Ministère de l’Enseignement Supérieur et de

la Formation Scientifique

Année Académique Union-Discipline-Travail

2018-2019

Brevet de Technicien supérieur

Option : Finance Comptabilité et Gestion d’Entreprise

Rapport de Stage
THEME :
LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA
GESTION DE LA SUBVENTION DE FONCTIONNEMENT DE LA
CELLULE DE COORDINATION DE LA COOPERATION CI-UE

Stage débuté le 01 octobre au 31 décembre 2019 en vue de l’obtention du

Brevet de Technicien supérieur (BTS)

Présenté par 
OUNAGBO KORE ELFRIED

Maitre de Stage
M. N’GUETTA PIERRE
 Table des matières

REMERCIEMENTS...........................................................................................................................iii
DEDICACE..........................................................................................................................................iv
AVANTPROPOS..................................................................................................................................v
INTRODUCTION................................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION ET ORGANISATION DE LA CELLULE DE
COORDINATION DE LA COOPERATION CÔTE D’IVOIRE/ UNION EUROPEENNE.........2
CHAPITRE I : PESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL (CCC CI/UE)...................3
1. Historique..................................................................................................................................3
2. Missions de la CCC CI/UE.......................................................................................................4
3. Situation Géographique...........................................................................................................6
CHAPITRE II : ORGANISATION INTERNE DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL....................7
1. Ordonnateur National suppléant.............................................................................................7
2. Départements Opérationnels...................................................................................................7
2.1. Département de Développement rural............................................................................7
2.2. Département Economie et Gouvernance et Développement..........................................7
2.3. Infrastructure Energie et Développement Urbain.........................................................8
3. Départements transversaux.....................................................................................................8
3.1. Département Finances et Administration.......................................................................8
3.2. Département Evaluation Contrôle de Gestion................................................................9
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE D’UN CONTRÔLE DE GESTION DANS LA
GESTION DE LA SUBVENTION DE FONCTIONNEMENT DE CCC CI-UE..........................11
CHAPITRE I : GENERALITE SUR LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION...............12
1. Notion du système de contrôle de gestion.............................................................................12
1.1. Définition.........................................................................................................................12
1.2. Objectifs..........................................................................................................................12
2. Mutation du contrôle de gestion............................................................................................12
3. Les caractéristiques principales du système de contrôle de gestion....................................14
3.1. La mission du contrôle de gestion..................................................................................14
3.2. Les limites du contrôle de gestion..................................................................................14
4. L’importance et organisation du système de contrôle de gestion........................................14
4.1. L’importance du système de contrôle de gestion..........................................................14
4.2. Organisation du système de contrôle de gestion...........................................................14

i
 5. Les outils appropriés dans le contrôle de gestion.................................................................16
5.1. La gestion prévisionnelle................................................................................................16
5.2. La gestion budgétaire.....................................................................................................16
5.3. Le contrôle budgétaire....................................................................................................16
5.4. Le tableau de bord..........................................................................................................16
5.5. Le reporting....................................................................................................................16
CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION DANS
LA GESTION DE LA SUBVENTION DE FONCTIONNEMENT DE LA CCC CI/UE.............18
1. Généralité sur la subvention de fonctionnement..................................................................18
1.1. Définition et Objectifs.....................................................................................................18
1.2. Planification opérationnelle et monitoring d’un contrat de subvention.....................18
2. Le système de contrôle de gestion dans la gestion de subvention de la CCC CI/UE..........19
2.1. La place et la responsabilité du contrôle de gestion dans la gestion de subvention de
la CCC CI/UE.............................................................................................................................19
2.2. La mission du contrôle de gestion dans la gestion de subvention de la CCC CI/UE. 20
Les outils appropriés d’un contrôle de gestion dans de la gestion de la.............................21
3. Subvention de la CCC CI/UE................................................................................................21
CHAPITRE III : CRITIQUES ET SUGGESTIONS......................................................................23
1. Critiques..................................................................................................................................23
2. Suggestions..............................................................................................................................23
CONCLUSION...................................................................................................................................24
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..25
ANNEXE ……………………………………………………………………………………26

ii
REMERCIEMENTS

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparait

opportun de commencer le stage par les remerciements à tous ceux qui m’ont
beaucoup appris au cours de ce stage et même à ceux qui ont eu la gentillesse de
faire de ce stage un moment très profitable.
Je remercie le chef du Département Evaluation Contrôle de Gestion (DECG) M.
KOFFI SOUSSOUMI GEAOGE ainsi que mon maitre de stage M. PIERRE
AHOUSSI N’GUETTA et à M. MIAN NICOLAS qui m’ont accueilli avec
faveur dès mon premier jour et m’accompagner tout au long de cette expérience
professionnelle avec beaucoup de patience et de pédagogie.
Je remercie Mlle NADIA AIMEE NINKIEMA pour l’aide et les conseils aussi
pour le temps qu’elle m’a consacré et de m’avoir accordé tout sa confiance au
cours de ma visite au département du DECG sans oublier sa participation à
l’acheminement de ce rapport.
Je remercie Mme NINA OUATTARA et M. MIAN KOFFI JULES CESARE
pour l’accueil et la confiance qu’ils m’ont accordé dès mon arrivé au service.
Je tiens à remercier tout particulièrement et témoigner tout ma reconnaissance à
Mme N’GOAN NELLY et Mme MEITE NINDAH pour leur accueil
sympathique

iii
DEDICACE

Je dédie ce rapport :
A Dieu le tout Miséricordieux, ton amour, ta miséricorde et tes grâces à mon
endroit m’ont fortifié dans la persévérance et l’ardeur au travail
A mes chers parents avec tous mes sentiments de respect, d’amour, de gratitude
et de reconnaissance pour tous les sacrifices déployés pour m’élever dignement
et assurer mon éducation dans les meilleures conditions
A ma défunte grande mère et grand père, votre amour et votre sollicitude à mon
égard me manqueront à jamais
A mes frères et sœurs que le seigneur vous paye pour tous vos bienfaits
A mes meilleurs amis pour leur aide, leur temps, leur encouragement, leur
assistances et soutien
A mes chers formateurs sans aucune exception
A tout le personnel de la CCC CI/UE qui m’ont bien aidé à atteindre mes
objectifs
Et a vous chers lecteurs

Merci infiniment et que Dieu vous garde

iv
AVANTPROPOS
Dans le souci de permettre aux étudiants d’acquérir un bon savoir et une bonne
formation, l’Etat met tout en œuvre pour encourager la création des grandes
écoles professionnelle privées. Parmi ces écoles figure le Groupe Intellect
Afrique/Afrique Formation ; situé à Cocody corniche le Groupe Intellect
Afrique/ Afrique Formation est une grande école de référence en matière de
formation supérieur professionnelle en Côte d’Ivoire. Il a à sa tête le fondateur
M. DJEGBA JULIEN et dispose d’enseignant de qualité.
Cet établissement privé forme les étudiants dans plusieurs filières telles que :
- Assistanat de direction
- Assistant de gestion PME-PMI
- Secrétariat de direction bilingue
- Finance comptabilité et Gestion d’Entreprise
- Ressource Humaine et Communication
- Informatique développeur d’application
- Logistique
- Tourisme-hôtellerie
En plus de cela, il donne l’opportunité d’avoir plusieurs diplômes que sont :
- Brevet de technicien supérieur (BTS)
- La licence professionnelle
- Cycle ingénieur
- Le Master
- L’enseignement technique
C’est dans cet établissement que nous avons eu l’opportunité de suivre notre
formation en Finance Comptabilité et Gestion d’Entreprise durant deux (2)
années après le l’obtention du BAC

v
INTRODUCTION

Dans le cadre de notre formation en Finance Comptabilité et Gestion

d’Entreprise (FCGE), nous avons effectué un stage au sein de la Cellule de
Coordination de la Coopération Côte d’Ivoire / Union Européenne (CCC CI/UE)
après l’obtention de l’admissibilité au BTS sanctionnant la partie théorique de
notre formation à INTLLECT AFRIQUE (IA) sis à Abidjan – Cocody.
Notre stage s’est déroulé du 01 septembre au 31 décembre 2019 au Département
Evaluation Contrôle de Gestion (DECG) de la CCC CI/UE.
Ce stage nous a permis d’acquérir des connaissances pratiques d’une part, dans
le domaine du contrôle de gestion d’autre part, et sur le profil et le rôle du
contrôleur de gestion. Nous avons eu l’opportunité de constater l’importance du
contrôle de gestion dans une entreprise et / ou dans une organisation et de
découvrir la pratique dans la fonction de contrôleur de gestion.
Il a consisté essentiellement à voir les différentes tâches accomplir par un
contrôleur de gestion et combien de fois il est important à l’amélioration et la
performance d’une entreprise ou d’une institution.
L’élaboration de ce rapport a pour principale source les enseignements tirés de
la pratique des taches effectuées au sein du DECG.
En vue de rendre compte du travail effectué de manière fidèle et structurée des
mois passé au sein de la CCC CI/UE, il apparait logique de présenter dans un
premier temps la structure dans laquelle nous avons travaillé.
Ensuite, nous aborderons la mise en place d’un contrôle de gestion dans la
gestion de la subvention de la CCC CI/UE.
Enfin, nous relaterons les travaux réalisés à la CCC CI/UE, accompagnés des
critiques et des suggestions.

1
 PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION ET
ORGANISATION DE LA CELLULE
DE COORDINATION DE LA
COOPERATION CÔTE D’IVOIRE/
UNION EUROPEENNE

2
CHAPITRE I : PESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL (CCC
CI/UE)
1. Historique
La principale base juridique du partenariat entre la Côte d'Ivoire et l'Union
européenne est l'Accord de Cotonou signé le 23 juin 2000. Cet Accord est entré
en vigueur le 13 mai 2003 et a été révisé successivement le 21 juin 2005 et dans
le courant du mois de juin 2010. Il couvre 78 pays ACP (Afrique-Caraïbes-
Pacifique) dont la Côte d'Ivoire.
L'article 35 de l'annexe 4 du chapitre 6 de l'accord, définit les procédures de
mise en œuvre et de gestion de cette coopération notamment par la désignation
d'un Ordonnateur National (ON), chargé de piloter les différentes phases de
l'aide communautaire au niveau de la programmation, de la mise en œuvre et du
suivi de la coopération entre l'Union européenne et le pays concerné.
En Côte d'Ivoire, la responsabilité d'Ordonnateur National (ON) a été confiée au
Ministre de l'Economie et des Finances à la signature de l'accord de Cotonou par
la Côte d'Ivoire.
Afin de pouvoir jouer pleinement son rôle, le Ministre de l'Economie et des
Finances a créé par arrêté N°464 MEF/CAB du 24 décembre 2001, (Journal
officiel de la République de Côte d'Ivoire du 14 février 2002, p 121-123), la
Cellule de Coordination de la Coopération Côte d'Ivoire - Union européenne
(CCC CI-UE) et l'a rattachée à son Cabinet.
Cet arrêté sera modifié successivement par les arrêtés N°163/MEMEF/CAB du
8 juillet 2003, N°73/PRIMATURE/CAB du 9 septembre 2003, N°
0020/PRIMATURE/CAB/ du 24 août 2005 et par correspondance du Premier
Ministre le 18 août 2011.
Suite au changement intervenu dans la formation du gouvernement le 22
novembre 2012, la fonction d'Ordonnateur National (ON) du FED est assurée
par le Ministre de l'Economie et des Finances.
Les dispositions de l'arrêté N° 311 portant nomination de l'Ordonnateur National
Suppléant (ONS), Coordonnateur National de la CCC CI-UE restent inchangés
de même que les dispositions rattachant la Cellule au Cabinet du Ministre
chargée de l'Economie et des Finances, nouvel Ordonnateur National du Fonds
Européen de Développement (FED).

3
Les Coordonnateurs Nationaux de la Cellule
Depuis sa création, quatre coordonnateurs ont dirigé cette importante structure
étatique. Ce sont :
 Décembre 2001 – Juillet 2003  : Madame Madeleine YAO
 Juillet 2003 – Septembre 2003  : Monsieur GUEÏ Blé
 Septembre 2003 – Août 2005 : Madame Madeleine YAO
 Août 2005 – Juin 2007 : Monsieur Bertin AKA
 Depuis juin 2007 : Monsieur Abou DOSSO

Les Ordonnateurs Nationaux du FED

L'Ordonnateur National (ON) du FED en Côte d’Ivoire représente la Côte
d’Ivoire dans toutes les activités de la coopération financées sur les ressources
du Fonds Européen de Développement et de la Banque Européenne
d'Investissement. Le rôle de l’ON découle des accords de partenariat de
Cotonou, qui constituent le cadre de référence de la coopération Côte d’Ivoire-
UE. Un grand nombre de fonctions découlant de ce rôle, sont exécutées en
étroite collaboration avec le Chef de la Délégation de l’Union Européenne en
Côte d’Ivoire. Depuis la mise en place de la fonction d’Ordonnateur National,
quatre ordonnateurs nationaux ont représenté la Côte d’Ivoire dans la
coopération avec l’Union européenne.
Ce sont :
 Décembre 2001 – Avril 2003 : M. Paul Antoine BOHOUN
BOUABRE (Ministre de l’Economie et des Finances).
 Avril 2003 – Décembre 2005 : SEM Seydou Elimane DIARRA (Premier
Ministre).
 05 Décembre 2005 – 29 Mars 2007 : SEM Charles KONAN-BANNY
(Premier Ministre).
 Depuis le 29 mars 2007 : SEM Guillaume Kigbafori SORO
(Premier Ministre).

2. Missions de la CCC CI/UE

4
La CCC CI/UE a pour mission d’assurer de façon optimale, pour le compte de
l’ON du FED, la gestion technique et financière de l’aide publique mise à la
disposition de la Côte d’Ivoire par l’Union Européenne.
Elle conduit donc :
 La coordination, de la programmation, du suivi régulier et des revues
annuelles, à mi-parcours et finales de la mise en œuvre de la coopération
ainsi que de la coordination avec les donateurs.
 La préparation, la présentation et l'instruction des programmes et projets
en étroite collaboration avec la Commission.
 La préparation des dossiers d'appels d'offres et, des documents des appels
à propositions.
 La soumission, pour approbation, des dossiers d'appels d'offres et, le cas
échéant, les documents des appels à propositions à la commission avant
leur lancement.
 Le lancement, en étroite coopération avec la Commission, les appels
d'offres ainsi que, le cas échéant, les appels à propositions.
La Cellule exécute également les activités suivantes pour le compte de l’ON :
 Recevoir les offres ainsi que, le cas échéant, les propositions, et
transmettre copie des soumissions à la commission ; préside à leur
dépouillement et arrête le résultat du dépouillement endéans le délai de
validité des soumissions en tenant compte du délai requis pour
l'approbation du marché.
 Inviter la commission au dépouillement des offres et, le cas échéant, des
propositions et communique le résultat du dépouillement des offres et des
propositions à la commission pour approbation des propositions
d'attribution des marchés et d'octroi des subventions.
 Soumettre à la commission pour approbation les contrats et les devis-
programmes ainsi que leurs avenants.
 Faire signer à l’ON ou à son suppléant, les contrats approuvés par la
Commission.
 Préparer la liquidation et l'ordonnancement des dépenses dans les limites
des ressources allouées.
 Préparer l’ON ou son suppléant à prendre les mesures d'adaptation
nécessaires pour assurer, d'un point de vue économique et technique, la
bonne exécution des programmes et projets approuvés.

5
Au cours de l'exécution des opérations, la Cellule propose à l’ON ou à son
suppléant pour décision en accord avec la Commission Européenne :
 Des aménagements de détail et modifications techniques des programmes
et projets pour autant qu'ils n'affectent pas les solutions techniques
retenues et qu'ils restent dans la limite de la provision pour aménagements
prévus à la convention de financement ;
 Des changements d'implantation des programmes ou projets à unités
multiples justifiés par des raisons techniques, économiques ou sociales ;
 De l'application ou de la remise des pénalités de retard ;
 Des actes donnant mainlevée des cautions ;
 Des achats sur le marché local sans considération de l’origine ;
 De l'utilisation de matériels et engins de chantier non originaires des
Etats membres ou des Etats ACP, et dont il n'existe pas de production
comparable dans les Etats membres et les Etats ACP ;
 Des sous-traitances ;
 Des réceptions définitives, pour autant que la commission soit présente
aux réceptions provisoires, vise les procès-verbaux correspondants et, le
cas échéant, assiste aux réceptions définitives, notamment lorsque
l'ampleur des réserves formulées lors de la réception provisoire nécessite
des travaux de reprise importants ;
 Du recrutement de consultants et autres experts de l'assistance technique.

3. Situation Géographique

L’institution CCC CI/UE est située à Abidjan dans la commune du PLATEAU

plus précisément à la Sorbonne, non loin de la fonction publique, sur l’immeuble
Azur.

6
 CHAPITRE II : ORGANISATION INTERNE DE LA STRUCTURE
D’ACCEUIL

Pour l’accomplissement de ses missions, la Cellule CC CI/UE est structurée de

la façon suivante (cf. Organigramme joint en annexe) :
 Ordonnateur National suppléant
 Cinq départements dont :
 Trois Départements Opérationnels (DDR, DEGD, DIEDU)
 Deux Départements transversaux (DACF, DECG)

1. Ordonnateur National suppléant

Sous la responsabilité de l’ordonnateur National Suppléant du Fond Européen de
Développement, Monsieur SEMON BAMBA, la Cellule est organisée de la
façon suivante : cinq (5) départements opérationnels, qui ont en charge la mise
en œuvre de la coopération :
 Economie, Gouvernance et Développement (DEGD) dirigé par Monsieur
BOTCHI HENRI
 Infrastructures, Energie et Développement Urbain dirigé par Monsieur
HERVE AKA N’ZAI
 Département de Développement Rural dirige par Madame TOGUILA
KONE NABINDOU
 Département Administrative de Contrat Finance piloté par Madame
GENEVIEVE SERI
 Département Finances et contrats dirigé par Monsieur KOFFI
SOUSSOUMI GEORGE

2. Départements Opérationnels

2.1.Département de Développement rural

Ce département est chargé de la mise en œuvre et monitoring des programmes et
projets dans le secteur agricole et du développement rural.
Le principal métier que l’on retrouve dans ce département est l’ingénieur
agronome.

7
 2.2. Département Economie et Gouvernance t
Le département Economie et Gouvernance (DEG) a plusieurs missions au sein
de la cellule de coordination de la coopération Cote d’Ivoire Union/ Européenne.
En effet, il est chargé d’initier les programmations, d’identifier et de suivre les
projets à caractère économique, social.
Les différents métiers que l’on retrouve dans ce département sont les suivants :
Macro économiste, ingénieur agronome, des économistes, des diplômés de
sciences sociales.

2.3.Infrastructure Energie et Développement Urbain

Le département Infrastructures, Energie et Développement Urbain (DIEDU) de
la Cellule assure le suivi technique et la gestion de l’aide communautaire pour
les secteurs d’activités suivants : l’hydraulique, l’assainissement, les aéroports et
ports, les bâtiments, l’énergie les infrastructures de transport (routes, pistes,
ouvrages d’arts), l’aménagement du territoire, la décentralisation. Le
département sert d’interface entre les ministères techniques et la délégation de
l’Union européenne (DUE).
Le principal métier que l’on retrouve dans ce département est le métier
d’ingénieur (Ingénieur en travaux bâtiment et travaux publics, ingénieur dans le
domaine de l’hydraulique et un ingénieur pour les routes et transports)

3. Départements transversaux

3.1.Département Administration Contrats Finances

Le département Administration Contrats Finances (DACF) a plusieurs missions
au sein de la CCC CI/UE. En effet il est chargé de préparer et suivre les dossiers
d’appel d’offre (DAO), de formaliser selon les procédures de l’Union
Européenne.
Il est également chargé d’assurer la gestion comptable, financière et budgétaire
des programmes et projets, effectuer le contrôle de régularité de toutes les
opérations financières.

8
Par ailleurs, il consulte et accompagne les structures et services d’exécution des
projets en étroite collaboration avec ses homologues de la Délégation de l’Union
Européenne (DUE).
En outre, il a pour mission la gestion administrative et d’accompagner la CCC
CI/UE dans ses choix stratégiques, de conduire la gestion des ressources
humaines.
On retrouve dans ce département les métiers suivants : comptable, assistant de
direction, chauffeur, archiviste, gestionnaire des ressources humaines, des
financiers.

3.2.Département Evaluation Contrôle de Gestion

Le département Evaluation Contrôle de Gestion (DECG) a pour mission
d’assurer les conditions de mise en œuvre efficace et efficiente des interventions
de la Cellule ON.
A cette fin, le département doit fournir des informations actualisées, pertinentes
et de qualité sur la gestion en interne des projets et les résultats prévus. Ce
département est composé de deux (2) essentielles à savoir la fonction « contrôle
de gestion » et la fonction « évaluation ».
Au travers de la fonction « contrôle de gestion », le DECG a pour mission de
vérifier l’adéquation entre les stratégies définies et les plans opérationnels. Il se
positionne donc en tant que mode de management de la performance ou maitrise
de la gestion par les opérationnels.
Quant à la fonction « évaluation », la mission est de permettre d’accroitre
l’efficacité de la mise en œuvre des projets et programmes par la prise en
compte des enseignements tirés des interventions en cours ou passées, en vue
d’une plus grande optimisation de la gestion de l’aide.

9
 ORGANIGRAMME CELLULE DE COORDINATION DE LA COOPERATION CI/UE
COORDONATEUR NATIONAL

ASSISTANTE DU COORDONATEUR
AUDITEUR INTERNE

AGENT DE LIAISON DU COORDONATEUR

COORDINATEUR SUBVENTION

2 ASSISTANTS MOYENS GENERAUX et 3 AGENTS DE LIAISON ASSISTANTE DE DIRECTION

1 CHEF D’UNITE COMPTABILITE

1 CHARGE DE PROGRAMME COMPTA et 1

ASSISTANTE COMPTABLE

CHEF DEPARTEMENT CHEF DEPARTEMENT

CHEF DEPARTEMENT CHEF DEPARTEMENT CHEF DEPARTEMENT
DEVELOPPEMENT ECONOMIE
ADMINISTRATION EVALUATION ET INFRASTRUCTURES -
RURAL GOUVERNANCE (DEG)
CONTRAT FINANCES CONTROLE DE GESTION ENERGIE ET
(DDR)
(DACF) (DECG) DEVELOPPEMENT
URBAIN (DIEDU)

2 CHEFS D’UNITE 1 CHEF D’UNITE 1 CHEF D’UNITE

3 CHEFS D’UNITE 1 CHEFS D’UNITE

2 CHARGES DE 3 CHARGES DE
8 CHARGES DE 3 CHARGES DE 4 CHARGES DE
PROGRAMME PROGRAMME
PROGRAMME PROGRAMME PROGRAMME

1 ASSISTANTE DIRECTION 1 ASSISTANTE DE 1 ASSISTANTE DE

1 ASSISTANTE
ET 3 ASSISTANTS 1 ASSISTANTE DIRECTION ET 1 DIRECTION DIRECTION et
DIRECTION
ASSISTANT INFORMATIQUE
1 ASSITANTE
COMMUNICATION
4 AGENTS
ADMINISTRATIFS

10
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE
D’UN CONTRÔLE DE GESTION DANS
LA GESTION DE LA SUBVENTION DE
FONCTIONNEMENT DE CCC CI-UE.

11
 CHAPITRE I : GENERALITE SUR LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION

1. Notion du système de contrôle de gestion

1.1. Définition
Le contrôle de gestion vise à assurer la bonne gestion d'une entreprise par
l'utilisation d'outils d'analyse. C'est une démarche d'amélioration continue qui
apporte de la visibilité sur la performance d'une activité. Le processus consiste à
récupérer les données, les retraiter, les analyser et les communiquer.

1.2.Objectifs
Le contrôle de gestion a pour objectifs principaux :

 L’aide à la décision pour les dirigeants de l’entrepris

 L’organisation et la coordination des actions
 Le contrôle et la correction des actions

2. Mutation du contrôle de gestion

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la
comptabilité de gestion. Autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de
gestion sans maîtriser la comptabilité de gestion. Cette notion du contrôle est née
avec la révolution industrielle, à la fin du 19 ème siècle, de grandes unités industrielles
de production se développaient et il devient nécessaire de pouvoir mesurer et
contrôler les activités économiques. Le contrôle de gestion est né avec l’évolution
du mode technique et économique, il concerne essentiellement les activités de
production. La première évolution apparaît ; l’augmentation de la taille des unités de
productions et de leurs diversifications. Il faut déléguer les tâches et les
responsabilités tout en contrôlant les exécutants, alors ils apparaissent les budgets
prévisionnels. Par la suite c’est la période de croissance avec un fort développement
des produits et des services et l’on demande au contrôle de gestion d’être un outil
d’aide à la décision, permettant de contrôler les acteurs dans la structure. Le contrôle
de gestion a été développé dans une optique taylorienne dans le but de contrôler la
productivité du travail. Durant les années70-80, le contrôle de gestion a marqué une

12
réelle évolution. La transformation de ce dernier est liée à l’interaction entre
entreprise et son environnement. Le contrôle de gestion se développe le plus souvent
en période de difficulté, auparavant, l’adaptation n’était pas nécessaire car, il avait :
un univers de croissance continue, une économie de production, etc. les mutations
économiques rendent nécessaire la faculté d’adaptation du contrôle de gestion. Les
années 80-90, marque la remise en cause des méthodes classiques ainsi que, de
nouveaux modes d’évaluation des performances sont mis en évidence, le
renversement entre une gestion fondée sur le coût et une gestion axée sur la valeur.
La représentation économique de l’entreprise doit se structurer autours du couple
coût-valeur : la valeur c’est la richesse produite par l’entreprise, le coût : c’est la
richesse qu’elle consomme. Les deux concepts différents apparaissent comme le fil
conducteur d’une nouvelle analyse du système de l’entreprise.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de
contrôle de gestion :
Tableau N0 1 : Tableau comparatif entre le modèle traditionnel et
renouvelé du contrôle

Contrôle de gestion Contrôle de gestion

traditionnel renouvelé

- Surveiller – Programmer - Motiver – Orienter

- A posteriori – Passif - A priori - Actif
- Méfiance - Exécutants - Confiance -
- Subalternes - Directif Décideurs
- Flux descendant - - Collègues –
Indicateurs financiers Participatif
- Normes internes - Système - Flux ascendant -
fermé Indicateurs
- Plus opérationnel - physiques
Activité de transformation - Cibles externes -
Système ouvert
- Plus stratégique-
Activité de cycle
de vie

Source : BOISVERT H, « le renouvellement de la comptabilité de gestion

», P 258.

13
 3. Les caractéristiques principales du système de contrôle de gestion
3.1.La mission du contrôle de gestion
La mission du contrôle de gestion comprend principalement trois (3) qui sont :
 L’élaboration des budgets
  Le choix des indicateurs clés des tableaux de bord
  La production et la diffusion des outils de pilotage

3.2.Les limites du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a des limites qui peuvent entraver sa précision et son
efficacité. En effet, il existe trois limites fondamentales :
 Il n’est pas possible de tout mesurer à un coût raisonnable.
 Les indicateurs sont susceptibles d’être manipulés compromettant ainsi la
confiance accordée au système de contrôle de gestion. En effet, si un indicateur
devient un but en soi, il peut induire un stress surtout s’il est mal choisi et trop
exigeant. Il est possible de trouver des parades pour limiter ce phénomène en
gardant les indicateurs confidentiels et en le renouvelant le plus souvent
possible.
 Les indicateurs ne sont pas suffisants pour établir un suivi précis. Les managers
doivent se rendre sur place pour constater ce qui se passe dans les unités de
l’entreprise et avec les clients.

4. L’importance et organisation du système de contrôle de gestion

4.1.L’importance du système de contrôle de gestion
L’importance du contrôle de gestion est devenue primordiale au sein d’une
institution. Considérant le rôle qu’elle joue pour l’amélioration de la performance.
Elle permet :
 La décentralisation des responsabilités
 A Favoriser la coordination entre les responsables opérationnels
 A Inciter les opérationnels à penser au futur

14
  A Motiver les opérationnels à agir dans le cadre des intérêts de
l'entreprise
 D’aider les opérationnels à apprendre pour améliorer leurs
performances.

4.2.Organisation du système de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion apparaît sous des formes plus ou moins élaborées selon la
nature ou la structure de l'organisation, et suscite des remises en cause plus ou
moins importantes dans sa conception comme dans son implantation. Dans un
premier temps, nous allons étudier la place ou le positionnement du contrôle de
gestion dans différents types d’entreprises, ensuite nous traiterons de la relation du
contrôle de gestion avec les multiples fonctions de l'entreprise, enfin son champ
d’application.

4.2.1.La place et responsabilité du système de contrôle de gestion

Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quels
que soient leur secteur et leur taille :
Il s’agit d’aider, de coordonner, de suivre et de contrôler les décisions et les actions
de l'organisation pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais
la place du contrôle de gestion varie selon les entreprises.
Nonobstant le fait qu’elle varie selon les entreprises (taille, secteur d’activité…), la
place du contrôle de gestion pour notre part, doit se trouver le plus haut
possible dans la hiérarchie. L’implication dans le processus de décision et des
prérogatives solides confèrent au contrôleur de gestion une marge de manœuvre
assez suffisante afin d’atteindre ses objectifs.

4.2.2.La mise en place du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses
tâches dans le pilotage de l'organisation :
 La phase du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion doit s'exercer avant
d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après l'action (post-évaluer).
 Le processus du contrôle de gestion : il est le cœur et la finalité du contrôle de
gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise.

15
 En effet, selon les orientations de la Direction Générale, les responsables
opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiels, décident à nouveau,
agissent encore. Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs
décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats
futurs par le biais de :
 La prévision ; elle comprend deux grands axes qui sont :
- La planification : Le point de départ de la prévision qui au cours de
laquelle on se fixe les objectifs à atteindre.
- La budgétisation : c’est la phase qui consiste à évaluer les coûts
des objectifs qu’on sait fixer
 Les réalisations : c’est la phase d’exécution des actions afin d’atteindre les
objectifs fixés.
 Les écarts : c’est la différence qu’il y’a entre la réalisation et la
prévision.

E= réalisation – prévision

4.2.3.Le champ d’application du contrôle de gestion

La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les
différentes fonctions dans l'entreprise telles que la Direction Générale, la Direction
Commerciale, la Direction Financière et la Direction des Ressources Humaines. Le
contrôle de gestion s’applique à toutes les structures de l’entreprise. Il agit comme
organe de conseil à la planification et à la budgétisation. Il contrôle la réalisation en
vue d’atteindre la finalité que s’est fixée l’entreprise.

5. Les outils appropriés dans le contrôle de gestion

5.1.La gestion prévisionnelle
La gestion prévisionnelle est un mode de gestion qui repose sur un modèle
représentatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court terme.
Ce modèle exprime le choix du moyen retenu pour atteindre les objectifs fixés en
fonction de la stratégie choisie.

5.2.La gestion budgétaire

16
La gestion budgétaire est un mode de la gestion prévisionnelle à court terme,
consistant à traduit en budgets (prévisions chiffrées de tous les éléments
correspondant à un programme déterminé) les décisions prises pour la direction et
les responsables conformément aux objectifs stratégiques.

5.3.Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est une comparaison périodique des prévisions budgétaires
et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives
nécessaires.

5.4. Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de contrôle budgétaire, récapitulant sous forme de
tableaux des indicateurs de pilotage significatifs d’ordre technique, commercial ou
financier que le responsable concerné doit surveiller en permanence pour réagir au
plus vite en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés.

5.5. Le reporting.
Le reporting est un outil utilisé afin d’assurer la cohérence des chiffres et
des données interne. C’est une façon d’améliorer l’activité et de contrôle
l’organisation financière de l’organisation et aussi de mieux comprendre
les données opérationnelles et d’analyse pour faire avancer l’organisation

17
 CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LA GESTION DE LA SUBVENTION DE
FONCTIONNEMENT DE LA CCC CI/UE

1. Généralité sur la subvention de fonctionnement

1.1.Définition et Objectifs

1.1.1. Définition
Le contrat de subvention, est une aide financière, directe ou indirecte, allouée par
l’UE en vue de financer une activité d'intérêt général pour le développement d’un
projet d’utilité publique. Le bénéficiaire de la subvention peut être public ou privé

1.1.2. Objectifs
L’objectif global de la subvention est de contribuer à maximaliser l’efficience ;
l’efficacité et l’impact de l’aide de l’UE en vue d’améliorer les conditions de vie des
populations, à travers le développement économique du pays ; la diminution de la
pauvreté et le renforcement de la gouvernance, mais aussi de façon spécifique elle
vise à renforcer les capacités de l’ON, de ses services, des ministères techniques
assurant la maitrise d’œuvre des projets et des autres acteurs dans la programmation
et la mise en œuvre des actions du FED.

1.2.Planification opérationnelle et monitoring d’un contrat de

subvention

1.2.1. Définition de la planification opérationnelle et le monitoring

1.2.1.1. La planification
La planification opérationnelle, c’est l’action d’organiser dans le temps une
succession d’actions ou d’évènements afin de piloter de façon optimale un projet.
Elle prend en compte 3 dimensions du projet :
 La durée ;
 Les ressources et moyens (humains et matériels et financiers) ;

18
  Le périmètre.

1.2.1.2. Le monitoring
Le monitoring consiste à apprécier l’avancée d’un projet, à s’assurer qu’il s’inscrit
dans la bonne voie pour atteindre les résultats attendus, ou à observer et comprendre
des écarts, les difficultés voire les nouvelles opportunités.
Le monitoring aide alors à décider des ajustements nécessaires pour que l’objectif
du projet soit atteint.

1.2.2. Les éléments de base pour la planification opérationnelle et

monitoring d’un contrat de subvention
Les principaux éléments constitutifs du contrat de subvention sont :
 Conditions particulières
 Description de l’action
 Conditions générales
 Budget de l’action
 Procédures de passation de marchés
 Formulaires et autres documents pertinents

2. Le système de contrôle de gestion dans la gestion de subvention de

la CCC CI/UE

2.1.La place et la responsabilité du contrôle de gestion dans la gestion

de subvention de la CCC CI/UE
Le contrôle de gestion est un ensemble de procédures et de méthodes permettant de
suivre, d’analyser et de corriger la gestion de la subvention. Il s’applique à toutes
l’équipe de la gestion à travers ses conseils : aux décideurs pour les aider à la prise
de décisions et au pilotage d’actions ; aux organes d’exécution par la mise en place
de procédures et méthodes de conditionnement de la performance et au suivi des
réalisations en proposant des mesures correctives aux écarts détectés.

19
Le contrôleur de gestion, comme tout autre employé de la CCC CI/UE, réalise des
tâches propres à son domaine. Le travail du contrôleur de gestion requiert des
qualités spéciales.
 Les responsabilités du contrôle de gestion : Le contrôleur de gestion dans
l’optique rénové, c'est-à-dire celle du pilotage de la performance
organisationnelle, joue un rôle qui s’étend de plus en plus vers le conseil.
Le contrôleur de gestion dans la gestion de la subvention doit s’atteler aux
tâches suivantes :
Elaborer et proposer
Aider à la réalisation
Apprécier et proposer des mesures correctives

 Les qualités du contrôle de gestion : Compte tenu de sa fonction

particulière, le contrôleur de gestion doit posséder un certain nombre de
qualités. Du fait qu’il est appelé à être l’interlocuteur de tous les centres
de responsabilité, une formation pluridisciplinaire est vivement souhaitée
pour un contrôleur de gestion. Le contrôleur de gestion doit être initié à
toutes les techniques susceptibles d’être utilisées au sein de la CCC CI/UE
(avoir une idée générale sur la subvention de fonctionnement). Le
contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve afin de
synthétiser et de sélectionner les informations pour ne pas inonder les
responsables de chiffres qui souvent risquent d’être en conflit et par
conséquent ne permettent pas de trancher dans une situation donnée.

2.2.La mission du contrôle de gestion dans la gestion de subvention de

la CCC CI/UE
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs
généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter
pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs
délais et au moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux
prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le
contrôle, et la mise au point des procédures.
- Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les
objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer
des plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance. De

20
 même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets
émanant des différents services.
- Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents
centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre
d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.
- Au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les
responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.
- Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de
gestion consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la
comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.

3. Les outils appropriés d’un contrôle de gestion dans de la gestion

de la Subvention de la CCC CI/UE
Pour une meilleure gestion financière et comptable, le logiciel TOMFED (logiciel
de gestion financière et comptable de projet) est utilisé par les gestionnaires de la
subvention leur permettant de faire un suivi financier et budgétaire de la subvention.
En outre, un système de contrôle de gestion est mis en place pour une utilisation
efficace et efficiente des fonds mis à disposition. Ce système recourt à différents
outils que nous allons développer à savoir la gestion budgétaire, le contrôle
budgétaire et le tableau de bord.

 La gestion budgétaire : La gestion budgétaire occupe une place primordiale

parmi les techniques du contrôle de gestion, car est prédominant dans
l’orientation et la prise de décision car les autres outils de contrôle s’établissent
et se jugent par référence à cette technique.
Elle permet de préparer l’avenir de l’entreprise par :
- Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement ;
- Une volonté de déterminer la place qu’elle occupera dans les années
futures en définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre
;
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre
ces objectifs ;

21
 - L’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.

 Le contrôle budgétaire : Le contrôle budgétaire constitue la raison de mener

toute la procédure budgétaire, il assure la vérification que les objectifs fixés sont
atteints, en comparant les prévisions aux réalisations. Le contrôle budgétaire
relève à elle trois (3) volets qui sont :
 Le contrôle des budgets des investissements : à effectuer en cours de
réalisation et à posteriori selon les modalités qui rejoignent celles des
dossiers d’investissements ;
 Le contrôle des budgets d’exploitations : présenté sous forme d’un
compte de résultat, incluant les coûts totaux ;
 Le contrôle de la trésorerie : le budget de la trésorerie n’est pas un
budget comme les autres, c’est un sous-produit qui résulte de l’évaluation
des autres budgets (de recette et dépense). Pour cette raison il ne fait que
de recalculer à chaque échéance périodique les comparaisons avec les
prévisions initiales ainsi que les actions à prendre s’effectuant aux
niveaux des budgets opérationnels.
La gestion et le contrôle budgétaire se font à travers des états de suivi
édités du logiciel TOMFED.
 Le tableau de bord (Voir annexe 1) : Le tableau de bord est dans sa conception
même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais le système
d'information le rend un outil de dialogue et de communication ainsi qu'une aide
à la prise de décision.
 Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison :
Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour
mission de :
 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire ;
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnements prévues ;
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce
qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.
 Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication : Le
tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour
atteindre les objectifs fixés par l'entreprise parmi ces outils :

22
  Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre
les différents niveaux hiérarchiques ;
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son
action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de
moyens supplémentaires ou des directives plus précises ;
 En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage
commun.
 Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision : il
est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de
l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Sa
définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le
négocier avec l'utilisateur.

23
CHAPITRE III : CRITIQUES ET SUGGESTIONS
1. Critiques

Apres observation et analyse sur le champ d'investigation de notre stage nous avons
révélé les faits ci-haut :

 La bonne collaboration entre le personnel et sa hiérarchie ;

 Le manque de personnels pour le contrôle de gestion ;
 L’établissement du tableau de bord ralenti le temps de travail ;
 Le contrôle de gestion ne pas se consacrer à l’élaboration du tableau de bord ;
 Le contrôle de gestion permet le bon suivi de la gestion de la subvention ;

Grace aux outils de contrôle de gestion nous pouvons voir l’évolution de la

subvention

2. Suggestions

Eu égard des faits que nous avons révélé au sein du DECG de la CCC CI/UE où
nous avons effectué notre stage, nous suggérons ce qui suit :

Il faut qui est du personnel pour le bon fonctionnement du contrôle de gestion

Il faut un logiciel qui nous permet de vite établir un tableau de bord

Nous suggérons qu’il veille aussi à la véracité et au bon recueil des informations

24
CONCLUSION
Ce travail nous aura montré que l’application d’une bonne gestion est
indispensable à l’épanouissement d’une institution. Le contrôle de gestion l’est
encore plus et qui a en effet, une très grande importance dans l’organisation et
la gestion de la subvention de l’institution et joue un rôle incomparable surtout
au niveau de la stratégie, ainsi on peut en conclure que le contrôle de gestion à
plus d’influence dans la gestion de subvention et participe également à la prise
de décision d’une manière bien adaptée, sans oublier bien évidemment sa
contribution dans le système d’information.
C’est grâce à ce stage que j’ai passé au sein de la CCCCI-UE que j’ai pu réaliser
ce modeste travail concernant le rôle du contrôle de gestion, même si la durée du
stage était moins longue, mais j’ai pu finalement acquérir beaucoup
d’informations grâce à une équipe dynamique dans un environnement favorable
et incitatif

25
 BIBLIOGRAPHIE

 Manuel de guide d’utilisation de TOMFED dans le cadre de la gestion

financière et comptable d’une subvention / DP
 Manuel de procédure d’utilisation du système de gestion informatisée
financier et technique (GIFT)



26
ANNEXE 1

27