un premier temps. Dans un deuxime temps, je lai actualis et je lui ai apport des changements afin de ladapter aux objectifs cits prcdemment. Une fois les objectifs clairement dfinis et les attentes de la Direction de la Communication tablies, jai recens les informations essentielles que jallais faire figurer dans le tableau de suivi. Pour cela, dune part, jai conserv quelques informations et rubriques existantes dans lancien outil de suivi car elles taient pertinentes et adaptes la situation. Dautre part, jai cr de nouvelles rubriques et de nouveaux indicateurs dont nous ne pouvons plus nous passer aujourdhui, la lecture des nouveaux objectifs viss par cet outil. Jai dfini lorganisation, la mise en page et le fonctionnement de loutil. Une fois 55

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ tous ces lments valids par la Direction de la Communication, jai pu commencer y saisir les fiches de suivi reues depuis janvier 2006 (qui ne figuraient jusqualors dans aucun outil de suivi spcifique) pour lactualiser. 3.1.3) Brve prsentation de loutil Nous allons ici prsenter loutil cr et dtailler son fonctionnement. Il a t ralis dans le logiciel Excel (version 97) et se prsente sous la forme suivante : une feuille Excel renseigner pour chaque groupement postal du Bas-Rhin (soit quatre onglets diffrents), recensant les communes de chaque TERRAIN en cours de bascule (cf. Tableau V); un onglet spcialement ddi aux statistiques concernant les rencontres (statistiques globales et dtailles par groupement) et entirement automatis pour lactualisation des donnes (cf. Tableaux VI et VI bis); Une base de donne des maires des communes (reprise de la base de donnes de lancien outil de suivi). 56

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Donnes automatises Donnes automatises Tableau V : Extrait du tableau de suivi des relations lus (exemple pour le Groupement Vignes et Chteaux) mise jour juillet 2006 57

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Tableau VI : Tableau de statistiques gnrales des rencontres lus, entirement automatis (mise jour : juillet 2006) Tableau VI (bis) : Exemple de fiche statistique dtaille pour un groupement, gnre automatiquement chaque nouvelle entre dans loutil de suivi des rencontres lus Exemple du Groupement Vignes et Chteaux mise jour : juillet 2006. 58

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 3.1.4) Commentaires sur les intrts de loutil Dans un premier temps, jai veill ce que loutil soit simple, attractif et lisible. Pour plus de clart, jai donc choisi de crer une feuille Excel diffrente pour chacun des quatre groupements du Bas-Rhin. En effet, le nombre total de communes concernes par la deuxime vague du projet TERRAIN dpasse la centaine, ce qui est trs volumineux pour les regrouper dans un mme tableau. Pour la lisibilit et pour faciliter les recherches, la localisation est donc le principal critre de classement. Les communes sont donc tries par groupement, puis par TERRAIN, puis par ordre alphabtique. Dans un deuxime temps, je me suis concentre sur la ractivit que loutil pouvait proposer. Cest pourquoi, en ce qui concerne le climat de la rencontre, il est pertinent de visualiser rapidement et facilement les rencontres qui ne se sont pas trs bien passes. Jai donc mis en place un systme de cases de couleur : vert pour les rencontres sans problme, orange lorsquil y a un point de dsaccord qui ncessite une attention particulire, et rouge lorsque la rencontre sest mal passe et que llu est en dsaccord total. Ainsi dun coup dil, nous pouvons ragir sur les points sensibles. En outre, chaque saisie dune nouvelle rencontre, toutes les statistiques (globales et dtailles par groupement) se mettent automatiquement jour dans la fiche rcapitulative prvue cet effet. Cela permet de disposer de donnes actualises pour une meilleure ractivit. Par ailleurs, je souhaitais que loutil ne ncessite pas normment de temps de saisie. Ainsi, le nom de toutes les communes concernes est dj rentr dans loutil : il ne reste donc plus qu saisir les informations issues de la fiche de suivi de rencontre dans la ligne correspondante. De plus, certaines colonnes sont automatises grce la base de donnes intgre loutil. Cest le cas de la colonne Fonction de la personne rencontre et de la colonne prsence postale actuelle . Ainsi, ds que le nom dune nouvelle commune est amen tre saisi dans le tableau, le type de prsence postale actuel apparat automatiquement. De mme, lorsque nous saisissons Maire dans la colonne fonction de la personne rencontre , le nom du maire de la commune en question apparat, ce qui vite de perdre du temps sur la saisie de lidentit. La seule limite cette automatisation reste quen cas de changement, notamment aux prochaines lections municipales, la base de donnes devra tre remise jour. 59

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Enfin, la saisie des informations dans le tableau est relativement rapide puisquelle ne ncessite pas de longs discours . En effet, il ne sagit pas de retranscrire mot pour mot le compte-rendu de la rencontre dans cet outil. Les dtails apparaissent dans les fiches de suivi des rencontres, qui sont conserves et classes par groupement (comme dans loutil de suivi) et donc consultables pour des informations plus prcises. Nous allons maintenant voir quel est limpact de la mise en place cet outil daide au pilotage des relations lus, pour la Direction de la Communication et ses relations avec les autres acteurs du projet TERRAIN. 3.1.5) Consquences constates et attendues de la mise en place de loutil Loutil, dsormais oprationnel depuis le mois de juin, semble parfaitement rpondre aux objectifs pour lesquels il a t cr. En effet, il constitue un suivi des rencontres effectues dune part, et, dautre part, simpose comme un vritable outil daide au pilotage par sa ractivit. Nous pouvons dores et dj constater les principales consquences engendres par sa mise en place. Il permet la Direction de la Communication davoir une vision globale et dtaille de sa mission de concertation des lus sur le projet TERRAIN. Cela lui permet de savoir quel degr davancement de sa mission elle se situe. Il propose un suivi actualis et donc la possibilit de faire rapidement un point sur les rencontres lus par la simple consultation des fiches statistiques rcapitulatives. Il en va mme de la crdibilit du mode de fonctionnement de la Direction de la Communication, qui se doit dapparatre comme une structure efficace et rigoureuse auprs des ses collatraux sur le projet TERRAIN (par exemple, la Direction des Projets) et auprs du D.L.P. notamment. Il permet la Direction de la Communication, mais aussi lensemble des acteurs du projet TERRAIN, de pouvoir tre ractifs sur les points sensibles notamment. Cela contribue au bon droulement de lensemble du projet. 60

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Pour la Direction de la Communication plus spcifiquement, la mise en place de loutil a des consquences sur sa mission daccompagnement, de soutien et de conseil aux D.E.T concernant les problmatiques de communication. En effet, lorsquun point sensible est repr et une deuxime rencontre ncessaire, la Direction de la Communication pourra anticiper et faire un point avec le D.E.T. concern avant la rencontre pour laccompagner, le conseiller sur lattitude adopter, sur les informations et messages faire passer (etc), dans le but daboutir un accord avec llu. Par ailleurs, loutil permet de voir si, dans certains TERRAIN(s), aucune ou peu de rencontre(s) lus ont t ralises. Si cest le cas, la Direction de la Communication pourra rapidement contacter le D.E.T concern et/ou voir avec lui quelles sont les raisons de ce phnomne. Enfin, long terme, le fonctionnement de cet outil daide au pilotage devrait entraner un gain de temps considrable pour la Direction de la Communication. En effet, mme si la saisie et le suivi peuvent prendre un peu de temps sur le moment, ils permettent ensuite de ne plus en perdre dans des recherches de fiches de suivi reues ou encore au moment de faire un point sur ltat davancement des rencontres notamment. Aprs avoir prsent et analys mon travail sur la mise en place dun outil daide au pilotage des relations lus, nous allons maintenant nous pencher sur la question du pilotage des actions de communication commerciale, deuxime grand objectif assign la Direction de la Communication actuellement. 3.2) LE PILOTAGE DE LA COMMUNICATION COMMERCIALE Pour rappel, nous avions dcel deux faiblesses aux outils de pilotage existants pour la communication commerciale. Il sagissait : dune faiblesse dans la dfinition prcise des objectifs et rsultats attendus des oprations en place, dune faiblesse dans lvaluation qualitative des actions de communication. 61

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Partant de l, je me suis interroge sur la pertinence, dune part, et, sur la possibilit, dautre part, de mettre en place des outils permettant de pallier ces besoins. Ainsi, je me suis concentre sur deux manifestations vocation commerciale mais dont les objectifs sont diffrents. Il sagit : dune opration de relations publiques : Cinloges et Loges Spectacles , et, de la participation de La Poste la Foire Europenne de Strasbourg en septembre 2006. 3.2.1) La mesure du retour sur investissement dune action de relations publiques : le cas de Cinloges et de Loges Spectacles Prsentation des prestations Cinloges et loges Spectacles Les prestations Cinloges et Loges Spectacles sont des soires prestige proposes aux entreprises (dans la limite de 20 entreprises dfinie par une clause dexclusivit) par la socit Pour Mmoire , base Illkirch (67). La Poste du Bas-Rhin a souscrit depuis plusieurs annes ces prestations. Les concepts de ces soires sont les suivants : Soires Cinloges La socit Pour Mmoire organise des soires avant-premire lors de la sortie au cinma de certains films durant lanne. La Poste est convie ces soires pour lesquelles elle dispose de 25 places (par soire). Pour Mmoire sengage organiser au cours dune saison (cest dire entre le mois de septembre de lanne n et le mois de juin de lanne n+1), entre six et huit soires avant-premire . Une soire comprend : laccueil par des htesses des invits attendus au bar privatis dun complexe cinmatographique, autour dun cocktail ; ventuellement la mise en avant dune socit ou de lun de ses produits en cas dactualit ; la projection en avant-premire dun film slectionn. 62

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Soires Loges Spectacles Le principe de Loges Spectacles est sensiblement le mme que celui de Cinloges , sauf que les soires proposes concernent des spectacles (humour, cirque, musique ). Entre quatre et six soires spectacles sont organises par saison. Pour Mmoire met disposition de La Poste 12 places pour chacune de ces soires qui comprennent : un cocktail dnatoire dans un htel 4 toiles, avec accueil par des htesses ; des places rserves pour un spectacle ensuite. Le budget allou lensemble de ces prestations par La Poste G.P. du Bas-Rhin slve environ 20000 Euros par saison (32 36 Euros par invit pour Cinloges et 110 125 Euros par invit pour Loges Spectacles ). La Poste a dcid dutiliser ces prestations dans un cadre commercial. En effet, il sagit doffrir ces soires, en externe, des clients ou prospects importants, pour entretenir la relation clientle ou en vue de la signature dun contrat par exemple. Lorsquun client est invit, il bnficie souvent de laccompagnement lors de cette soire dun D.E.T cette soire ou du Conseiller Spcialis en Patrimoine avec qui il traite. De plus, des places sont galement offertes en interne, notamment en reconnaissance de bons rsultats ou de la ralisation daffaires importantes. Analyse de la situation et dtermination des besoins A la fin de chaque saison, depuis plusieurs annes, le partenariat entre la socit Pour Mmoires et La Poste, pour les prestations Cinloges et Loges Spectacles est renouvel par tacite reconduction. Au dbut de lanne 2006, une rflexion sur ces deux oprations a t mene. En effet, quel est rellement le retour sur investissement de ces prestations pour La Poste ? Quel est leur impact commercial ? Peut-on faire valuation qualitative de ces prestations ? Les soires Cinloges et Loges Spectacles sont-elle des oprations adaptes aux nouveaux objectifs de communication commerciale ? Est-il pertinent de reconduire ces oprations pour la prochaine saison? Pour la nouvelle quipe de la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin, ce sont autant de questions qui se posent au moment de faire un bilan sur les actions engages et de revoir 63

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ ou mettre plat sa stratgie de communication suite aux changements organisationnels oprs. Ainsi, partant de ces besoins dinformations et dvaluation et de ces attentes de la Direction de la communication, mon rle a t de chercher rpondre toutes ces questions en mettant en place un outil dvaluation qui sintgre dans une dmarche de pilotage de la stratgie de communication commerciale. Ainsi, mes objectifs pour Cinloges et Loges Spectacles taient les suivants : mesurer les retombes quantitatives et le retour sur investissement pour La Poste ; mesurer les retombes qualitatives auprs des invits ; vrifier lintrt de la manifestation et de sa reconduction pour la saison suivante ; mettre en place un suivi de lutilisation des places offertes. Mthodologie mise en place Pour rpondre au mieux ces objectifs, jai mis en place un outil dvaluation sous la forme dune enqute qualitative. Ainsi, mon travail a commenc par une synthse de la rpartition des places offertes pour Cinloges et Loges Spectacles . Pour chacune des soires organises en 2006, jai cherch savoir : si les places avaient t rparties en interne (personnel de La Poste) ou en externe (clients ou prospects) ; quel(s) groupement(s) avaientelles t attribues ? quel(s) bureau(x) ventuellement ? quels personnels internes constituaient les invitants ? quels taient les interlocuteurs internes contacter pour avoir des informations sur la soire et sur les clients invits ? Notamment aide par les Directeurs des Ventes de chaque groupement, et, en mappuyant sur les quelques informations de suivi notes par la Directrice de la Communication, AnneMarie Jean, jai reconstitu, dans un premier temps, pour chaque soire, la rpartition des places par groupement et les interlocuteurs contacter. 64

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Dans un deuxime temps, jai cherch valuer les retombes des soires passes auprs interlocuteurs dfinis (il sagissait soit de Conseillers Spcialiss en Patrimoine, soit de D.E.T.). Les objectifs taient dobtenir une apprciation globale de la qualit de la prestation, de connatre la faon dont celle-ci avait t perue par les invits et davoir une ide du retour sur investissement constat pour La Poste. Pour ce faire, jai administr aux interlocuteurs concerns un tableau remplir, (auparavant valid par Anne-Marie Jean), accompagn dun mode opratoire expliquant les tenants et aboutissants de ma demande. Ainsi, pour chaque soire laquelle il a particip et/ou invit des clients ou des personnels internes, mon interlocuteur devait indiquer le nom des invits, leur statut (clients ou personnels internes), la raison de linvitation, lapprciation de la qualit de la prestation et le retour sur investissement gnr pour La Poste (cf. Tableau VII). Pour exemple, voici un extrait dun tableau rempli (les noms des invits ont volontairement t dissimuls): Tableau VII : Extrait dune rponse rcolte dans le cadre de ltude qualitative concernant Cinloges et Loges Spectacles 65

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Rsultats obtenus et rsultats attendus Dores et dj, nous pouvons obtenir des statistiques concernant la rpartition des invitations des soires 2006 : dans quelles proportions ont-elles t rparties en interne et en externe ? Ainsi, si pour Cinloges la rpartition interne/externe est sensiblement quivalente, pour Loges Spectacles , les invitations ont majoritairement ( 75% environ) t attribues des clients ou prospects en externe. Par rapport aux objectifs commerciaux, cette rpartition parat pertinente puisque les soires Loges Spectacles , qui sont les plus importantes et qui mettent en jeu un budget consquent, ont concern des clients ou prospects. Les prospects sont susceptibles de signer un contrat et donc de gnrer du chiffre daffaires pour lentreprise, en retour de la soire. Les clients, quant eux, ont dj apport du chiffre daffaires lentreprise. Ces soires servent les fidliser et entretenir la relation, dautant plus que le client est accompagn par son vendeur gnralement. En outre, il ne faut pas oublier que cest la force de vente (interne) qui contribue gnrer ce chiffre daffaires de lentreprise par le biais de son portefeuille de clients. Il est donc pertinent dattribuer des invitations cette force de vente pour la motiver rgulirement en la rcompensant notamment lorsque ses rsultats sont bons. Un vendeur motiv et impliqu est un meilleur vendeur cest donc une manire de maximiser les chances de bons rsultats pour les vendeurs et donc de profit pour lentreprise. Par ailleurs, la saison 2005/2006 de Cinloges et de Loges Spectacles ne se terminant que fin juin 2006, je nai commenc raliser mon enqute quau mois de juillet 2006. Ainsi, les priodes de vacances de mes diffrents interlocuteurs ne mont pas permis de rcolter la totalit des valuations avant la fin de mon stage. De ce fait, nous ne pouvons pas encore tirer dfinitivement de conclusions cette enqute. Il nous manque notamment quelques remarques concernant les motifs des invitations, le type de retour sur investissement gnr et lapprciation de la soire par les invits. Cependant, pour le moment, nous pouvons nous faire une ide gnrale (jai dj rcolt plus de la moiti des rponses attendues). En effet, parmi les rponses recenses, nous pouvons dire que, pour linstant, lapprciation globale de la prestation est excellente : les clients sont tous trs heureux de linvitation et de la soire passe. Des rendez-vous clients ont t gnr et les soires ont aussi permis dentretenir les relations ou de remercier des vendeurs pour la conclusion de grosses affaires. Sans pour autant nous prononcer dfinitivement, nous 66

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ pouvons dire que ces actions remplissent leur rle de soutien au dveloppement commercial. Cependant, une fois quelle aura rcolt toutes les informations et pris en compte tous les paramtres (objectifs, budget, environnement extrieur), la Direction de la Communication sera en mesure de juger si les prestations sont adaptes aux objectifs de communication et constituent ou non des actions de relations publiques renouveler pour la prochaine saison. Aprs nous tre focaliss sur une action de relations publiques travers Cinloges et de Loges Spectacles , nous allons dsormais nous intresser une autre opration de communication, quelque peu diffrente mais toujours destine soutenir le dveloppement commercial : la participation de La Poste la Foire Europenne de Strasbourg. 3.2.2) La mise en place dun tableau de bord pour la participation de La Poste la Foire Europenne de Strasbourg La participation de La Poste la Foire Europenne : une tradition Traditionnellement, La Poste participe chaque anne la Foire Europenne de Strasbourg, une manifestation grand public qui runit, sur dix jours, plus de 200 000 visiteurs de tous les ges et de toutes les catgories socioprofessionnelles. Lentreprise est notamment prsente par le biais dun stand sur la Foire. La participation cet vnement international, presque incontournable Strasbourg, navait auparavant jamais t remise en cause, par principe et par habitude. Cependant, dans un objectif de pilotage croissant, le besoin davoir une visibilit accrue sur les objectifs et retombes de cette manifestation se fait sentir. Dailleurs, cette anne, la participation de La Poste la Foire Europenne a dabord t pense en termes dobjectifs prioritaires plutt quen termes de moyens uniquement. Ainsi, dans le but de coller des objectifs de communication bien prcis, certains lments constituent cette anne des nouveauts. Par exemple, ayant pour but de toucher un public jeune (les jeunes et les catgories socioprofessionnelles suprieures constituent les cibles prioritaires de La Poste), La Poste du Bas-Rhin a institu une prsence de lentreprise dans lespace 67

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Rentre des Sports de la Foire, espace qui attire des jeunes visiteurs et qui propose de nombreuses animations sportives. De mme, en amont du droulement de La Foire Europenne (du 1er au 11 septembre 2006), un jeu concours, sur le thme de Bagoo (compte bancaire pour les 16-25 ans), a t instaur dans les bureaux de poste du Bas-Rhin, du 1er au 23 aot 2006. Les 25 gagnants de ce jeu seront tirs au sort et se verront offrir deux places pour La Nuit des Arts Martiaux , un spectacle de sports de combats, accompagn dun cocktail dnatoire offert par La Poste. Cet vnement se droulera lors dune soire organise dans lespace Rentre des Sports de la Foire Europenne. Enfin, comme chaque anne, La Poste sera prsente, en tant quinstitutionnel, par le biais dun stand. Un distributeur automatique de billets sera install et de nombreux produits seront en vente sur le stand (Prt-Poster, timbres, enveloppes), dans le cadre dun bureau temporaire install pour les dix jours de lvnement. Cette anne, loriginalit sera galement la vente des nouveaux produits de lespace boutique sur le stand de la Foire Europenne (fournitures de bureaux ). La mise en place dun tableau de bord de communication : objectifs et motivations Daprs Volatier (2005)1, Les exposants nont souvent pas une ide claire de ce quils viennent chercher une foire ou un salon ! Et, la fin, ils restent avec des questions sans rponses, surtout quand ils ont dpens beaucoup dargent pour y participer. Ils savent combien cela leur a cot, mais sont incapables de mesurer limpact de lvnement en termes dimage et de notorit. Et a fortiori de justifier les dpenses engages. La mise en place de moyens de communication ne se fait pas au hasard mais doit rpondre avant tout des objectifs et un plan de communication. Dans le but de piloter et grer au mieux ses actions, la Direction de la Communication se doit de dfinir clairement les objectifs viss et de mettre plat sa stratgie. Concernant la Foire Europenne, qui est pourtant une manifestation importante et rcurrente chaque anne la mme priode, il apparat un rel besoin de visibilit sur les 1 VOLATIER Benot, Votre stand est-il efficace ? article paru dans www.lentreprise.com 23 fvrier 2005 page consulte le 13 aot 2006 68

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ objectifs viss et sur les rsultats obtenus. Ainsi, il ma sembl utile de mettre laccent sur les questions suivantes : pourquoi La Poste a-t-elle choisi de participer La Foire Europenne ? Que cherche-t-elle travers cet vnement ? Quel(s) public(s) veut-elle toucher ? Quel retour sur investissement espre-t-elle obtenir ? Comment mesurer si les objectifs de cette action ont bien t remplis ? Les rponses ces questions ntant pas spcialement formalises, il ma paru intressant de contribuer au pilotage de la manifestation en apportant un outil permettant de mieux visualiser les objectifs dfinis et de vrifier sils seront atteints par les moyens mis en place. Ainsi, jai pens quil tait intressant de construire, en amont de la Foire Europenne, un outil sapparentant un tableau de bord de communication pour cette manifestation. Le tableau de bord est un outil daide au management, compos dindicateurs chiffrs. Dans le plan de communication, pour chaque objectif fix est dfini un indicateur qui permettra, tout moment, dvaluer les rsultats obtenus 1. Cet outil permet dune part, de ne jamais perdre de vue les objectifs lors de la mise en place et du droulement de lvnement, dautre part, de savoir ce que nous cherchons mesurer lors de lvaluation en aval de la manifestation. Etant donnes les contraintes de temps notamment, il ne sagissait bien sr pas de mettre en place un outil ou un systme de pilotage complet et dtaill pour la manifestation. Cela ncessiterait un travail beaucoup plus important, une rflexion approfondie. Il faudrait sintresser dautres domaines que la communication uniquement. Cela pourrait faire lobjet dun travail plus approfondi pour les annes venir, dans le cadre dun systme complet de pilotage de lopration Foire Europenne . Cependant, le but tait de construire un premier outil daide au pilotage de la communication, qui, pour cette anne, permettra davoir une meilleure visibilit sur lvnement et sur ses objectifs de communication. 1 LIBAERT Thierry, DE MARCO Andr, Les tableaux de bords de la communication Dunod mai 2006 245 pages 69

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Dmarche suivie La construction du tableau de bord de communication sest droule en plusieurs tapes : la dfinition des objectifs de communication relatifs la manifestation tout dabord ; ensuite, la dfinition des facteurs cls de gestion et des indicateurs correspondants ; et enfin, la construction du tableau de bord et sa communication au responsable de laction Foire Europenne . Les objectifs gnraux concernant la participation de La Poste la Foire Europenne ont t dfinis par le groupe de travail interne qui gre cet vnement. Pascale Lehoux, responsable communication et charge du dossier pour la Direction de la Communication, anime ce groupe de travail. Ainsi, en concertation avec elle, jai recens deux grands objectifs de communication pour lopration Foire Europenne 2006 : un objectif de dveloppement commercial, et un objectif dimage pour lentreprise (communication institutionnelle). La communication institutionnelle est celle qui gre le capital image de lentreprise, son capital de marque 1.Ces deux objectifs concernent plus particulirement un public jeune, c'est--dire de moins de 25 ans. Partant de l, nous avons dtermin des facteurs cls de gestion, cest--dire des lments qui contribuent au succs et latteinte de lobjectif fix. Il sagit en quelque sorte de dtailler lobjectif. Enfin, le dernier niveau du tableau de bord concerne les indicateurs attribus chaque facteur cl de gestion. Lindicateur est llment qui permet la mesure du facteur cl de gestion. Nous allons voir, dans le tableau ci-dessous (cf. Tableau VIII) quels sont les facteurs cls de gestion et indicateurs dfinis pour la participation de La Poste la Foire Europenne 2006. 1 LIBAERT Thierry, DE MARCO Andr, Les tableaux de bords de la communication Dunod mai 2006 245 pages 70

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ OBJECTIF FACTEUR CLE DE GESTION INDICATEUR CA global Maximiser les ventes et le C.A. sur le BT et le DAB Nb de retraits DAB Montant global des retraits DAB Dveloppement commercial Marge nette et ROI du BT CA global charges Conqurir une clientle Nb total de contacts pris sur la Foire Dvelopper les ventes de nouveaux produits CA nouveaux produits / CA total des ventes de produits Nb de contacts de moins de 25 ans/Nb Dveloppement dune image dynamique de La Poste auprs des jeunes Toucher les jeunes total de contacts Moyenne dge des contacts Satisfaction des invits et atteinte des objectifs de communication institutionnelle (image) Questionnaire ( raliser): note obtenue sur la qualit de la soire Questionnaire ( raliser) : mots associs La Poste Signification des abrviations : CA = Chiffres dAffaires BT = Bureau Temporaire DAB = Distributeur Automatique de Billets Nb = Nombre ROI = Return On Investment (Retour sur investissement) Tableau VIII : Tableau rcapitulation des objectifs, facteurs cls de gestion et indicateurs rpertoris pour la participation de La Poste la Foire Europenne de Strasbourg 2006 mise jour : juillet 2006. A partir de ce tableau de synthse, jai ensuite construit deux tableaux de bord (un pour chaque objectif). Ceux-ci sont destins tre directement oprationnels. Y figurent les objectifs chiffrs et/ou les rsultats de lanne prcdente. De plus, il y a une

colonne pour inscrire les rsultats qui seront obtenus en 2006. Ainsi, il sera ensuite possible de chiffrer lvolution par rapport lanne prcdente ou encore dvaluer si lobjectif est atteint ou non (cf. Annexe 7). 71

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Consquences attendues Pour cette anne, un tel tableau ne sera utile que pour une phase dvaluation. En effet, il a t cr alors que la mise en place et lorganisation de la participation de La Poste la Foire Europenne taient dj en cours. Cependant, pour les annes venir, si La Poste continue participer la Foire Europenne, un tel outil pourra servir de base pour formaliser les objectifs de communication poursuivis, organiser et piloter sa participation en fonction de ceux-ci. Un tel tableau aura donc une utilit en amont, dans une phase danticipation et de gestion stratgique des moyens et de la logistique notamment. Par ailleurs, il est noter que ce tableau de bord ne concerne que la fonction communication. Mais, dautres fonctions dans lentreprise peuvent trouver un intrt certain llaboration de tableaux de bord, spcifiques de tels vnements : cest notamment le cas de la fonction commerciale. En effet, le but de la participation de La Poste la Foire Europenne ne se limite pas seulement des objectifs de communication. De plus, chaque tableau de bord ncessite dtre communiqu tous acteurs du projet, voire au D.L.P. car il sagit doutils stratgiques importants. Enfin et surtout, ce tableau ne reprsente quune partie de la stratgie de pilotage de lvnement. Il sagit dun outil daide au pilotage. Celui-ci pourra sintgrer dans une stratgie globale par la suite et sassocier dautres outils. Llaboration de cet outil, pour cette anne, pourrait avoir comme consquence immdiate lengagement dune vraie rflexion sur le pilotage de la communication vnementielle et plus particulirement de la Foire Europenne de Strasbourg. Nous nous sommes l focaliss sur la mise en place de deux outils daide au pilotage de la communication commerciale. Dsormais, nous allons nous intresser au troisime et dernier objectif dcoulant des changements organisationnels oprs : le pilotage de lactivit interne, travers le pilotage de la communication interne notamment. 72

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 3.3) REFLEXION SUR LA MISE EN PLACE DOUTILS DE PILOTAGE DE LACTIVITE INTERNE Longtemps considre comme le parent pauvre de la communication, dune manire gnrale, la communication interne avait encore plus de retard dans lutilisation doutils de pilotage que la communication externe. La communication interne est un processus permanent qui passe notamment par les relations internes au quotidien. Pour autant, il sagit dun domaine difficile valuer et piloter. Cest pourquoi, nous allons rflchir et proposer des champs daction concernant la mise en place doutils daide au pilotage de lactivit interne, et, plus prcisment dans les deux domaines pour lesquels jai travaill lors de mon stage, savoir le journal interne Jourpost et lvnementiel interne. 3.3.1) Mise en place dun outil adapt au pilotage du journal interne Jourpost Analyse et diagnostic de la situation Le journal interne constitue un des premiers supports de communication interne La Poste. Les salaris y sont trs attachs. Jourpost 67/68 est un mensuel qui couvre les deux dpartements alsaciens (Bas-Rhin et Haut-Rhin). Il est majoritairement rdig par des correspondants, salaris et bnvoles, appels Les Jourpostiers . Le journal interne traite des quatre mtiers du Groupe La Poste (courrier, colis, Banque Postale, rseau G.P.). Il mle des articles stratgiques, organisationnels, de ressources humaines, de loisirs, qui peuvent concerner linterne comme lexterne (concurrents, partenaires). Pour mettre en place un numro du Jourpost , les Directions de la Communication G.P. de chacun des deux dpartements organisent dabord un comit de rdaction runissant les Jourpostiers concerns. De ce comit, dcoulent des propositions de sujets et des propositions de rdacteurs. Ensuite, un comit de rdaction rgional est organis lA.N.C.I. Alsace. Il sagit l de prsenter les propositions de sujets manant des comits de rdaction dpartementaux et de choisir ceux qui paratront dans le 73

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ numro de Jourpost venir. En dfinitive, cest lA.N.C.I. Alsace qui valide ou non les propositions darticles, puisque cest elle qui gre et met en page le journal. Ainsi, il est important quau sein de chaque numro, tous les mtiers soient reprsents notamment. De mme, les thmes des articles doivent varier au maximum : il ne sagit pas de parler toujours des mmes sujets, au risque de ne concerner quune partie seulement des lecteurs. Par ailleurs, il parat pertinent de respecter un certain quilibre entre les articles concernant La Poste du Bas-Rhin et les articles concernant La Poste du Haut-Rhin. Ainsi, le choix des articles paratre doit prendre en compte tous ces paramtres afin de les quilibrer au mieux dans le journal. Il en va de la pertinence du journal qui doit toucher tous les postiers et tous les mtiers. En outre, il est ncessaire de varier le type darticle, savoir alterner brves, articles de fond, interviews et photo commente pour rendre la lecture moins monotone notamment. Un autre problme qui se pose aux diffrents comits de rdaction est de savoir si un article, une problmatique ou un thme nont pas dj t traits dans un prcdent numro de Jourpost (sous un autre angle peut-tre), auquel cas il serait redondant de travailler sur un deuxime article quasiment identique. Ce problme a notamment t rencontr lors des premiers comits de rdaction dpartement de la nouvelle Direction de la Communication auquel jai particip. Pour tenter de pallier ces problmes, lA.N.C.I. Alsace avait constitu un index des articles Jourpost que nous avons prsent dans la deuxime partie de ce mmoire. Cependant, nous avions vu que la recherche par mot-cls ntait pas facile, le nombre de cls dentre tant devenu trop important. De plus, lindex ne permet pas de reprer les statistiques concernant la rpartition des articles par mtier, par thme ou par dpartement au sein de chaque numro, ce qui constitue tout de mme un intrt important de ce type doutil daide au pilotage du journal interne. Pour toutes ces raisons, il est pertinent de rflchir la mise en place dun outil de pilotage adapt, capable de rpondre aux objectifs que nous venons de dcrire. Ainsi, jai travaill sur une adaptation de lindex existant, afin quil rponde mieux aux problmatiques actuelles concernant le pilotage du journal interne. 74

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Prsentation de loutil La mise en place dun nouvel outil daide au pilotage pour le journal interne doit principalement permettre : un recensement des articles parus dans les anciens numros de Jourpost ; une recherche thmatique rapide des anciens articles ; un suivi statistique des thmes et sujets traits ; des types darticles parus (brve, article, photo commente ou interview), des mtiers et dpartements concerns par larticle. Ainsi, me basant sur lindex existant et en y reprenant les lments pertinents, jai mis en place un nouvel outil daide au pilotage du journal interne. Celui-ci se prsente sous la forme dun tableau Excel, gnrant automatiquement les statistiques souhaites. Une feuille de donnes est destine la saisie des articles. Il sagit dy renseigner, pour chaque article paru, la classification thmatique gnrale (les quatre thmes tant dj pr-tablis) et dtaille de larticle, le sujet de larticle, le mtier et le dpartement concerns, langle sous lequel le sujet a t trait et le type darticle. Une autre feuille est entirement consacre des statistiques, gnres partir des donnes saisies dans le tableau de recensement des articles parus. Ainsi, pour chaque numro, il est possible de connatre la rpartition des articles : par type darticle : brve, article, interview et photos commentes ; par thme trait : ressources humaines, organisation, stratgie et produits ; par mtier concern : courrier, colis, services financiers/Banque Postale et Rseau G.P. par dpartement concern : Bas-Rhin, Haut-Rhin, Rgion Alsace et National selon la porte de larticle : interne ou externe. Un extrait de loutil tel que je lai conu figure en annexe de ce mmoire (cf. Annexe 8). Intrts et limites de loutil Le principal intrt de cet outil, par rapport lindex qui existait, rside dans le fait quil gnre des statistiques permettant de visualiser rapidement, pour chaque numro, les informations recherches. Ainsi, il est intressant pour lA.N.C.I. (qui assure la rdaction 75

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ en chef du journal) de pouvoir reprer rapidement si un certain quilibre a t respect au sein dun mme numro ou dans une suite de numros. La Direction de la Communication de la D.D.L.P.G.P du Bas-Rhin, quant elle, se proccupe notamment du fait que le BasRhin soit le plus possible cit et reprsent dans les articles de Jourpost. Loutil de pilotage cre rpond ces deux objectifs. En outre, le mode de classement des articles dans la base permet une recherche thmatique rapide. En effet, les articles sont dabord classs dans une des quatre grandes catgories dfinies. Puis la recherche peut-tre affine avec deuxime mot cl, plus spcifique, (il y a environ une quinzaine de mots cls diffrents), qui vient caractriser larticle dans le dtail. Par le biais des filtres, Excel nous permet alors de faire une recherche, la fois rapide et spcifique. Il sagit l dune amlioration apporte lancien outil dont la recherche par mots cls tait complexe. De plus, sont recenss les sujets et angles des articles (et non plus les titres). Cela parat quelquefois plus explicite que les titres des articles qui sont souvent destins attirs lattention du lecteur mais qui ne donnent pas forcment dinformations prcises sur le contenu de larticle. Il sagit l dune autre modification par rapport lindex existant. Notons aussi que cet outil peut contribuer au pilotage du journal interne en tant utilis aussi bien en amont quen aval de la rdaction et de la parution du journal. En effet, mme si pour le moment, il reste un outil de suivi, renseign une fois le numro de Jourpost paru, il pourrait trs bien ltre lors du choix et de la rpartition des articles au comit de rdaction rgional. Ainsi, son rle ne se limiterait plus un rle de contrle mais loutil deviendrait un vritable outil danticipation qui permettrait dquilibrer au mieux les articles et thmes traits, avant mme la rdaction. De mme, il constituera un outil daide la dcision lors des discussions en comits de rdaction par rapport des propositions darticles de la part des Jourpostiers notamment. Il permettrait de constituer des sujets de fond, non traits jusqu prsent, et qui peuvent tre publis dans nimporte quel numro (contrairement aux sujets dactualit qui doivent paratre une priode prcise). Cela constitue un moyen danticipation pour pallier les ventuels manques darticles dactualit dans certains numros. 76

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Par ailleurs, la nouvelle Direction de la Communication a dsormais pour volont de traiter plus darticles sous langle externe, et plus particulirement sous langle client . Loutil de pilotage mis en place permettra de vrifier si lobjectif a t atteint ou non, plus ou moins long terme. Cependant, il est vrai que cet outil, pour tre pertinent, ncessite une mise jour rgulire, globalement une fois par mois ( chaque numro de Jourpost ). La Direction de la Communication ntant compose que de deux personnes, si la charge de travail est par ailleurs trop importante, le risque de retard dans la saisie des articles voire dabandon de loutil est tout de mme prsent. Mais, nous pouvons penser que si lA.N.C.I (qui gre le journal interne) est l en soutien, la mise jour rgulire de loutil ne posera aucun problme. Pour terminer, nous pouvons signaler que le pilotage du journal interne ne repose bien videmment pas que sur cet outil. Ainsi, dautres actions pourraient tre mises en place, telles quune enqute auprs du lectorat de Jourpost 67/68 qui permettrait de connatre les remarques des lecteurs, dans le but de raliser un journal en adquation avec leurs attentes notamment. Il ne sagit l que dune ide mais qui entrerait dans la palette doutils de pilotage du journal interne. Sa mise en place ncessiterait bien sr une rflexion et une analyse plus pousses et serait du ressort de lA.N.C.I. Nous avons l fini daborder la question du pilotage dun des principaux supports de communication interne : le journal interne. Cependant, si nous admettons que la communication interne a pour mission de contribuer simultanment au bon fonctionnement de lentreprise et la satisfaction des attentes du personnel, nous ne pouvons pas nous intresser uniquement au pilotage des supports crits et encore moins du seul journal interne. Cest pourquoi, nous allons complter notre rflexion en nous focalisant sur le cas de lvnementiel interne. 77

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 3.3.2) Lvaluation de lvnementiel interne : le cas guichetiers des conventions Linformation et la motivation des salaris, le sentiment dappartenance lentreprise, lchange et le dialogue avec le personnel notamment passent galement par les runions, sminaires et conventions organiss en interne. La Poste du Bas-Rhin met en place assez rgulirement ce type de runions internes. Parmi elles, ont t organises en avril 2006, trois conventions guichetiers (une par groupement postal, hormis pour les deux groupements proches de Strasbourg qui taient runis la Maison du Btiment Strasbourg). Il sagissait de runions dinformation destination des guichetiers, vendeurs, ou encore chefs dtablissements bas-rhinois, suite tous les changements oprs en dbut danne notamment. Ces conventions taient organises en soire, hors temps de travail. Elles traitaient de la mise en vente de nouveaux produits, des mthodes de vente pour les guichetiers, de la cration despaces boutiques, des rnovations dans les bureaux ( bureaux du futur ), de lapparition de nouveaux mtiers dans les bureaux ainsi que de la mise en place du projet TERRAIN et de son impact pour les agents et les tablissements notamment. Ainsi, mon arrive en stage au sein de la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin, je me suis vu confier comme mission la mise en place dun suivi quantitatif des participants cette convention. Llaboration dun suivi quantitatif Ma mission sest droule en deux temps. Dans un souci logistique, jai dabord t amene estimer le nombre de personnes invites qui seraient bien prsentes chacune des conventions (notamment pour une valuation prcise des quantits commander auprs du traiteur pour le cocktail qui suivait chaque convention). Ainsi, jai ralis un travail de phoning1 en amont des conventions pour tenter de savoir, auprs des D.E.T., dune part, combien de personnes seraient prsentes la convention, et, dautre part, combien de ces personnes avaient prvu de rester au cocktail qui suivait la convention. 1 Phoning = mot anglais dsignant une technique de prospection, de vente et/ou d'enqutes fonde sur des appels tlphoniques. 78

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Cette action a permis la Direction de la Communication dajuster au mieux ses commandes de nourriture et de boissons notamment, en se basant sur les statistiques de prsence, issues de ma dmarche de phoning. Ensuite, en aval des conventions, jai labor un suivi quantitatif dtaill du taux de prsence chacune des conventions (cf. Annexe 9), destin la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin, mais galement la Direction de la Communication nationale G.P. et au D.L.P. du Bas-Rhin. Ce suivi a t possible grce au recensement effectu sur le terrain le jour de chaque convention. En effet, laccueil, la feuille dmargement tait signe par chaque participant, ds son arrive. Ce suivi quantitatif a permis la Direction de la Communication davoir un retour chiffr sur son action. Elle a ainsi pu se rendre compte quelle avait russi mobiliser le personnel interne et obtenir limpact attendu au niveau de la participation. De plus, le dtail des statistiques (par convention, dune part, et par fonction, dautre part) a apport une information sur la typologie des participants : les personnes qui constituaient des cibles prioritaires de cet vnement interne (en loccurrence ici, les guichetiers) ont bien t touches. Cependant, outre le suivi quantitatif minimal, qui consiste savoir si les salaris participent aux runions, lanalyse qualitative reste une composante essentielle du suivi et du pilotage en gnral de lvnementiel interne. Limportance dune valuation qualitative Lorganisation dun vnement ou dune runion (quels quils soient, internes ou externes) et dans notre cas, des conventions guichetiers , ncessite un pilotage logistique important (rservation et amnagement des salles, choix des intervenants, organisation dun cocktail ). Au final, aucun lment logistique na sembl poser problme. Tout sest droul comme prvu et les participants taient en gnral au rendezvous. Nous pouvons alors attester dune valuation positive, court terme, concernant lorganisation ces conventions. Cependant, il est possible que, dun point de vue logistique et pratique, tout se soit correctement droul, mais que, dun point de vue qualitatif, les objectifs de communication et/ou les messages faire passer aient t un chec. Ainsi, outre le recueil 79

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ chaud des ractions des participants (qui taient trs bonnes en gnral), il est ncessaire de faire une valuation qualitative plus pousse de lvnement. Il sagit l de la limite mon travail de suivi des conventions. En effet, par manque de temps et parce quau dpart, les conventions guichetiers ne constituaient pas forcment une action prioritaire dans le cadre mon stage, je nai ralis quune valuation quantitative, et je ne me suis pas particulirement intresse lvaluation qualitative. Ainsi, plus long terme, il serait pertinent de savoir si les messages passs lors des conventions guichetiers ont eu un impact sur les participants. Ont-ils t compris comme il se doit ? Ont-ils t retenus ? Pour rpondre ces questions, il sagirait par exemple, quatre cinq mois aprs les conventions, de raliser un sondage tlphonique auprs dun chantillon des D.E.T et/ou des guichetiers prsents aux conventions pour savoir ce quils ont apprci ou nont pas aim, ainsi que ce quils en ont retenu. En effet, actuellement, la vente des nouveaux produits dans les bureaux de poste est bien en place depuis un semestre, tout comme les nouveaux mtiers ou encore lorganisation en TERRAIN(s) pour de nombreux bureaux. Ainsi, il serait intressant de voir, par exemple, si les guichetiers appliquent, dans leur quotidien, la mthode de vente prsente lors des conventions. Les informations concernant les nouveaux produits et nouveaux mtiers leur ont-elles t bnfiques et intressantes ? Finalement, quont-ils retenu des conventions ? Quest ce qui en ressort pour eux ? Que pensent-ils dun tel vnement interne ? Une tude qualitative, en plus avec le recul ncessaire aujourdhui, permettrait de rpondre prcisment toutes ces questions et vrifier que les objectifs qualitatifs de communication fixs (messages et informations, cohsion interne) ont t atteints. Nous venons donc de nous focaliser sur la mise en place doutils de pilotage de deux grands domaines spcifiques la communication interne : un support crit (le journal interne) et un vnement interne (les conventions guichetiers 2006). Pour tre complets et passer en revue tous les aspects de la communication interne qui font partie des objectifs prioritaires de La Poste G.P. du Bas-Rhin suite aux changements organisationnels, nous allons conclure par une analyse du pilotage de lactivit gnrale de la fonction communication et de ses relations internes. 80

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ 3.3.3) La gestion de lactivit quotidienne de la fonction communication Le pilotage de lactivit gnrale de la fonction communication de La Poste du BasRhin passe bien videmment par le suivi budgtaire du service et par le pilotage des relations internes entre la Direction de la Communication et ses collaborateurs et/ou prestataires dont lA.N.C.I notamment. Un outil de pilotage du budget cr par le contrle de gestion Le pilotage budgtaire a toujours t un domaine trs prcis, suivi et rigoureux. Les divers changements organisationnels nont pas eu dimpacts significatifs sur le pilotage du budget de la Direction de la Communication qui dispose doutils performants et adapts. Ainsi, le contrle de gestion a mis en place au dbut de lanne 2006, un outil de suivi budgtaire disposition de la Direction de la Communication. Cet outil est aujourdhui totalement intgr au fonctionnement de la Direction de la Communication, en relation avec le contrle de gestion principalement. Les personnels du contrle de gestion ont prsent loutil et son fonctionnement ceux de la Direction de la Communication qui lutilisent dsormais. Ainsi, chaque dpense ou engagement est saisi et alimente automatiquement un tableau faisant apparatre, pour chaque type dopration, le taux de ralisation ainsi que le budget restant disponible. Cet outil prsente de nombreux intrts : il permet un suivi actualis et rigoureux des dpenses et du budget communication, ce qui facilite considrablement le pilotage global du budget; il est en parfaite adquation avec le contrle de gestion qui dispose de toutes les informations dont il a besoin (loutil fait apparatre automatiquement les comptes de comptabilit gnrale imputer notamment). Ainsi, la collaboration entre la Direction de la Communication et le contrle de gestion fonctionne parfaitement grce laide de cet outil. il est entirement automatis et ne ncessite quun travail de saisie pour la Direction de la Communication. 81

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ Finalement, le pilotage global du budget est un lment qui sest rapidement mis en place larrive de la nouvelle Direction de la Communication. Il est aujourdhui oprationnel et efficace. De plus, il est important et trs pertinent que le contrle de gestion sinvestisse dans la cration doutils de pilotage budgtaire, notamment pour la fonction communication (mais aussi pour toutes dautres directions oprationnelles de La Poste du Bas-Rhin). Cela renforce lorganisation fonctionnelle de lentreprise. Cela permet galement la Direction de la Communication de se concentrer principalement sur dautres missions stratgiques et logistiques, au cur de son mtier et de sappuyer sur un outil efficace pour piloter son budget, sans y consacrer un temps de travail excessif. Rflexion sur le pilotage de lactivit interne de la Direction de la Communication et des ses relations avec ses collaborateurs La Direction de la Communication travaille dsormais avec lA.N.C.I Alsace. Dans lintrt des deux entits, il parat pertinent de rflchir la mise en place doutils de pilotage et de gestion partags. En effet, pour viter au maximum les incomprhensions, pour partir sur les mmes objectifs et pour grer efficacement chaque action de communication mene en commun, il semble important de partager les mmes informations au mme moment. Pour linstant, des runions entre les deux entits ont occasionnellement lieu. Sinon, les changes se font par mails ou par tlphone. Des cahiers des charges sont galement rdigs par la Direction de la Communication pour les demandes de prestations lA.N.C.I. Cependant, il serait intressant de raliser des tableaux de bords de communication communs et partags par exemple. De plus, loutil informatique, par le biais du rseau permet de partager des fichiers entre les deux entits. Par ailleurs, il serait intressant de rflchir la mise en place dun outil de suivi des prestations avec lA.N.C.I. De mme, dans le quotidien de la Direction de la Communication, jai pu remarquer, tout au long de mon stage que le suivi des actions tait un lment primordial. En effet, la fonction communication gre en mme temps de nombreux dossiers, de nombreuses oprations et une multitude dinformations. Il est donc trs facile de sy perdre. Dans un souci defficacit et de ractivit, il faut que chaque dossier soit suivi et continuellement actualis. Ainsi, la plupart du temps, le simple fait de noter la date et laction mene sur un dossier permet de suivre prcisment ltat 82

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ davancement de ce dossier et le mettre jour facilement. Jai men cette dmarche pour chacune des oprations dont javais la charge, ne serait-ce que pour lenvoi daffiches aux bureaux de poste par exemple, o je notais la date denvoi, le bureau rcipiendaire et le nombre daffiches envoyes. Ce processus est galement dj en place pour lenvoi dinformations la presse ou de commandes des prestataires internes ou externes : tout est inscrit dans un agenda. Finalement, ce type de dmarche, sans entrer dans la cration doutils de pilotage spcifiques et informatiss, contribue un pilotage efficace de la communication dans son quotidien. Cela ne prend que peu de temps mais permet un suivi actualis des actions qui peut viter de nombreux problmes ou des pertes de temps inutiles dans la recherche dinformations. Cest une mthode de travail rigoureuse qui est souvent applique au sein de la Direction de la Communication de La Poste G.P. du Bas-Rhin : cela contribue rendre la gestion des activits quotidiennes efficace et pertinente. Nous remarquons donc que le pilotage de la fonction communication peut se faire grce la mise en place doutils, de dmarches et/ou de mthodes de travail trs simples, au quotidien. Cependant, pour certaines actions, il est apparu ncessaire de crer des outils de pilotage plus spcifiques et adapts. Il sagit principalement des outils que nous avons dtaill tout au long de cette partie et qui ont constitus mes missions de stage, au sortir dune priode de changements organisationnels pour La Poste et sa fonction communication. 83

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ CONCLUSION En conclusion de ce mmoire, nous notons que les diverses missions ralises lors de mon stage dcoulent des changements organisationnels oprs ou en cours La Poste. Ainsi, nous avons vu que mon travail a contribu : dune part, piloter la communication en pleine priode de changement, en ce qui concerne, pour le Bas-Rhin, le projet TERRAIN notamment, et, dautre part, mettre en place des outils de pilotage adapts aux nouveaux enjeux et objectifs issus des diffrents changements oprs, et plus particulirement dans le cadre de la communication commerciale et de la communication interne. Jai donc t amene crer un outil de suivi, rapidement oprationnel, pour les rencontres lus, dans le but de piloter lvolution du rseau des bureaux de poste en cours (projet TERRAIN). De plus, dans un contexte o le pilotage et les systmes de gestion de la performance sont devenus des objectifs majeurs et des facteurs cls de succs pour La Poste, les outils daide au pilotage crs dans les domaines de la communication commerciale et interne contribuent, plus ou moins long terme, au bon fonctionnement et lefficacit de la fonction communication. Au fil des diffrents changements organisationnels ayant eu lieu La Poste, le pilotage sest donc positionn comme une notion cl, au centre des proccupations stratgiques de lentreprise. Aujourdhui, encore plus quhier, dans un environnement concurrentiel et incertain, le pilotage de la communication est trs important. En effet, malgr les a priori sur le fait que la communication soit un domaine plutt intuitif, o la gestion et la rigueur noccupent pas forcment une place majeure, jai pu mapercevoir que, dans la pratique, ce ntait pas le cas, La Poste notamment. En effet, la communication ncessite sans aucun doute une gestion et un suivi rigoureux, au mme titre que les autres fonctions stratgiques de lentreprise. Prenons lexemple de limage dune entreprise auprs du grand public. Il sagit dune rsultante de la stratgie de communication mene. Et nous savons bien que cette image peut trs vite devenir ngative si la communication est dfaillante. Dans ce cas, la prennit de lentreprise peut tre en jeu, do limportance de grer et piloter chaque action de communication, la fois de manire spcifique et de manire globale dans le cadre dune politique cohrente. La 84

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ fonction communication existe depuis une trentaine dannes au sein des entreprises. Elle a beaucoup volu pour devenir une fonction stratgique. Actuellement, le pilotage de la communication est en train de devenir une problmatique majeure. La littrature florissante sur le sujet en constitue une preuve. A travers mon stage, jai pu me rendre compte de cette tendance et mesurer quel point la gestion et le pilotage taient des composantes ne pas ngliger. Larrive dune nouvelle quipe au sein de la Direction de la Communication de La Poste du Bas-Rhin ma permis de travailler sur la mise en place de nouveaux outils, un moment o la stratgie et le fonctionnement nouveau du service se mettaient peu peu en place. La proccupation des personnels de la Direction de la Communication concernant la cration doutils de pilotage pour certaines actions a t un atout. En effet, il est plus facile de crer un outil lorsque nous en connaissons prcisment les objectifs, ainsi que les attentes des managers. De plus, loutil sintgre dautant mieux ensuite dans le fonctionnement quotidien du service, sans quil ny ait de phnomne de rsistance au changement par exemple. La principale contrainte prendre en compte pour un fonctionnement optimal des outils sur le long terme rsidait dans le nombre rduit de personnels pour grer ces outils et dans le peu de temps quils ont y consacrer. En outre, parmi les principales difficults que jai pu rencontrer, notons que la diversit de mes missions ne ma quelquefois pas permis de consacrer un temps plus important aux quelques outils prsents dans ce mmoire. Dun autre ct, cette diversit a constitu un apport personnel important puisque jai eu la chance dtre en contact avec tous types de missions et doprations. Jai ainsi pu participer au fonctionnement quotidien de la Direction de la Communication, ce qui est trs intressant la veille de mon entre sur le march du travail et, de prfrence, au sein dun service communication dune entreprise. Enfin, jai pu mettre en pratique les cours dispenss dans le cadre de mon Master M.A.E, notamment en contrle de gestion, informatique, stratgie et ressources humaines. Cela constitue un atout supplmentaire pour moi, par rapport certains stages en communication que jai pu raliser par ailleurs, lors de mes prcdentes annes dtudes universitaires, et o je navais pas forcment abord dans le dtail ces aspects de gestion et de management qui mintressent particulirement. 85

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES BALANTZIAN Grard, Tableaux de bord pour diriger dans un contexte incertain, Editions dorganisation - 2004 BRUGGIMAN Olivier, J.B.PROBST Gilbert, MERCIER Jean-Yves, RAKOTOBARISON Ana, Grer le changement organisationnel Tome 2 Editions dorganisation 1992 267 pages. DEMONT, KEMPF, RAPIDEL, SCIBETTA, Communication des entreprises : stratgies et pratiques Nathan 2001 384 pages LIBAERT Thierry, DE MARCO Andr, Les tableaux de bord de la communication, Dunod mai 2006 245 pages PASTOR Pierre, Gestion du changement Editions Liaisons avril 2005 182 pages WESTPHALEN Marie-Hlne, Communicator, le guide de la communication dentreprise - Dunod, 3me dition 420 pages DOCUMENTS INTERNES A LA POSTE BAILLY Jean-Paul, Lorganisation et le fonctionnement de la filire communication du Groupe La Poste Performances et Convergences dcembre 2003 DIRECTION DE LA COMMUNICATION DU GROUPE LA POSTE, Les services financiers de La Poste en 2005 Dossier de presse mai 2006 DIRECTION DE LA COMMUNICATION DU GROUPE LA POSTE, La Banque Postale a pris, dbut 2006, un vritable dpart lanc communiqu de presse 16 mai 2006 DIRECTION DE LA COMMUNICATION DU GROUPE LA POSTE, Rapport annuel dactivit 2005 du Groupe La Poste mai 2006 148 pages 86

Mmoire Master MAE 2005/2006 Emilie FATTORI ___________________________________________ DIRECTION DE LA POSTE GRAND PUBLIC ET DU DEVELOPPEMENT TERRITORIAL, Nouvelle organisation territoriale de La Poste Grand Public, Commission de dialogue social de La Poste 28 octobre 2005 SPADE CONSULTING, Enqute flash : pilotage et diagnostic de la communication, Enqute ralise pour le compte de la Direction de la Communication du Groupe La Poste, juillet 2004 ARTICLES COMISSION SUISSE POUR LA LOYAUTE, Loyaut dans la communication commerciale 14 pages juillet 2004 VOLATIER Benot, Votre stand est-il efficace ? article paru le 23 fvrier 2005 dans www.lentreprise.com SITES INTERNET ET INTRANET Site Internet du Groupe La Poste www.laposte.fr Mdiacom, site Intranet de la communication de La Poste http://mediacom.log.intra.laposte.fr Problmatiques sur la communication interne http://www.utc.fr/~poyen/pb_com.htm COURS GARTHE Jean-Marc, Cours de Gestion des Ressources Humaines Master M.A.E 2005/2006 Institut dAdministration des Entreprises de Strasbourg WALSER-LUCHESI Agns, Le Marketing-Mix Cours de Marketing Master M.A.E 2005/2006 - Institut dAdministration des Entreprises de Strasbourg 87