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CM 12. L 2. Sociologie du sport.

Marne-la-Vallée

Sociologie des organisations

Introduction
En France, la sociologie des organisations a connu un développement tardif,
contrairement aux Etats-Unis. Son essor est lié à Michel Crozier qui fonde, au début des
années 1960, le Centre de Sociologie des Organisations (CSO) et forme, pendant une trentaine
d’années, de nombreux jeunes chercheurs et des futurs consultants et professionnels des
ressources humaines. Crozier a importé en France les travaux américains de sociologie des
organisations.

Référence : La Sociologie des organisations. Ph. Bernoux. Paris. Seuil. 1985


Philippe Bernoux est sociologue, directeur de recherche au CNRS. Il travaille principalement
sur le fonctionnement des entreprises.

Le but de ce cours est de mieux comprendre la structure et le fonctionnement des


organisations qui nous entourent et dans lesquelles nous évoluons sans nous poser de
questions les concernant.

1. Présentation
Une organisation est un organisme social, c’est-à-dire un ensemble humain structuré.
Elle se présente comme une micro société, on y retrouve donc tous les phénomènes liés aux
sciences sociales.
On peut la retrouver sous différentes formes : institution, entreprise, administration,
université, service, école, hôpital, société de transports, association civile, parti politique,
prison, église, armée, etc.
L’apparition de grandes organisations est étroitement liée au développement économique des
différents pays.

2. L’organisation et les individus

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Il n’y a pas d’organisation sans individus, mais ce ne sont pas les personnes mais les
comportements, les actions ou l’influence des personnes qui doivent être pris en considération
comme les éléments de base des organisations. Ainsi, l’organisation dépasse les individus et
détermine fortement leurs comportements.
L’organisation limite la valeur et la liberté individuelles, elle formalise les conduites : les
comportements se codifient, se conforment à des façons de faire, à des normes. Mais
l’organisation permet une activité collective qui dépasse les potentialités du seul individu, elle
permet l’efficacité de l’association et l’atteinte du but commun.

3. Caractéristiques des organisations


L’organisation se caractérise par différents facteurs :
- division des tâches
- distribution des rôles
- système d’autorité
- système de communications
- système de contribution-rétribution

La division des tâches : principal trait d’une organisation, fonde la différence entre un groupe
structuré et celui qui ne l’est pas (ex : la foule). Le travail doit être réparti entre les individus
de manière claire pour qu’il n’y ait pas d’empiètement. Le travail est donné pour une durée
déterminée à ceux qui l’exécutent.

La distribution des rôles : un des enjeux principaux de la définition des organisations. Chaque
membre de l’organisation se voit attribuer une tâche, plus ou moins bien définie. Mais
préciser qu’il s’agit d’un rôle signifie que chacun peut accomplir cette tâche d’une manière
particulière.
Rôle : ensemble organisé de conduites.
Le mot « rôle » renvoie à celui d’acteur : le texte est défini (sauf improvisation) mais
l’interprétation est libre. En fonction des acteurs, la pièce ou le film peuvent largement
évoluer et prendre un sens différent. On retrouve des points communs avec les entreprises
ainsi une fonction peut être remplie différemment entre le travailleur et son prédécesseur.
Chacun interprète ainsi de manière nouvelle un rôle identique.

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Les membres de l’organisation sont des acteurs. Ils gardent en général une part d’autonomie
et font des choix. Ce sont ainsi leurs actions et leurs décisions qui orientent la politique de
l’organisation.
Ex : le principal d’un collège a différentes actions à accomplir, des obligations, mais il est
libre de les réaliser comme il l’entend, donc parfois de manière très différente par rapport à
son prédécesseur. La politique de l’établissement peut alors changer radicalement d’une année
à l’autre.

Le système d’autorité : son rôle est de veiller au rapprochement entre le comportement de


l’individu et les buts que les organisateurs ont fixés à l’organisation. Ce système fonctionne
dans l’entreprise sur le modèle de la carrière : progresser plus ou moins rapidement vers le
sommet de la pyramide, le retour étant souvent impossible.

Le système de communication : il permet de mettre les individus en relation les uns avec les
autres. En général, les communications se font de manière verticale et vers le bas, permettant
aux ordres de la direction de descendre vers les membres de l’organisation. Malheureusement,
elles se font beaucoup moins dans le sens horizontal, donc entre les membres eux-mêmes, et
dans le sens vertical vers le haut, donc des membres vers la direction. Ce manque de
communication peut entraîner de graves problèmes au sein de l’organisation.
Un bon système de communication doit permettre un contact rapide donc efficace. Il existe
deux systèmes de communication : le système formel et le système informel.
Le système formel oblige à informer tous les niveaux de pouvoir concernés avant d’engager
quoi que ce soit. Ex : comment le service d’entretien doit-il être averti des pannes dans les
ateliers ? La demande émanant de l’ouvrier de production remonte au chef d’équipe, qui
informe le contre-maître, qui informe le chef d’atelier, lequel transmet au chef du service
entretien, qui à son tour informe le contre-maître, le chef d’équipe, lequel désigne finalement
l’ouvrier le plus qualifié pour aller réparer. Ce système permet de centraliser l’information et
ainsi que chaque niveau concerné soit informé, mais sa lourdeur et sa lenteur restent les
inconvénients majeurs.
Le système informel permet à l’ouvrier de fabrication d’informer directement son collègue de
l’entretien. Le processus est ainsi plus souple et plus rapide, mais il oblige à une part
d’arbitrage (prise de décision) peu évidente dans les niveaux les plus bas et à un manque de
rationalité dans le choix des moyens de la réparation.
Chef formel # leader informel

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Quel que soit le système choisi par l’organisation, il doit être adapté pour être le plus efficace
possible.
Dans chaque organisation, il existe un système formel et un système informel.
Le système informel comprend la culture de l’organisation, les mentalités de ses différents
groupes, les diverses attitudes face au travail, aux collègues, à l’autorité, les relations
d’affinité, etc.

Un système de contribution-rétribution : celui-ci précise ce que les membres doivent apporter


et ce qu’ils doivent recevoir. Il s’agit en effet d’un échange. L’employeur donne des ordres et
de l’argent (salaire), et l’employé donne son temps et ses capacités.

4. La structure et son fonctionnement


- Système : ensemble d’éléments interdépendants, c’est-à-dire liés entre eux par des relations
telles que, si l’une est modifiée, les autres le sont aussi et que, par conséquent, tout l’ensemble
est transformé.
D’après la théorie des systèmes, il est aussi important d’étudier l’ensemble du système et les
relations entre les éléments que d’observer chaque élément de manière individuelle.

- Système d’action concret : manière dont l’ensemble humain structure ses relations. Il s’agit
donc de la manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les
problèmes concrets posés par le fonctionnement de l’organisation. Ces relations sont soumises
aux contraintes changeantes de l’environnement, elles sont donc en perpétuelle évolution et
nécessitent des ajustements permanents. Ces derniers ne sont pas naturels mais construits par
les acteurs. L’ensemble de ce construit en ajustement permanent constitue le système d’action
concret. De plus, ces relations ne sont pas prévues par l’organisation formelle et les
définitions de fonctions. Ces règles informelles sont nécessaires au fonctionnement de
l’entreprise et sont généralement bien connues.
Le système d’action concret se situe au centre de l’analyse stratégique.
Exemple de l’ouvrier spécialisé qui règle lui-même sa machine. Il a ses raisons pour le faire
lui-même, le régleur a ses raisons pour le laisser faire, ainsi que le chef d’équipe. Ces trois
acteurs ont bâti un système d’action concret. Souvent l’entente se fait selon un mode informel,
à l’intérieur d’un système.

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Si une erreur apparaît ou qu’une faute est commise, il faut remettre en cause le système sans
chercher à trouver de coupable parmi les trois personnes mises en cause. C’est pourtant ce qui
arrive la plupart du temps, le système d’action concret étant souvent mal accepté.

- Zone d’incertitude : toute organisation est soumise en permanence à des masses


d’incertitude très élevées, techniques, commerciales, humaines, financières, etc. Celui qui les
maîtrise le mieux par ses compétences et son réseau de relations-communications, qui peut
donc prévoir ces incertitudes, détient la plus grande ressource de pouvoir. L’incertitude existe
toujours à tous les niveaux, conférant par là même de l’autonomie aux acteurs.

- L’organigramme : représentation schématique et matérialisée par un graphique de la


structure actuelle d’une organisation.
La structuration est nécessaire dans l’organisation. L’entreprise doit définir avec plus ou
moins de précision les fonctions de chacun, leurs relations, le rôle de l’autorité, etc. Les
fonctions peuvent ainsi être définies dans les moindres détails et avec beaucoup de minutie,
ou à l’inverse, chacun est libre d’improviser sa conduite selon les circonstances.
L’organigramme a pour rôle d’expliciter la place de chacun et sa fonction. Il situe ainsi les
membres de l’organisation les uns par rapport aux autres et représente le réseau des liaisons
officielles (réseau formel).

Dans toute organisation, chaque acteur garde une part de liberté et d’autonomie, quelle que
soit sa fonction et sa place sur l’organigramme. Ces libertés sont plus ou moins régulées par le
pouvoir existant dans l’organisation, ces deux notions allant forcément de paire.

- Le pouvoir : c’est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus
ou groupes.
Le pouvoir se présente comme une relation et non comme un attribut (ce qui est propre,
appartient particulièrement à un être). En effet, il relie le porteur du pouvoir et ceux à qui il
peut s’adresser. Ex : le roi et ses sujets.
Cette relation engage ainsi l’idée de réciprocité. Ainsi, celui qui détient le pouvoir (le
supérieur) peut contraindre un inférieur à agir, mais celui-ci peut exécuter la tâche de
multiples manières et peut parfois exercer une pression vers le supérieur. Ex : si le supérieur
met la pression pour que l’action soit bien et vite réalisée, l’inférieur peut en profiter pour
demander plus de moyens, un recrutement, une mutation, etc.

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En fonction des enjeux liés à l’action, les stratégies risquent d’être différentes, notamment
pour l’inférieur. Il reste entendu que la relation est déséquilibrée, le supérieur ayant davantage
de ressources que l’inférieur.

Crozier et Friedberg mettent en évidence quatre sources de pouvoir possibles.


La première est « celle qui tient à la possession d’une compétence ou d’une spécialisation
fonctionnelle difficilement remplaçable ». L’expert est reconnu comme compétent et obtient
ainsi un certain pouvoir.
La deuxième source du pouvoir dans les organisations réside dans la maîtrise des relations
avec l’environnement. La personne qui fait fonctionner les réseaux et communique avec
l’extérieur en permanence est détenteur d’un certain pouvoir car cela est nécessaire à la survie
de l’organisation.
La troisième source est proche de la précédente. Il s’agit de l’organisation du réseau de
communication (interne). Le bon fonctionnement de ce réseau est indispensable mais souvent
très difficile à mettre en place.
La dernière source de pouvoir est l’utilisation des règles organisationnelles. Il est important de
savoir maîtriser la connaissance des règles et de savoir les utiliser.

- La culture :
Il semble important d’étudier les effets du travail sur les comportements relationnels. Cela
permet de cerner les comportements de groupe et de définir des cultures, non seulement
d’entreprise, mais d’atelier et/ou de catégorie professionnelle (sous-cultures).
La culture acquise en arrivant dans une entreprise est le résultat de trois dimensions
principales :
la culture antérieure (hommes ou femmes, ruraux ou citadins, culture familiale, culture
ethnique, etc.),
la situation de travail proprement dite (catégorie socio-professionnelle, type de
travail),
la situation stratégique des rapports de pouvoir (politique de la direction, syndicalisme,
conflits sociaux, etc.).
Chaque culture est donc différente selon l’entreprise, mais également selon les ateliers.
La culture d’entreprise existe vraiment. On l’observe souvent lors d’une fusion entre deux
entreprises en perte de vitesse, dont le mélange des employés ne se fait pas toujours
facilement car ils n’ont pas la même culture d’entreprise.

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Conclusion
Les organisations sont omniprésentes dans la société. Beaucoup d’individus y
travaillent, y évoluent plus ou moins rapidement. Ces entités représentent un cadre social.
Elles existent notamment dans le monde du sport. Il s’agit par exemple des clubs, des
fédérations, du CIO, des entreprises de matériel sportif, etc. Prenez l’exemple d’une
organisation sportive qui vous est familière et tentez de reprendre les différents points
présentés plus haut.

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