MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO

PROGRAMA DE EXCELNCIA GERENCIAL

ELABORAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(Nota de instruo)

NDICE

ELABORAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS CAPTULO 1 ORIENTAES INICIAIS..................................................Pg 03

1.1 Generalidades ......................................................................................................................Pg 03 1.2 Nveis de Deciso sobre as Oportunidades de Inovao e Melhoria...................................Pg 04 1.3 Ciclo de Elaborao e Gerenciamento de Projetos..............................................................Pg 05 CAPTULO 2 MISSO.......................................................................................................Pg 06 CAPTULO 3 ELABORAO (PLANEJAMENTO).....................................................Pg 07 3.1 Estudos Preliminares ...........................................................................................................Pg 07 3.2 Anteprojeto ..........................................................................................................................Pg 08 3.3 Projeto Definitivo.................................................................................................................Pg 09 CAPTULO 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................Pg 11 4.1 Execuo...........................................................................................................Pg 11 4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)...........................................................Pg 11 4.3 Controle.................................................................................................................................Pg 14 CAPTULO 5 ENCERRAMENTO.....................................................................................Pg 15 5.1 Satisfao .............................................................................................................................Pg 15 5.2 Procedimentos.......................................................................................................................Pg 15 5.3 Lies Aprendidas ...............................................................................................................Pg 16 CAPTULO 6 -CONCLUSO...............................................................................................Pg 17 ANEXOS Anexo A Sugesto de Modelo de Lista de Verificao (check-list)..........................................Pg 19 Anexo B Exemplo de Matriz de Controle de Projeto de Inovaes e Melhorias......................Pg 23 Anexo C Criando EAP..............................................................................................................Pg 24 Anexo D Sugesto de Formulrio para avaliar Lies Aprendidas...........................................Pg 25 Anexo E Memento reduzido......................................................................................................Pg 26 Glossrio ....................................................................................................................................Pg 28 Referncias Bibliogrficas........................................................................................................Pg 32

CAPTULO 1 ORIENTAES INICIAIS 1.1 Generalidades Antes mesmo de ser definido o que um Projeto, acredita-se importante entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Segundo o dicionrio Aurlio, existem as seguintes definies aplicveis ao Programa Excelncia Gerencial e aceitas pela Instituio: - Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos ou programas com objetivos definidos. - Gerenciamento: gerente. ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funes de

Quanto importncia, tratando-se do assunto projetos ou processos, bvio que tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais. No entanto, estatsticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos. Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos (rotina), pode-se materializar esta importncia.

Projetos Pl an D o C heck A ction o Verifica o Corre o Medir atividades Planeja mento Execu

Processos (rotinas) Definir atividades e metas Treinar e executar as atividades os resultados das

Corrigir, aprender e melhorar. Figura 1 - PDCA 3

Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo (Recursos, Insumos, Tempo, Conscientizao, etc.), que pode originar um projeto, e que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto. Da surge a importncia significativa que vem sendo conferida. O que vem a ser um projeto? As fontes so diversas. Abaixo so elencadas diferentes definies, mas que, em sntese, possuem entendimentos semelhantes: - Segundo Colbert Boiteaux, uma subdiviso do macroprojeto/programa em que as aes esto bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nvel de aprovao, por quem o encomendou ou pelo rgo financiador a que vai ser apresentado; - Segundo Antnio Csar Maximiano, atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem comeo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema especfico; e Segundo o PMBOK 2000, Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Ressalta-se de forma bem clara e simples que: PROJETO O OPOSTO DE ROTINA H necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito: - Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem para um objetivo comum (EME). 1.2 Nveis de Deciso sobre as Oportunidades de Inovao e Melhoria (OIM) 1.2.1 Ao de Comando (aes a realizar) Aps o levantamento das OIM na auto-avaliao da organizao, estas sero analisadas e algumas podero ser resolvidas pela ao direta da Alta Administrao, podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliao de uma OM observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das sees e subunidades em apresentarem suas matrias (notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI sasse sem atrasos. Para isso, a interveno direta do comando determinando o perodo dirio de entrega das matrias para o boletim resolveu o problema. 1.2.2. Projeto de Inovao e Melhoria (PIM) As OIM que no puderem ser resolvidas pela ao de comando da Alta Administrao da organizao devero resultar em um PIM para cada oportunidade, com a nomeao de um gerente para cada projeto. Os projetos podero ser SIMPLES ou COMPLEXOS. A definio ocorrer por ocasio da etapa Estudos Preliminares da fase de Elaborao de Projetos, que ser discorrida mais adiante. No momento, h que se entender que projetos de inovao se referem a atitudes inditas; e que projetos de melhorias focam aperfeioamentos a serem implementados em processos j existentes. 4

Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decises a serem tomadas o Relatrio de Auto-Avaliao realizado pelas OM, posteriormente validado. 1.3 Ciclo de Elaborao e Gerenciamento de Projetos Inicia aps a definio da MISSO, pela Alta Administrao, a qual pode vir de maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliao da Organizao. Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idia inicial (Misso) at o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto so seqenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organizao tem. O ciclo de vida do projeto define o que necessrio para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido.
Misso 6.Encerramento 1. Estudo Preliminar 5.Monitoramento e Avaliao 2. Anteprojeto

4. Execuo 3. Projeto Definitivo

Gerenciamento

Elaborao

Figura 2 - modelo de ciclo de vida A partir da definio das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de verificao (check-list - Anexo A) para a conduo desse projeto.

CAPTULO 2 MISSO Nesse instante, a Misso, que vem a ser o ponto de partida para a Elaborao (Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratgias identificadas e selecionadas para a execuo do projeto. o momento, tambm, de uma primeira avaliao de recursos (pessoal, material e financeiros). Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada Iniciao.

CAPTULO 3 ELABORAO DE PROJETOS (PLANEJAMENTO) a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias, atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc. Ao seu final, o projeto dever estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Normalmente, essa fase divide-se em: 1. Estudos Preliminares. 2. Anteprojeto. Guia de Projeto Definitivo (project charter). 3. Projeto Definitivo. 3.1 Estudos Preliminares o tempo, logo aps o recebimento da misso, em que o gerente, individualmente ou em pequeno grupo, analisar os aspectos que so inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade tcnica e outros que julgar necessrio. Baseado nos aspectos levantados, em um cenrio atual relevante para o projeto e em um cenrio futuro desejado, que vem a ser a conseqncia do primeiro, o gerente decidir se o projeto simples ou complexo, e, em conseqncia, os integrantes da equipe, local, material necessrio, prazo, etc. Como subsdio para a deciso podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos vultuosos, interfuncionalidade, complexidade tcnica, prazos e outros julgados necessrios. No existem parmetros rgidos para esses critrios. O gerente, numa avaliao pessoal, decidir qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto para durar um ano poder ser considerado simples por no utilizar recursos vultuosos. Em contrapartida, um projeto de trs meses que utilize recursos elevados poder ser considerado complexo. No Anexo B, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovao e melhoria que pode ser utilizada com os projetos simples. Ainda nessa Nota outras informaes sero transmitidas, a fim de auxiliarem o gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado. Nesse momento, inicia-se, tambm, um processo de levantamento e identificao de riscos que, ainda que de forma incipiente, poder impactar o projeto, e que permear todas as fases posteriores.

Cabe salientar, ainda, que esta nota no esgota o entendimento do assunto, e que para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da bibliografia em anexo. 3.2 Anteprojeto O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealizao de linhas de ao, pelo gerente de projeto, para atender s OIM. Assim sendo, com viso na misso e de posse dos estudos preliminares, so realizados estudos de viabilidade nas reas tcnica, financeira, demanda, scioeconmico, legal, riscos, e outros julgados necessrios. Sugere-se, em cada estudo: - tcnica: concluir que h viabilidade tcnica e/ou tecnolgica para implementar o projeto e apresentar a sntese dos aspectos que levaram a esse parecer; - demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto; - financeira: viabilizar o oramento que deve estar disponvel para a realizao do projeto, desde a iniciao at seu encerramento; - scio-econmico: apresentar os principais aspectos scio-econmicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto; - legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, no havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto esto dentro dos aspectos legais, normativos, etc; - riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pr-atividade. (depende muito da experincia e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e - outros julgados necessrios: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos podero ser necessrios para a elaborao do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ao com maior quantidade de informaes, facilitando a deciso da Alta Administrao. Ao terminar os estudos, estes sero apresentados Alta Administrao, a quem caber decidir pelo prosseguimento, ou no, do projeto, tomando por base a linha de ao mais exeqvel, fundamental para a formalizao do Guia do Projeto Definitivo. 3.2.1 Guia do Projeto Definitivo1 (project charter) Aps a deciso da Alta Administrao pelo prosseguimento do projeto, o gerente elaborar o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existncia. Ele serve como base para a elaborao do projeto definitivo e contm diversas informaes, incluindo prazo destinado, recursos necessrios, oramento disponvel, etc. A proposta que esse guia contenha, normalmente: - ttulo do projeto; - resumo das condies que definem o projeto (introduo);
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Traduo adotada pelo PEG

- nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; - necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; - descrio do produto do projeto; - cronograma bsico do projeto; - estimativas iniciais de custo; - necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); - necessidade de suporte pela organizao; - controle e gerenciamento das informaes do projeto; - aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento externo ao projeto). - nome da organizao; - nome dos integrantes da equipe do projeto; - montagem da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (Modelo em Anexo C); e - escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restries; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; excluses especficas (tudo o que no ser abordado pelo projeto); principais atividades e estratgias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alteraes no documento; aprovaes. 3.3 Projeto Definitivo De posse de todas as informaes, com o entendimento exato da misso e com o Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborar o Guia2 Global de Implantao de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto. Esse Guia o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execuo (gerenciamento). o alicerce de toda a execuo. Nele esto contidos todos os guias secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos, etc. Existem diversas metodologias e ferramentas que podero ser utilizadas, destas utilizaremos as seguintes: para a Elaborao (Planejamento), a metodologia ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Anlise da Situao e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lgico); para o gerenciamento, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a Matriz de Acompanhamento Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou opo) do gerente, outros modelos podero ser utilizados. O entendimento que se deve buscar o de que qualquer que seja o mtodo ou ferramenta adotados ocorrer uma adequao s caractersticas inerentes da Instituio, e, por conseqncia, ao projeto especificamente. Na referncia bibliogrfica encontram-se sugestes para estudos sobre as metodologias referenciadas.
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Alguns autores denominam de Plano Global

Em sntese, o Guia Global de Implantao do Projeto Definitivo poder conter: - a viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introduo do assunto); - o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e equipe do projeto; - o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades); - o organograma do projeto; - estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; - aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto; - Estrutura Analtica do Projeto (EAP); - cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; - principais marcos com suas datas; - utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes); - oramento, anlise de custos e fluxos de caixa; - formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; - potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues; - lista de pendncias; - Guias secundrios3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicaes. Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto Definitivo (project charter).

Alguns autores denominam de Planos Secundrios

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CAPTULO 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). Segundo o Estado-Maior do Exrcito, uma atividade administrativa caracterizada por possuir fins especficos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisies e nos empreendimentos de cunho social e comercial. Resumindo, a fase da Execuo propriamente dita do projeto e o seu controle (monitoramento e avaliao). 4.1 Execuo a fase que pe em prtica todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade, etc. Nesse momento, as aes gerenciais so descentralizadas, conforme os guias secundrios, e o gerente do projeto realiza a coordenao geral. A interao com a fase de controle contnua. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida no gerenciamento de projetos. 4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O PMBOK um guia de orientao de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que aborda as boas prticas j sedimentadas. Em sntese, trata-se de uma bibliografia de referncia, praticamente uma bblia para muitos usurios. Seu propsito identificar e descrever conceitos e prticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, tambm, como padro para a certificao e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma cpia do PMBOK pode-se realizar seu download pela pgina eletrnica www.pmi.org. De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrer em reas de conhecimento e em processos decorrentes. Cada uma dessas reas tem um detalhamento especfico e uma abrangncia prpria, porm est integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo nico e organizado. Cabe ressaltar que as reas e os processos referenciados, total ou parcialmente, podem ser utilizados ou no; adaptados ou no, de acordo com as necessidades do projeto e experincia e ao conhecimento do gerente. 11

4.2.1 reas de Conhecimento

Figura 3 - Mapa das nove reas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000

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Figura. 4 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. 13

4.3 Controle a etapa que acontece concomitantemente execuo do Projeto. Tem como objetivo monitorar e avaliar aquilo que est sendo realizado pelo projeto de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo do Controle comparar o status atual do projeto com o padro previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio. 4.3.1 Monitoramento O Monitoramento da evoluo do projeto realizado atravs da medio do andamento das atividades, realizada em formulrios de apontamentos ou sobre o prprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa medio tambm pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reunies de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Alm do andamento, avaliam-se ocorrncias relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas, nimo e moral das pessoas, riscos e a previso da concluso do projeto. importante que esse monitoramento seja materializado em relatrios executivos que permitam Alta Administrao, de forma clara e objetiva, o conhecimento do andamento do projeto. 4.3.2 Avaliao A Avaliao do va1or do trabalho realizado uma tcnica de gerenciamento do progresso por meio de indicadores de variao (desempenho) monitorados continuamente durante toda a execuo do projeto. 4.3.2.1 Indicadores de Desempenho Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma situao ou estado desejados. Podem ser traduzidos em nmero, percentual, descrio de processos ou fatos que indiquem a mudana qualitativa e/ou quantitativa de uma condio especfica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se manifestam, constituem insumos importantes para a elaborao dos indicadores de resultados. So instrumentos indispensveis para monitoramento e avaliao do projeto executado. Haver dificuldade na formulao dos indicadores com enfoque na diversidade de seus beneficirios se os resultados no contemplarem tal perspectiva. Os indicadores fornecem muitas informaes sobre o projeto, mas so limitados em termos da dimenso qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razo, em alguns casos, torna-se necessria a anlise qualitativa dos resultados obtidos. Os indicadores so tambm classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreenso das mudanas sociais havidas, permitindo medir as alteraes de uma situao inicial. (ex.: nmero de crianas vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alteraes em termos de relao social, autoridade ou padro (ndice de emprego feminino X aumento da explorao do trabalho da mulher). importante associar informaes qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possvel. A construo ou elaborao de indicadores de desempenho ser orientada pela AEsp/Gab Cmt EB em nota especfica, oportunamente. 14

CAPTULO 5 ENCERRAMENTO O encerramento a ltima fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza a entrega o fechamento e a avaliao final deste. Esse processo consiste na verificao e na documentao dos resultados do projeto pela Alta Administrao e usurios, e tambm possibilita uma reflexo final. 5.1 Satisfao Em linhas gerais, significa buscar a aceitao dos resultados do projeto pela Alta Administrao. Na entrega do produto esperado haver questionamento quanto sua exatido e/ou impacto esperado. A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitao formal, pela Alta Administrao, significa que o trabalho est encerrado. 5.2 Procedimentos importante ressaltar que o projeto s poder ser efetivamente encerrado quando todas as pendncias estiverem sanadas, tendo o produto/servio alcanado o regime de operao. Ou seja, quando a inovao assumir totalmente as caractersticas de um processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. a transio do projeto em uma operao continuada (rotina). Depois de concludo o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (se for o caso), torna-se possvel a realizao de uma auditoria final sobre os resultados e a elaborao de um relatrio de encerramento do projeto. O relatrio final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do projeto, seja para as futuras modernizaes ou ampliaes seja como roteiro e recomendaes para outros projetos. preciso arquivar os dados com uma sistemtica que assegure o resgate das informaes necessrias de forma imediata. vlido, tambm, entender que existe algo alm da concluso de um projeto. Alguns autores tecem consideraes sobre o conceito de ciclo de vida estendido do projeto em virtude de que, na prtica, somente a partir de um razovel perodo em regime de operao possvel avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. Assim sendo, pode ser interessante a participao daqueles que atuaram na sua concepo em reunies peridicas dos processos implementados por um perodo determinado. Julga-se de extrema relevncia dentro do processo de encerramento o debate e o registro das lies aprendidas. 5.2.1 - Encerramento junto equipe do projeto O que se percebe em vrias organizaes que pessoas entram e saem de projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou no. fundamental para o 15

moral da equipe saber se a Alta Administrao ficou satisfeita com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organizao empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe uma ao estratgica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros. No se pode esquecer que, mesmo aps a formalizao do encerramento, os integrantes de uma equipe de projeto so valiosos em virtude de que conhecem os detalhes do planejamento e da sua implementao e podero auxiliar em eventuais pequenos ajustes. Procedimentos para a dissoluo da equipe de projeto devem ser planejados. 5.3 Lies Aprendidas Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a equipe do projeto e para a instituio empreendedora. A gesto do conhecimento apontada em organizaes como elemento estratgico para a sobrevivncia destas ainda encontra alguma resistncia observada na sua prtica. Se perguntarmos quantas instituies fazem, de forma sistematizada, o registro de informaes (acessveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva no ser muito expressiva. Parte do sucesso de projetos futuros encontrado em iniciativas do passado. E no basta apenas manter os registros, preciso torn-los ativos e disponveis dentro da organizao. O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto e at mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organizao. importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaborao e gerenciamento do projeto. Todos os comentrios devem ser registrados com pacincia e compreenso e no devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de bices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho. Na seqncia, ser apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de um processo de avaliao de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize as informaes para a organizao e, no Anexo D, haver o modelo de um formulrio para avaliar lies aprendidas. DO Projeto Planejado ID Gerente do projeto Anlise final Produto / Impacto / Impacto Resultad Metas Real o Produto a Problemas Principais Detectado Causas s Lies Aprendida s Data

P1

P2 16

Produto b Figura 5 - Matriz para avaliao de resultados finais

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CAPTULO 6 CONCLUSO A cultura de elaborao e gerenciamento de projetos precisa, necessariamente, ser implementada em todos os nveis de uma organizao. Merc de que vrios autores consideram o tema gerenciamento de projetos o cerne de uma revoluo nas prximas dcadas, em termos de mudanas e progresso da humanidade, qualquer instituio, mesmo secular, possui reas que podem realizar inovaes e melhorias em sua gesto. A importncia do gerenciamento de projetos vem subindo to rapidamente que, tanto em empresas pblicas quanto em privadas, j so encontrados Escritrios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos. Seu objetivo o de auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos da organizao; estes encontram-se diretamente subordinados Alta Administrao e partem do princpio de que as estratgias da organizao esto plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes. Essa cultura que possui uma viso de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar conhecimentos peculiares de padres j consagrados, precisa ser totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes. Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqncia lgica do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem contrariar os aspectos doutrinrios contidos na bibliografia sugerida. Esta Nota no tem a pretenso de esgotar o assunto que se atualiza rapidamente e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que no existe um modelo padronizado e cada organizao, com base em fundamentos adequados, deve procurar o seu prprio caminho. Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido no substitui ou revoga orientaes setoriais especficas anteriores. Como foi visto, simples, mas no fcil. Tem-se que comprometer os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaborao e gerenciamento de projetos um investimento de excelncia que agrega valor s OIM, produzindo retorno de sucesso. Por fim, esto citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao fracasso: - indefinio de um gerente para o projeto; - inexperincia (falta de competncias, habilidades e/ou metodologias); - falta de apoio da Alta Administrao; - falta de comprometimento; - falta de credibilidade; - falta de perseverana; 18

- resistncia das pessoas s mudanas; - informaes erradas, insuficientes ou incompletas; - falha na compreenso dos problemas; - subestimar importncia do planejamento; - falta ou sobrecarga de recursos; - rodzio de pessoas; - falta de treinamento; - estimativas de prazos mal dimensionadas; - indefinio ou inverso das prioridades; - equipe do projeto no envolvida com o planejamento; - falta de gerenciamento de riscos; - falhas na comunicao; - inexistncia ou inadequao de um oramento; - sistema ineficaz de controle do projeto; - inexistncia de um sistema para controle de mudanas; - prometer acima da capacidade de entregar; e - interferncias externas;

Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de coisas. Nicolau Maquiavel

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ANEXO A SUGESTO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAO (CHECK-LIST) Questes Fundamentais: A partir da definio das fases do ciclo de vida de um projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as na forma de uma lista de verificao.

Sim No

1. Misso 1. A proposta coerente com a viso e o planejamento estratgico da organizao patrocinadora do projeto? 2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento compatveis com as expectativas da organizao? 3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 4. Os recursos estratgicos estaro disponveis para conduo do projeto? 5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e especificaes, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstculos do projeto? 6. A estratgia e o escopo do projeto esto claramente definidos? 7. A avaliao qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto consistente e defensvel? 8. Uma avaliao global de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas suficiente para o nvel de risco que a organizao possa tolerar? 9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas? 10. J foi definido quem ser o gerente deste projeto, com a capacitao e experincia requeridas? 11. A equipe necessitar de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? 12. Toda informao relevante necessria para prosseguir o projeto est disponvel e organizada? 13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organizao? 14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lanamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

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Sim No

2. Fase de Elaborao 1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto? 2. Est definida a metodologia de implementao e a sistemtica de gerenciamento do projeto? 3. Existem cronogramas, marcos e oramentos estabelecidos? 4. Os recursos foram adequadamente alocados? 5. As responsabilidades esto claramente definidas? 6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisio est sistematizado e conhecido? 7. Os termos de referncia para usurios esto definidos? 8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificaes foi estabelecido? 9. Foi realizada uma avaliao detalhada de riscos? Medidas contingenciais foram previstas? 10. O sucesso do projeto est assegurado? 11. Existe um sistema para documentao do projeto? 12. Foi estabelecido um plano de comunicao para todos os envolvidos (relatrios e eventos)? 13. Toda a documentao gerada foi integrada em um guia detalhado do projeto? 14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organizao? 15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o incio da execuo e o comprometimento das pessoas envolvidas?

Sim No

3. Fase de Execuo 1. A equipe est integrada e motivada para a execuo das atividades do projeto (team-building)? 2. A liderana reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicao, administrao de conflitos e influncia de pessoas? 3. A equipe requer treinamento especfico nas tecnologias envolvidas? 4. A equipe est capacitada na soluo de problemas e tomada de deciso? 5. Os fornecedores e interfaces da organizao esto integrados ao projeto? 6. O processo de negociao com fornecedores tem sido harmonioso e prspero (ganha-ganha)?

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Sim No

4. Fase de Controle 1. Esto definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu acompanhamento? 2. Os relatrios de acompanhamento esto sendo gerados e avaliados peridicamente? 3. As reunies de acompanhamento esto ocorrendo conforme programado? 4. Os desvios entre planejado e realizado esto sendo identificados? 5. As medidas corretivas esto sendo analisadas e implementadas? 6. Existe uma sistemtica para o gerenciamento da mudana de escopo? O impacto das mudanas simulado, avaliado e, aps implementado, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo? 7. O progresso e as auditorias esto sendo registradas e arquivadas?

Sim No

5. Fase de Encerramento 1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)? 2. O processo de transio esta encaminhado, assegurando a operao do produto do projeto? 3. A organizao patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usurios e a equipe do projeto esto satisfeitos com os resultados? 4. Foi conduzida uma reunio de balano do projeto, concluindo-se as lies aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)? 5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propsitos institucionais e/ou mercadolgicos?

Obs: uma sugesto, que os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo com o projeto.

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ANEXO B

EXEMPLO DE MATRIZ DE CONTROLE DE PROJETO DE INOVAES E MELHORIAS Cmdo Mil A / ODS / ODG NOME DO PROJETO: EQUIPE DE PROJETO: Cel A, Cel B, TC C, TC D, TC E, TC F, TC G OIM (S); MISSO: Acompanhar mensalmente os Projetos de Inovaes e Melhorias

Meta de Melhoria 1 - Criar a estrutura necessria atuao efetiva nas aes subsidirias determinadas pelo Comando do Exrcito at maro de 2004.

Gerente: TC Z

Item de Avaliao Relacionado critrio 3.3 (de acordo com a avaliao PEG EB)

QUANDO

Indicadores/Informao qualitativa: Total de Aes Subsidirias desenvolvidas no Ano (TASA) QUEM COMO 2003 2004 2005 2006

Taxa de Satisfao da Sociedade com a execuo das Aes Subsidirias (SSAS)

ATIVIDADE

3(*) 4
X X

1.1 Designao e reunio do grupo para dar suporte s aes S Ch EM subsidirias

1.2 Identificar as aes subsidirias em que poder estar TC H envolvido o Comando Militar de rea

1.3 Elaborar uma proposta de planejamento para cada tipo de TC H ao em que poder se envolver o Cmdo Mil A. X X X X X X X X X

1.4 Desdobrar o planejamento para as unidades que sero TC L empregadas em cada uma das aes subsidirias

1.5 Colher as informaes necessrias ao gerenciamento das TC L aes subsidirias

(*) No modelo os nmeros correspondem aos trimestres dos anos referenciados.

(Encerramento) Os objetivos deste PIM foram atingidos em ____;___; _____ Assinatura: ________________________

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ANEXO C Criando EAP A Estrutura Analtica do Projeto, tambm usualmente denominada de Work Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando hierarquicamente o conjunto de atividades necessrias e suficientes para se atingir os objetivos. A EAP uma aplicao prtica do princpio analtico de Descartes: decomponha um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fceis de serem resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaborao, entretanto a sugesto apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na utilizao da tcnica de rede neural (ou mapa mental) apresentada a seguir. Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retngulo (ou crculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas concntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessrias. um mtodo prospectivo que no assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma excelente prtica auxiliar. O resultado uma viso geral do projeto e permite atualizaes constantes na sua elaborao.

Figura 6 - EAP da composio desta nota, no formato de uma rede neural 24

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ANEXO D SUGESTO DE FORMULRIO PARA AVALIAR LIES APRENDIDAS Observao: outros aspectos podero ser includos de acordo com a especificidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe. Projeto: Gerente: ASPECTOS 1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo? 2. Foi elaborado um relatrio de auditoria final dos resultados? 3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados? 4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orados? 5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 6. Ocorreram riscos no previstos? 7. Os clientes/usurios esto satisfeitos? 8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores? 9. Houve cooperao e comprometimento das pessoas? 10. O projeto foi bem administrado? 11. O projeto foi bem documentado? 12. Houve problemas de comunicao? 13. Os fornecedores entregaram seus produtos/servios em conformidade com as especificaes combinadas? 14. O que faramos da mesma forma? 15. O que faramos de maneira diferente? 16. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto? 17. Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos projetos? Referncia: Data: COMENTRIOS

Sim No

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ANEXO E MEMENTO REDUZIDO 1. MISSO. - Imposta. - Deduzida. - Decorrente de OIM. - Avaliao preliminar de recursos. 2. ELABORAO. 2.1 - Estudos Preliminares - Anlise de aspectos inerentes (recursos, complexidade tcnica). - Definio de Projeto Simples ou Complexos. - Definio de equipe, local, material necessrio e prazo. - Levantamento e identificao inicial de Riscos. 2.2 - Anteprojeto - Idealizao de Linhas de Ao. - Realizao de estudos de viabilidade. - Definio da Linha de Ao mais exeqvel. - Aprovao pela Alta Administrao. 2.3 - Guia do Projeto Definitivo (PC). - Diversas informaes. - Escopo. - EAP. - Definio metodolgica e ferramenta. 2.4 -Projeto Definitivo - Elaborao Guia Global. - Juntada de todos os dados. - Elaborar guias secundrios. 3. Gerenciamento 3.1- Execuo - Descentralizao das aes. - Baseada nos guias secundrios. - Interao total. - Definir metodologia e ferramenta. 27

3.2 -Controle 3.2.1 -Monitoramento - Medio do andamento das atividades. - Trabalho por equipe ou individual. - Ocorrncias relevantes. - Previso da concluso do projeto. - Relatrios executivos. 3.2.2 -Avaliao - Montagem e utilizao de ID. 4. Encerramento - Entrega do Projeto. - Fechamento do Projeto - Avaliao final do Projeto. - Apresentao para a Alta Administrao. - Auditoria final. - Verificar satisfao. - Desmobilizao de equipe. - Lies aprendidas.

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GLOSSRIO Pessoas ou organizaes patrocinam o projeto, usualmente atravs de recursos financeiros, sendo responsveis imediatos e os mais penalizados com os riscos do mesmo. Um elemento de trabalho executado durante o curso do projeto. Uma atividade usualmente tem um tempo estimado de execuo, um custo esperado e uma expectativa quanto s necessidades de recursos. As atividades podem ser subdivididas em tarefas. Na tcnica PERT, definida como uma atividade que no possui folga. Qualquer atraso verificado em uma atividade deste tipo implica em atraso na concluso do projeto. Resultado ou prtica que considerado um referencial ou padro de excelncia o melhor da classe. Atitude de comparar processos, prticas, funes e resultados com os lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias, produtos, servios, operaes, processos e procedimentos. Essa comparao pode ser feita inclusive com lderes de ramos de atuao diferentes da organizao. Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel. So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam diretamente servios/produtos fornecidos por organizaes pblicas. So denominados tambm usurios.

Acionistas (shareholders)

Atividade (activity)

Atividade (critical task) Benchmark

crtica

Benchmarking

Brainstorming Clientes

Numa rede de atividades, o caminho de durao mais longa, isto , a Caminho crtico seqncia de atividades que determina o tempo de execuo de todo o (critical path) projeto, desde seu incio at a sua concluso, sem folgas. o processo de medir e acompanhar o progresso e tomar as devidas Controle (control1ing aes corretivas quando necessrio, visando assegurar que o projeto processes) alcance seus objetivos. Escopo Eficcia o somatrio de produtos e servios realizados como um projeto. Representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nvel de atingimento de uma meta. Define a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a relao entre o custo e o benefcio envolvido na prestao de um determinado servio. Est relacionada com o modo pelo qual so utilizados os recursos disponveis. o processo de formalizar o aceite da entrega do projeto, fase e/ou produto/servio, conduzindo sua concluso com a devida documentao. So os caminhos escolhidos para alcanar os objetivos da organizao.

Eficincia Encerramento (closing process) Estratgia

Estrutura analtica do Tambm chamada Estrutura de Diviso do Trabalho ou Work projeto (EAP): Breakdown Struture (WBS). um agrupamento dos elementos do 29

projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nvel inferior representa uma definio crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos, ou servios (vide anexo B). Execuo (executing o processo de conduzir as pessoas e os demais recursos durante o andamento do plano. processes): Expectativas Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relao organizao, que normalmente no so explicitadas. Diagrama que apresenta um fluxo ou seqncia normal de um trabalho ou um processo, atravs de uma simbologia prpria. Maneira grfica de se visualizar as etapas de um processo. Gesto Qualidade pela Ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfao do cliente.

Fluxograma

Forma de exercer a gesto pblica, centrada em resultados benficos Gesto Pblica para o cidado, caracterizada pelo compromisso, inovao, liderana, Empreendedora parceria e melhoria contnua. Gerenciamento (management) Processo de controlar aquilo que foi planejado, acompanhando e conduzindo pessoas e os acontecimentos atravs da tomada de decises, visando alcanar os resultados desejados. (Este um outro entendimento)

Gerenciamento de Processo de planejar, identificar, caracterizar, quantificar, responder e riscos (risk controlar os riscos de um projeto management) Gesto da mudana Processo de avaliao e reviso do escopo. Devido alterao de necessidades ou premissas aps a aprovao original do plano pelos (change acionistas management) Guia do Definitivo charter) Indicadores desempenho Indicadores processo Implementao (Implementation) Interessados (stakeholders) Projeto Parte integrante do plano (guia) global do projeto, que trata da (project caracterizao formal do projeto (descrio). Alguns autores entendem como Termo de Abertura ou Proposta Executiva.. de Dados ou informaes numricas que representam e quantificam um determinado fenmeno. Podem ser, tambm, simples especficos de uma atividade ou processo globais da organizao.

Indicadores de processo so formas de representao objetiva de de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforo que realizado nas atividades do processo. Termo mais abrangente que lanamento, onde a nfase assegurar a continuidade e independncia do projeto, alcanando seu regime normal de operao. So todas as pessoas e organizaes que tm interesses ou que so direta e ou indiretamente afetados (penalizados ou o beneficiados) pelo projeto. 30

Marco (milestone)

Ponto de controle, indicando um evento de durao nula. Geralmente define um momento, com data e/ou hora especifica. Exemplos: Data de incio, concluso, entrega de um produto, pagamento. Tambm possvel associar uma despesa ou receita ao marco. Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas. Demonstrativo da composio dos valores financeiros previstos para a execuo do projeto. Program Evolution and Review Technique Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos. Desenvolvido pela Marinha Americana, em 1957, para a construo de um submarino nuclear, o Projeto Polaris. o processo de dividir, estruturar e manter uma seqncia de trabalho que conduza o empreendimento ao sucesso. Mtodo de aprimoramento de programao e controle de projetos (outra definio).

Necessidades Oramento (budget) PERT Planejamento {planning processes)

Plano (Guia) global Envolve toda a documentao formal e de gesto, servindo como guia do projeto (project para o planejamento, execuo, controle e encerramento de um projeto. Pode ser resumido ou detalhado. (Este um outro entendimento). plan) PMBOK: Sigla de Trata-se de um guia sobre o conjunto de conhecimento em gerenciamento Project Management de projetos, sistematizado pelo PMI. Body of Knowledge. PMI: Precedente (predecessor) Programa (program) Sigla da organizao internacional Project Management Institute. Atividade predecessora de outra. Necessariamente, a atividade predecessora deve ser concluda antes que a sucessora se inicie. Empreendimento de grande porte, composto de diversos projetos. um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou servio nico. A Origem da palavra tem relao com "lanar adiante", tal e qual a luz projetada. O termo empreendimento (esforo) tecnicamente mais adequado, no entanto projeto foi consagrado pela sua popularidade. (este um outro entendimento). Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padres. A padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas empresas. Organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e coresponsabilidade. So todas as pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas ou privadas) envolvidas ativa ou passivamente no processo de definio, elaborao, implementao e prestao de servios/produtos pblicos. Podem ser servidores/empregados pblicos; organizaes pblicas; instituies privadas; cidados considerados individualmente ou em grupos ou associaes; sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros. o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas num perodo determinado, com detalhamento das 31

Projeto (project)

Padronizao

Parceiros

Partes interessadas

Plano de ao

metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento. Procedimento Forma especificada de executar a atividade. Conjunto de aes pelo qual insumos transformam-se em bens ou servios. Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em servios/produtos (sadas) (NBR ISO 8402). Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos, transforma-os, de acordo com uma lgica preestabelecida e com agregao de valor, em servios/produtos para responderem s necessidades dos clientes. Fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no atendimento. Qualidade Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes.

Qualquer varivel (pessoa, equipamento,material e local) capaz de definir Recursos (resource): aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade, e que, de alguma forma, possa restringir a mesma. Rede PERT: Risco (risk) Representao grfica na forma de um fluxograma, onde existem ns e linhas de conexo. o eleito acumulativo das chances de ocorrncias incertas que podem afetar negativamente os objetivos do projeto. So condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto. Requisitos So as necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfao. Ato de apresentar proposta ao acionista, de forma que seja avaliada e aprovada ou rejeitada. Partio de um projeto. Em projetos complexos, pode ser conveniente repartir o trabalho em vrios pequenos projetos, de forma a facilitar o seu gerenciamento por frentes.

Submeter (submif) Subprojeto (subproject)

Escritrio (Centro) de Trata-se de uma estrutura organizacional desenhada para ambientes de Projetos (project projetos. Tambm denominado superintendncia de projetos. office) Suprimentos (procurement) Processo de procura (desenvolvimento de fornecedores) e compra (aquisio). A aquisio (purchasing) entendida como uma atividade integrante de suprimentos

Work Breakdown uma organizao hierrquica e lgica do escopo de atividades. UtilizaStruture (WBS ou se as referncias WBS para identificar as relaes de precedncia. EAP):

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

1- Vargas, Ricardo (PMP) Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo diferenciais competitivos Editora BRASPORT. 2- Vargas, Ricardo (PMP) Manual Prtico do Plano de Projeto /Utilizando o PMBOK 2000, Aprenda a construir um plano de projeto passo a passo atravs de exemplos Editora BRASPORT. 3- Gasnier, Daniel (PMP) Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos Manual de sobrevivncia para os profissionais de projetos - Instituto IMAM. 4- Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP)/ Braslia - Apostilas sobre Elaborao e Gerenciamento de Projetos 5- Fellipes, Marcelo de (Cel Int QEMA) - Palestra sobre Elaborao e Gerenciamento de Projetos. 6- Normas para o Gerenciamento de Projetos, Portaria N 111 EME, de 22 Outubro de 2001. 7- Instrues Reguladoras para o Gerenciamento de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento na rea de Materiais de Emprego Militar (IR 13-04) Portaria n037 SCT, de 1 julho de 1997 (BI n053 SCT, de 08 Jul 97).

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