Unidad IV Organización de ventas

Introducción
Esta unidad temática conocerás conceptos, políticas y estrategias utilizadas en el mundo de las ventas y en los sistemas empresariales de alto
rendimiento y competitividad, los cuales son de utilidad dentro del demandante campo turístico nacional e internacional.

 
4.1. Formación de un equipo de ventas (Reclutamiento, selección y contratación de ejecutivos de ventas).

 
En este mundo globalizado los empleados son uno de los valores más fuertes para las empresas, por ello es de suma importancia elegir buenos
candidatos para los puestos de ventas, pensando que una selección imprudente podría ser costosa para la organización.

Las ideas que la gerencia de ventas tenga sobre cómo reclutar al personal influyen de forma importante en la solución satisfactoria del problema del
potencial vendedor.

De acuerdo con Canfield (1981) hay dos teorías fundamentales para realizar la selección del personal de ventas:

1. Escogerlos a base de altos niveles de calificación, y utilizando todos los métodos acreditados para elegir agentes de ventas.
2. A base de una selección superficial, según se contraten tantos agentes como estén dispuestos a trabajar por la compensación económica
ofrecida, con la esperanza de que algunos resulten aprovechables.

Reclutamiento

El reclutamiento de vendedores es un proceso que conlleva el análisis y selección del candidato para incorporarse a trabajar en una organización.

 
Una vez definido el concepto de reclutamiento podemos pasar al proceso de reclutamiento, de acuerdo con Artal Manuel (2010) podemos dividirlo en
tres partes:

Primera parte:

Preparación del reclutamiento.

1. Creación del puesto vacante. Existen señales que nos indican las necesidades de adicional o substituir un vendedor, como son jubilaciones,
expansión del área, creación de nuevos productos,  mal funcionamiento de un vendedor sin solución o enfermedad. Es importante prever estas
situaciones y  tenerlas en cuenta para no afectar las operaciones de la empresa. Es necesario contar con un plan escrito conteniendo dos
documentos, el cuadro de previsiones donde se dispone la cantidad de vendedores necesarios para la operación y las fechas de las distintas
etapas del reclutamiento, y una propuesta de provisión de personal, donde se hace constar el tipo de contrato, la remuneración prevista, la
residencia, exigencias de viaje, ubicación en el organigrama, formación profesional y académica y un perfil resumido.
2. Análisis del puesto especifico. En este definimos las características del vendedor, especificaciones de su formación, experiencia,
responsabilidad, condiciones físicas y riesgos inherentes al puesto, actividades a realizar.
3. Perfil psicológico. Consiste en la elaboración de una información sintetizada de las características del puesto a cubrir y las condiciones que el
puesto demanda, es necesario añadir cualidades personales que nos ayuden a garantizar un buen rendimiento, calidez, entusiasmo,
responsabilidad, madurez y empatía las funciones del puesto.
4. Determinación de remuneración. Es importante quede definido con claridad datos como fechas de pago, incentivos, bonos, automóvil, seguros
especiales, tarjetas de crédito, vacaciones pagadas, gastos de viaje o representación, delimitación exacta de tareas a realizar y sus
complementarias aun cuando sean propias de ventas,

Segunda parte:

Realización de reclutamiento.

1. Búsqueda de candidatos. Definición de dónde localizarlos, cómo se localizarán, costo en tiempo y dinero, alternativas posibles, evaluación y
decisión.
2. Recepción de ofertas. Límites de tiempo, contacto por carta, teléfono, visita, internet, quien la realiza, plazo de contestación.
3. Proceso de selección. Conjunción de pruebas para la toma de decisiones.

 
Tercera parte:

Proceso de integración y seguimiento.

En este proceso se debe de cuidar la integración y pertenencia a la organización y un seguimiento del vendedor para un posible desarrollo.

Existe una variedad de fuentes de reclutamiento, a continuación mencionaremos algunas:

1.- Anuncios en prensa.

2. Empresas de selección de personal.

3. Escuelas de formación especializada.

4. Recomendaciones.

5. Colegios de agentes comerciales

 6. Personal de la misma empresa.

Los pasos del proceso de selección

Una vez contemplado el anuncio, la primera selección se realiza sobre los candidatos recibidos. En la entrevista telefónica se lleva a cabo una pequeña
lista de preguntas preparadas para recoger datos indispensables que permitan hacer una selección de candidatos.

 
El cuestionario previo a la selección, puede contener datos curriculares como datos personales, nivel de estudios, Historia profesional, salud, áreas de
interés, expectativas salariales y referencias. Este cuestionario proporcionará información completa de los candidatos y corroborar si se adaptan a las
necesidades y perfil requerido.

Segunda selección y comprobación de referencias. Una vez recibidos los datos filtrados previamente de los candidatos, se inicia una preselección
se inicia la separación de los candidatos que continuarán los siguientes pasos y cuáles no.
Pruebas: exámenes, psicotécnica, entrevista. Esta selección metodológica y científica ayuda a calificar a los candidatos, las herramientas de
selección son:

Formularios
Entrevista
Exámenes médicos
Exámenes de conocimientos
Pruebas psicológicas
Grafología
Dramatizaciones valoradas.

 
Dentro de los exámenes y test podemos encontrar una gran variedad con los cuales podemos medir a los candidatos estos pueden ser:

Test proyectivos de la personalidad

Inteligencia
Fluidez verbal, comprensión y vocabulario
Interés y aficiones
Sensoriales
De carácter
De actitudes y motivación
Capacidad para la venta, ejemplo TAV y el IPV.

Actividad 7:
Proceso de ventas

 
4.2. Motivación, remuneración e incentivos a la fuerza de ventas
 

La definición del Diccionario de la Lengua Española, edición 21, define la motivación como ensayo mental preparatorio de una acción para animar o
animarse a ejecutarla con interés y diligencia. Así mismo el diccionario define el verbo motivar con tres acepciones: 1. Dar causa o motivo para algo. 2.
Dar o explicar la razón o motivo que se ha tenido para hacer algo. 3. Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo. Una
vez habiendo comprendido estos conceptos podemos iniciar esta parte de la unidad de aprendizaje.

Las cuotas de ventas:

Son la meta del vendedor

Sirven para la planeación de las utilidades
Sirven para la planeación de las actividades del equipo de ventas.
Son un elemento motivador, (retador), para el vendedor.
Generalmente son inferiores al potencial de ventas y ligeramente superiores al pronóstico de las ventas.
Deben Ser:
Alcanzables con un esfuerzo normal.
Fáciles de entender.
Cubrir todos los criterios de evaluación.
Oportunas.
Medibles.

 
La fijación de las cuotas de ventas pueden ser por:

Volumen de ventas
Actividades
Criterios financieros

 
Por volumen de ventas. Son expresadas regularmente en dinero, en unidades o en puntos y se valúan por volumen de producción. Estas se relacionan
directamente con el potencial del territorio, son fácilmente entendibles y de amplia aceptación por los vendedores.

Por actividades: Reconocimiento de los esfuerzos del vendedor:

Visitas a cuentas nuevas.

Número de correos a clientes en perspectiva
Número de propuestas presentadas.
Total de demostraciones realizadas
Llamadas de servicio posventa
Reunión con distribuidores.

 
Por criterios financieros: Esta involucra al vendedor en las repercusiones del tipo de productos que vende, los descuentos que otorgan, el tiempo que
invierten en la venta, las utilidades generadas por cliente, etc.

Los elementos de medición más utilizados son el margen bruto, la utilidad neta, los gastos de ventas, entre otros.

Maslow nos da un concepto holístico de la motivación, de esta misma forma es necesaria la motivación y el estímulo en las organizaciones.

Teoría de la jerarquía de necesidades

La jerarquía de las necesidades de Abraham H. Maslow (1954) presenta al hombre como un ser perpetuamente dese ante y con necesidades
escalonadas según su importancia: de menor a mayor nivel, son psicofísicas básicas, de supervivencia estricta, de seguridad, de pertenencia, de
autoestima y de autorrealización. Se pasa a un nivel superior de forma parcial cuando el anterior ha alcanzado un cierto grado de satisfacción: todo ellos
de una forma un poco difusa y con variaciones según cada individuo. Esta teoría es casi imposible de aplicar a la hora de la práctica por su excesiva
complicación. Pero indudablemente aclara una filosofía general que el jefe de vendedores debe tener en cuenta; que las necesidades de sus
colaboradores son muy variadas y por tanto las soluciones demasiado simplistas, no funcionan. Las personas, no lo olvidemos, son muy complicadas y
los equipos humanos complican aún más el asunto.

 
 

 
Por lo que la estimulación de los agentes de ventas induce para la utilización de toda su capacidad personal y profesional, se cree un alto desempeño
así como entusiasmo para alcanzar o superar los objetivos.

Todos los gerentes de ventas y supervisores son responsables de la motivación de quienes dirigen, la responsabilidad va jerárquicamente de arriba
hacia abajo llevando la motivación desde la dirección de ventas hasta jefes y supervisiones, esta forma organizacional dependerá del tamaño y
organización de la empresa. La mayor parte de los empleados quieren satisfacer sus necesidades con el desarrollo de su trabajo estas pueden
ordenarse como sigue: buena compensación económica, condiciones razonables de trabajo, importancia de su trabajo. Oportunidad de crecimiento y
promoción, trato equitativo y apreciación de su rendimiento personal. También existen otros factores que pueden estimular al personal, el deseo de ser
aceptados socialmente, la seguridad laboral, la oportunidad de expresarse a sí mismo, participación en decisiones inherentes en su trabajo y el deseo
de sobre salir.

La remuneración es el satisfactor tradicional de los vendedores un buen funcionamiento de los programas de compensaciones e incentivos es la clave
para el área de ventas. Los muchos y complejos aspectos que intervienen en el diseño e implementación de un programa efectivo de compensaciones e
incentivos dificulta el proceso. Incluso los programas motivacionales bien diseñados llegan a perder efectividad al paso del tiempo esto derivado de la
naturaleza cambiante del mercado y la evolución de las características de la fuerza de ventas.

Los vendedores no solo deben valorar las remuneraciones sino que deben entender que el obtenerlas depende de su rendimiento personal, esto es la
función de gerentes y directores de ventas. Los vendedores deben también entender que es exactamente lo que deben hacer para conseguir una
remuneración determinada.

La valoración del rendimiento. El director de ventas debe, ante todo, diseñar una estructura de remuneraciones en la que los mayores premios vayan
unidos al mejor rendimiento. Los procesos de valoración deberán estar vinculados al sistema de remuneraciones y los directores de ventas deben hacer
cuanto esté en sus manos para que sea lo más objetivo que sea posible.

Remuneraciones no financieras. Las organizaciones suelen partir de la base de que los incentivos financieros son los mejores motivadores y de que
lo único que deben hacer para motivar a sus vendedores es elaborar un buen paquete retributivo.

 
4.3. Supervisión y control de las áreas de ventas.

 
La tarea del supervisor. Los objetivos generales de la supervisión, son la motivación de los agentes, la valoración de su trabajo, la orientación de sus
actividades, y una excelente comunicación. Cuando hablamos de control, necesariamente tenemos que hablar de otra actividad de dirección que es la
planificación, organización, dirección y coordinación, además de comprobar que las previsiones se han realizado conforme a lo estipulado.

El director ventas utiliza dos tipos de mecanismos relacionados con el control:

El primero es la serie de objetivos que definen mejor la correcta actuación de los vendedores.
El segundo, el propio sistema de control en sí que recoge y utiliza los datos.

 
Entre ambos se encuentra la planificación, que viene a ser la cuantificación de los objetivos de ventas

Algunos de los indicadores de control del vendedor son:

Cuota anual de ventas

Evolución de cuota anual de ventas (estándares móviles)
Los indicadores del porqué se producen las ventas de este modo concreto (estándares de diagnóstico: número y frecuencia de visitas, a quién y
cómo).

 
En la siguiente figura podemos ver los soportes que se utilizan para el control (Artal 2012).

 
Organización de la supervisión. La verdadera supervisión comienza en la cabeza de la organización de ventas y desciende por los gerentes
regionales, de división, distrito y sucursal, y por los supervisores, hasta cada uno de los agentes.

 
4.4. Estrategias de venta por producto

Organizaciones orientadas al producto

En esta estructura de organización cada vendedor se especializa en la venta de sólo unos cuantos productos dentro de la cartera total de productos de
la organización. La especialización de productos se emplea por diversas razones, una de ellas es el número total de productos incluye productos
múltiples, otro el proceso de venta es muy diferente para cada línea de producto.

Las organizaciones de ventas orientadas al producto son viables cuando las líneas de productos se vuelven lo suficientemente complejas, distintas o
diversificadas para demanda mayor atención individual. Con este supuesto, los productos compiten entre sí por utilidades, participación de mercado y
recursos de la compañía. Si una compañía crea divisiones para manejar los diferentes productos, se le llama organización divisional de producto. Pero
si todos los productos se manejan dentro de un modelo estructural de toda la compañía, se les llama organización consolidada de producto.

 
Adecuado cuando:
Las complejidades y las diferencias del producto son grandes: es necesario coordinar a nivel de los clientes todos los aspectos del programa de
marketing; las introducciones de productos son frecuentes: existen grandes diferencias en las localizaciones de los productos en los ciclos de vida; los
productos son lo bastante importantes para justificar atención especial.

1. Divisiones de producto, en las que toda la compañía (no sólo las operaciones de ventas) se subdivide por producto.
2. Grupos de marketing de producto, en los cuales se llevan a cabo estrategias de marketing separadas para cada producto pero todos los demás
departamentos trabajan con todos los productos.
3. Especialización por producto dentro de ciertas funciones, como una fuerza de ventas separada para cada categoría importante de producto. Se
prefiere esta estructura cuando es económicamente factible especializarse a través de toda la operación de marketing o cuando la
especialización es necesaria sólo para unas cuantas funciones, como la venta personal o la publicidad.
4. Gerentes de producto, quienes son como mini presidentes, dentro de la compañía. Son responsables del desarrollo de planes y estrategias para
una o más líneas de producto y debe asegurar el éxito de la marca en el mercado.

Cuando una organización de ventas se encarga de una de las varias estructuras de producto, aumenta el conocimiento de la fuerza de ventas sobre los
productos de la compañía y proporciona habilidades y conocimientos al ayudar a los clientes a resolver problemas adicionales (una mayor
especialización requiere por lo general una mayor administración).

La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que asignan a los distintos
productos de la línea de la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más esfuerzo a determinado producto, simplemente puede asignar más
vendedores a ese producto.

La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de producto es que duplica los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de
productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes.

 
4.5. Estrategia de venta por mercado

Organizaciones orientadas por mercados

La organización por mercado o tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de marketing” que refleja una estrategia de segmentación del
mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También
aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de marketing y de
promociones.

Una ventaja de que los vendedores se especialicen en el cliente es que conforme más se familiarizan con sus negocios y necesidades específicas,
aumenta la probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoque de marketing que le resulten atractivos a ese cliente. Esta situación, en
definitiva, significa una ventaja en mercados muy competitivos. Y esta estructura organizacional permite a los gerentes de marketing controlar el
esfuerzo de ventas que asignan a los distintos mercados, variando el tamaño de la fuerzas de ventas especializada.

 
Las desventajas de una organización de ventas orientada al cliente se parecen mucho a las de la estructura orientada al producto, El hecho de tener a
diferentes vendedores que visiten a distintos tipos de clientes en el mismo territorio suele producir gastos de ventas más altos y encarece los costos
administrativos.

Asimismo, cuando las compañías compradores tienen distintos departamentos o divisiones en operación en diferentes industrias, quizás ocurra que dos
o más vendedores visiten al mismo cliente. Eso muchas veces provoca confusión y frustración en los clientes.

 
4.6 Investigación de mercados

Los gerentes de marketing a menudo encargan estudios de marketing formales enfocados a problemas y oportunidades
específicos, como ejemplo solicitar un donde de mercado, una prueba de preferencia de producto, un pronóstico de ventas por
región o una evaluación de la publicidad, como podemos ver etas investigaciones están encaminadas para proveer de datos a las
áreas tomadoras de decisiones y solucionar problemas, y por supuesto que ventas estas relacionado profundamente al tener el
contacto directo tanto con el productos o servicio como con el cliente.

Una definición formal de investigación de mercados es la que propone Kloter (2001): el proceso sistemático de diseño, obtención,
análisis y presentación de datos y descubrimiento pertinentes a una situación de marketing específica que enfrenta la empresa.

El proceso de la investigación de mercados está dividido en 6 pasos o etapas como a continuación se muestra:

 
4.7 Fuerzas competitivas 

 
Factores que pueden afectar las Ventas. Existen elementos ambientales y de mercado que afectan las ventas algunos desde dentro de la empresa y
otros fuera. Existen modificaciones en los entornos como la competencia con otras organizaciones y se deben de tomar decisiones inmediatas para
cambiar las estrategias y retomar el camino en las organizaciones.

Considerando en entorno externo (Johnston y Marshall, 1981). Los gerentes de la organizaciones solo pueden controlar el ambiente interno de su
empresa, los factores externos no pueden ser controlados estos pueden ser:

1. Economía
2. Sociales
3. Gubernamentales
4. Ambientales
5. Tecnológicas

 
La alta competitividad y la necesidad de diferenciación de productos han llevado a la adición de servicios diferenciadores de los nieves tradicionales,
creando una nueva forma de seleccionar los productos haciéndola mucho más técnica y sofisticada para la satisfacción del cliente.

 
El entorno Interno(Johnston y Marshall, 1981). Este son las políticas, recursos, ambiente y talentos de las empresas, los gerentes de marketing y ventas
tienen influencia sobre estos factores dentro de la organización ya que participan en la toma de decisiones creando las metas, objetivos y políticas.
Podemos categorizar las variables del entorno interno de la organización como sigue:

1. Metas, objetivos y cultura.

 
Los planes de marketing y programas de ventas son parte del entorno interno, los ejecutivos definen la misión, objetivos y metas de la organización. A
medida que la misión y los objetivos de la organización cambian, esto se debe adecuar conforme los cambios externos e internos lo requieran.

1. De personal.

 
El personal de las organizaciones de ventas, y sus capacidades y habilidades, son limitantes de las estrategias de ventas y marketing. El reclutamiento
de personal y los programas de capacitación suelen ser largos, no es nada fácil ampliar o cambiar la fuerza de ventas con la rapidez como sea
necesario conforme lo requiera los cambios del mercado.

1. Recursos financieros.

 
Las finanzas de las organizaciones influyen en todos los aspectos influyendo en los planes de marketing y ventas. Los recursos pueden limitar o ampliar
las capacidades de la empresa y desarrollar o expandir nuevos proyectos, servicios o productos.

Entender a los competidores

Otra variable económica crucial es el grado de competencia que se encuentre en la industria en la que se mueve la empresa, tanto la cantidad de
compañías que compiten como su peso relativo en el mercado. En un plano ideal, los programas de marketing y de ventas de una empresa deben estar
diseñados para conseguir una ventaja que diferencie de los competidores.

Una competencia distintiva podemos decir que es el que posee la empresa, es decir que calidad o atributo de la compañía la distingue de sus
competidores, o en que se diferencia del resto.

La competitividad de una empresa se basa en la elección de dos aspectos.

1. Competir por costos. Sólo es posible cuando se cuenta con una relación de precio favorable y relación precio calidad, un entorno competitivo
ventajoso y un volumen adecuado.
2. Competir por diferenciación. Se debe escoger dónde y cómo competir en base a un análisis de sus capacidades frente a la competencia.

Actividad 8:
Relación de columnas