de Eliyahu M. Goldratt So Paulo: Nobel, 1998. 260 p.

por Joo Mario Csillag, Professor Titular do Departamento de Administrao da Produo e de Operaes Industriais da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: csillag@fgvsp.br

o livro Corrente crtica, Eliyahu M. Goldratt aplica sua Theory of Constraints (TOC) para o gerenciamento de projetos. O mtodo simples, porm requer uma profunda mudana de paradigma e o seguimento de uma lgica impecvel, alis um trao comum em todos os livros de Goldratt. O gerenciamento de projetos uma atividade que vem sendo desempenhada com alguns problemas, pois seus resultados, no prazo prometido, ao custo contratado e com as caractersticas originais, sem degradao, nem sempre so obtidos a contento.

A maneira clssica de programar e gerenciar projetos tem feito uso de rede PERT ou CPM. Goldratt remove do domnio do gerenciamento de projetos, entre outros pressupostos subentendidos, o do excesso de folgas em todas as tarefas e o sistemtico desperdcio dessas mesmas folgas. Goldratt defende o fato de que num sistema existe uma nica ou pouqussimas causas das quais decorrem muitos problemas e que, resolvendo o problema-raiz, os demais deixaro de existir. No caso de projetos, diante da insatisfao do cliente em relao aos trs problemas acima mencionados, tradicionalmente so procura-

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das causas como: tempo ruim, incerteza, mudanas executadas pelos clientes, falta de entrosamento entre os membros da equipe, altos custos operacionais ou problemas de vendas. Para cada uma dessas causas, so imaginadas providncias que as bloqueiem. Assim, devem ser consideradas as previses de tempo e pocas de chuvas ou fazer o que for possvel em local ao abrigo da influncia do mau tempo. Para lidar com a incerteza, existem anlises de risco e especificaes mais detalhadas de projeto. Para absorver as mudanas executadas pelos clientes, procurase estabelecer melhor os procedimentos e o monitoramento. Para trabalhar com a falta de entrosamento entre os membros da equipe, recorre-se a treinamento em formao de equipes e dinmica de grupo, entre outras maneiras. O custo operacional, que, na maioria das vezes, decisivo para o fechamento do contrato, abordado com reengenharia, melhoramento de eficincias ou com simples corte de efetivos. Finalmente, para lidar com os problemas de vendas, so aperfeioados os contratos e o relacionamento com os clientes. Todas as providncias apontadas acima so corretas sob certas circunstncias e produzem benefcios. Mas, de algum modo, os problemas continuam e aparentemente essas providncias no eliminaram as suas reais causas, ou seja, a causa-raiz que origina as causas especficas dos problemas apontados. A TOC oferece meios para identificar essa causa-raiz, como ser explicitado a seguir. Corrente crtica trata-se de uma obra de fico voltada administrao empresarial, estilo que Goldratt domina magistralmente. A leitura flui com facilidade, trazendo vrias mensagens simultneas. O cenrio um curso de MBA executivo em que uma nova disciplina ministrada com a participao dos alunos que trabalham em projetos diferentes nas suas respectivas empresas. O autor inicia seu livro analisando a causa dos problemas acima relacionados e conclui ser a causa-raiz nada mais do que a maneira como lidamos com as incertezas envolvidas no projeto. A metodologia para gerenciar projetos exposta no livro discute a maneira como so atualmente estimados os prazos para uma tarefa. Fica cla-

ro, seguindo o texto, compreender que se embute atualmente um grande nvel de segurana nas estimativas de prazo para uma tarefa, j que existe uma cobrana dos resultados. O que ocorre um aumento significativo no prazo para garantir proteo desejada, resultando numa distribuio de probabilidades assimtrica e proporcional incerteza considerada. Imaginando um grfico PERT, considera-se o caminho crtico como aquele que determina o tempo que se levar para finalizar o projeto. Qualquer demora no caminho crtico atrasar a concluso do projeto. ele que um gerente de projetos deve enfocar. O autor faz uma clara distino entre as tarefas que esto no caminho crtico e as demais, que desembocam nele. O tratamento a ser dado s tarefas que no participam do caminho crtico discutido e culmina com a recomendao de que elas devam ser iniciadas o mais tarde possvel. A medio do progresso de um projeto feita de acordo com o montante de trabalho ou de investimento j feito em relao ao montante ainda por fazer, sem atentar para a diferena que pode existir entre o trabalho feito no caminho crtico ou em outro, ensejando, assim, a perda de foco e ainda encorajando o gerente de projeto a continuar dispersando esforos. Para administrar um negcio, os gerentes devem tanto controlar seus custos como proteger seus ganhos, isto , precisam ter a certeza de que seus produtos vo encontrar e alcanar os clientes certos de modo que estes paguem por eles. Satisfazer apenas o mundo dos custos, como, por exemplo, controlar e reduzir custos, eliminando despesas em 25% e ao mesmo tempo provocando atraso nas entregas e reclamaes sobre a qualidade dos produtos/servios, pode ser desastroso. Por outro lado, satisfazer exclusivamente o mundo dos ganhos, ou seja, atendendo os clientes de maneira impecvel, tendo para isso forado horas extras e contratado mais pessoas, tambm no recomendvel. O mundo dos custos leva a uma filosofia gerencial segundo a qual qualquer otimizao local leva a uma otimizao da organizao. Assim, para conseguir um bom resultado global, basta provocar otimizaes locais.

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O mundo dos ganhos, por outro lado, se preocupa com o resultado global da organizao, ressaltando a importncia no apenas dos locais como tambm das relaes entre eles. A filosofia decorrente desse mundo no reconhece o valor de otimizar um local se isso no ocasionar melhoria no resultado global. A conseqncia disso que no convm melhorar em muitos locais, pois, apesar de consumir recursos, essa melhoria no traz a vantagem esperada. O dilema resultante desse raciocnio que a necessidade de satisfazer custos e ganhos leva a planos de aes conflitantes. Na verdade, esse problema sentido em muitas empresas, e um exemplo disso ocorre com a sndrome de fim de ms, segundo a qual, na primeira metade do ms, se atua conforme o mundo dos custos, de acordo com todos os seus procedimentos de controle, mas, quando se percebe o que falta para cumprir, os compromissos de entrega e o pouco tempo que resta, passa a predominar o mundo dos ganhos, liberando horas extras, lotes menores de produo e aceitando procedimentos normalmente evitados na primeira metade do ms. Para utilizar os recursos disponveis da melhor forma, imprescindvel saber enfocar, isto , se concentrar nos poucos pontos que importam e aplicar a todo o esforo, ou seja, voltarse para um processo de aprimoramento contnuo. No mundo dos custos, o princpio de Pareto utilizado freqentemente para enfocar, isto , se concentrar no que mais importante. No entanto, como fazer isso no mundo dos ganhos? Como nesse mundo o que importa o resultado global, basta, como primeiro passo, identificar aquilo que impede o sistema de caminhar em direo ao seu objetivo: sua restrio. O segundo passo est baseado no mundo dos custos e implica obter o mximo de capacidade do recurso em questo, ou seja, explorar a restrio do sistema. Como no mundo dos ganhos devem ser consideradas, e muito, as interfaces entre as partes, haver uma interdependncia entre elas. O terceiro passo consiste em subordinar tudo o mais deciso acima. Para ilustrar o terceiro passo, imagine o exemplo de um hotel. Considerando a meta de ganhar dinheiro agora e no

futuro, foi verificado que nos ltimos seis meses a sua lotao esteve esgotada. A restrio do sistema est no nmero de quartos. fundamental, porm, que as demais instalaes, como os elevadores, ou servios, como arrumao de quartos, restaurante ou copa, possam atender confortavelmente todos os hspedes. Esse um exemplo de subordinao, terceiro passo do processo de melhoramento contnuo, manifestao explcita da abordagem sistmica. Uma vez que todo o sistema est subordinado sua restrio, o quarto passo ser ajudar a restrio a produzir mais, resultando em maior ganho. Se a ajuda for mantida, haver um determinado momento em que o ganho do sistema no mais ser afetado pelo reforo do elo fraco. Esse ser o momento de passar ao quinto passo, ou seja, identificar a prxima restrio, voltando, assim, ao primeiro passo. Os cinco passos acima constituem o sistema de enfocar o mundo dos ganhos. Para mostrar que impossvel atuar simultaneamente nos dois mundos, o que pode parecer necessrio para resolver o dilema apresentado, Goldratt introduz uma ferramenta da TOC que o processo de Dispersar a Nuvem. O termo nuvem utilizado aqui para definir precisamente um problema, por meio de um conflito entre duas condies necessrias, e resolv-lo. Para eliminar o conflito que, na verdade, apenas est na mente de quem montou a nuvem, o autor sugere identificar os pressupostos subentendidos na definio do problema para ento desafiar um deles, procurando uma injeo que mude a realidade e invalide o pressuposto em questo, eliminando, assim, o conflito. Para ilustrar o mtodo, imagine a utilizao de dois procedimentos igualmente aceitos para medir a satisfao de clientes. Considere ainda que os resultados obtidos pelos dois mtodos so diferentes e conflitantes. O que normalmente se tende a considerar um meio-termo entre os resultados. A proposta mudar o enfoque e se concentrar ao mximo para identificar qual o pressuposto errneo que embasa um dos dois mtodos utilizados para, em seguida, corrigi-lo. Imaginando um sistema de produo de maneira simples, Goldratt desafiou

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a afirmao do mundo dos custos, invalidando a nuvem e mostrando a impossibilidade de atuar simultaneamente nos dois mundos. Para identificar a causa-raiz de problemas mencionada anteriormente, o autor apresenta uma segunda ferramenta do arsenal da TOC, a rvore da Realidade Atual, que tem como finalidade mapear as relaes de causa e efeito do sistema. Partindo de uma srie de efeitos indesejveis que ocorre no ambiente em estudo e estabelecendo o relacionamento entre eles, chegar-se- causa comum. Pode, ento, ser dito que todos os problemas apontados decorrem dessa causa, que a restrio do sistema. Essa ferramenta apresentada tomando como exemplo os acontecimentos de uma siderrgica. Retornando ao tema original do gerenciamento de projetos, Goldratt faz uma cuidadosa anlise de como eles so planejados e constata que existem vrios mecanismos para embutir proteo nas estimativas de tempo de tarefas. O primeiro deles resultante da incerteza e, por exemplo, quando se quer ao menos 80% de probabilidade de se ter a tarefa desempenhada, implica a multiplicao por dois ou mais do tempo que se levaria se apenas se considerasse uma segurana normal de 50%. Considerando ainda o fato de que cada pessoa est envolvida em diferentes projetos, ela no quer que nenhum deles atrapalhe o que est sendo discutido e prometido nem o contrrio, pois existe uma cobrana forte pelo cumprimento dos prazos de todos os projetos que esto sendo executados. Um segundo mecanismo constatado reside numa agregao de tempo pelo superior ou por outros nveis quando determinada seqncia de tarefas passa de um departamento a outro. Finalmente, um terceiro mecanismo perverso aquele que decorre da insatisfao da alta direo quando recebe uma estimativa de data para a concluso do projeto. Em muitos casos, ela determina um corte vertical de, por exemplo, 20%. Com o conhecimento prvio desse fenmeno, as pessoas j embutem esses 20% antecipadamente. Supondo que esses mecanismos estejam funcionando, como ainda podem existir atrasos com toda a proteo que embutida? Aps investigar

o que ocorre em inmeros projetos, alguns procedimentos que de certa forma ocasionam o desperdcio da proteo comeam a ficar visveis. O primeiro procedimento tem a ver com o desestmulo para as pessoas relatarem para o gerente de projeto/cliente quando uma tarefa terminada antes do previsto. Quando isso ocorrer, a gerncia/cliente imprimir mais presso para cortar tempos estimados. Nem os colegas responsveis pelas etapas seguintes vo gostar. Alm disso, mesmo que o responsvel pela etapa seguinte seja avisado de que poder iniciar a sua parte antes do prazo, no garantido que a equipe/equipamentos dessa etapa seguinte estar disponvel antes da data, pois poder estar ocupada fazendo outra tarefa. Alm do mais, cada pessoa usa integralmente o tempo disponvel seguindo rigorosamente a Lei de Parkinson, que explica o comportamento das pessoas diante de um trabalho a ser feito num prazo dado: As pessoas preenchem totalmente o tempo disponvel para realizar uma tarefa. Esse comportamento estimula o executor da etapa seguinte a no ter muita pressa, pois o tempo disponvel tornou-se mais que suficiente. Concluindo, pode ser dito que um atraso numa etapa passado por completo para a etapa seguinte. Um avano feito numa etapa geralmente desperdiado na interface entre as tarefas. Um segundo procedimento que traz como conseqncia o desperdcio das protees embutidas a sndrome do estudante, segundo a qual logo que uma tarefa apresentada o estudante, geralmente, briga muito para obter mais tempo. Quando esse prazo maior conseguido, se costuma deixar a tarefa para o ltimo momento, pois se temos mais tempo, para que se apressar?. E como os problemas apenas so descobertos quando se comea a trabalhar realmente no projeto, o atraso fica praticamente garantido. Um comportamento que desperdia protees de maneira muito eficiente ocorre quando certo departamento est sob presso de vrios outros, cada um cobrando seu trabalho. Nesse ambiente, cada pessoa participa de vrios projetos simultaneamente. Como cada um deve satisfazer todos os clientes internos, que aguardam ansiosamente e tambm pressionam, cada pessoa acaba execu-

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tando apenas parte da tarefa designada para satisfaz-los. Em seguida, essa pessoa pula para outra tarefa logo que o cliente dessa nova tarefa pressiona mais. o fenmeno da multitarefa que duplica instantaneamente os tempos consumidos. As explicaes acima apresentadas por Goldratt podem parecer muito bvias e simplistas. Entretanto, os mecanismos para embutir proteo realmente foram constatados em muitas situaes e seu efeito acaba sendo desperdiado devido aos procedimentos utilizados, perdendo, assim, toda a segurana para a qual se destinavam, resultando nos atrasos j conhecidos. Uma vez compreendido o problema, a seqncia dever ser a construo de uma soluo para o caso de projetos. Considerando o processo de enfocar o mundo dos ganhos, o primeiro passo o de identificar a restrio de um projeto, isto , termin-lo no prazo. O caminho crtico que determina esse prazo, portanto ele se constitui na restrio do sistema. Uma vez identificada a restrio, vem a sua explorao, isto , evitar desperdcios na alocao de recursos para o caminho crtico, pois qualquer atraso a ocasiona atrasos no projeto. Sabendo que normalmente se embute muita segurana em cada etapa e que ainda esta desperdiada em grande parte, surge a pergunta que deveria ser bvia: por que no proteger o prprio caminho crtico em vez de proteger cada etapa? Se for retirada parte da segurana de cada etapa e for adicionado o total retirado no fim, ser criado um pulmo de projeto que vai proteger a data de concluso do caminho crtico. Teoricamente, defensvel esse comportamento de cortar aproximadamente metade do tempo em cada atividade e som-los no fim. Na prtica, porm, no se retiram as protees, isto , os tempos adicionados, mesmo sabendo que elas sero devolvidas. O terceiro passo do processo de enfocar a subordinao de todas as no-restries restrio do sistema. Considerando que a restrio deve ser protegida dos problemas que ocorrem nas no-restries, vem a necessidade de inserir um pulmo de tempo nos pontos em que outro caminho se junta ao caminho crtico. Tambm nesse caso pode ser retirada parte da segurana

considerada para cada atividade e acumul-las em pulmes de convergncia, um para cada ramo da rede que desemboca no caminho crtico. Existe ainda uma outra situao que ocorre e merece ser considerada; aquela em que tudo est pronto para realizar uma etapa no caminho crtico exceto um determinado recurso. justamente aquele que passou a ser necessrio nesse caminho crtico, que pode ainda estar ocupado em outra atividade. Para esse caso, foi criado um pulmo de recurso para garantir que os recursos necessrios para o caminho crtico estejam disponveis no momento certo. Aps a implantao dos trs pulmes, ficam efetuados os trs passos do processo de enfocar, ou seja: identificar a restrio, explor-la e subordinar tudo o mais a ela. Com esse processo de enfocar, algumas mudanas comearo a aparecer sem perda de tempo, apesar de no se mostrarem ainda os resultados finais, uma vez que o projeto ainda no foi concludo. Esses resultados finais so: cumprimento do prazo e do oramento de custos mantendo as especificaes originais. Uma primeira mudana est na forma de medir o progresso, muito mais lgica, que consiste em apenas controlar o caminho crtico, e no todas as atividades, consumindo, assim, muito menos tempo e recursos. Uma segunda mudana est na confiana da equipe, que deixa de pressionar o chefe para aumentar prazos ou alterar especificaes, pois comea a confiar no cumprimento dos prazos. Por outro lado, as pessoas deixam de pressionar as outras s porque suas equipes no tm mais o que fazer, terminando os alarmes falsos. Uma terceira mudana profunda est no desaparecimento da sndrome do estudante com a eliminao dos marcos, que so medies intermedirias no tempo para etapas individuais, pois, na situao anterior, se algum tinha duas semanas para terminar uma tarefa, esse prazo integral era de sua propriedade, ficando o gerente de projeto impotente para pression-lo a terminar mais cedo. Ainda uma outra grande mudana que ocorre a eliminao de alarmes falsos, trazendo como conseqncia a reduo das multitarefas. Com todas essas mudanas, conclui-se que o projeto fica mais bem enfocado.

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Implantados os pulmes, estes devero ser gerenciados continuamente. Se uma etapa no caminho crtico foi completada, por exemplo, dois dias antes do estimado, aumenta-se o pulmo de projeto em dois dias. Por outro lado, se a etapa se atrasar, o pulmo reduzido no perodo de tempo correspondente. Estima-se sempre quanto tempo falta para terminar determinada tarefa e pass-la para a etapa seguinte. Assim so gerenciados todos os pulmes. Pode ser imaginado que os pulmes, quando bem gerenciados, funcionam como um sonar para evitar desastres ao permitir que se visualize a existncia de problemas que, se no resolvidos, podero quebrar a programao. Essa habilidade de olhar para a frente confere mais tempo para resolver os problemas que certamente surgiro. Quando existem fornecedores envolvidos, normalmente o preo um fator preocupante desde que a escolha seja entre empresas que possuam as condies tcnicas e a confiabilidade necessria. O fator muitas vezes mais importante o lead time confivel e menor, eventualmente, a um preo maior. Entendendo qual o real impacto financeiro de um atraso no ganho final, pode ser concludo que esse impacto muito maior que um aumento de 10%, por exemplo, para todos os fornecedores. Nem sempre quem lida com os subcontratados tem a noo correta do dano causado empresa se o projeto no for concludo no tempo estimado. Os fornecedores j esto condicionados a competir no preo sem se preocupar com prazos de entrega, pois perceberam que o interesse maior das contratantes o preo. sabido que muitas vezes o projeto vai ao fornecedor incompleto e outras vezes sofre alteraes aps a contratao; para se proteger desses inconvenientes, os fornecedores estimam tempos maiores que o necessrio. Uma negociao adequada pode resultar numa reduo do lead time por um preo maior e, mesmo assim, com vantagens para o contratante. Essa seria a forma de transformar uma relao perdeperde em ganha-ganha, pois os empreendedores atualmente sofrem com o lead time longo e no confivel das contratadas enquanto estas sofrem com um mercado tremendamente competitivo e muito sensvel a preos. Didaticamente, o livro de Eliyahu Goldratt avana nos conceitos e, para permitir a absor-

o do conhecimento, interrompe em momentos oportunos as explicaes tcnicas e passa para uma outra das vrias leituras que ocorrem simultaneamente. Por exemplo, comenta o esforo feito na Universidade para alinhar o MBA executivo com as necessidades das empresas que enviam seus gerentes. Dessa forma, o autor retoma os conceitos e vai avanando simultaneamente nas vrias leituras, entrosando o que ocorre tanto no lar do professor Silver quanto o que ocorre com os projetos nas vrias empresas. Assim, o corpo de conhecimentos vai sendo composto ao longo da obra. O ltimo ajuste da metodologia no livro a passagem do caminho crtico para a corrente crtica, com vistas a permitir programar o mesmo recurso, quando necessrio, em vrios trabalhos diferentes por simples deslocamento no tempo. A corrente crtica fica definida assim como aquele conjunto de tarefas que determinam a durao total de um projeto, considerando-se tanto as dependncias de precedncia quanto as de recursos. O livro Corrente crtica trata de maneira bastante original o caso de um projeto nico. No entanto, muitas empresas deparam-se com situaes de muitos projetos simultaneamente utilizando os mesmos recursos. Hoje, a TOC j trouxe a soluo para esse caso de multiprojetos, o que, na poca em que Goldratt escreveu a Corrente crtica, ainda no havia sido elaborado. Esse livro recomendado para pessoas que de alguma forma estejam envolvidas com projetos de qualquer natureza. Um projeto definido de maneira ampla constitui um conjunto de atividades que tm como finalidade atingir um objetivo especfico tendo o comeo, o meio e o fim bem definidos. Assim, desenvolver um produto, um processo ou um servio, construir um empreendimento, implantar um programa numa empresa, construir uma ferramenta ou montar um seminrio so exemplos de projetos. Corrente crtica um livro que no ensina como fazer um projeto nem aborda o contedo de um projeto. Apenas mostra como podem ser identificados desperdcios, planejados e gerenciados projetos sem incorrer nos problemas apontados acima, podendo resultar em vultosos ganhos.

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