UNIVERSITE IBN TOFAIL

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE

GESTION KENITRA

LE ROLE DE L’AUDIT DANS L’AMELIORATION

DES ENTREPRISES MAROCAINES
ETUDE DE CAS: Marjane Holding
Travail en vue de la validation du mémoire
Méthodologie de Recherche

Réalisé par :

EL FOUHAMI Hamid

Encadré par:

Mr Hamid AITLEMQUEDDEM

Année universitaire : 2018/201

 Dédicace

Nous dédions ce travail à : nos parents, toutes nos

familles et tous nos amis (es).

2
 Remerciement

Nous tenons à remercier dans un premier

tempsMonsieur AIT LEMQEDDEM HAMID pour l’aide
et les conseils concernant la réalisation du rapport

Nous remercions également toutes les personnes ayant

participé à la réalisation de ce travail

3
 RÉSUMÉ

L’apparition de l’audit interne n’est pas fortuite, car ce n’est qu’une prise de conscience de
l’effet néfaste que peut représenter l’absence d’un système de contrôle interne et d’une
gestion de risques qui a accéléré son développement. De nos jours, il constitue un outil
indispensable dans l’entreprise, ces dernières qui évoluent dans des environnements de plus
en plus incertains et concurrentiels.
Dans une mission d’audit interne, l’objectif n’est pas de faire sanctionner contre des erreurs
commises ou de faire l’obligation d’exécution quant aux règles édictées par l’entreprise ni de
changer une orientation stratégique à court ou à long terme, au contraire, son rôle est
d’apporter un jugement et d’attirer l’attention des dirigeants, son apport est indirecte.

Ce mémoire essayera de répondre si l'audit interne est réellement capable par l'analyse des
risques et des déficiences d'accroître l'efficacité et la performance au sein de l'entreprise.

Il importe donc de vérifier avec précision la fonction d’audit interne au sein de l’entreprise, la
situer par rapport aux autres systèmes de contrôle (contrôle de gestion, contrôle interne) et
s'assurer de sa capacité à contribuer à l’amélioration de la performance au sein de l'entreprise.

Ce mémoire essayera donc de répondre à la problématique afin de démontrer si l'audit interne

peut être créateur de valeur ajoutée dans l'entreprise par l'amélioration de la performance.

Pour cela il définira l'audit et le contrôle interne et le lien qui existe entre les deux.

Il apportera les éléments de définition de la performance, de ses indicateurs et de sa mesure

afin de traiter efficacement le sujet.

Par l'analyse d'un cas pratique au sein de Marjane Holding, en confrontant l'aspect théorique
de la recherche avec une approche terrain pour répondre à la question suivante :

L'audit interne est-il facteur de performance dans l'entreprise ?

MOTS CLES :
Audit interne- Contrôle interne-Gestion de risques- mission d’audit

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 ABSTRACT

The emergence of internal audit is not fortuitous, because it is only an awareness of the
adverse effect that the absence of a system of internal control and risk management can
represent which has accelerated its development. Nowadays, it is an essential tool in the
company, the latter operating in increasingly uncertain and competitive environments.
In an internal audit mission, the objective is not to sanction against errors committed or to
make the obligation of execution with regard to the rules enacted by the company nor to
change a strategic orientation in the short or long term. On the contrary, its role is to bring
judgment and to attract the attention of the leaders, its contribution is indirect.
This dissertation will try to answer if the internal audit is really capable by the analysis of the
risks and the deficiencies to increase the efficiency and the performance within the company.
It is therefore important to precisely check the internal audit function within the company, to
situate it in relation to other control systems (management control, internal control) and to
ensure its ability to contribute to the improvement. Performance within the company.
This thesis will try to answer the problem in order to demonstrate if the internal audit can be
creator of added value in the company by the improvement of the performance.
For that it will define the audit and the internal control and the link which exists between the
two.
It will provide the defining elements of the performance, its indicators and its measurement in
order to deal effectively with the subject.
By analyzing a practical case within theMarjane Holding, comparing the theoretical aspect of
the research with a field approach to answer the following question:
Is internal audit a factor of performance in the company?

KEYWORDS:
Internal Audit - Internal Control -Risk Management - Audit Missio

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 Sommaire
Sommaire ................................................................................................................................................ 6
Liste des Abréviations ............................................................................................................................. 8
Introduction générale............................................................................................................................... 9
Chapitre 1 : L’Audit interne, approche conceptuelle et méthodologique. ........................................... 11
Section 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne ........................................................................ 11
1. Définition de l’audit interne .................................................................................................. 11
2. Les objectifs de l’audit interne .............................................................................................. 12
3. Typologies de l’audit interne: ................................................................................................ 13
4. Le positionnement de l’audit interne ..................................................................................... 14
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit interne .................................................................. 17
1. L’organisation et le cadre de référence : ............................................................................... 17
2. Définition et caractéristiques d’une mission d’audit ............................................................. 18
3. Les phases de la mission d’audit. .......................................................................................... 20
4. Les outils de l'audit interne :.................................................................................................. 25
Chapitre 2 : L’audit interne et la performance de l’entreprise .............................................................. 28
Section 1 : le contrôle interne ............................................................................................................ 28
1. Définition : ............................................................................................................................ 28
2. Les objectifs du contrôle interne ........................................................................................... 28
3. Comment se présente le contrôle interne ? ............................................................................ 29
4. Les principes du contrôle interne .......................................................................................... 30
Section II : L’audit interne et la performance de l’entreprise............................................................ 31
1. Généralités sur la performance de l’entreprise : .................................................................... 31
2. Les différents types de la performance ? ............................................................................... 32
3. Les outils pour mesurer la performance de l'entreprise ? ...................................................... 33
4. L’amélioration de la performance par l’audit interne ............................................................ 34
Chapitre 3 : Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance de l’entreprise : cas
Marjane.................................................................................................................................................. 38
Section 1 : Identification de l’entreprise d’accueil : « Marjane Group Holding » ............................ 38
1. Identification du Marjane Group : ......................................................................................... 39
2. Activités de l’enseigne .......................................................................................................... 43
3. Organigramme ....................................................................................................................... 45
4. Organisation du Marjane ....................................................................................................... 45
Section 2 : Evaluation du Contrôle Interne au sein du cycle Achats‐Fournisseurs ........................... 47

6
 1. Intérêt du circuit achats fournisseurs : ................................................................................... 47
2. Présentation de La direction Achats au sein du holding :...................................................... 48
3. Déroulement de la mission d’audit du cycle d’achat ............................................................. 50
a) Recueil de l’existant : Saisie de la procédure achats des produits locaux ............................. 50
Conclusion générale .............................................................................................................................. 64
Annexes ................................................................................................................................................. 65
Table de matières................................................................................................................................... 67
Bibliographie ......................................................................................................................................... 70
Webographie ......................................................................................................................................... 71
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... 72

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 Liste des Abréviations
AICPA: American Institute Certified Public Account
BC: Bon de commande
BL: Bon de livraison
BR: Bon de réception
CCAB:Consultative Committee of Accountancy Bodies
DLC: Date limite de consommation
EVA: Economic Value Added
GOLD:Group OuroumoffLogistique Distribution
GPEM: grand et petit électroménager
IAS:International accountingstards
IIA: The Institute of Internal Auditors
IFACI: Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
IFRS:International financial reporting standards
RM: Reception marchandises
ROE: Return On Equity
ROI: Return On Investment
SA : Société anonyme
SNI: Société nationale d’investissement
TB: Tableau de bord

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 Introductiongénérale

L’entreprise de nos jours est confrontée à un environnement de plus en plus turbulent, un

environnement concurrentiel et en évolution permanente caractérisée par la recherche de
l’information claire et actualisée par les dirigeants.
La collecte d'informations est assuré par un système de contrôle stratégique, adopté de plus en
plus par nos entreprises afin d'anticiper les changements et prendre des décisions appropriées
et adéquates. En effet, le succès de la stratégie de l'entreprise est conditionné par la
coopération de ses différents organes. Constatant la nécessité de contrôler correctement leurs
opérations et de viser à maximiser les objectifs auxquels elles sont attribuées.
L’entreprise préoccupée par le contrôle de ses opérations, n’est pas épargnée des risques qui
peuvent survenir, ou causé par différents facteurs : risques, défaillance du système
d'information, mauvaises règles, perte enregistrée dans l'application de données, etc. La
fonction d'audit interne est inévitable. L'audit interne est une fonction qui fournit à l'entreprise
la perfection de ses activités et fournit des conseils pour les améliorer.
L’audit interne est une fonction indépendante qui dépend directement de la direction générale
de la société, ce qui garantit la liberté d’exprimer son opinion et son objectivité dans ses
interventions. Cependant, l'enjeu primordial des dirigeants de l'Organisation est d'accroître les
performances, à la fois efficaces et efficientes.
Nous montrerons dans ce travail de recherche une contribution significative de l'audit interne
à la performance de l'entreprise, même si le contact avec différentes fonctions est plus
rentable, nous ferons de notre cas, le processus de mise en œuvre au sein de Marjane Holding.
En conséquence, la portée de la vérification interne est beaucoup plus large pour y faire face.
Complètement en mémoire, afin d'approfondir notre étude et de l'améliorer en même temps,
nous allons agir en théorie qui contient des concepts de base sur la vérification interne et de
performance pour aller de l'avant dans la détection de la pratique de l'audit. Notre travail se
concentre sur la contribution de l'audit à la performance de l'entreprise, il est nécessaire
d'analyser tous les aspects liés à la gestion de l'organisation.
Le respect de notre travail sur le terrain effectué par la tâche de vérification de notre région au
sein du département audit deMarjane Holding, et nous allons essayer de répondre au problème
suivant: Comment l’audit interne participe à l'amélioration de la performance de l'entreprise?
De cette question principale, les questions secondaires suivantes se posent:
- Les chefs d'entreprises marocaines, en particulier deMarjane, sont-ils formés à l'audit
interne?
- Les dirigeants des sociétés marocaines en particulier de Marjane,, attachent-ils de
l'importance aux recommandations de l'audit interne?

9
Pour illustrer le but de l’étude et mener les recherches appropriées, nous avons formulé les
hypothèses énumérées ci-dessous:
H1: Les chefs d'entreprise marocains ont une formation adéquate en audit interne.
H2: Les chefs d'entreprise marocains attachent une grande importance aux recommandations
de l'audit interne.
Pour atteindre notre objectif, nous avons développé un plan soigneusement divisé comme suit:
Le premier chapitre contient deux sections, la première section est consacrée à la théorie de
l'audit interne: définition, objectifs, types, l'organisation et les concepts liés à, et la seconde
traite de la méthodologie.
Le chapitre II se concentrera sur la notion de la performance de l'organisation, et après la
présentation des pratiques de contrôle interne et de gestion des risques, nous allons mettre en
évidence la contribution de la gestion de l'organisation de l'audit.
Le chapitre III contient le cas deMarjane,sa présentation, la fonction d’audit et son rôle dans
l’amélioration de la performance de Marjane.

10
 Chapitre 1 :
L’Audit interne, approche conceptuelle
et méthodologique.

Chapitre 1 : L’Audit interne, approche conceptuelle et

méthodologique.

Section 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne

1. Définition de l’audit interne

11
Le mot audit vient du latin auditus qui signifie « écouter, entendre », certains historiens
avancent que cette pratique a été courante chez les sumériens sous forme de contrôle des sacs
de grains et chez les romains le mot a été utilisé pour désigner le contrôle de la gestion des
provinces au nom de l’empereur.
La fonction d’audit sous sa forme actuelle est apparue aux Etats Unis suite à l’effet désastreux
de la crise financière de 1929, elle a été d’abord réalisée par des cabinets externes puis peu à
peu la fonction s’est internalisée au sein des entreprises. En France, son apparence est, en
1960, sous forme de contrôle comptable pour passer à l’audit interne avec toutes ses
spécificités et originalités.
Selon l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) ; l’audit interne se définit
comme étant « une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée »
Grâce à une technique systématique et organisée, l’audit permet à l’entreprise d’atteindre les
objectifs visés. Il s’agit d’une approche de perfectionnement des processus de gestion des
risques, de surveillance et de gouvernance d’entreprise.

En cas de dysfonctionnement au sein de l’entreprise, l’audit interne est tenu de décrire de

façon détaillée le problème et les risques (diagnostic et pronostic) en vue d’une mise au point.
Ce processus comporte des contrôles réguliers dans le cadre d’investigations chargées de
veiller au bon déroulement des opérations.

Donc, de façon générale, l’audit interne a un champ d’action qui touche principalement trois
processus :

• Améliorer les procédures de contrôle.

• Optimiser la gouvernance d’entreprise.

• Perfectionner le management de risque.

A partir de cette définition on peut souligner deux caractéristiques importantes de la fonction

d’un auditeur :

La première étant l’objectivité : cela veut dire que l’auditeur ne doit pas subordonner son
propre jugement à celui d’autres personnes. Autrement dit, ni affection, ni intérêt, ou bien
toute autre interférence ne peut manipuler l’intervention d’un auditeur.

La deuxième étant l’indépendance c'est-à-dire : l’auditeur doit avoir un accès direct et non
restreint à la direction générale. Aucun responsable ne peut lui imposer des ordres ni
l’empêcher de mener ses missions, afin qu’il puisse atteindre ses objectifs.

2. Les objectifs de l’audit interne

L’audit interne, quelque soit le référentiel d’audit, permet de répondre à plusieurs

objectifs :

12
Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel(s) de l’entreprise (normes, textes
réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …). C'est-à-dire est ce que les
instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont
appliquées correctement, les opérations de l'entreprise sont régulières et les procédures et les
structures de l'entreprise fonctionnent de façon normale et produisent des informations
fiables. On parle ici d’un audit de conformité. Que ça soit une régularité par rapport aux
règles internes de l'entreprise ou la conformité avec les dispositions légales et réglementaires,
la démarcheest la même: comparer la réalité avec le référentiel proposé et puis informer
les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. L’auditeur va en analyser les
causes, en évaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre
la règle et la réalité.
Vérifier l’efficacitédu domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs ainsi
que la qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité. Elle implique l’atteinte
du résultat par rapport aux objectifs fixés. L'auditeur cherche, ici, un écart entre les
résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit mais aussi "le
pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.
Vérifier la pertinence, cela concerne l’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport
aux objectifs fixés.
Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers le
progrès et conforter les bonnes pratiquesobservées pour encourager les équipes et capitaliser
ces pratiques dans l’entreprise.
il est possible aussi de définir des objectifs de vérification de la rentabilité, des bonnes
pratiques sociales et sociétales, du respect de l’environnement, etc.
3. Typologies de l’audit interne:

a) L’audit opérationnel
L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les
opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs
unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des
recommandations appropriées.
L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion
(planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les
responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et
méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.
Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opération)" au lieu de "l'image" que
la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa description
comptable, afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition avec les
meilleurs atouts.

b) L’audit comptable et financier

Un audit comptable et financier est un examen dont l’issue permet d'exprimer une opinion
motivée sur la régularité et la sincérité des comptes d’une entreprise. Il contribue à évaluer la
maîtrise des risques financiers d’une société et à rechercher d’éventuelles irrégularités.

13
L’audit comptable et financier peut également apporter un appui technique à des entreprises
en difficulté.

Le référentiel comptable pris en compte pour l’audit des états financiers est constitué par les
normes comptables internationales IAS/IFRS.

c) L’audit de direction ou de management

Dans ce cas, le travail de l’auditeur consiste en l’observation, la comparaison, et la mesure des

décisions et choix dans leurs conséquences, d’attirer l’attention des décideurs sur les risques
et les incohérences, mais il ne s’agit non plus de d’auditer la direction générale ou de porter
un jugement quelconque sur ses options stratégiques et politiques. L’auditeur est tenu de
disposer d’un professionnalisme et de qualités lui permettant d’être écouté par les
responsables en ce qui concerne les recommandations à formuler.

4. Le positionnement de l’auditinterne

a) Le rattachement hiérarchique pour l'indépendance de l'audit interne

L’audit interne est une fonction indépendante. Les normes professionnelles d’audit exigent
cette indépendance, les référentiels de contrôle interne la recommandent, les régulateurs
l’imposent pour certaines société ou dans certains secteurs d’activité. Il y a pourtant dans cet
énoncé initial une contradiction indépassable : l’audit est interne. Il est une composante de
l’organisation qu’il évalue. Il est à la fois dans et en dehors de l’objet audité, d’où une
distance toute relative entre le contrôleur et le contrôlé. Ainsi, la question n’est pas tant de
savoir si l’audit est oui non indépendant, mais plutôt comment organiser les conditions de son
indépendance. A cet effet, les auditeurs doivent disposer des moyens suffisants pour exercer
leurs investigations sans limite autre que celle qu’ils se seront fixés, tout comme est impératif
un rattachement approprié de l’audit interne sur un plan hiérarchique afin qu’il soit en mesure
de réaliser souverainement ses missions.

14
 Figure 1: positionnement de la fonction d’audit

b) L'indépendance de l'audit interne pour la réalisation de ses missions

Le positionnement des auditeurs au sein de l’organisation conditionne toute la démarche

d’audit. La place d’une fonction dans un organigramme n’est pas que la formalisation écrite
d’une structure hiérarchique. A chaque position organisationnelle s’entremêlent
responsabilités et pouvoirs pour la réalisation des missions. Rappelons que les travaux de
l’audit interne visent à s’assurer du respect par les métiers des dispositions légales,
réglementaires, mais aussi des référentiels internes composés principalement de politiques, de
procédures, de modes opératoires. A ces aspects de conformité s’ajoute l’évaluation des
processus et des dispositifs de couverture des risques associés. Pour mener à bien sa tâche,
l’auditeur interne doit donc avoir les coudées franches. Comment en effet contrôler et évaluer
si l’on ne dispose pas de toute l’information disponible, si la rencontre des collaborateurs
concernés est contrainte, si les accès aux outils ne sont pas permis ? En outre, le champ
d’intervention de l’audit concerne toutes les activités, toutes les fonctions, tous les métiers de
l’organisation, ceci sans exception.

i. L'audit interne et l'inspection

Dans la plupart d'entreprises, ce service d'audit interne est à tort qualifié d'inspection générale.
Bien qu'ils soient tous deux travailleurs dans l'entreprise, et que pratiquement et

15
théoriquement exécutent certaines tâches en commun, l'auditeur interne et l'inspecteur ne sont
pas synonymes. En voici quelques différences :

- L'inspecteur est chargé de contrôler la bonne application des règles et directives par les
exécutants. L'auditeur interne lui intervient en phase finale d'exécution et évalue le degré de
maîtrise ;

- L'inspecteur a le pouvoir de sanctionner tandis qu'un auditeur interne ne s'occupe pas de

cela. Rappelons toutefois que, si la mission de l'auditeur est contractuelle, elle débouche aux
conseils et recommandations, jamais des sanctions ;

- L'inspecteur n'a pas la qualité d'apprécier les règles et principes directifs de l'entreprise,
tandis que l'auditeur interne en examine les conséquences, émet ses critiques et propose des
améliorations à la direction générale ;

- L'inspecteur peut faire sa mission, soit de lui-même soit encore à la demande de la

hiérarchie, tandis qu'un auditeur interne doit recevoir le mandat de la direction générale.

ii. L'audit interne et le Contrôle de gestion

Comme pour l'inspecteur, nombreux sont ceux qui discernent mal la frontière entre le service
d'audit interne et celui de contrôle de gestion. Sans doute l'une des causes tient au fait qu'elles
ont suivi des évolutions similaires :

- L'auditeur interne est passé du simple contrôle comptable à l'assistance au ménagement dans
la maîtrise des opérations ;

- Le contrôle de gestion est passé de la simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis à
un véritable pilotage de l'entreprise.

Progressivement, l'audit interne et le contrôle de gestion évoluent et dépassent l'état de simple

direction fonctionnelle au profit d'une aide à l'optimisation de l'entreprise.

➢ Les traits de ressemblances

L'une et l'autre fonction s'intéressent à l'ensemble des activités de l'entreprise.

Comme l'auditeur interne, le contrôleur de gestion n'est pas un opérationnel. Il attire

l'attention, recommande, propose mais n'intervient pas dans l'application. Les deux fonctions
sont relativement récentes et encore en pleine évolution. D'où la multiplication des
incertitudes et des interrogations.

L'une et l'autre bénéficient généralement d'un rattachement hiérarchique préservant leur

indépendance et leur autonomie.

Les différences sont suffisamment importantes pour permettre leurs distinctions.

➢ Les différences entre les deux fonctions

16
Alors qu'on connaît l'objectif de l'audit interne, qui vise à mieux maîtriser les activités par les
diagnostics des dispositifs des contrôles internes, le contrôle de gestion s'intéresse plus à
l'information qu'aux systèmes et procédures et vise le maintien des grands équilibres de
l'entreprise (achats- stocks- ventes- investissements,...).

Si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble d'activités, celui-ci n'est
pas considéré de la même façon. S'intéressant essentiellement aux résultats, réels ou
prévisionnels, le contrôleur de gestion ne prend en compte que tout ce qui est chiffré ou
chiffrable. L'auditeur interne va au-delà de cette dimension et peut particulièrement analyser
tous les domaines comme : les relations sociales, l'environnement tant interne qu'externe (la
sécurité, la qualité, le fisc, etc.).

Alors que le contrôleur de gestion effectue des missions tout au long de l'année et que ses
activités sont quelques fois bousculées par les priorités de la direction générale, l'auditeur
interne en effectue des systématiques, des planifiées en fonction du risque pressenti.

Section2 : Approche méthodologique de l’audit interne

1. L’organisation et le cadre de référence :

La position du service audit dans l’organigramme de l’entreprise a une influence sur les
productions de l’audit. Ainsi que le service ou la fonction audit soit placé sous la supervision
de la Direction Générale ou du comité d’audit ou du gouvernement de l’entreprise, de la
direction financière ou sous la supervision du contrôle de gestion peut avoir des répercussions
sur la qualité et le contenu des audits réalisés.
Selon les normes d’audit généralement admises, l’auditeur doit être indépendant des activités
auditées ou à auditer. La place du service audit doit être suffisante dans l’organisation pour lui
permettre d’assumer pleinement ses responsabilités. L’auditeur doit avoir le soutien de la
Direction Générale voir du conseil d’Administration pour bénéficier d’un pouvoir
hiérarchique suffisant qui facilitera l’adhésion et la coopération des audités.
Certains auteurs pensent à tort ou à raison qu’il est même nécessaire que les pouvoirs de
l’auditeur soient définis à travers une charte ou un document officiel qui sera approuvé par le
conseil d’administration. Cette charte doit :

• Définir la place de l’audit dans l’organigramme de l’entreprise;

• Une définition précise de l’étendue des activités de l’audit.
• Une autorisation sans limite à l’accès à tous les documents et services;

➢ Organisation du service audit

L’organisation d’une structure d’Audit Interne dépend essentiellement de sa taille. Il n’y a pas
de structure standard par entreprise.

17
Ainsi, dans les grandes structures on peut trouver 5 niveaux hiérarchiques:

• Directeur
• Chefs de services
• Superviseurs
• Chefs de mission
• Assistants
Inspirée de la structuration des cabinets d’Audit Externes, une telle organisation peut
s’adapter aux secteurs d’activité de l’entreprise : commerce, finance, informatique, etc.
Pour des structures plus légères adaptées à de petites équipes, on peut avoir 3 niveaux
hiérarchiques :
• Chef de service
• Assistants confirmés
• Auditeurs débutants

➢ Les ressources du service audit interne :

Le budget d’un service d’audit interne, réalisé en collaboration avec la direction des
ressources humaines et la direction du contrôle de gestion, se compose de trois éléments :
• Un budget d’effectifs : avec un plan de recrutement (pluriannuel) et une prévision de
mobilités externes ;
• Un budget financier : avec des crédits de formation, d’études, d’honoraires, de sous-
traitance, de moyens coordonnés avec les auditeurs externes, des frais de
déplacement…;
• Un budget logistique : outils informatiques, locaux, véhicules.

2. Définition et caractéristiques d’une mission d’audit

Nous commençons ce chapitre par quelques notions sur la mission d’audit, ensuite nous
présenterons une brève description des catégories de missions que les auditeurs internes
doivent exécuter, avant d’aborder par la suite les phases de déroulement d’une mission
d’audit.
i. Définition de la mission d’audit :
Larousse définit une mission par une « Charge donnée à quelqu'un d'accomplir une tâche
définie ». La mission de l’auditeur est bien « ce travail temporaire qu’il sera chargé
d’accomplir dans l’intention de la direction générale. »
Cette mission peut être appréciée selon deux caractéristiques :
- le champ d’application ;

18
- la durée.

ii. Le champ d’application

➢ L’objet
L’objet distingue les missions spécifiques et missions générales.
- Mission spécifique : ellefréquemment utilisée, elle porte sur un point précis en un
lieu déterminé. Exemple : l’audit du cycle d’achat

- Mission générale : les missions générales n’ont pas une limite géographique.

➢ La fonction
La fonction distingue les missions unies fonctionnelles et les missions plurifonctionnelles.
- La mission unie fonctionnelle: elle peut être spécifique ou générale, elle concerne une seule
fonction.
- La mission plurifonctionnelle : dans ce genre de missions l’auditeur exerce plusieurs
fonctions au cours d’une même mission. Par exemple un auditeur internequi audite une filiale,
il va procéder à un audit général ou un audit partiel des activités sans se limiter à une fonction
précise.

iii. La durée
La durée de la mission varie en fonction de l’importance du sujet à auditer. Elle dépend
aussidu nombre d’auditeurs dans la mission.
On distingue deux types de missions : missions courtes et missions longues
➢ La mission courte (Inférieure ou égale à 4 semaines) : Elle exige une
condensation des actions pour parvenir au résultat. Cette condensation est
d’autant plus naturelle que, si la mission est courte, c’est en général qu’elle est
simple, que le thème est bien connu des auditeurs et que les investigations à
réaliser sont peu nombreuses. Dans la plupart des cas, le rapport d’audit en
résultant est bref, ce qui ne veut pas dire que les questions soulevées sont sans
importance.

➢ Les missions longues : Sont des missions dans lesquelles on déroule tout le
processus méthodologique de l’audit interne ; on utilise une quantité et une
diversité importante d’outils d’audit, on constitue des dossiers volumineux et

19
 documentés et on conclut par un rapport d’audit riche en recommandations
constructives

3. Les phases de la mission d’audit.

La conduite d’une mission d’audit interne en contexte international etnational comporte trois
phases : préparation, réalisation et restitution desrésultats. Trois acteurs interviennent dans la
mission :
• l’auditeur : celui qui conduit la mission d’audit ;
• l’audité : celui qui fait l’objet de l’audit ;
• le prescripteur d’audit : celui qui donne l’ordre à l’auditeur de réaliser lamission d’audit.

Figure 2 : les phases de l’audit

Une mission d’audit se prépare. Mais avant, l’auditeur doit avoir reçu l’ordre ou le mandat
d’effectuer la mission. Le document qui fait déclencher la mission d’audit s’intitule un ordre de
mission pour l’auditeur interne ou une lettre de mission pour l’auditeur externe. Il s’agit
généralement d’un document d’information court (une page) qui indique le prescripteur, le
destinataire et l’objet de la mission, les objectifs généraux, le lieu et périmètre de la mission, la
date du début et de la fin de la mission.

i. Prise de conscience et prise de conscience des risques potentiels:

20
À ce stade, l'auditeur collectera des informations sur l'entreprise auditée en ce qui concerne
son activité, ses moyens de production, ses risques, son matériel, ses cours importants, FRS et
CLTS, l’actionnariat…
C’est le fait de prendre conscience de l'environnement et de la zone à contrôler et des risques
potentiels. L’auditeur ne peut pas lancer une tâche d’audit d’une entité ou d’un domaine qu’il
ne connaît pas. Il doit préparer la tâche en rassemblant d’abord les informations nécessaires.
Pour cela, il collecte les documents suivants:

• organigramme ;
• définitions des fonctions ;
• bilans et les comptes de résultats ;
• rapports des commissaires aux comptes ;
• instructions opérationnelles et manuels de procédures écrites et en
• vigueur dans la société ;
• informations relatives aux problèmes conjoncturels auxquels l’entreprise est
confrontée.

L’auditeur doit disposer de la documentation, des informations et des éléments de preuve

pertinents et suffisants pour mieux comprendre l’environnement et le domaine ainsi que les
risques susceptibles de menacer la réalisation des objectifs de la Société. Les informations
collectées doivent être complétées par des analyses économiques et financières afin de situer
le domaine, de comprendre son évolution et de comparer les indicateurs clés d’activité et de
résultats afin de détecter les risques globaux, les ratios financiers élevés et les évolutions
inquiétantes.
La connaissance ne consiste pas seulement à collecter et à étudier des données. L'auditeur
rencontre également les personnes impliquées dans la tâche d'audit et leur pose les bonnes
questions. Il procède par interview selon l’ordre hiérarchique de la société. En fait, tous les
"secrets" de la société ne sont pas toujours copiés dans les documents officiels. L’auditeur
utilise également d’autres outils, tels que des organigrammes, pour analyser le cercle de
documents de l’entreprise, le réseau de tâches et l’analyse des tâches pour garantir la
séparation des tâches ou des tâches incompatibles, ainsi que le questionnaire permettant afin
de mieux comprendre le contexte socio-économique et réglementaire et le travail sur le
terrain. Ce questionnaire devrait être conçu de manière à ce que toutes les questions soient
formulées dont la réponse "oui" indique une attitude positive et la réponse "non" à une
position défavorable. Les réponses sans réponse (non applicable) doivent être limitées.

ii. Sensibilisation aux risques et opportunités d’optimisation:

Toutes les informations collectées, utilisées ou analysées sont classées dans un fichier
permanent. Cela permet à l'auditeur de faire une première évaluation des forces et des
faiblesses apparentes.

21
 Tableau 1: Tableau des risques

iii. Étape de sélection des objectifs:

Nous nous tournons vers le rapport, un document destiné aux auditeurs. Ce dernier compile
les conclusions qu’il peut fournir sur les domaines de risque, les difficultés perçues, indiquant
les objectifs généraux et spécifiques, suggérant les services et sections à auditer, et
déterminant la nature et l’ampleur du travail à effectuer. Si les orientations suggérées par
l'auditeur sont acceptées, le rapport d'orientation devient un document contractuel et lie les
deux parties. Le programme d’audit ou la liste de travail que l’équipe d’audit doit
entreprendre est ensuite mis au point pour répondre aux obligations en matière de rapports
d’orientation.

iv. Etape atteindre la mission :

C’est la vérification de deux objectifs:
✓ Identifier les faiblesses et les forces évidentes du système de contrôle interne actuel
lors de la préparation de la tâche;
✓ Proposer des solutions d'optimisation.
Il sera le responsable de la mission, l'équipe de vérification pourrait, après examen du
programme d'audit ou du programme de travail (ou intervention) qui contient les objectifs,
effectuer les travaux d'audit dans ce domaine. Tout cela commence par une réunion u cours de
laquelle le déroulement prévisionnel de la mission d’audit (réunions intermédiaires, rédaction
du rapport), sans oublier la logistique, devra être rappelé. Travail sur le terrain: vérifications.
C'est la partie la plus fréquente du travail. Elle fait appel à des techniques (entretiens,
observation physique, enquêtes, tests analytiques, narration, organigramme, réseau d'analyse
de tâches) et moyens (questionnaire de contrôle interne, tableaux de risque, test ou couverture,
détection de papier et analyse de problème). En particulier, l’auditeur sur le terrain effectuera
les tests et les observations développées à l’aide des questionnaires au moyen desquels les
feuilles de couverture ou les feuilles de test sont effectuées. Cela devrait indiquer l'objectif, la
période probatoire, les tests à effectuer et les conclusions de chaque élément contrôlé et la

22
conclusion générale. Chaque dysfonctionnement constaté débouche sur l’établissement d’une
feuille de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP) encore appelée « Feuille des risques
», ou « Feuille d’évaluation du contrôle interne » ou« Feuille des risques référentiels ».
v. La validation des constats et des conclusions :
L’auditeur doit systématiquement vérifier la validité des conclusions ou des constatations en
leur fournissant les connaissances du responsable afin de recueillir sa réaction sur les éléments
de preuve recueillis. Chaque FRAP est supervisé par le chef de mission qui l'apprécie, situe sa
place et son degré d'importance pour la tâche. Les contrôles individuels et séquentiels suivent
les contrôles généraux à la fin de la tâche (session de clôture). Tous les documents utilisés par
l'auditeur interne pendant la phase de production, appelés feuilles de travail, sont référencés.
Tous les FRAP après reclassement constitue l’« ossature » du rapport d’audit.

vi. La phase de restitution des résultats de l’audit:

Rapport d'audit. Toute tâche d'audit se termine par la rédaction d'un rapport. Par conséquent,
au cours de cette phase, les membres de l'équipe d'audit et les auditeurs impliqués dans la
tâche doivent être accrédités lors de la séance de clôture. Ce moment est unique parce qu'il
donne aux examinateurs l'occasion de présenter les conclusions générales de la mission et la
collecte des objections ou des éclaircissements, ou même les défis des entités faisant l'objet
d'un examen qui sera utile pour eux d'écrire le rapport d'audit. Ce dernier a été fourni par la
norme d'audit interne 2440, qui indique clairement que c'est la personne responsable de la
communication des résultats d'audit. Ce rapport contient les informations suivantes: • une
page de garde comprenant le titre complet de la mission, la date, les auditeurs ayant participé
à la mission ;• l’ordre de mission, qui doit être placé en tête du rapport ;• le sommaire ;• une
note de synthèse de deux à trois pages permettant aux destinataires principaux du rapport
d’avoir l’essentiel des conclusions du travail d’audit, datée et signée par le chef de mission ;•
le rapport proprement dit ;• les annexes.
Cependant, il n'y a pas de consensus sous la forme d'un rapport d'audit d'entreprise (Renard,
2006). Pour certains auditeurs internes, "le rapport doit être écrit comme il devrait
normalement l'être". Pour les autres auditeurs internes, le rapport d'audit doit être préparé en
chapitres ou par cycle. . Dans chaque cycle, l’auditeur expose ses remarques point par point,
selon la structure de la FRAP : le problème, les faits, les causes, les conséquences et les
recommandations.

vii. La phase du choix des objectifs :

On passe au rapport .Il s’agit d’un document à destination des audités dans lequel l’auditeur
synthétise les conclusions qu’il a pu faire sur les zones de risques, les difficultés envisagées,
rappelle les objectifs généraux et spécifiques, propose les services et les divisions qui seront
audités, définit la nature et l’étendue des travaux à réaliser. Si les orientations proposées par
l’auditeur sont acceptées, le rapport d’orientation devient un document contractuel et engage
les deux parties. Le programme de vérification ou la liste des travaux à effectuer par l’équipe
d’auditeurs pour répondre aux engagements du rapport d’orientation est ensuite élaboré.

23
 viii. La phase de réalisation de la mission :
L’auditeur poursuit deux objectifs :
• mettre les faiblesses et les forces apparentes du dispositif de contrôle interne existant,
identités lors de la préparation de la mission ;
• proposer des solutions d’amélioration.
L’équipe d’audit affectée à la mission ayant pris connaissance du programme de vérification
ou de travail (ou programme d’intervention) contenant les objectifs, va pouvoir réaliser sur le
terrain les travaux d’audit. Tout commence par une réunion au cours de laquelle le
déroulement prévisionnel de la mission d’audit (réunions intermédiaires, rédaction du
rapport), sans oublier la logistique, devra être rappelé. Le travail terrain : les vérifications.
C’est la partie la plus répétitive de la fonction. Elle fait appel à des techniques (interviews,
observation physique, sondages, examen analytique, narration, « flowchart », grille d’analyse
des tâches) et à des moyens (questionnaire de contrôle interne, tableaux de risques, feuille de
test ou de couverture, feuille de révélation et d’analyse des problèmes). Concrètement,
l’auditeur sur le terrain va procéder à des tests et à des observations élaborées à l’aide des
questionnaires et au cours desquels il met en œuvre les feuilles de couverture ou feuille de
test. Celle-ci doit indiquer l’objectif et la période du test, les tests à réaliser, les conclusions
sur chaque élément contrôlé et la conclusion générale. Chaque dysfonctionnement constaté
débouche sur l’établissement d’une feuille de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP)
encore appelée « Feuille des risques », ou « Feuille d’évaluation du contrôle interne » ou«
Feuille des risques référentiels ».
ix. La validation des constats et des conclusions :
L’auditeur doit systématiquement valider ses constats ou ses conclusions en les présentant à
la connaissance du responsable afin de recueillir sa réaction sur les éléments de preuve
recueillis. Chaque FRAP est supervisée par le chef de mission qui l’apprécie, situe sa place et
son degré d’importance par rapport à la mission. Les validations individuelles et successives
sont suivies de validations générales en fin de mission (la réunion de clôture). Tous les
documents utilisés par l’auditeur interne durant la phase de réalisation, appelés papiers de
travail, sont référencés. L’ensemble des FRAP après reclassement constitue l’« ossature » du
rapport d’audit. La phase de restitution des résultats de l’audit : le rapport d’audit. Toute
mission d’audit s’achève par la rédaction d’un rapport. C’est pourquoi au cours de cette
phase, il convient d’obtenir l’adhésion des membres de l’équipe d’auditeurs et des audités
impliqués dans la mission lors de la réunion de clôture. Celle-ci constitue un moment
privilégié puisqu’elle offre aux auditeurs l’occasion de présenter les conclusions générales de
la mission et de recueillir les objections ou les précisions, voire les contestations des audités
qui leur seront utiles pour rédiger le rapport d’audit. Ce dernier est prévu par la norme 2 440
de l’audit interne1, qui énonce clairement que c’est au responsable qu’incombe la charge de
communiquer les résultats de l’audit. Ce rapport fait apparaître les mentions suivantes :• une
page de garde comprenant le titre complet de la mission, la date, les auditeurs ayant participé
à la mission ;• l’ordre de mission, qui doit être placé en tête du rapport ;• le sommaire ;• une
note de synthèse de deux à trois pages permettant aux destinataires principaux du rapport
d’avoir l’essentiel des conclusions du travail d’audit, datée et signée par le chef de mission ;•
le rapport proprement dit ;• les annexes. Toutefois, il n’y a pas d’unanimité sur la forme du
rapport d’audit dans les entreprises (Renard, 2006). Pour certains auditeurs internes, « le

24
rapport doit donc être rédigé, comme un rapport doit l’être selon la tradition ». Pour d’autres
auditeurs internes, le rapport d’audit doit être construit sous forme de chapitres ou par cycle.
Dans chaque cycle, l’auditeur expose ses remarques point par point, selon la structure de la
FRAP : le problème, les faits, les causes, les conséquences et les recommandations.

4. Les outils de l'audit interne :

a) Les outils de description :

i. L’observation physique
L'audit interne est avant tout un travail sur le terrain, l'auditeur ne doit pas rester dans son
bureau, il est obligé de se déplacer et de faire des observations physiques.
L’observation physique est un outil très répandu et son application est universelle: l’auditeur
ne se contente pas à faire des interviews et à réduire sa mission à une enquête d’opinion, sinon
ce ne serait pas un audit interne.
L’observation peut être, à la fois, quantitative et qualitative.

- L'observation des documents: les documents sont contrôlés de manière précise et

progressive.
- L'observation des Comportements : il existe deux catégories principales : Observation
directe et observation indirecte.
Observation directe: il s'agit de l'observation qui apparaîtra sur FRAP, elle
permet d'observer le comportement immédiatement. ex: les employés ne
présentent pas leurs cartes à l'entrée du bureau.

Observation indirecte: contrairement à l'observation directe, dans ce cas,

l'auditeur a recours à une tierce personne pour l'observer et rendre compte du
résultat de son rapport. C’est un cas bien connu de confirmation de la dette et
de la créance.

ii. La narration :
Il y a deux types de narrations: la narration par l’audité et la narration par l’auditeur, le
premier verbal, le second écrit.
La narration par l’audité est plus riche est celle qui apporte le plus. La narration par l'auditeur
n'est qu'un arrangement d'idées et de connaissances.
La narration, bien structurée et logique facile à lire par une tierce partie. Ce n'est pas le
premier outil de description, car il ne s'agit que d'un agencement d'informations obtenues
ailleurs.

25
 iii. La grille d'analyse des tâches :
C’est un document qui forme l'image à un moment T de la répartition du travail. Par
conséquent, l’auditeur sera autorisé à détecter et à traiter les erreurs de la séparation des
tâches (sans erreur). Il constitue également la première étape de l'analyse des charges de
travail de chacun.
Pour chaque fonction ou processus principal, il est possible de concevoir un réseau
comprenant une division unitaire de tous les processus liés à la fonction ou au processus
impliqué.

iv. Le diagramme de circulation :

À la différence de la grille d’analyse des tâches, l’organigramme de circulation ouflow chart
est dynamique; il suit le flux de documents entre différentes fonctions et centres de
responsabilité et représente donc le flux d’informations à partir de son émission jusqu’à sa
destination. Il permet ainsi à l'auditeur d'avoir une vision claire du flux d'informations ainsi
que de leurs supports.
C'est un document graphique qui suit par des symboles les opérations correspondantes à des
processus, par exemple, la création de documents, l'archivage, etc. Il fait référence à la
circulation de documents avec des flèches qui traversent les entités concernées.

b) Les outils d'interrogation :

i. Les sondages :
Le sondage statistique est une technique qui permet à partir d’un échantillonprélevé de façon
aléatoire dans une population de référence, de projeter sur lapopulation les observations faites
sur l’échantillon.

ii. Les interviews :

Ce sont des entretiens avec des employés pour en savoir plus sur l'environnement interne de
l'entreprise. Ils permettent une information précise et la vérification d'observations et
d'hypothèses antérieures. De plus, l'entretien d'audit interne ne peut pas être confondu avec
des techniques similaires: elles ne sont ni une conversation ni un questionnement.

26
 Chapitre 2 :
L’audit interne et la performance de
l’entreprise

27
 Chapitre 2 : L’audit interne et la performance de
l’entreprise
Section 1 : le contrôle interne

1. Définition :
D’après “American Institute of certified public accounts”: « Le contrôle interne est formé
de plan d’organisation et de toutes les méthodes etprocédures adoptées à l’intérieur d’une
entreprise pour protéger ses actifs, contrôlerl’exactitude des informations fournies par la
comptabilité, accroître le rendement et assurerl’application des instructions de la direction. »

D’après consultative Committee of Accountancy Bodies de Grande Bretagne (CCAB)

(juin1978) : « Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle financiers et
autres,mis en place par la direction, afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de
façonordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs
etgarantir autant que possible l’exactitude de l’état complet des informations enregistrées. »
Le contrôle interne ainsi représente le système global de contrôles qui s'exercent au sein de
l'établissement, qui a comme objectif d’assurer une bonne application de la réglementation et
des procédures comptables et financières.

Le contrôle interne est un dispositif permanent, mis en œuvre par les responsables d'une
organisation, pour s'assurer que ses activités sont convenablement maîtrisées à tous les
niveaux, en vue de lui permettre d'atteindre ses objectifs.

Le contrôle interne permet ainsi de s'assurer que les décisions sont prises sur une base
d'informations contrôlées, pertinentes et communiquées dans les meilleurs délais.

La mise en œuvre du contrôle interne doit être assurée par l'ensemble du personnel de
l'entreprise, et exercée à tous les niveaux de décisions en s'adaptant à la nature des
responsables : cadre, maîtrise, exécution.

2. Les objectifs du contrôle interne

➢ La sauvegarde des actifs

Les actifs sont des ressources contrôlées par l’entreprise. Les dirigeants sont les seuls
responsables en ce qui concerne la sécurité des biens et des fonds qu’ils gèrent. Alors ils sont
dans l’obligation de s'assurer que les actifs de l'entreprise sont protégés en permanence.

Pour protéger ces actifs, la mise en place d'un ensemble cohérent des moyens de contrôle et
de surveillance, permettant d’une part de s’assurer que la valeur des actifs figurant dans les
documents comptables se concorde avec la valeur des actifs déterminés après l’inventaire
physique, et d’autre part de garantir que tous les flux monétaires et physiques sont réguliers,
autorisés, justifiés et enregistrés.

28
 ➢ La garantie de la fiabilité de l’information

Une information fiable et sincère permet aux décideurs de prendre des décisions a la fois
opérationnelles et stratégiques . En effet, l’information doit refléter la réalité économique de
l’entreprise et elle doit être disponible, dans le format voulu et dans délais appropriés.
Une entreprise ne peut pas dirigée et gérée si elle ne possède pas un système d'information
fiable et qui leur garanti la précision et l’exactitude des documents comptables.

➢ Le respect de l’application des instructions de la direction

Les instructions de la direction sont communiquées aux membres de l’entreprise sous formes
écrites (lettres administratives, notes de service…) ou verbales d’une façon permanente ou
temporaire. Elles sont filtrées par la voie d’un double contrôle avant de produire leurs effets.
Un contrôle à priori permet de s’assurer que les objectifs des instructions sont précisément
définis et fixés, que les instructions sont claires et compréhensibles et qu’elles sont envoyées
aux personnes concernées. Un deuxième contrôle à posteriori permet de suivre l’application
des directives et des orientations portées dans les instructions.

➢ L’amélioration des performances (efficience et efficacité)

La réalisation de la performance financière de l’entreprise et la garantie de sa pérennité est la

conséquence d’un bon système de contrôle interne. La performance est dépendante de deux
facteurs majeurs à savoir :

✓ La réalisation des objectifs fixés dans les délais (efficacité)

✓ La maximisation des ressources et la minimisation des coûts (efficience).

Pour atteindre un niveau important de performance, le contrôle interne doit contenir un bon
réseau de communication des informations et un système de contrôle de gestion bien fondé.

3. Comment se présente le contrôle interne ?

Le contrôle interne est caractérisé par l’existence au sein d’une entité d’un système
d’organisation avec des personnes chargées de sa mise en œuvre. Ce dispositif doit prévoir :

➢ Une organisation comportant une définition claire des responsabilités qui dispose des
ressources et des compétences adéquats et s’appuyant sur des procédures, des
systèmes d’information, des outils et des pratiques appropriés

➢ La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance

permet à chacun d’exercer ses responsabilités

➢ Un système permettant d’analyser les principaux risques identifiables au regard des

objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces
risques

29
 ➢ Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus et
conçues pour réduire les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de
la société

4. Les principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes qui
doivent être respectées pour acquérir une qualité satisfaisante.

Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle interne sont :

❖ Le principe de l’organisation

Il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise possède certaines caractéristiques pour que
le contrôle interne soit satisfaisant. L’organisation doit être Préalable, Adapte, Vérifiable et
Formalise. Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.

❖ Le principe d’intégration

Les procédures de mise en place doivent permettre le fonctionnement d’un système

d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens
techniques appropriés.

Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d’une

information au moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d’éléments
identiques traites par des voies différentes (concordance d’un compte collectif avec la somme
des comptes individuels).

Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou
réduisent, autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les
erreurs, les négligences et les fraudes (traitements automatiques informatises, clés de
contrôle).

❖ Le principe de permanence

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation suppose une

certaine pérennité de ces systèmes. Il est clair que cette pérennité repose nécessairement sur
celle de l’exploitation.

❖ Le principe d’universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en
tout temps et en tout lieu.

❖ Le principe d’indépendance

30
Ce principe permet que les objectifs du contrôle soient atteints indépendamment des
méthodes, procèdes et moyens de l’entreprise. En particulier, le réviseur doit vérifier à ce que
l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

❖ Le principe d’information

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
communicabilité et la vérifiabilité.

❖ Le principe d’harmonie

Ce principe implique l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et

de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne
soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.

En particulier, dans une petite entreprise, le contrôle interne connaît des limites de
dimensions, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre du principe de séparation des
fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie compensée dans la
connaissance des hommes et des activités possédées par le chef d’entreprise qui est un des
éléments essentiels du contrôle interne.

Section II : L’audit interne et la performance de l’entreprise

1. Généralités sur la performance de l’entreprise :
✓ Qu'est-ce que la performance ?

Etymologiquement, performance est originaire de l’ancien verbe français du13ème

siècle, performer qui signifie «accomplir, exécuter», puis les définitions anglaises du terme (to
perform) ont élargi le sens du mot, en lui donnant une autre dimension à savoir les résultats ou
encore le succès dont on peut se prévaloir. Selon LORINO (2003), la performance est «le
déploiement du couple valeur-coût dans les activités de l’organisation»
Par ailleurs, Bourguignon (2000) définit la performance « comme la réalisation des
objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action)....»
Une entreprise performante est à la fois efficace et Efficiente, l’Efficacité implique la
réalisation des objectifs de la firme en totalité, l’Efficience quant à elle, concerne non
seulement l’atteinte des objectifs mais avec le minimum des moyens utilisés.
Deux contraintes sont à prendre en compte, celle du coût à respecter et du budget.
Efficience et efficacité recouvrent bien deux aspects distincts de la performance. Ainsi, dans
31
une entreprise, la performance peut être définie comme étant « tout ce qui, et seulement ce
qui, contribue à améliorer la couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de
valeur »

2. Les différents types de la performance ?

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Dons
cette partie on va présenter les principaux types de la performance et les outils pour les
mesurer.
La performance financière.
La performance financière est l'un des indicateurs utilisés pour mesurer la réussite
d'une entreprise en termes de rendement financière :
La performance organisationnelle.

L'entreprise doit chercher à réduire ses couts. Ces coûts sont implicites dû d’une
mauvaise qualité de fonctionnement et du management de l'entreprise des coûts cachés (la
qualité de la production).

La performance sociale.

La performance sociale se définie comme la satisfaction et la qualité de vie au travail du

personnel, elle peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors à la question de la
responsabilité sociale de la structure c'est-à-dire aux effets sociaux externes de son activité.

Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la motivation
et l'implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans le cadre de l'évaluation du
système de gestion des ressources humaines.

Une structure socialement performante est une structure qui a su mettre en place un mode de
prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs sont : La rotation du
personnel, l'absentéisme, la communication, etc

La performance économique.

32
La performance économique qui peut être appréhendé par la rentabilité, c'est-à-dire un surplus
économique ou marge économique obtenue par la différence entre un revenu et un coût.

3. Les outils pour mesurer la performance de l'entreprise ?

La performancese mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de

résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat
obtenu et l'objectif visé.

Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu
et les moyens mis en œuvre.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à
tous les niveaux: financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la

performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus
l'indicateur EVA.

• LeROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital

utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux
investis.

• Le ROE(Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux

apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les
capitaux propres.

• L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur

pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux
investis.

La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de

l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.

• La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la
place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.

• La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…

La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au

niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…

La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées

permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise.
En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les
33
nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre
d'accidents de travail, les maladies professionnelles …

Le tableau de bord (TB) : est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus
par l’entreprise pour évaluer ses performances.

Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations essentielles
au pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux
responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des
actions correctrices.

4. L’amélioration de la performance par l’audit interne

L’audit interne participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise à
plusieurs niveaux et dans des différents contextes.
La prise de décision:

Pour avoir la qualité de leader de marché l’entreprise doit avoir un système d’information
pertinent, que l’on peut définir par le système qui produit les données opérationnelles et
financières nécessaires qui aident les dirigeants à prendre des décisions pertinentes, ce
système se caractérise par les 3V :

Volume : la quantité des informations accueillis,

Vitesse : la rapidité d’accès à l’information,
Véracité : les informations doivent être vérifiées pour garantir la fiabilité les
informations traites, ces systèmes traitent non seulement les données produites par
l’entreprise mais également celles collectées à son environnement externe.

Il existe également un besoin au niveau de la communication efficace qui permette une

circulation multidirectionnelle des informations, c'-à-d ascendantes ou salariale « bas vers
haut » et hiérarchique (du sommeil de la pyramide hiérarchique vers les employés et les
ouvriers) et «communication horizontale ». La direction doit transmettre un message très
clair à l’ensemble du personnel sur les responsabilités et pouvoirs de chaque personne au
sein de l’entreprise.

Un concept de gestion de l’information ainsi que des outils comme les propositions
d’amélioration peuvent permettre d’améliorer l’efficacité d’un système de contrôle interne.

En ce sens, l’audit interne aide à la prise de décision par l’équipe dirigeante en mettant à sa
disposition des informations fiables et crédibles.

34
 Outil de gouvernance de l’entreprise:

La notion de gouvernance comporte plusieurs définitions, dans toutes ces dernières la

gouvernance apparait comme un état de fait qui exige au sein de l’entreprise et doit favoriser
une relation harmonieuse entre les animateurs de l’entreprise.

o Selon Monks et Menow, le gouvernement d’entreprise est : « la manière dont

sont agencées les relations entre les différentes parties impliquées dans la
détermination de la performance de l’entreprise ».
o Selon O.Pasré, c’est:« l’ensemble des règles de fonctionnement et de contrôle
qui régissent dans un cadre historique et géographique donné, la vie des
entreprises ».
L’audit interne est un outil de rétroaction au service de la gouvernance qui permet d’apprécier
les résultats sous toutes ses formes : stratégiques, financiers, opérationnels, administratifs,
légaux, etc.
L’audit interne permet de porter un regard neuf et objectif sur une situation soit en certifiant
que la reddition de comptes est fiable ou en dressant un état de situation qui vient compléter
les renseignements disponibles. Le résultat des travaux d’audit confirme d’une part, le recours
à de saines pratiques de gestion et identifie d’autre part, les améliorations souhaitables. Pour
ceux qui ouvrent en audit interne, il est sage de garder à l’esprit que l’utilité de l’audit interne
dépend en tout premier lieu, du niveau de confort et d’assurance que les acteurs de la
gouvernance veulent obtenir de leurs mécanismes d’introspection organisationnelle. Le défi
de toute équipe d’audit interne est d’être l’outil de référence de la gouvernance qui lui offre
une rétroaction de qualité sur la bonne marche des affaires de l’entreprise.

Attirer la confiance des tiers et l’amélioration de la sécurité des dirigeants :

✓ Attirer la confiance des partenaires :

L’audit est une assurance à l’égard des tiers de l’image fidèle des éléments des comptes
annuels, ces comptes intéressent un nombre important de partenaires de l’entreprise à savoir

35
« banque fournisseurs clients, Etat, actionnaires... ». La confiance des tiers est fondée sur
l’indépendance et la compétence, et le respect de ces éléments est important pour le bon usage
de l’audit interne.

✓ Améliorer la sécurité des dirigeants :

L’audit interne présent une garantie aux dirigeants de l’entreprise qui sont responsables de la
préparation des états de synthèses annuels en conformité avec les lois la législation
comptable , l’auditeur contribue à aviser les dirigeants sur les points suivants :
➢ Sur l’ensemble des règles comptables dont le respect est obligatoire ;
➢ Difficulté de choix entre certains principes comptables pour lesquels un choix est
possible.
➢ Options délicates et souvent lourdes de conséquences en ce qui concerne les méthodes
d’évaluation.
L’audit interne apporte une plus grande assurance sur les informations financière qui peuvent
être utilisés pour les besoins de gestion de l’entité et constituer une sorte d’incitation du
personnel comptable tout particulièrement à mieux exécuter ses tâches et à les remplir dans
les délais prévus.

✓ La création de la valeur ajoutée par l’audit interne :

L’audit interne contribue à maintenir la conformité à la norme ISO 9001(management de

qualité), Afin d’améliorer la maturité du système de management de la qualité et de garantir
la qualité du produit et à améliorer la satisfaction des clients. En fait, c’est le seul moyen qui
permet de vérifier si les processus du système de management de la qualité sont efficaces et
capables.

L’audit interne est une fonction primordiale dans la gestion d’une entreprise, c’est une
fonction qui aide l’entreprise à vérifier et à évaluer les ressources requises pour que les
membres de la haute direction soient confortables par rapport à l’assurance qu’ils souhaitent
obtenir sur la bonne marche de l’entreprise, ce qui nous permet de dire que l’audit interne
contribue à la performance de l’entreprise.

36
En guise de conclusion l’audit interne a pour objectif d’aider l’entreprise à atteindre ses
objectifs en évaluant son processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d'entreprise. Il est également possible de faire des propositions pour renforcer
l'efficacité de ces entreprises , Enfin, l’apport de l’audit interne à la performance de
l’entreprise est réalisé par la maîtrise des risques, l’assurance d’un bon système de contrôle
interne et l’amélioration de processus de gestion.

37
 Chapitre 3 :
Le rôle de l’audit interne dans
l’amélioration de la performance de
l’entreprise : cas Marjane Holding

Chapitre 3 : Le rôle de l’audit interne dans

l’amélioration de la performance de l’entreprise :
cas Marjane
Section 1 : Identification de l’entreprise d’accueil : « Marjane Group Holding »

L’activité commerciale a de tout temps été florissante au Maroc surtout dans certaines villes
comme Fès, Marrakech, Salé, Essaouira, etc. qui doivent leur réputation à leur trafic
commercial qui prenait plusieurs formes telles que les souks et les kissariats. Suite à
38
l’évolution de l’environnement économique et social au Maroc, la distribution moderne et
plus particulièrement la grande distribution, ont pu se développer vertigineusement. De nos
jours, il existe un certain nombre d’hypermarchés et supermarchés s’étalant sur l’ensemble du
territoire marocain. Toutefois, quatre principales enseignes, à compter: La filiale de Holding
Ynna: AswakAssalam, Atacadão, HYPER SA enseigne de Label vie et Marjane Holding
avec ses trois filiales: Marjane, Acima et Electroplanet, se partagent plus des deux tiers du
secteur de la grande distribution à dominante alimentaire.
Bien que le secteur de la grande distribution est réputé par la concurrence rude, acharnée et
très forte, Marjane Holding a réussi de triompher le label du « leader » dans ce domaine.
Cette position de force est due grâce à la présence de cette enseigne dans 27 villes à travers le
royaume avec 85 points de vente, ainsi qu’une combinaison entre deux pôles fards (Grande
distribution et Immobilier Commercial) qui constituent de véritables lieux de vie, conjuguant
shopping, restauration, services et loisirs.
1. Identification du Marjane Group :
a) Fiche signalétique du groupe :

Raison sociale MARJANE HOLDING

Capital 371.500.000 DIRHAMS
Siège Social CASABLANCA, au lot MEDERSSA, Lotissement n° 1 - Sidi
Mâarouf
Création 1990
Fondateur Mr. BAHRAOUI. Par la suite, le GROUPE ONA achètera les
100% du capital.
Forme juridique Société Anonyme à directoire et d'un conseil de surveillance.
(S.A. dualiste).
Actionnaires Société Nationale d’Investissement (SNI)
Auchan
Pôles d’opération Pôle Distribution et Pôle Immobilier.
Filiales du groupe Marjane avec 37 hypermarchés.
Acima avec 36 supermarchés à proximité.
Electroplanet avec un réseau de 12 magasins.
Centrale d’achat Entrepôt import de produits de grande consommation et non
alimentaires, en 2005.
Registre de Commerce 63513
Taxe Professionnelle 34016299
Identité Fiscale (IF) 0108508
CNSS 2109892
Courrier électronique rt@Marjane.ma Source :http://groupe.marjane.ma
Tableau 2 : Fiche signalétique Marjane Group

b) Al Mada (anciennement Société Nationale d'Investissement- SNI ): Actionnaire

principal à Marjane

39
La création de MARJANE HOLDING n’a pas été fortuite. Elle résulte d’une mûre réflexion
d’un ensemble d’actionnaires qui pensait à créer une Holding leader dans le domaine de la
Grande Distribution. Elle est née d’une manière indépendante grâce à Monsieur Bahraoui en
1990 qui a été inspiré par Prisunic et aidé par un architecte spécialisé dans l’aménagement de
grandes surfaces. Par la suite, en 1992, l’ONA achète 100% du capital de l’enseigne pour
devenir l’actionnaire principal de ce holding. En 1994, le groupe se rapproche du groupe
PROMEDES pour bénéficier de l’expérience et de la compétence de ce dernier en matière
d’ingénieurie et de marchandise. Inopportunément, cet accord n’a pas porté fruit puisque
PROMEDES a fusionné avec CARREFOUR. Par conséquent, l’ONA s’accole à AUCHAN
en 2000 via un partenariat qui offre 49% du capital à AUCHAN et le reste à ONA.
Suite à la fusion ONA-SNI en 2010 et la sortie de la bourse, MARJANE HOLDING devient
gérer par la SNI (Société Nationale d’Investissement). Ce big bang politique, économique et
financier marocain a été un fer de lance pour cette enseigne colossal qui n’a pas cessé
d’inonder le territoire marocain des projets éléphantesques. La dissolution de l’ONA et la
prise de contrôle de la SNI ainsi que le partenariat avec AUCHAN représentent un nouveau
grand pas et une bouffée de fraîcheur qui marque un tournant déterminant dans l’histoire de
MARJANE HOLDING.

• Présentation du groupe Al Mada (anciennement Société nationale

d'investissement)

GROUPE AL MADA
Raison sociale Al Mada (anciennement Société nationale d'investissement)
Création 1966
Forme juridique Holding financière
Activités Mines et matériaux de construction, agroalimentaire, distribution
et activités financières.
Site web www.almada.ma
Dates clés 2010 : Fusion de la SNI et de l'ONA

2014 : Changement de direction

28 mars 2018 : SNI devient Al Mada

Filiales Attijariwafa bank, Wafa Assurance, AgmaLahlou-Tazi, Sonasid,
Marjane Holding, OPTORG, Sopriam, GroupeManagem, Atlas
Hospitality, Nareva et Inwi
Source :www.almada.ma

40
Tableau 3 : Fiche signalétiqueGROUPE AL MADA

Al Mada (anciennement Société nationale d'investissement) est une holding d'investissement

marocaine privée, composée de plusieurs actionnaires impliquant des fonds d’investissements
marocains, des entreprises marocaines, et de quelques entreprises étrangères, dont le principal
actionnaire est Siger, la holding de la famille royale du Maroc.
Constatant un dynamisme international de vocation internationale, qui se confirme avec les
résultats de la Société Nationale d’Investissement (SNI) et les engagements à long terme dans
des secteurs d’activité structurants sur le continent africain., le Conseil d’administration de la
SNI, réuni le mercredi 28 mars 2018, s’est prononcé favorablement sur un changement de
nom du fonds, qui devient: Al Mada. Un terme porteur de significations fortes: le temps, la
portée, l’impact et un nom traduisant l’inscription des actions menées par la société dans la
durée avec la perspective d’un accompagnement pérenne, qui porte ses fruits sur le long
terme. La société adopte aussi la nouvelle signature « Positive Impact », interprétant la
volonté de produire une empreinte positive et inclusive sur le long terme.
Ce nouveau nom, qui marque l’aboutissement de la mutation profonde de la SNI engagée
depuis 2014 et arrivée aujourd’hui à maturité, va accompagner le développement à venir du
fonds. A surligner qu’aujourd’hui, présent dans 24 pays en Afrique, avec plus de 6,5
milliards de DH investis sur le continent hors Maroc en 2017 - dans 7 secteurs structurants
de la croissance africaine (services financiers, matériaux de construction, distribution,
télécommunications, mines, énergie, immobilier & tourisme) - Al Mada entend affirmer, en
tant que fonds d’investissement privé panafricain à long terme, sa mission de partenaire
de premier plan du développement économique du continent africain.
Acteur de la modernisation de l’économie africaine, ses objectifs et sa vision reposent sur la
durée et le durable: investir dans des entreprises et des projets structurants, faire progresser
ses investissements en maturité sur le long terme, marquer le temps et l’espace de ses
réalisations afin d’impacter positivement les populations et les sociétés.

41
Figure 3 : Implantations des participations d’Al Mada au 1er janvier 2018

• Les secteurs d’activités :

- Mines et matériaux de construction

- Agro-alimentaire et boissons:
- Tourisme et aménagement
- Distribution :
- Activités financières:

42
 2. Activités de l’enseigne

Marjane Group est structuré selon deux pôles fards: le Pôle Distribution et le Pôle Immobilier.

 Le Pôle Distribution comprend les enseignes Marjane avec 37 hypermarchés,

Acima avec 36 supermarchés et Electroplanet avec 12 magasins.

A travers la diversité de ses produits et ses prix maîtrisés, Marjane Group ambitionne de
contribuer à l’amélioration du pouvoir d’achat de l’ensemble des marocains. En effet, la
structure du marché a conduit l’enseigne à modifier certaines orientations stratégiques, en se
rapprochant des zones à pouvoir d’achat modeste. La clientèle des hypermarchés est à ce jour
plus centrée sur les catégories socioprofessionnelles AB et C+. Toutefois, le gigantesque
Holding se tourne résolument vers les catégories C et D pour diversifier le portefeuille des
clients ciblés.

 Le Pôle Immobilier gère et développe le patrimoine commercial comprenant des

Galeries Marchandes, des Parcs d’Activités et Shopping Malls de dernière génération.

 La grande distribution

Acteur socioéconomique incontournable du Maroc, Marjane Group est un opérateur majeur

des secteurs de la Distribution au Maroc.

A travers la diversité de ses enseignes, Marjane Group ambitionne d’améliorer le confort de

ses clients et le pouvoir d’achat de l’ensemble des marocains.

Avec une expérience de plus de 20 ans, le réseau de Marjane Group, compte plus de 85 points
de vente implantés sur plus de 27 villes à travers le Royaume.

MARJANE, l’hypermarché pour tous les Marocains

✓ Un réseau de 37 hypermarchés à travers le Maroc

✓ CA : 11.000 Mdh

✓ Effectif : 7 500 collaborateurs

43
 ✓ Surface de vente : 204 800 m²
✓ Plus de 35 000 références
✓ Plus de 38 millions de clients

L’enseigne d’hypermarchés Marjane est aujourd’hui synonyme d’enseigne du plus grand

choix et du « tout sous le même toit » qui a fait sa renommée. Sa réussite repose également
sur sa capacité à se tourner vers l’avenir en prenant en compte les nouvelles attentes des
consommateurs.

Marjane, est la première chaîne d’hypermarchés créée au Maroc en 1990. L’enseigne est
implantée dans plus de 20 villes et bénéficie d’une position de leader du secteur de la grande
distribution avec un réseau de 37 hypermarchés.

Elle a pour vocation d’améliorer le pouvoir d’achat ainsi que la qualité de vie de ses clients.
Elle apporte la solution pour s’équiper, se nourrir et s’habiller sous le même toit.

Figure 4 : Implantations de Marjane au maroc

Les Hypermarchés Marjane sont :

- Généralistes par le choix

- Marchands par l’ambiance souk moderne et par la qualité du commerce
- Discount par le prix et les promotions
- Simples et chaleureux

Sens du Client, Engagement, Partage, et Respect, telles sont les valeurs partagées qui
permettent de renforcer le sentiment d’appartenance et de donner un sens et une finalité à la
présence et à l’action de chaque collaborateur au sein de l’enseigne.

44
 3. Organigramme
Président du
directoire

Direction Direction Direction Direction des Direction Directeur

Financière des SI CG Achats des RH général

Direction Direction Direction du développement et Direction de Marjane

Logistique Marketing des galeries marchandes Tanger-Tétouan-Al
Hociema

Direction de Marjane Direction de Marjane Direction Marjane

Casablanca-Settat Rabat-Salé-Kénitra Oriental

Direction de Marjane Direction Fès-Mèknes Direction Marrakesh-

Beni Mellal-Khenifra Safi

Figure 5 : Organigramme de Marjane

SI : Systèmes d’Information
CG : Contrôle de Gestion
RH : Ressources Humaines

4. Organisation du Marjane

L’organisation de Marjane, notamment celui de Fès Sais, est assez proche de la description
faite par Dominique Bessire de l’entreprise de grande distribution.
 La fonction exploitation décrite par Dominique Bessire est ainsi assurée par la
direction d’exploitation. En effet, la direction d’exploitation de Marjane a pour rôle de
superviser les différents magasins du réseau. Il faut souligner que dans chaque
magasin un directeur est placé pour le pilotage et l’harmonisation du site.
 La fonction achats de Dominique Bessire correspond chez Marjane à la direction des
achats. Cette dernière comprend les secteurs achats Food et non food, sans oublier

45
 celui du marketing. Les deux secteurs Food et non food, sont composés d’acheteurs,
chacun étant affecté à un rayon ou des rayons spécifiques. L’acheteur a une parfaite
connaissance des articles entrant dans sa spécialité. Il doit suivre les produits introduits
par les concurrents mais également anticiper les attentes des consommateurs. Cette
fonction joue un rôle vital dans la grande distribution puisqu’elle assure une
obéissance parfaite des produits sélectionnés et commercialisés au référencement
exigé par le directoire. Autrement dit, plus la négociation avec les fournisseurs est
qualitative et proliférante de marge arrière, plus la marge encaissée par l’entreprise est
très importante.

La fonction exploitation et la fonction achats constituent le pôle opérationnel de l’entreprise.

 Le département marketing, quant à lui, est chargé des différentes actions marketing
mises en place par l’enseigne au cours de l’année. Les principales actions mises en
œuvre sont :
- dépliants et flyers,
- affichage urbain,
- communication radio,

Le département marketing s’occupe également de la réalisation des affiches

d’ambiance pour les magasins. Il donne également ses recommandations pour la
théâtralisation des surfaces de vente dans le cadre des principaux événements de
l’année.
 La fonction logistique n’est effective que dans le cadre les opérations d’import
réalisées par le service import, autre que les livraisons des fournisseurs qui se font
directement au niveau des points de vente.

 La fonction administration finances telle que décrite par Dominique Bessire

comprend au niveau de Marjane : la Direction financière, le Département contrôle de
gestion et le Département informatique.

• La direction financière d’AswakAssalam a pour principales missions :

- la tenue de la comptabilité ;
- la gestion de la trésorerie et des financements ;
- l’établissement des différentes déclarations fiscales et les relations avec les
- administrations ;
- la gestion du volet juridique de la société ;
- la gestion des assurances et la relation avec les assurances.

• Le département informatique est responsable du maintien en conditions

opérationnelles du système d’information et de sa qualité. Il a également pour
rôle de piloter l’évolution du système d’informations

46
  La fonction ressources humaines de Dominique Bessireest également présenteau
niveau de Marjane. Elle a pour principales tâches le recrutement, la gestion des
compétences et l’administration du personnel.

Marjane dispose d’un centre de formation à l’encadrement où sont formées les personnes
recrutées dans le cadre des nouvelles ouvertures. Une formation combinant la théorie et la
pratique. Des relais de certaines fonctions supports sont présents au niveau des surfaces de
vente; il s’agit des fonctions finance & comptabilité, ressources humaines, contrôle de gestion
et informatique.
Il existe au sein du magasin des relais de certaines fonctions supports se trouvant au niveau du
siège. Il s’agit du chef du personnel magasin, du comptable magasin, du contrôleur de gestion
magasin, du service informatique magasin et du superviseur coffre. Ces employés auront ainsi
une double hiérarchie, puisqu’ils dépendront fonctionnellement du directeur de magasin et
hiérarchiquement de leurs fonctions de rattachement au niveau du siège.
 Enfin la fonction expansion développement de Dominique Bessire correspond au
pôle développement de Marjane. Le pôle développement de Marjane est
principalement chargé de l’ouverture des nouveaux hypermarchés et des
réaménagements (remodeling) des sites existants.

Section 2 : Evaluation du Contrôle Interne au sein du cycle Achats‐Fournisseurs

1. Intérêt du circuit achats fournisseurs :

Les circuits significatifs sont les circuits qui traitent des données ayant une incidence
significative sur les comptes annuels. Ainsi, en fonction des particularités de chaque
entreprise, les domaines et systèmes significatifs pourront être le cycle achat‐fournisseur, ou
bien personnel‐paie, production‐stocks... Néanmoins, certains circuits revêtent une importance
grandissante dans toutes les entreprises vu qu’il s’agit d’un circuit déterminant pour le
fonctionnement de l’entreprise. En effet, le circuit achats fournisseurs présente une
importance indéniable au sein de toute entreprise commerciale ou industrielle, PME ou
multinationale .Cet attrait tient à la position stratégique de la fonction achats dans l’entreprise.
En effet, bien acheter permet à l’entreprise d’améliorer ses résultats financiers, techniques et
par conséquent lui donner un avantage durable par rapport à la concurrence.
Par ailleurs, ce circuit représente un grand intérêt du fait des risques inhérents au processus
d’achat lui-même .Effectivement, ces risques vont de la détection du besoin et donc le risque
d’une commande plus importante voire inutile, au choix du fournisseur qui représente un
risque d’achat à un prix supérieur à celui du marché jusqu’à la réception de la marchandise
avec un risque de détournement ou de non-conformité à la commande etc.…
En outre, le circuit achats fournisseurs, a une importance particulière car il est en relation
directe avec les autres circuits, il influence la détermination des coûts et donc agit sur le
niveau de ventes, il intervient également au niveau de la gestion des stocks et donc a une
incidence directe sur le circuit des approvisionnements… Ainsi, c’est au contrôle interne
instauré par l’entreprise d’assurer le contrôle des opérations d’achat. Ce contrôle concerne la
structure de l’organisation, le choix et la mise en œuvre de méthodes et de procédures en vue

47
d’assurer les conditions d’une bonne gestion, la préservation du patrimoine et la fiabilité de
l’information.

2. Présentation de La direction Achats au sein du holding :

L’organisation de l’activité des magasins MARJANE peut se présenter comme suit :

Figure 6 : La direction Achats du MARJANE holding

La chaîne des magasins MARJANE se livrent à la commercialisation de deux types de

produits à savoir : les produits locaux et les produits importés , ces derniers relèvent de la
responsabilité de l’entrepôt et ne seront traités dans leur aspect lié à l’import et qui implique
tout ce qui a trait à la douane ,du fait que ma mission s’est déroulée principalement au niveau
des magasins pour ce qui est de l’approvisionnement et du siège pour ce qui est du choix des
fournisseurs et produits locaux ainsi que le contrôle facture y afférant.

Le graphe suivant reprend les types d’achats qui se font au niveau de MARJANE
48
Figure 7 : les types d’achats au niveau de MARJANE

Diagramme de la Direction Achats :

Figure 8 : Diagramme de la Direction Achats

49
 3. Déroulement de la mission d’audit du cycle d’achat

a) Recueil de l’existant : Saisie de la procédure achats des produits

locaux

➢ Sélection fournisseurs et produits : centralisée au niveau du siège du holding

Cette sélection se fait pendant des réunions de file au niveau du siège et ce une fois par
mois et par famille de produits, pour décider du référencement fournisseur/produit qui
répondrait le mieux aux attentes de l’organisation, du marché et du client. Ce choix doit
respecter un enchaînement précis détaillé dans la procédure du référencement,qu’il
s’agisse :
- d’un référencement d’un nouveau fournisseur
- d’un référencement d’un nouveau produit

Et ceci pour les deux types d’achats qui existent et qui sont :
- Les achats locaux c’est à dire pouvant être fournis par les fournisseurs locaux ;
- Les achats à l’import gérés par l’entrepôt MARJANE ;

➢ Réferencement d’un fournisseur :

L’acheteur étudie les offres du fournisseur sur la base :
• des demandes spontanées effectuées par les fournisseurs,
• d’une recherche des fournisseurs proposant des produits vendus par la
concurrence mais pas par Marjane ou à la suite d’une mise à plat,
• éventuellement des visites effectuées chez le fournisseur pour voir si les
normes d’hygiène sont respectées, les conditions de stockage, l’assortiment
proposé, etc.

Il procède ensuite à la négociation des conditions commerciales relatives :

• au prix et à la qualité du produit proposé

• au droit d’entrée et coopérations commerciales,
• à la livraison de l’ensemble des magasins, etc

L’exhaustivité des offres est remise à la file .Elle est composée d’un directeur de file de
l’acheteur et des chefs du département concerné, La file porte une attention particulière :
• Aux attentes du marché par rapport au produit proposé et à son prix,
A la qualité de ce produit : des démonstrations sont effectuées.

50
 • Si la file est intéressée par le référencement de ce fournisseur, un dossier est préparé
pour le comité commercial. Ce dossier est constitué d’une fiche de référencement du
nouveau fournisseur, préparé par l’acheteur.

➢ Le comité commercial, composé du directeur général du directeur des achats et des

directeurs des magasins, étudie toutes les demandes de référencement proposées par la
file quelque soit le département concerné même en cas de rejet du dossier par la file.
Les critères de validation sont identiques à ceux de la file. Le comité commercial
procède également à un arbitrage en cas de désaccord au sein de la file.

L’acheteur prépare l’accord avec le fournisseur pour la période allant de la date de signature
à la fin de l’année. Cet accord retrace en détails :
• les conditions générales de vente,
• les coopérations commerciales,
• les conditions de vente spécifiques,
• des informations complémentaires sur les normes techniques et le service après-vente pour
le département GPEM ( grand et petit électroménager).
Sur la base de cet accord, un contrat est signé par le fournisseur, l’acheteur et la direction
.L’acheteur prépare un dossier de suivi du fournisseur composé :
•des tarifs annuels
•des courriers,
•des promotions

Il saisit les références du fournisseur dans COLD. La validation de la saisie permet

l’initialisation d’un numéro d’identification du fournisseur dans le système de gestion
commerciale, auquel l’acheteur associe le numéro de département concerné. Un listing des
modifications faisant apparaître les nouveaux produits est édité et transmis à la direction des
achats et aux directeurs de magasin.

Référencement d’un produit

L’acheteur étudie les offres « produits » correspondants :

•à un complément de gamme,
•à un remplacement de produits,
•à une absence de la gamme.

La file ne valide que les dossiers correspondant à une absence de gamme. Les autres offres
sont traitées au niveau de l’acheteur .Elle étudie l’offre et les conditions négociées par
l’acheteur et porte une attention particulière :

51
•aux attentes du marché par rapport au produit proposé et à son prix,
•à la qualité de ce produit : des démonstrations sont effectuées,
•à la conformité avec l’assortiment (positionnement prix ).

L’acheteur saisit dans GOLD :

•la désignation du produit et le numéro d’identification du fournisseur,

•le gencode ,
•le prix d’achat ou de revient
•le prix de vente,
•le code relatif au produit et la structure (département, rayon, famille, etc.…), etc.

La validation de la saisie permet l’initialisation d’un numéro d’identification du

produit dans le système de gestion commerciale.
Cette validation permet également :

•d’éditer un listing des modifications faisant apparaître les nouveaux produits

transmis à la direction des achats et aux directeurs de magasin,
•d’incrémenter le système des caisses du prix du nouveau produit
➢ Commande magasin :
Le magasin distingue entre deux types de commande :

ª les commandes de stock:

• produits frais et non food
• produits frais (boucherie, volaille, poissonnerie et FLEG (fruits et légumes))
ª les commandes pour les opérations ponctuelles : Dans le cadre des opérations
ponctuelles que peut connaître le magasin telles que les promotions internes ou les
collections saisonnières…., c’estle chef de département qui prépare la commande sur la
base de son budget (historique, engagement, etc.) avec l’accord du directeur de magasin.

Puis la commande suit le même processus des commandes de stock ;

➢ Produits frais et non food
Le chef de rayon établit un planning de livraison journalier, qui est transmis par la suite
au chef de département réception marchandises et ceci la veille de la date de la réception
prévue de la marchandise.
Le chef de département RM en assure la diffusion à l’ensemble des réceptionnaires. Le
jour de la livraison de la marchandise, le transporteur se présente dans les aires de
réception munis du BC Marjane et du BL fournisseur et d’un certificat sanitaire lorsqu’ il
s’agit d’une réception de produits frais.

52
 Le service réception marchandise reçoit le bon de commande GOLD et édite le bon de
réception Marjane.
Le réceptionnaire doit se munir du bon de commande (BC) (signé par le chef de rayon),
du bon de réception (BR), du fax et du bon de livraison(BL)
Le réceptionnaire :
ƒ ouvre les colis, identifie les références des produits et procède au contrôle comptage ou
pesage. Il vérifie que les normes de qualité prédéfinies pour chaque type de produit sont
respectées ainsi que les dates limites de consommation (DLC) ;

contrôle les quantités livrées par rapport au bon de réception avant

l’acheminement de la marchandise vers la réserve.
reporte manuellement les quantités reçues sur le bon de réception et appose sa
signature.
remet les documents au service administratif de la réception.

L’agent de saisie de la réception marchandises saisit sur GOLD les quantités figurant sur le
bon de réception et édite le BRV
La copie du BL cacheté et la copie du bon de commande, ainsi que le BRV s classés dans un
dossier conservé au niveau de la RM
Dans le cas des réceptions non commandées ou non attendues:
Le réceptionnaire se doit d’informer le chef de rayon ou le chef de département opérationnel
pour acceptation ou refus, dans ce dernier cas le réceptionnaire doit remplir manuellement
un bon de retour définitif le cacheter et le remettre à l’agent de saisie RM pour le saisir sur
GOLD.

Dans le cas d’un litige quantité, un bon de retour immédiat ou une demande de confirmation
de quantité adressée & validée par la RM du magasin doit être faxée chaque matin au contrôle
facture au niveau du siège.
b) L’évaluation préliminaire de la procédure achats des produits non
food et produits food hors (boucherie, volaille, poissonnerie et
FLEG :
C’est la phase capitale de l’analyse des procédures, Celle‐ci :

‰dégage les points forts du système (points forts conceptuels).

‰décèle les points faibles du système (faiblesses conceptuelles).
‰Permet de porter une appréciation préliminaire sur les procédures.

53
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour effectuer l’évaluation préliminaire du
contrôle interne, parmi lesquelles les questionnaires du contrôle interne. Ceux‐ci sont
souvent fermés de telle sorte que les réponses soient par « oui » ou bien par « non ».
Les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses du contrôle interne.

➢ Le questionnaire de contrôle interne général du circuit Achats‐ Fournisseurs

des produits locaux

o LE CHOIX DES FOURNISSEURS:

Objectifs :
- S’assurer de l’efficacité de la sélection des fournisseurs et produits.
- Apprécier les indicateurs de sélection (appel d’offre, respect charte Marjane,
qualité...)

Tableau 4 : Exemple de questionnaire pour LE CHOIX DES FOURNISSEURS

COMMANDE:
Objectif 1 : S’assurer que les commandes sont enregistrées uniquement pour des
demandes approuvées

54
Tableau 5 : Exemple de questionnaire pour le contrôle des commandes

Objectif 2 : S’assurer que les commandes sont correctement enregistrées

Objectif 3 : s’assurer que toutes les commandes sont enregistrées
Et pour mieux répondre aux spécificités du système commandes au sein de
MARJANE HOLDING, le questionnaire qui suit va spécifier d’avantage les failles
du contrôle interne durant cette phase :

Tableau 6 : Exemple de questionnaire pour l’évaluation du contrôle interne

o RECEPTION MARCHANDISES :
Objectif : s’assurer que toutes les commandes passées sont bien réceptionnées
(Voir annexe n°1)

55
 o CONTROLE FACTURES & COMPTABILISATION
Objectif 1 : S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont
conformes aux biens reçus ?
Objectif 2 : S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont
correctement calculés et enregistrés ?
Objectif 3 : S’assurer que tous les biens réceptionnés sont saisis et traités dans
les dettes fournisseurs
Objectif 4 : S’assurer que les biens réceptionnés sont enregistrés dans les dettes
fournisseurs sur la période appropriée ?
Objectif 5 : S’assurer que les dettes fournisseurs ne sont ajustées que pour des
raisons valides
Objectif 6 : s’assurer que les avoirs et autres ajustements sont correctement
calculés et enregistrés?
Objectif 7 : s’assurer que tous les avoirs justifiés et les autres ajustements relatifs
aux dettes fournisseurs sont enregistrés et traités ?
Objectif 8 : s’assurer que les avoirs et autres ajustements sur les dettes
fournisseurs sont enregistrés sur la période appropriée ?
(Voir annexe n°2)
o REGLEMENT FOURNISSEURS :
Objectif 1 : S’assurer que les décaissements sont effectués uniquement pour des
biens et services reçus
Objectif 2 : S’assurer que les paiements effectués concernent uniquement des
fournisseurs autorisés
Objectif 3 : S’assurer que les décaissements sont correctement calculés et
enregistrés
Objectif 4 : S’assurer que tous les décaissements sont‐ils enregistrés ?
Objectif 5 : S’assurer que les décaissements sont enregistrés sur la période où ils
sont réalisés
(Voir annexe n°3)

o MISE A JOUR DU FICHIER FOURNISSEURS

Objectif : S’assurer que seules des modifications valides sont portées au fichier
fournisseurs(Voir annexe n°4)

56
 o Grille de séparation des tâches et des fonctions CYCLE ACHAT

A: autorisation
C: contrôle
E: enregistrement
F: financière
O: opérationnelle

1:Chef département.
2: Secrétaire commerciale.
3: Chef de rayon.
4: Réceptionnaire.
5: Chef département RM.
6:L’agent comptable siège.
7: Directeur général.
8: Responsable de la trésorerie.
9 : Responsable règlements.
10: Chef comptable siège.

57
Tableau 7 : Grille de séparation des tâches et des fonctions CYCLE ACHAT

 Resultats

➢ Les points faibles constatés :

Au niveau du choix des fournisseurs :

o La non matérialisation des négociations entre l’acheteur et le fournisseur avant
l’établissement des contrats
Risque : Absence de transparence dans l’établissement des contrats

o L’absence de contrôle sur les cadeaux et les autres avantages accordés aux
acheteurs par les fournisseurs pourrait entraîner une entente entre ceux‐ ci et
les acheteurs;
Risque : Des achats qui se ne feraient pas dans les meilleures conditions pour
l’entreprise.

58
o Le non mise à jour de la liste des fournisseurs autorisés pour les achats.
Risque : commande des produits déréférencés, rupture de stock

Au niveau de la passation des commandes :

o Les bons de commande ne sont pas déposés à la RM. La veille ou le matin

même, les employés RM récupèrent les bons de commande dans les bacs des
assistantes.
Risque : Retard dans le traitement des livraisons et dans la reconnaissance
avec rupture de la chaîne de froid pour les produits PF.

o Certaines commandes sont passées sans consulter le cadencier ni même le

stock physique.
Risque : sur stockage et démarque connue

Au niveau de la réception marchandises :

o La réception marchandises souffre d’un manque de place ; l’aire de réception

est réduite
Risque : de loupés et réduction de l’efficacité dans la reconnaissance des
produits

o La RM connaît une circulation constante des fournisseurs et des livreurs du fait

de : L’emplacement de l’administration RM à l’intérieur de la réception
marchandises
Risque : de vol.

o Les mouvements de stock des gratuités ne sont pas gérés:

Risque : difficulté de reconstitution du stock et risque de vol.

Au niveau de la comptabilisation et le paiement fournisseurs

o Le système fournisseurs ne dispose pas de contrôles permettant d’éviter

d’effectuer des ajustements sur les comptes fournisseurs au-delà des limites
autorisées
Risque : possibilité de modification du compte fournisseurs sans approbation
du chef comptable puisque les modifications sont passées directement par les
utilisateurs du système fournisseurs du, et risque de détournement.

o Les dépenses enregistrées ne sont pas comparées régulièrement aux dépenses

budgétées.
Risque : d’aboutir à des dépassements et partant à un déséquilibre financier.

59
 o Il n’existe pas de système permettant de suivre et de gérer les avoirs, ceci peut
s’expliquer par le fait que la société reçoit rarement des rabais.

Au niveau de la séparation des tâches :

o D’après le tableau , on remarque que plusieurs personnes effectuent des tâches

à la fois des tâches d’autorisation, de contrôle et d’enregistrement, ce qui est
contraire au principe d’organisation et pourrait engendrer des erreurs,
négligences ou encore des fraudes et des dissimulations.

Les points forts

Au niveau des commandes :

• L’entreprises’assure que les commandes sont enregistrées uniquement pour des

demandes approuvées.
• L’entreprises’assure que les commandes sont correctement enregistrées.
• L’entreprises’assure que toutes les commandes sont enregistrées.

Au niveau de la réception marchandises :

• l’acceptation de la marchandise pour laquelle la commande a été établie
en bonne et due forme l’acceptation seulement des produits dont les caractéristiques
correspondent aux spécificités stipulées sur les bons de commande

Au niveau du traitement des comptes Fournisseurs :

• Les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont conformes aux biens et services
reçus.
• Les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont correctement calculés et
enregistrés.
• Tous les biens réceptionnés / services rendus sont saisis et traités dans les dettes
fournisseurs.
• Les biens réceptionnés / services rendus sont enregistrés dans les dettes fournisseurs
sur la période appropriée.
• L’entreprises’assure que les dettes fournisseurs ne sont ajustées que pour des raisons
valides.

60
 Au niveau des décaissements :

• L’entreprises’assure que les décaissements sont effectués uniquement pour des biens
reçus.
• Les paiements effectués concernent uniquement des fournisseurs autorisés
• Les décaissements sont correctement calculés et enregistrés.
• Tous les décaissements sont enregistrés.
• Les décaissements sont enregistrés sur la période où ils sont réalisés.

Au niveau de la mise à jour des comptes fournisseurs :

• seules les modifications valides sont portées au fichier fournisseurs.

c) Evaluation Définitive du Contrôle Interne au niveau des achats de

produits non food et food

En ce qui concerne les faiblesses conceptuelles relevées lors de l’évaluation préliminaire du

système de contrôle interne relatif aux achats de produits non food et food , il n’existe point
de procédures alternatives pouvant palier ou remédier aux lacunes des points relevés. Ce sont
donc de véritables faiblesses du contrôle interne, des faiblesses auxquelles il faudrait remédier
:

61
Tableau 8 : Tableau d’Evaluation Définitive du Contrôle Interne

d) Conclsion
Durant notre mémoire, on a arrivé à mettre en exécution une mission d’audit au
sein de Marjane, dans la fonction achat-fournisseurs où on a met en application les
connaissances théoriques et d’autres techniques d’audit qu’on a appris pendant cette période
de travail, cela afin de démontrer la conformité des procédures suivies avec les règles
correspondante.
En effet, l’audit interne est un service élémentaire dans l’entreprise et en particulier
dans le service achat. Il sert à aider les dirigeants à réaliser les objectifs tracés dans le cadre de
la stratégie globale. De ce fait ,il procède à la gestion des risques, on prévenant l’entreprise de
toutes les menaces possibles dans ce processus, ainsi qu’il fait l’évaluation de système de
contrôle interne d’une manière pertinente et efficace, d’une part par la vérification du respect
des procédures instaurées dans le service et d’autre part par l’amélioration de ses dernières en
faisant appel à des recommandations. Ainsi, après avoir analysé le cycle achat dans sa totalité
en utilisant les moyens humains et matériels nécessaires, des recommandations sont formulés
pour remédier aux faiblesses du processus adapté.

62
Enfin, l’audit aide à la prise de décision et à la gouvernance de l’entreprise en mettant à
profit le savoir-faire de l’auditeur constitué de ses connaissances théoriques et ses
constatations de terrain. Il joue un rôle primordial dans l’amélioration de la performance et la
création de la valeur ajoutée. Par conséquent, l’audit interne est considéré comme un service
indispensable pour le fonctionnement de l’entité

63
 Conclusion générale

L’apparition de l’audit interne n’est pas fortuite, car ce n’est qu’une prise deconscience de
l’effet néfaste que peut représenter l’absence d’un système de contrôle interneet d’une gestion
de risques qui a accéléré son développement. De nos jours, il constitue unoutil indispensable
dans l’entreprise, ces dernières qui évoluent dans des environnements deplus en plus
incertains et concurrentiels.
A l’issue de notre recherche, nous avons constaté que malgré une entreprise estorganisé et
qu’elle dispose de moyens humains et matériels pouvant assurer le contrôle desactivités, il y a
une multitude de risque qui échappent au responsables et qu’il faudraitmaitriser.

L’audit interne est une fonction en pleine évolution, centrée sur les enjeuxmajeurs de
l’entreprise : la maîtrise des risques, le développement de dispositifs et d’une culture de
contrôle, et la recherche d’efficacité et de performance.C’est également une fonction
indépendante et impartiale à l’intérieur del’organisation, généralement rattachée à la direction
générale et au service del’ensemble des membres de l’organisation.

Enfin, c’est une activité dont la finalité est d’aider l’organisation à atteindre sesobjectifs.Elle
se caractérise par la mise en œuvre d’une approche méthodique quidébouche sur une prise de
position quant à la situation constatée, et des conseilspour améliorer le fonctionnement et la
performance de l’organisation.L’audit interne est un acteur majeur du dispositif de maîtrise
des risques, ducontrôle interne et du gouvernement d’entreprise. En ce qui concerne la
maîtrisedes risques, il a pour vocation de contribuer à l’identification et à l’évaluation
desrisques auxquels l’entreprise est exposée, à accompagner la mise en place d’undispositif
global de gestion des risques, et à évaluer l’efficacité et la pertinence de cedispositif,
notamment du contrôle interne.

Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseild’administration, les

dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournirune assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs suivants :réalisation et optimisation des opérations ;fiabilité des
informations financières ; conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.D’où la
nécessité de l’appréciation du système de contrôle interne en vued’identifier, dans les zones à
risques, les contrôles internes sur lesquels l’auditeursouhaite s’appuyer afin d’alléger ses
propres contrôles

64
Annexes
Annexe n°1

65
Annexe n°2

Annexe n°3

Annexe n°4

66
 Table de matières

Dédicace .................................................................................................................................................. 2
Remerciement.......................................................................................................................................... 3
RÉSUMÉ ................................................................................................................................................. 4
ABSTRACT ................................................................................................................................................ 5
Sommaire ................................................................................................................................................ 6
Liste des Abréviations ............................................................................................................................. 8
Introduction générale............................................................................................................................... 9
Chapitre 1 : L’Audit interne, approche conceptuelle et méthodologique. ........................................... 11
Section 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne ........................................................................ 11
1. Définition de l’audit interne .................................................................................................. 11
2. Les objectifs de l’audit interne .............................................................................................. 12
3. Typologies de l’audit interne: ................................................................................................ 13
a) L’audit opérationnel .............................................................................................................. 13
b) L’audit comptable et financier............................................................................................... 13
c) L’audit de direction ou de management ................................................................................ 14
4. Le positionnement de l’audit interne ..................................................................................... 14
a) Le rattachement hiérarchique pour l'indépendance de l'audit interne.................................... 14
b) L'indépendance de l'audit interne pour la réalisation de ses missions ................................... 15
i. L'audit interne et l'inspection ................................................................................................. 15
ii. L'audit interne et le Contrôle de gestion ................................................................................ 16
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit interne .................................................................. 17
1. L’organisation et le cadre de référence : ............................................................................... 17
2. Définition et caractéristiques d’une mission d’audit ............................................................. 18
i. Définition de la mission d’audit : .......................................................................................... 18
ii. Le champ d’application ......................................................................................................... 19
iii. La durée ............................................................................................................................. 19
3. Les phases de la mission d’audit. .......................................................................................... 20

67
 i. Prise de conscience et prise de conscience des risques potentiels: ........................................ 20
ii. Sensibilisation aux risques et opportunités d’optimisation: .................................................. 21
iii. Étape de sélection des objectifs: ........................................................................................ 22
iv. Etape atteindre la mission :................................................................................................ 22
v. La validation des constats et des conclusions :.................................................................... 23
vi. La phase de restitution des résultats de l’audit: ................................................................. 23
vii. La phase du choix des objectifs : ....................................................................................... 23
viii. La phase de réalisation de la mission : .............................................................................. 24
ix. La validation des constats et des conclusions :.................................................................. 24
4. Les outils de l'audit interne :.................................................................................................. 25
a) Les outils de description : ...................................................................................................... 25
i. L’observation physique ......................................................................................................... 25
ii. La narration : ......................................................................................................................... 25
iii. La grille d'analyse des tâches : .......................................................................................... 26
iv. Le diagramme de circulation : ........................................................................................... 26
b) Les outils d'interrogation : ..................................................................................................... 26
i. Les sondages : ....................................................................................................................... 26
ii. Les interviews : ..................................................................................................................... 26
Chapitre 2 : L’audit interne et la performance de l’entreprise .............................................................. 28
Section 1 : le contrôle interne ............................................................................................................ 28
1. Définition : ............................................................................................................................ 28
2. Les objectifs du contrôle interne ........................................................................................... 28
3. Comment se présente le contrôle interne ? ............................................................................ 29
4. Les principes du contrôle interne .......................................................................................... 30
Section II : L’audit interne et la performance de l’entreprise............................................................ 31
1. Généralités sur la performance de l’entreprise : .................................................................... 31
2. Les différents types de la performance ? ............................................................................... 32
3. Les outils pour mesurer la performance de l'entreprise ? ...................................................... 33
4. L’amélioration de la performance par l’audit interne ............................................................ 34
Chapitre 3 : Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance de l’entreprise : cas
Marjane.................................................................................................................................................. 38
Section 1 : Identification de l’entreprise d’accueil : « Marjane Group Holding » ............................ 38
1. Identification du Marjane Group : ......................................................................................... 39
a) Fiche signalétique du groupe :............................................................................................... 39
2. Activités de l’enseigne .......................................................................................................... 43
3. Organigramme ....................................................................................................................... 45

68
 4. Organisation du Marjane ....................................................................................................... 45
Section 2 : Evaluation du Contrôle Interne au sein du cycle Achats‐Fournisseurs ........................... 47
1. Intérêt du circuit achats fournisseurs : ................................................................................... 47
2. Présentation de La direction Achats au sein du holding :...................................................... 48
3. Déroulement de la mission d’audit du cycle d’achat ............................................................. 50
a) Recueil de l’existant : Saisie de la procédure achats des produits locaux ............................. 50
b) L’évaluation préliminaire de la procédure achats des produits non food et produits food .... 53
c) Evaluation Définitive du Contrôle Interne au niveau des achats de produits non food et food
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………61
d) Conclsion ............................................................................................................................... 62
Conclusion générale .............................................................................................................................. 64
Annexes ................................................................................................................................................. 65
Table de matières................................................................................................................................... 67
Bibliographie ......................................................................................................................................... 70
Webographie ......................................................................................................................................... 71
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... 72

69
 Bibliographie
OUVRAGES :

•Marcel Guenoun, thèsedoctorat, le management de la performance publique locale : Etude de

l’utilisation des outils de gestion dans deux organisations intercommunales, Marseille, p187

•REF : Condition de travail du personnel: le cas de Health Alliance Internationale en Côte

d’Ivoire

•Evaluation de performance Alfred Pritchard Sloan,

•BENOIT Pige, Audit et contrôle interne, 3ème édition EMS, Paris, 2010.
•BERTIN Elisabeth, Audit interne : enjeux et pratiques à l’internationale,édition Eyrolles,
Paris, 2007.
•Georges Selimet David McNamee, « Risk Management: Changing theInternal Auditor’s
Paradigm», edition IIA Research Foundation, 2003.
•Jacques Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, 7ème édition, Editionsd'organisation,
paris, 2010.
•Jacques Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, Editions d'organisation,1994.
•Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit opérationnel, Economica,1991.
•LAURENT Philippe, TCHERKAWSKY Pierre, La pratique de l'auditopérationnel, Editions
d'organisation, 1991.
•Lionel.Collins et Gérard Valin, « Audit et Contrôle Interne : aspectsfinanciers, opérationnels,
et stratégiques », édition Donod, Paris, 1992.
•Olivier Bourrouilh-Parege, Audit interne et référentiels de risques, éditionDunod, Paris,
2014.
•Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale, Edition d'organisation, 1989.
•SCHICK Pierre, « mémento d’audit interne », édition DUNOD, Paris 2007.
•SELMER Caroline, « concevoir le tableau de bord », édition Dunod, Paris,2003.

70
 Webographie
http://www.kammouriaudit.com/principes-de-base-controle-interne/consulté le 30/03/2019 à
19h56
www.lecoindesentrepreneurs.frconsulté le 30/03/2019 à 20h16

http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentrepriseconsulté le 31/03/2019 à 22h12

https://www.memoireonline.com/06/13/7220/m_Laudit-interne-facteur-de-performance-dans-
lentreprise-0.htmlconsulté le 31/03/2019 à 22h12

http://www.univ-
bejaia.dz/dspace/bitstream/handle/123456789/2161/L%E2%80%99impact%20de%20l%E2%80%99a
udit%20interne%20sur%20la%20performance%20de%20l%E2%80%99entreprise.pdf?sequence=1&is
Allowed=yconsulté le 31/03/2019 à 22h12

http://dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/5942/1/Le-role-de-l-audit-interne.doc.pdfconsulté le
31/03/2019 à 22h12

https://fr.slideshare.net/Pasteur_Tunis/conduite-dune-mission-daudit-interne-66603621consulté le
31/03/2019 à 20h46

https://www.fedfinance.fr/actualites/auditeur-interne-role-et-missionsconsulté le 31/03/2019 à
21h19

https://www.petite-entreprise.net/P-2679-87-G1-definition-de-audit-interne.htmlconsulté le
31/03/2019 à 21h16

https://www.qualiblog.fr/audit-interne-audit-fournisseur/les-objectifs-de-laudit-interne/consulté le
01/04/2019 à 00h12

https://comptabilite.ooreka.fr/astuce/voir/503123/audit-comptable-et-financier consulté le
01/04/2019 à 01h14

https://www.formation-audit-ecofi.com/2017/04/07/le-positionnement-de-l-audit-interne-entre-
comit%C3%A9-d-audit-et-direction-g%C3%A9n%C3%A9rale/01/04/2019 à 01h30

71
 LISTE DES FIGURES

Figure 1: positionnement de la fonction d’audit................................................................................... 15

Figure 2 : les phases de l’audit .............................................................................................................. 20
Figure 3 : Implantations des participations d’Al Mada au 1er janvier 2018 ......................................... 42
Figure 4 : Implantations de Marjane au maroc ..................................................................................... 44
Figure 5 : Organigramme de Marjane ................................................................................................... 45
Figure 6 : La direction Achats du MARJANE holding ............................................................................. 48
Figure 7 : les types d’achats au niveau de MARJANE .......................................................................... 49
Figure 8 : Diagramme de la Direction Achats ........................................................................................ 49

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Tableau des risques ............................................................................................................. 22
Tableau 2 : Fiche signalétique Marjane Group ..................................................................................... 39
Tableau 3 : Fiche signalétique GROUPE AL MADA ................................................................................ 41
Tableau 4 : Exemple de questionnaire pour LE CHOIX DES FOURNISSEURS ......................................... 54
Tableau 5 : Exemple de questionnaire pour le contrôle des commandes ............................................ 55
Tableau 6 : Exemple de questionnaire pour l’évaluation du contrôle interne ..................................... 55
Tableau 7 : Grille de séparation des tâches et des fonctions CYCLE ACHAT .......................................... 58
Tableau 8 : Tableau d’Evaluation Définitive du Contrôle Interne ......................................................... 62

72
73