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UNIVERSIT PARIS I PANTHONSORBONNE

MMOIRE PROFESSIONNEL
MASTER 2 INNOVATION ET MANAGEMENT DES TECHNOLOGIES

INNOVER SANS DPARTEMENT R&D AU SEIN DES GRANDES ENTREPRISES

Etudiant : Jean-Serge Katembue T.

Directeur de mmoire : M. Jean-Jacques Pluchart, Professeur

Rsum/ Summary

Le glas sonne-t-il pour les dpartements RD des grandes entreprises? En effet, alors que ce dpartement tait considr comme la faon naturelle et efficace dinnover, des alternatives se dveloppent avec succs : linnovation participative, qui fait de chaque employ une source de nouvelles ides et les PME innovantes qui pourraient fournir la grande entreprise les technologies qui lui manquent. Comment une grande entreprise pourrait-elle utiliser ces deux alternatives? Sont-elles suffisamment efficaces pour supplanter les dpartements RD ?

Is the bell tolling for RD departments in big corporations? Indeed, whereas the RD department was regarded as the natural and efficient way to innovate, some competing alternatives are now rising: participative innovation that makes everyone in the firm look for new ideas and innovative start-ups which could provide the big corporation with the needed new technologies. How could a big corporation use these two alternatives? Are they efficient enough to supplant RD departments?

Remerciements

En premier lieu, je tiens exprimer ma reconnaissance Monsieur le Professeur Jean-Jacques Pluchart, qui a accept de diriger ce mmoire en dpit de son titre provocateur .

Parce que le management est avant tout une discipline destine avoir des rpercussions concrtes en entreprise, je tiens remercier la socit Solvay France ma donn loccasion de confronter et daffiner mes hypothses en les comparant la ralit du terrain. Je pense tout particulirement Messieurs Etienne Collignon, Gilles Pacheff et Rmy Alain, qui firent preuve de la plus grande disponibilit et sollicitude.

Comme rien nest possible sans financement, je me dois aussi de remercier Rachid El Arras qui ma offert le livre de Clayton Christensen et de la mme faon Monsieur Yves Dailly pour larticle de Granstrand et Sjolnder et bien dautres choses encore.

Naturellement, je noublie pas non plus Ekaterina Sergueevna Naoumova et Salom Chdjaize pour leurs encouragements.

Sommaire

Introduction ................................................................................................................................ 6 1. Les diffrents types dinnovation ........................................................................................... 9 2. Linnovation, facteur de succs de la stratgie de lentreprise ............................................ 10 2.1 Linnovation et la stratgie de diffrentiation ................................................................ 10 2.2 Linnovation et la stratgie base sur les cots .............................................................. 11 2.3 Innovation incrmentale ou innovation de rupture?....................................................... 11 3. Le dpartement R&D, voie naturelle vers linnovation ....................................................... 13 3.1 Dfinition de la R&D ..................................................................................................... 13 3.2 Lvaluation et la slection des projets RD.................................................................... 14 3.3 Les liens entre R&D et marketing.................................................................................. 15 3.4 Les liens entre R&D et production................................................................................. 15 3.5 Les failles apparentes du modle du dpartement RD ................................................... 15 4. Linnovation participative, premire alternative au dpartement R&D........................... 16 4.1 La crativit des salaris de base, fondement thorique du SMI ................................... 17 4.2 Organisation du SMI ...................................................................................................... 18 4.2.1 Le rle de la direction.............................................................................................. 18 4.2.2 Le rle du management intermdiaire..................................................................... 18 4.2.3 De lide sa concrtisation.................................................................................... 19 4.2.4. La reconnaissance .................................................................................................. 20 4.3 Les avantages du SMI sur le modle du dpartement R&D .......................................... 21 4.3.1 Le nombre dides nouvelles produites et leur varit............................................ 21 4.3.2 Avantages organisationnels et RH, sources de plus grande productivit................ 21 4.4 Les limites du SMI sur le modle du dpartement R&D ............................................... 22 4.5. Rsum et conclusion.................................................................................................... 22 5. Les petites structures innovent-elles mieux en que les grandes structures ?........................ 23 5.1 Lorganisation, frein linnovation des grandes entreprises ......................................... 23 5.2 La thse de Clayton Christensen .................................................................................... 24 5.2.1 Dfinition du value network.................................................................................... 24 5.2.2 Le value network et linnovation radicale............................................................... 26 5.2.2.1 Lentreprise et son client .................................................................................. 27 5.2.2.2 Les freins marketing limplantation dans un nouveau rseau de valeur . 27 5.2.2.3 Lentreprise et la ncessit de croissance financire........................................ 28 5.2.2.4 Les raisons organisationnelles : la thorie de la resource dependence ............ 29 5.2.2.5 Le risque pour la grande entreprise .................................................................. 29 5.2.2.6 Le suiveur peut-il survivre en cas dinnovation radicale?................................ 32 5.2.3 De la ncessit de sappuyer sur une petite structure.............................................. 32 5.2.4. Rsum et consquences ........................................................................................ 33 5.3 Petites et grandes entreprises en matire de recherche................................................... 33 5.6 Rsum et conclusions ................................................................................................... 39 6. La captation de linnovation de linnovation des petites entreprises par les grandes socits .................................................................................................................................................. 41 6.1 Lintrt pour les partenaires.......................................................................................... 41 6.2 Les formes de partenariats.............................................................................................. 42 6.3 Les acquisitions de petites entreprises par les grandes entreprises ................................ 42 6.3.1 Limpact des acquisitions........................................................................................ 42 6.3.2 Les points de vigilance en cas dacquisition ........................................................... 45 6.3.3 Rsum et conclusions ............................................................................................ 47

6.4 Les autres formes de partenariat..................................................................................... 47 6.4.1 Limpact des autres formes de partenariat .............................................................. 47 6.4.2 Les points de vigilance ............................................................................................ 48 6.4.3 Rsum et conclusion.............................................................................................. 49 7. Etude terrain ......................................................................................................................... 50 7.1 Objectif et mthodologie ................................................................................................ 50 7.2 Linnovation participative au sein du Groupe Solvay.................................................... 51 7.2.1 La Bote Ides et son fonctionnement .................................................................. 51 7.2.2 Les mcanismes de reconnaissance......................................................................... 51 7.2.3 Les autres formes dinnovation participative .......................................................... 52 7.2.4 Les performances de linnovation participative et son impact sur la RD ............... 52 7.3 Linnovation de rupture au sein du Groupe Solvay ....................................................... 53 7.3.1 Le New Business Development et le New Business Board .................................... 53 7.3.2 Limportance des comptences externes................................................................. 54 7.3.3 Innovation ouverte, mais non externalise .............................................................. 55 9. Conclusions et limites .......................................................................................................... 56 Bibliographie........................................................................................................................... 58

Introduction

Le modle de la concurrence pure et parfaite, cher aux conomistes classiques repose sur cinq conditions : latomicit du march, la libert dentre et de sortie, la transparence, la mobilit des facteurs et enfin lhomognit des produits. Ce dernier point suppose quen tout temps, les produits des diffrents concurrents sont absolument identiques, ce qui limite au prix et la quantit les leviers daction possible pour lentreprise. Dans un tel systme, linnovation nexiste pas. En pratique, seuls certains marchs se rapprochent de ce type de modle sans y correspondre totalement : les marchs des matires premires et les marchs financiers. En effet, dans la majeure partie des cas, les produits ne sont gure homognes. Ceci tient la capacit des entreprises innover et proposer par l des produits qui se diffrencient de ceux des concurrents. De ce fait, linnovation est un lment indissociable de la stratgie de lentreprise, que ce soit une stratgie fonde sur la matrise des cots ou une diffrenciation produit ou service.

Aussi, les mcanismes dinnovation mritent-ils tout lintrt de la discipline du management. Alois Schumpeter est probablement lun des premiers conomistes avoir consacr de larges travaux sur le rle de linnovation travers le concept de destruction cratrice . Dans ces premiers travaux en date de 1912, 28 ans peine, La thorie du dveloppement conomique , il met en avant le rle de lentrepreneur, considr comme lorigine du progrs conomique. En effet, lentrepreneur, par ses innovations, contribue la naissance de nouvelles activits, de nouvelles formes de productions, de nouvelles formes dorganisation Schumpeter estime donc, au dbut de sa carrire, que la capacit dinnovation va de pair avec les petites structures entrepreneuriales. Toutefois, la suite de ses travaux, tandis quil enseigne alors Harvard ayant quitt son Autriche natale du fait de la monte du nazisme, va le conduire modifier quelque peu cette opinion. Observant la capacit des grandes entreprises cumuler une masse de comptences considrables et btir une RD en interne, il estime alors que linnovation serait davantage le fait des grandes entreprises. La priode des Trente glorieuses semble donner raison cette deuxime thorie.

Toutefois, la crise des annes 70 et lmergence des nouvelles technologies de linformation et de la communication, et des biotechnologies fragilisent la thse affirmant que les grandes entreprises innovent davantage ou mieux. En effet, cette priode a vu lchec de nombreuses entreprises tablies, et le succs de PME qui se sont rapidement hisses au rang de majors . 6

Sommes-nous donc revenus une situation telle que la dcrivait Schumpeter dans ses premiers travaux? Si tel tait le cas, limpact en serait considrable pour la pratique managriale. Les dpartements RD auraient-ils encore leur raison dtre au sein de grandes socits? Quelles alternatives ces dpartements se prsenteraient pour les grandes entreprises dsireuses de continuer dinnover ?

Ces interrogations sur la pertinence des dpartements RD se font dautant plus pressantes quau sein des grandes entreprises, les pratiques tendent diffuser linnovation la totalit de lorganisation via linnovation participative. Ds lors, linnovation ne constitue plus le monopole des chercheurs, mais une tche accomplie par lensemble des collaborateurs. Au vu des rsultats satisfaisants gnrs par ce nouveau type dorganisation, certains sinterrogent mme en filigrane sur la possibilit de diminuer le rle de la RD sous sa forme traditionnelle.

Celle-ci apparat donc menace par deux forces diffrentes : la capacit dinnovation des PME, qui laisse entrevoir la possibilit pour la grande entreprise dacqurir linnovation sur le march achat et/ou partenariats et les capacits dinnovation des salaris de base .

Notre travail sattachera donc dcrire et dtailler ces menaces, estimer dans quelle mesure elles autorisent la grande entreprise se sparer de sa RD. Lintrt managrial serait dclairer la dmarche des entreprises en matire dinnovation. Lintrt thorique de tenter de rpondre linterrogation schumpetrienne : Qui innove le mieux, petites ou grandes entreprises ? .

cette fin, notre raisonnement progressera de la faon suivante. Dans un premier volet, nous rappellerons brivement la dfinition de linnovation ainsi que son imbrication avec la stratgie de lentreprise. Ensuite, nous dcrirons succinctement le fonctionnement de la RD au sein dune grande entreprise. Nous prsenterons juste aprs la premire alternative au dpartement RD : linnovation participative, expliquant son fonctionnement, ses avantages et ses limites. Nous procderons de mme avec la deuxime alternative : le recours des PME innovantes. Ainsi, nous tenterons de comprendre si les PME russissent mieux en matire dinnovation radicale, puis en matire dinnovation tout simplement. Au vu des conclusions, nous essaierons de suggrer des types de partenariats possibles entre grandes entreprises et petites entreprises sans oublier de mettre en avant les risques de telles oprations. Viendra

ensuite ltude terrain, destine vrifier nos hypothses au sein dune entreprise existante, le Groupe Solvay France.

1. Les diffrents types dinnovation

Le terme innovation vient du latin et de la combinaison de in avec novare qui signifie renouveler. Comme ltymologie le suggre, linnovation consiste en lapparition dlments nouveaux. En matire managriale, ce terme dsigne certes la dcouverte de nouveauts dans lactivit de lentreprise, mais galement leur intgration dans le processus de production. Lon pourrait dire que linnovation devient effective quand linvention passe du stade thorique au stade pratique via une application industrielle et/ou commerciale.

Lon distingue usuellement diffrents types dinnovation. Linnovation de procd touche aux facteurs de production et implique ladoption de nouveaux procds par lentreprise. Ainsi, on peut citer lapparition de la vente en ligne qui a cr de la sorte un nouveau canal de distribution. On oppose usuellement linnovation de procd, linnovation de produit. Celleci aboutit proposer sur le march des produits ou services nouveaux, quils sagissent damliorations doffres existantes ou de cration ex nihilo. Citons pour exemple linvention de lordinateur personnel.

Les diffrents types dinnovation se diffrencient galement selon un second axe, qui mesure le caractre novateur du nouveau produit ou procd. Ainsi, linnovation incrmentale amliore un procd, service ou produit existant. A linverse, linnovation radicale, galement dite innovation de rupture, possde un caractre entirement rvolutionnaire . Au moyen dune technologie nouvelle, elle offre de nouveaux biens et services. Ceci se rsume dans le tableau suivant.

Figure 1. Les diffrents types dinnovation Biens et services existants Technologie existante Absence dinnovation Nouveaux biens et services Offre nouvelle au moyen dune technologie existante : innovation incrmentale Technologie nouvelle Offre existante au moyen Offre nouvelle au moyen dune technologie nouvelle : dune technologie nouvelle : innovation incrmentale Source : Syoum Negassi innovation de rupture

Signalons toutefois que la classification propose par ce tableau nest pas exempte de dfauts et peut aboutir certaines erreurs. Ainsi, si lon prend en compte la photographie numrique, le tableau inviterait la ranger parmi les innovations incrmentales car, au moyen dune technologie nouvelle, elle rpond un besoin existant, celui de prendre des photographies instantanes, chose qui tait dj possible avec le Polarod. Or, chacun reconnat que la photographie numrique constitue une innovation radicale. Aussi, afin de dfinir linnovation de rupture, recourrons-nous la mthode de Clayton Christensen, qui dans, The innovators dilemma , affirme que le propre de ce type dinnovation est damener sur le march une proposition de valeur entirement diffrente . Nous reviendrons ultrieurement sur cette notion de valeur.

2. Linnovation, facteur de succs de la stratgie de lentreprise

On identifie usuellement trois stratgies gnriques destines acqurir un avantage comptitif : lune fonde sur la matrise des cots, lautre sur la diffrentiation, et la troisime sur un positionnement sur un march de niche (qui exige galement une diffrentiation). Le succs de chacune de ces stratgies est galement li la capacit dinnovation de la firme.

2.1 Linnovation et la stratgie de diffrentiation

La stratgie de diffrentiation vise pour lentreprise se dmarquer de ses concurrents en agissant de telle faon que ses produits et services soient perus par le consommateur comme tant diffrents et suprieurs ceux des concurrents. La diffrentiation peut reposer sur les facteurs tangibles et/ou intangibles. Les premiers sont des lments observables, voire mesurables de faon objective. Cest notamment le cas de la performance du produit. Les seconds sont des critres subjectifs, qui dpendent du consommateur. Aussi, les faons de se diffrencier sont-elles nombreuses et peuvent porter sur les performances du produit, celles des services qui lui sont associs (comme le service aprs-vente), ou encore sur limage de marque de la socit. Toutefois, afin que lavantage concurrentiel fond sur la diffrentiation demeure durable et dfendable, il est ncessaire que le produit comporte des caractristiques tangibles, qui le distinguent des concurrents. Ceci implique entre autre damliorer sa performance. Aussi, linnovation de produit revt-elle un rle particulier dans un tel type de stratgie. Elle permet notamment dapporter une offre de produit ou de service entirement 10

nouvelle sur le march et de bnficier, de faon mme temporaire, dun monopole. En cas de march dj existant, elle justifie une hausse des prix.

2.2 Linnovation et la stratgie base sur les cots

Le rle de linnovation de procd nest pas ngliger car elle contribue largement au succs des stratgies fondes sur la matrise des cots. Ces dernires visent diminuer les cots de production des biens et services. Suite cela, lentreprise peut soit diminuer ses prix afin daccrotre sa part de march, soit les maintenir et accrotre ainsi sa rentabilit du fait de la baisse de ses charges. Or, une telle diminution des cots sans modification de la nature des produits sappuie sur des innovations de processus. Ces dernires amliorent les procds de fabrication en y incorporant des technologies nouvelles qui accroissent la productivit. Un exemple flagrant nous en est donn par les compagnies ariennes low cost et notamment Southwest Airlines. Celle-ci a refondu lorganisation traditionnelle des compagnies ariennes en mettant sur pied des quipes polyvalentes, mme de raliser plusieurs tches ainsi, les pilotes nettoient lavion-, en rduisant considrablement les temps dembarquement et de chargement et en utilisant uniquement un seul type dappareils.

2.3 Innovation incrmentale ou innovation de rupture?

Nous avons mentionn lexistence de deux types dinnovation, lune incrmentale et lautre radicale. Afin dclairer dorienter la suite de notre rflexion, nous allons nous demander si une entreprise doit, dans sa dmarche dinnovation, privilgier les innovations de rupture ou incrmentales.

Linnovation de rupture, de part son caractre entirement novateur, est plus difficilement imitable par les entreprises concurrentes. Ceci permet lentreprise innovante de bnficier davantage du first mover advantage. Un premier avantage touche la proprit intellectuelle. Une telle innovation peut se traduire par le dpt dun brevet qui garantit lentreprise innovante lexploitation libre de la nouvelle technologie et constitue par ailleurs une barrire lentre dordre lgal pour les ventuels concurrents. Le second concerne les cots : selon le principe de la courbe dexprience, lentreprise innovante dispose de cots de fabrication moindres car elle a t la premire dbuter la production. En outre, tre la premire entreprise raliser une innovation radicale permet de sassurer une certaine fidlit du 11

consommateur. En cas darrive dun produit concurrent sur le march, ladoption de ce dernier par le client peut se manifester par des cots de changements lis au temps dadaptation au produit concurrent, la recherche dinformations sur ce mme produit concurrent ou la perception dun risque. Linnovation incrmentale ne prsente pas aussi nettement lensemble de ces avantages pour lentreprise. En effet, sagissant dune amlioration dun tat existant, elle savre plus facile imiter et ne semble donc pas en mesure de garantir un avantage comptitif durable et dfendable.

Toutefois, dans Innovate or die : is that a fact ? , Isaac Getz et Alan G. Robinson prennent le contrepied de cette thse. Ils observent en effet que la recherche de linnovation radicale sapparente une loterie, avec, comme pour ce jeu, un taux de succs des plus faibles. Ainsi, selon une tude transectorielle (Stevens et Burley, 1997) seuls 10% des ides initiales donnent lieu des dpts de brevet. Puis seuls 42% de ces dpts de brevet se traduisent par des projets industriels. 1,4% de ces derniers rsultent dans un produit. Lon passe en valeur absolue de 3 000 ides initiales 1,7 produits dont un seul est un succs commercial. Les deux auteurs prnent donc le dveloppement au sein de lentreprise dune innovation incrmentale continue, y voyant la clef du succs des entreprises sur le long terme. Ces innovations incrmentale constituent des mcanismes de progrs qui amliorent de faon continue lensemble des processus de lentreprise. Jack Welch, ancien prsident de GE, voyait en eux la clef du succs de son entreprise. De mme, au dbut des annes 80, Sony a dvelopp sa capacit produire des innovations incrmentales et rduit son investissement dans la recherche dinnovation radicale.

Nous estimons pour notre part que les deux thses ne sexcluent pas mutuellement et que les deux approches en matire dinnovation mritent dtre menes en parallle. En effet, une innovation radicale est usuellement suivie dinnovations incrmentales qui font voluer, certes de faon moins spectaculaire, la nouvelle technologie. Une entreprise leader dans la gnration dinnovation radicale qui par la suite ddaignerait lamlioration continue serait finalement imite puis surclasse par ses concurrents. Nanmoins, une entreprise tablant uniquement sur linnovation incrmentale sexpose galement certains risques. En effet, au terme dune srie dinnovations incrmentales, les performances dune technologie atteignent leur maximum et stagne. Seule une technologie nouvelle, ne dune innovation radicale, est mme doffrir des performances accrues. Faire preuve dinertie en ninvestissant pas dans la recherche dinnovations radicales met en pril la survie de lentreprise face dautres acteurs 12

qui eux, tableraient sur une nouvelle technologie. Ainsi, les fabricants de microprocesseurs explorent actuellement des nouvelles voies, tels les ordinateurs quantique ou neuronal car la technologie actuelle qui consiste crire les circuits intgrs au moyen dun faisceau dlectron atteint ses limites et ne permet plus de poursuivre la miniaturisation.

Du fait de limportance des deux types dinnovation, nous tudierons la capacit des diffrents modles produire chacune delle.

3. Le dpartement R&D, voie naturelle vers linnovation

Nous allons tudier comment fonctionne un dpartement RD et notamment quelles sont ses interactions avec dautres services importants de lentreprise.

3.1 Dfinition de la R&D

De faon naturelle, le terme innovation va de pair avec celui de dpartement R&D, celuici apparaissant de faon intuitive comme linstrument majeur par lequel lentreprise innove. Cette expression associe deux mots, recherche et dveloppement qui recouvrent deux ralits diffrentes, ncessaires toutes deux linnovation. Par recherche , nous entendons lactivit visant crer ou acqurir un savoir. Ce dernier apparat donc comme essentiellement thorique, dans le sens o il ne fait pas lobjet dune application industrielle et/ou commerciale. Cette application porte justement le nom de dveloppement travers duquel de nouveaux produits et services ou de nouveaux processus voient le jour grce au savoir acquis. La recherche repose donc sur la crativit. Son succs dpend de la capacit des travailleurs concerns inventer un nombre lev dides nouvelles de qualit. En revanche, le dveloppement repose davantage sur des procdures. Son succs repose sur la rapidit des processus permettant de transformer lide en ralisation concrte. Ce processus comporte globalement deux grandes tapes : celle de slection des ides retenues et celle de leur mise en oeuvre relle.

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3.2 Lvaluation et la slection des projets RD

La conduite dun projet RD ncessite au pralable un processus dvaluation et de slection visant ne mener que les projets ne prsentant que le plus grand intrt pour lentreprise. Cette tape est dautant plus importante que lentreprise ne dispose pas de ressources illimites et doit arbitrer entre diffrentes options.

Les mthodes financires sont peut-tre les plus connues en matire dvaluation de projet. Dans The economics of Industrial innovation , Christopher Freeman cite notamment le calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN). La dcision se fonde sur lestimation des cashflows lis au projet puis leur actualisation au taux adquat. A cette fin, lon se base naturellement sur des anticipations des dpenses engages en vue du projet et des revenus gnrs par ce mme projet. Une VAN positive traduit un projet rentable. Toutefois, recourir un calcul de VAN convient aux projets objectif unique pour lesquels des donnes chiffres sont disponibles. En cas de plus grande incertitude, cette mthode peut tre combine avec lusage darbres de dcisions qui prennent en compte diffrentes hypothses.

ces mthodes quantitatives, sajoutent des mthodes qualitatives qui sont mises en uvre quand un projet de RD rpond plusieurs objectifs. cette fin, le manager tablit une liste de critres de dcision ou checklist. Celle-ci peut contenir des lments tels les cots, la probabilit de succs, la taille du march Chacun de ses critres reoit ensuite une note favorable ou dfavorable sur une chelle. Ceci permet de dterminer un profil de chaque projet RD. Par la suite, il est possible dy adjoindre une mthode de scoring. Celui-ci en plus de la notation de chaque critre, lui attribue un coefficient de pondration en fonction de son importance. Au final, on obtient une moyenne globale pour chaque projet.

Lusage de ces mthodes donne cependant lieu des erreurs destimation. Certaines rsultent notamment du caractre entirement novateur de certains projets pour lesquels il savre difficile davancer des estimations avec certitude. Cest notamment le cas lorsque se prsente une innovation radicale. En revanche, une innovation incrmentale rend les estimations plus aises. Notons galement que les erreurs proviennent parfois de lexcs doptimiste des personnes charges dvaluer le projet.

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3.3 Les liens entre R&D et marketing

La ncessit de trouver un dbouch pour les nouveaux produits rsultant dinnovations implique une collaboration accrue entre les dpartements RD et marketing. Ce dernier dispose en effet dune meilleure connaissance du march et des aspirations du consommateur, savoir quil doit transmettre aux chercheurs. Ceux-ci, par la suite, sattachent parvenir aux spcifications dfinies par le marketing. Une bonne intgration des deux services savre donc ncessaire, afin dassurer la transmission dune information de qualit, et ce dans les deux sens. Y contribue notamment la cration de groupe de travail commun, uvrant en amont la mise au point des nouveaux produits. De tels groupes peuvent ds lors identifier les points bloquants au sein dun projet

3.4 Les liens entre R&D et production

La phase de dveloppement, conscutive la recherche, se traduit essentiellement par la production des biens ou services conus en collaboration par la R&D et le marketing. ce stade galement, le succs repose sur une bonne intgration entre les diffrents services. Dans les meilleures pratiques, des ingnieurs en charge de la production interviennent galement dans la conception des nouveaux produits afin didentifier en amont de possibles problmes, mais plus encore, de travailler de concert tout au long du projet. Une telle organisation rend possible le dveloppement simultan ou ingnierie concourante par laquelle la conception du nouveau produit seffectue en parallle de la dfinition du nouveau processus de production, contribuant ainsi rduire le cycle de dveloppement du produit.

3.5 Les failles apparentes du modle du dpartement RD

Si lon associe de faon quasi intuitive une innovation performante la prsence au sein dune entreprise dun vaste dpartement RD, gnreusement pourvu en scientifiques et en ressources financires, il nen est pas toujours ainsi dans la pratique. Cette hypothse supposerait que les entreprises les plus performantes en la matire seraient les grandes entreprises. Toutefois, cette opinion largement admise est dmentie par une tude du cabinet de conseil Booz Allen Hamilton. Cette analyse se penche sur les 1 000 premires entreprises mondiales en terme de dpenses RD. De faon surprenante, lon ne relve pas une corrlation entre les dpenses de RD et des lments rvlateurs de la performance de lentreprise tels la 15

croissance du chiffre daffaire, la marge brute ou le cours de bourse. Ceci indiquerait que les investissements massifs en RD nont gure permis de dgager un avantage comptitif, que ce soit par la matrise des cots ou la diffrenciation. Isaac Getz et Alan Robinson effectue le mme constat et observe le cas dune entreprise telle Lucent Technologies, qui en dpit de son laboratoire Bell Laboratories, na pas chapp aux difficults. Nous pourrions galement voquer quelques failure stories de quelques grandes entreprises rputes parmi les plus innovantes qui ont toutefois chou dvelopper que ce soit techniquement et/ou commercialement un certain nombre dinnovation. Ainsi, dans le domaine informatique, Rank Xerox, pourtant lorigine de linterface graphique na nullement profit de cette innovation. Dans lindustrie sidrurgique, les grandes entreprises nont gure peru les opportunits que constituaient les minimills , usine sidrurgique de taille moindre, utilisant comme matire premire des dchets.

A linverse, maintes innovations furent luvre de socit dpourvues de vaste dpartement RD. Cest notamment le cas de Microsoft, qui ne sest dot dun tel service quen 1991, ou de CISCO, qui affirme ne pas manager linnovation en interne, mais simplement lacheter. Enfin, la multitude de start-ups vient galement lesprit. Elles ne disposaient pas initialement de dpartement RD, bnficiaient de capitaux modestes en comparaison avec ceux des grandes entreprises. Pourtant, elles sont parvenues simposer face des acteurs tablis en proposant des services innovants.

Ces exemples semblent rvler certaines limites des dpartements RD. Aussi allons-nous tenter didentifier de ventuelles alternatives.

4. Linnovation participative, premire alternative au dpartement R&D

Comme nous lavons vu, de faon traditionnelle , linnovation sappuie essentiellement sur le dpartement R&D, en charge de produire des ides nouvelles et travaillant en collaboration avec dautres services de lentreprise. La premire alternative ce modle consiste diffuser la fonction dinnovation tous les dpartements de lentreprise. Isaac Getz et Alan Robinson, dans leur ouvrage Vos ides changent tout , sur lequel nous nous appuierons largement dans cette partie, plaident pour une telle organisation. Le but ultime, selon ces deux auteurs,

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est de mettre sur pied un Systme de Management de lInnovation (SMI) lgant, impliquant lensemble des collaborateurs et qui savre plus productif quune organisation classique .

4.1 La crativit des salaris de base, fondement thorique du SMI

Lefficacit dune dmarche visant promouvoir linnovation se mesure en premier lieu la quantit dides produite. De faon immdiate, lon en dduit quune implication de tous les salaris permet dobtenir en la matire une production suprieure celle du seul personnel de la R&D. Mais surtout, et cest sur ce point que repose en grande partie le SMI, les salaris de base ou front-line employees constituent les principales sources dinnovation au sein de lentreprise. Certaines tudes mettent ce fait en vidence. Ainsi, dans leur ouvrage Straight from CEO , Dauphinais et Price (cit par Getz et Robinson) relvent que 80% des innovations proviennent du personnel situ trois niveaux hirarchiques au-dessous de la direction gnrale .

Ce constat, au premier abord surprenant, sexplique galement de faon thorique. La premire raison tient lexpertise des salaris de base. Compars aux managers, il consacre davantage de temps une tche donne et de ce fait disposent dune connaissance suprieure celle des managers. Aussi sont-ils susceptibles de percevoir des solutions des problmes ou des amliorations possibles. La seconde raison tient leur positionnement au sein de lentreprise. Cette dernire, en effet, nest pas un systme clos sans lien avec le monde extrieur, linverse. Ces liens stablissent en premier lieu au niveau de ce que Dauphinais et Price nomment les frontires de lentreprise . Il sagit de faon concrte des relations et des interactions avec les clients, les fournisseurs voire les concurrents. Les salaris de base travaillent en gnral ce niveau et sont donc les premiers percevoir dventuels signaux (volution, menaces etc), tant les premiers impacts.

Une fois ce constat effectu, il convient pour lentreprise de mettre en place un mcanisme permettant de susciter la gnration dides, puis leur slection et enfin leur mise en uvre : un tel mcanisme porte justement le nom de SMI, et il implique tous les acteurs de lentreprise.

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4.2 Organisation du SMI

4.2.1 Le rle de la direction

Nous lavons vu, linnovation savre souvent dcisive dans la conqute dun avantage concurrentiel. Limplication de la direction dans le SMI, visant diffuser linnovation au sein de toute lorganisation apparat donc logique. Cette implication sopre selon trois axes distincts. La direction mesure la performance des managers et des salaris en terme de production dides nouvelles. Ceci peut se faire par des statistiques mensuelles et permet de suivre et de comprendre lvolution de la crativit des salaris. En outre, la direction se doit dtre lcoute des salaris et notamment des apporteurs dides. Ainsi, rgulirement (dans certains cas mensuellement), elle se rend auprs deux afin dchanger sur les problmes rencontrs, ou sur les solutions avances par les salaris. Enfin, elle intervient lors de la remise publique de prix rcompensant les meilleures innovations. Tout comme lactivit prcdente, celle-ci permet de mieux saisir le climat au sein de lentreprise, de manifester sa reconnaissance point sur lequel nous reviendrons- mais plus encore, de faire partager la vision stratgique de la direction lensemble du personnel.

4.2.2 Le rle du management intermdiaire

Dans le cadre du fonctionnement du SMI, le middle management tient un rle important. Celui-ci consiste essentiellement favoriser la gnration dides de la part des subordonns, gnration qui est prise en compte dans lvaluation du manager. cette fin, le suprieur se tient lcoute de ses collaborateurs quand ils formulent des ides, les assiste afin de les affiner et de les concrtiser. Certes, premire vue, cela sapparente une nouvelle contrainte pour le manager qui, en plus de son travail habituel, hrite dune nouvelle fonction (le management des ides), ce qui le soumet une pression supplmentaire. Les performances en matire dides nouvelles ne sont-elles pas intgres dans sa propre valuation? Nanmoins, en dfinitive, un tel fonctionnement satisfait les managers. En effet, limplication des subordonnes dans la recherche des ides et des innovations au sein du service contribue les dcharger de facto dun certain nombre de tches, leur permettant de se consacrer aux points essentiels. En outre, la performance globale de leurs quipes sen trouve amliore. Finalement, par les changes rcurrents avec ses subordonns, occasionns par les discussions

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au sujet des innovations possibles, il acquiert une meilleure connaissance des activits quil dirige.

4.2.3 De lide sa concrtisation

Le SMI ne vise pas uniquement stimuler lmergence dinnovations nombreuses. Il vise galement rendre possible leur slection puis leur mise en oeuvre de faon rapide. cette fin, certaines entreprises ont opt pour la centralisation de la fonction destine lvaluation et la slection des projets. Une structure ad hoc examine les propositions, les note puis en confie lexcution dautres services, au besoin appuys par lauteur de linnovation. Un tel mcanisme nest pas sans rappeler le principe de la bote ides. Il savre au final peu efficace du fait des lourdeurs administratives ainsi cres. En effet, lexamen des propositions dinnovation constitue un vritable goulet dtranglement car le comit en charge se montre incapable de traiter lavalanche de propositions. Il en rsulte dans un premier des temps des lenteurs, puis terme labandon de certaines propositions devant lincapacit de les traiter toutes. Au final, les salaris, dcourags par ces lenteurs, perdent toute motivation pour participer la dmarche dinnovation. Dans Vos ides changent tout, Isaac Getz et Alan Robinson voquent le cas dune entreprise appliquant le principe de la bote ides, au sein de laquelle seules 10% des suggestions ont abouti (40 ralisations sur 400 propositions ralises en 18 mois). linverse, dans les entreprises ayant adopt de bons processus, ce taux de ralisation atteint 90%.

Sur quoi reposent ces bon processus de traitement des ides? En premier lieu, sur la rapidit de la slection et de la mise en uvre des ides. Lvaluation des innovations proposes incombe au manager N+1. En cas daccord, le salari peut la mettre en uvre de lui-mme. Si une telle implmentation requiert des ressources dont ne dispose pas le salari, le manager se charge de les lui fournir, quelles viennent de lunit ou de lentreprise. Si lvaluation ncessite des comptences dont ne dispose pas le manager, il transmet le dossier son propre suprieur appuy au besoin par un rseau dexpert. Ds que lavis positif est formul, intervient la mise en uvre telle que dcrite prcdemment.

Certaines entreprises vont mme au-del en optant pour la RTA (ou ralisation totale par lauteur) connue au Japon ou cela porte le nom de kaizen teian. Lauteur de lide lvalue elle-mme puis la ralise (si cela est possible) et finalement prvient le manager une fois son 19

action acheve. Ce nest quen cas de doute de sa part quant la valeur de son ide ou en cas dincapacit la raliser sans aide extrieure quil prviendra demble son suprieur hirarchique.

Dans tous les cas, ce dernier prend galement en charge la diffusion de lide au sein de lunit, voire de lentreprise, et la met en avant sil estime quelle doit faire lobjet dune reconnaissance spcifique.

4.2.4. La reconnaissance

La reconnaissance est dailleurs le dernier point prendre en compte dans lorganisation dun SMI. Souvent, les personnes dcouvrant ce mode de management de linnovation pensent demble une reconnaissance en terme financier. Une prime serait attribue linnovateur, proportionnelle limpact de sa dcouverte . Une telle gratification est luvre dans certaines entreprises. Nanmoins, les deux auteurs, Isaac Getz et Alan Robinson, pointent les effets pervers dun tel procd.

Attribuer une rmunration supplmentaire par ide incite les collaborateurs rechercher uniquement les ides susceptibles de gnrer les revenus les plus importants. De ce fait, ils passent ct dinnovations moins spectaculaires mais qui nanmoins ne manquent pas dintrt. Par ailleurs, lattribution dune rcompense pcuniaire vhicule implicitement lide quinnover ne fait pas partie du travail des salaris mais constitue une sorte dactivit supplmentaire facultative, alors que le but mme des SMI consiste crer une organisation entirement tourne vers linnovation. En fait, la meilleure forme de reconnaissance possible consiste pour les salaris mettre en uvre les innovations dont ils sont lorigine. Lentreprise peut galement accorder des rcompenses symboliques, limage de coupes, de diplmes, de bons dachat, de voyage ou de tickets pour des tombolas attribus aux auteurs des ides. Un tel mode de reconnaissance savre plus profitable pour lentreprise.

Les deux auteurs remarquent quau Japon, o les salaris ne sont que trs peu rcompenss en terme financier pour leurs ides, le nombre dides soumises par employ et par an est suprieur de 162 fois celui des Etats-Unis, o davantage dentreprises prfrent attribuer des primes. Attachons-nous prsent identifier les avantages du SMI, compar au modle du dpartement R&D. 20

4.3 Les avantages du SMI sur le modle du dpartement R&D

4.3.1 Le nombre dides nouvelles produites et leur varit

Un premier atout apparat demble. Il tient au nombre dides produites. Limplication de lensemble des salaris en est la cause. A cela sajoute la varit de ces ides. Par varit, nous entendons limpact sur lensemble de la chane de valeur de lentreprise. Tel que dcrit prcdemment, un service de R&D en collaboration avec le marketing sintresserait davantage linnovation de produit. A linverse, la mobilisation de lensemble du personnel permet de gnrer des innovations tout au long de la chane de valeur, en sintressant des segments qui ne constituent pas forcment la priorit des dpartements R&D. Cest notamment le cas des activits support ou encore de la logistique.

4.3.2 Avantages organisationnels et RH, sources de plus grande productivit

Le recours un SMI prsente dautres avantages par rapport un modle traditionnel de R&D, notamment en matire de processus. En effet, nous lavons vu, le choix des projets de R&D repose sur une srie doutils danalyse qui peuvent parfois savrer complexe. Il en dcoule logiquement un laps de temps entre linnovation et sa mise en uvre. A linverse, un SMI flexible pallie ce problme en garantissant une valuation et une mise en oeuvre trs rapides des projets dinnovation.

Le second atout tient des facteurs RH. Nous lavons vu, les meilleures pratiques de SMI fondent leurs modes de reconnaissance sur la ralisation de lide par son crateur et accessoirement sur des primes symboliques. Un tel procd est source de motivation au sein de lentreprise. En effet, comme le fait remarquer F. Herzberg, la rmunration en elle-mme ne constitue pas un facteur de motivation mais seulement un facteur dhygine. Parmi les facteurs de motivation figurent lapprciation par la hirarchie, le contenu du travail,

lautonomie et la ralisation de soi. Ces derniers sont runis dans un SMI. Le salari reoit lapprciation de son suprieur qui valide son ide, voire lapprciation des cadres dirigeants si lide fait lobjet dune publicit particulire. Puis, la ralisation de la tche supplmentaire constitue une sorte de job enrichment et permet de faire preuve dautonomie. Enfin, le succs obtenu dans pareille activit est source de ralisation de soi. On peut supposer que la motivation ainsi gnre engendre une productivit accrue au sein de lentreprise. 21

4.3.3 Avantages en matire de cots

Le SMI permettraient finalement de dgager des conomies sur les cots salariaux. En effet, la recherche classique se fonde sur un personnel hautement qualifi qui peroit des rmunrations attractives. Par ailleurs, ce type demploys a tendance faire preuve dune fidlit moindre lentreprise, nhsitant pas changer demployeur. A linverse, le SMI en sappuyant sur des salaris ordinaires, non rmunrs de faon importante pour leurs ides nengendre pas de surcot en terme financier ou de management et, en contribuant la ralisation de soi des salaris, rduit les risques de dpart.

4.4 Les limites du SMI sur le modle du dpartement R&D

Si lintrt de linnovation participative ne fait aucun doute, la capacit de tels systmes gnrer des innovations radicales est sujette caution. En effet, les exemples cits par Isaac Getz et Alan Robinson traitent dinnovations incrmentales amliorant des processus ou des produits existants. Il est lgitime de douter, de faon intuitive, de la capacit des salaris proposer efficacement des innovations de rupture. En effet, la majorit de leur rflexion et de leur expertise porte naturellement sur les tches quils exercent quotidiennement. En revanche, une innovation radicale requiert une rflexion sur un sujet qui souvent, nest pas dfini, voire nexiste pas encore. Aussi, un certain recul, difficile avoir si lon a des fonctions oprationnelles, serait-il ncessaire.

4.5. Rsum et conclusion

Linnovation participative, premire alternative un dpartement RD au sein dune grande entreprise permet, en mettant en uvre des mcanismes appropris dtendre la fonction de RD lensemble de lentreprise et de produire de la sorte un nombre considrable dinnovations. Toutefois, ces dernires semblent devoir tre essentiellement de type incrmental.

22

5. Les petites structures innovent-elles mieux en que les grandes structures ?

Linterrogation sur la possibilit de se passer dun service de R&D dans les grandes entreprises repose sur lintuition que les petites entreprises sont plus aptes gnrer et grer des innovations, notamment radicales, et ce, au vu du succs de nombreuses start-ups qui contraste avec lchec de certaines grandes entreprises. Nous allons prsent de tenter de vrifier la validit de cette assertion. Compares aux petites entreprises, les grandes entreprises disposent priori de maints atouts pour mener bien des innovations. Ainsi, elles possdent les ressources financires ncessaires au financement de leur recherche. En cas de besoin de financement extrieur, elles sont plus mme de bnficier de crdits du fait de leurs actifs plus importants. Ceci leur permet au besoin de mener en parallle plusieurs projets de RD. Par ailleurs, dans le cadre du dveloppement industriel et commercial, leur capacit de production accrue leur permet dengranger des conomies dchelle, rpartissant les cots de recherche sur un plus grand nombre dunits du produit.

Nanmoins, en dpit de ces avantages, maintes reprises, certaines petites entreprises ont surclass des grands groupes quand des innovations sont apparues. Par ailleurs, certains thoriciens vont jusqu soutenir quen matire dinnovation, les petites entreprises disposent dun avantage sur les grandes. Diffrents modles ont t proposs pour expliquer ce

phnomne. Nous nous attarderons essentiellement sur la thse de Clayton Christensen mais auparavant, rapplerons une autre explication possible, dordre organisationnelle.

5.1 Lorganisation, frein linnovation des grandes entreprises

Certains imputent en effet lchec des grandes entreprises face une innovation des raisons organisationnelles. Nous pouvons pour cela nous appuyer sur les typologies dentreprises identifies par Henry Mintzberg. Les grandes entreprises tendent fonctionner selon les principes dune bureaucratie mcaniste ou dune bureaucratie professionnelle. Ces deux types dorganisation fonctionnent selon un principe de standardisation, respectivement des processus et des qualifications. De ce fait, ils savrent efficaces grer un environnement stable qui requiert des processus ou des qualifications donnes. En revanche, grer une innovation peut exiger une adaptation de ces processus ou de ces qualifications, mise jour que lentreprise tarderait raliser du fait dune certaine inertie. A linverse, les petites structures fonctionnent selon le modle de ladhocratie. Celui-ci garantit une plus grande 23

souplesse notamment dans linteraction entre les diffrents membres de lorganisation via une communication informelle. Ceci assure une plus grande ractivit face un environnement instable ou inconnu.

5.2 La thse de Clayton Christensen

Les travaux de Clayton Christensen et notamment dans son ouvrage The innovators dilemma propose un modle expliquant les checs de grandes entreprises confrontes des innovations radicales.

5.2.1 Dfinition du value network

La notion de value network que nous traduirons indiffremment par rseau de valeur ou encore par contexte peut sembler au premier abord difficile apprhender. En effet, elle va au-del de celle du segment de march. Elle ne recouvre pas non plus exactement le domaine dactivit stratgique. Pour visualiser le rseau de valeur dune entreprise, il convient de prendre en compte la chane de valeur laquelle appartient cette socit, avec en amont ses fournisseurs et voire les fournisseurs de ces derniers. En aval, apparaissent les clients directs de lentreprise ainsi que leurs propres clients. ceci, sajoute de faon latrale les entreprises qui proposent les complments des diffrents produits considrs. Par complment, nous entendons un produit dont lacquisition accrot la valeur dun autre produit dj possd. Ainsi, limprimante constitue un complment de lordinateur, de mme quun jeu lectronique constitue un complment une console de jeu. Nous aboutissons alors de la sorte un rseau de valeur, tel ceux figurs dans les schmas ci aprs.

24

Figure 2. Les value network des mainframes et des ordinateurs portables

Line printers

Corporate Management Information System Mainframe Computers

Accounting Softwares, etc

Central processing unit Disk Drives Particulate oxide disks Read/Write Heads

Multichip IC Packaging etc

Actuators etc

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Portable Personal Computing Word processing spreadsheet software Modems etc Notebook Computers Displays, etc 2.5-Inch Disk drives Thin film disks Metal-in-gaps Ferrite Heads AT/SCSI embedded interface, etc

CISC Microprocessor

Source : Clayton Christensen

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En outre, chaque rseau de valeur dispose dun certain nombre de caractristiques qui lui sont propres et qui souvent, permettent de le cerner plus prcisment. Lune dentre elle est quil tend accorder de la valeur des lments particuliers qui sont linverse jugs insignifiants dans dautres rseaux de valeurs, quand bien mme ces rseaux appartiendraient la mme industrie (dfinie dans un sens trs large). Ainsi, comme lobserve Clayton Christensen, le secteur des disques durs pour ordinateurs permet de distinguer deux rseaux de valeur. Le premier consiste dans les disques durs destins aux gros ordinateurs centraux. Dans un tel contexte, le facteur cl est la capacit du disque dur. En revanche, dans le rseau de valeur des disques durs destins aux ordinateurs de bureau, la performance du matriel est value en terme de rduction des dimensions.

Le second axe permettant didentifier un rseau de valeur consiste en sa structure de cot. Le positionnement dans un rseau de valeur donn saccompagne usuellement dun type de structure de cot particulier, li la nature de lactivit. Cette dernire, en fonction des ses spcificits, requiert plus ou moins de charges fixes, plus ou moins dinvestissement en R&D, dans les forces de vente etc. Il en rsulte que pour tre rentable des entreprises appartenant des rseaux de valeur diffrents doivent dgager des marges brutes diffrentes. Ainsi, pour reprendre lexemple prcdent, les entreprises produisant des disques durs et relevant du value network des mainframes (gros ordinateurs) affichent une marge brute de 60% alors que leurs homologues sinscrivant dans le contexte des ordinateurs de bureau affichent 30% de marge brute.

5.2.2 Le value network et linnovation radicale

Lappartenance dune grande entreprise un contexte donn dtermine considrablement sa rponse face une innovation radicale, pour une srie de raisons que nous allons voquer. Mais, il convient en pralable de prciser un postulat que pose Clayton Christensen dans sa dfinition de linnovation de rupture. Selon lui, le propre de cette dernire est de survenir dans un rseau de valeur peu dvelopp, mergent voire quasi inexistant et diffrent du rseau de valeur dj existant et connu dans lequel volue la grande entreprise.

26

5.2.2.1 Lentreprise et son client

Ainsi, quand survient une innovation radicale, la grande entreprise teste lattrait du nouveau produit pour ses clients. Etant donn que ce dernier relve dun rseau de valeur diffrent de celui des clients, ces derniers savrent gnralement peu intresss. Souvenons-nous en effet quune des particularits dun contexte consiste la dfinition quil donne de la performance dun produit. Il est donc probable que le nouveau produit issu de linnovation radicale ne rponde pas au besoin des acteurs du rseau de valeur dominant.

Ainsi, en matire de disques durs dordinateur, Clayton Christensen fait remarquer que les disques de 2.5 pouces propres au march des ordinateurs personnels ne prsentaient pas une capacit suffisante pour les utilisateurs de mainframes. De ce fait, les grandes entreprises tablies, quoiquau courant de cette innovation et y ayant parfois pris par via leurs services de R&D, nont gure immdiatement poursuivi le dveloppement de cette technologie.

Une objection mrite dtre souleve. Ces grandes entreprises nauraient-elles pas pu se diversifier en investissement un nouveau rseau de valeur? Dans la pratique, cela est rendu difficile par un certain nombre dlments dordre marketing, financier et organisationnel.

5.2.2.2 Les freins marketing limplantation dans un nouveau rseau de valeur

Comme indiqu prcdemment, le propre du nouveau value network est de correspondre un march mergent, voire inexistant. Trs souvent, les donnes chiffres manquent, les consommateurs sont mal ou peu connus. Il savre donc difficile de dresser un plan marketing prcis et dordinaire le dveloppement sur un tel march se fait par des ttonnements, voire par essai et erreur. Aux yeux dune grande entreprise, cette incertitude, compare la connaissance parfaite quelle a de ses clients et de leur besoin, dissuade dinvestir dans linnovation radicale. Cette approche marketing et commerciale hautement empirique a d dailleurs tre mene par les entreprises proposant des innovations radicales. Ainsi, Honda, dsireux de proposer ses motos sur le march amricain, les a dans un premier temps commercialises via le circuit de distribution classique. Ce fut un chec flagrant en dpit de leur faible cot car ces petites motos de faible puissance et incapable de tenir une vitesse leve sur une longue priode ne convenaient gure aux autoroutes amricaines. Le march fut dcouvert de faon fortuite quand des membres de lquipe dHonda se promenrent en 27

moto dans les collines avoisinant Los Angeles. Des personnes prsentes manifestrent leur intrt pour ce petit format de motocyclette, idal pour faire du motocross, ce qui convainquit la firme japonaise de cibler ce march.

5.2.2.3 Lentreprise et la ncessit de croissance financire

Laspect marketing se double dimpratifs financiers. Nous lavons vu, de par sa prsence dans un contexte donn, la grande entreprise hrite dune structure de cot type, qui loblige atteindre un seuil de marge brute donn afin dtre rentable. De faon pratique, lentreprise dispose de deux mthodes pour accrotre sa rentabilit : diminuer ses cots ou accrotre son chiffre daffaire. La premire option savre difficile car le positionnement dans un rseau de valeur donn rend certaines dpenses incompressibles. Reste alors la deuxime option qui se concrtise par une recherche de marges plus leves, fondes sur loffre de produit dune performance suprieure. Aussi, ds lors quune innovation radicale fait apparatre un nouveau value network qui requiert des marges brutes moindre, les grandes entreprises prouvent des difficults migrer vers ce nouveau march.

Par ailleurs, les managers de lentreprise doivent garantir leurs actionnaires un taux de croissance donn. nouveau, cette croissance du rsultat ne peut reposer que sur deux lments : une baisse des charges et/ou une hausse du chiffre daffaire. Or, pour une grande entreprise au CA consquent, gagner un point de croissance du chiffre daffaire requiert en valeur absolue un volume de vente considrable. Ainsi, supposer que le chiffre daffaire lanne N soit de un milliard deuros, une hausse de 1% supposerait un accroissement des ventes de 100 millions deuros lanne N+1. Malheureusement, les nouveaux marchs mergents, la taille rduite, sont peu susceptibles de constituer dans limmdiat des relais de croissance rpondant aux impratifs financiers des grandes entreprises. Ces dernires tendent alors ajourner leurs investissements, en attendant que le march concern ait atteint une taille suffisante.

Certaines mthodes de choix dinvestissement contribuent freiner le dveloppement dans linnovation radicale. En effet, les choix dinvestissement se basent souvent sur un calcul de la valeur actuel net (VAN). Or, cette dernire dpend des cash flows gnrs ainsi que du taux dactualisation utilis. Sagissant dun march mature, il savre ais dvaluer ces cash flows, qui, de surcrot, seront suprieurs ceux dgags sur un march mergent. A cela sajoute le 28

taux dactualisation qui est susceptible dtre suprieur pour une activit nouvelle en raison dun risque suprieur. Cela rend priori, le dveloppement de linnovation radicale moins attrayant dun point de vue financier.

5.2.2.4 Les raisons organisationnelles : la thorie de la resource dependence

Enfin, quand bien mme une entreprise dsirerait investir dans le dveloppement dune innovation radicale, ses clients existants orienteraient grandement ses choix

dinvestissement. Une telle affirmation sappuie sur la thorie de la resource dependence dveloppe notamment par Jeffrey Pfeffer et Geral R. Salancik dans The external control of organizations : a resource dependence perspective . Les partisans de cette thse soutiennent que la marge de manuvre dune entreprise et de ses managers savre des plus rduite et se limite rpondre aux intrts des investisseurs et des clients, ces derniers lui fournissant les ressources financires ncessaires et nhsitant pas les lui retirer en cas de mcontentement.

Sans tre aussi fataliste, on peut nanmoins constater que les clients dune entreprise influent rellement sur lallocation des ressources destines linnovation. En effet, seuls sont susceptibles de recevoir des financements consquents des projets correspondants aux attentes des consommateurs, pour les raisons financires voques. Ceci amne lentreprise privilgier les innovations incrmentales qui satisfont les besoins des clients existant mais ngliger les innovations de rupture qui ne se situent pas dans leur rseau de valeur dorigine.

La thorie de la resource dependence concerne galement le travail des managers. Non seulement ces derniers naccordent pas les financements ncessaires aux innovations radicales, mais en sus, dans leur travail quotidien, focalise leur attention essentiellement sur les projets lis aux clients existants. En effet, soucieux davancement dans leur carrire, ils choisissent de se consacrer aux projets qui semblent les plus prometteurs.

5.2.2.5 Le risque pour la grande entreprise

Ces trois facteurs conduisent la grande entreprise ngliger le dveloppement de linnovation radicale. Cela, en soi, ne constitue pas une catastrophe irrmdiable. Tout dpend en effet de

29

lvolution de la nouvelle technologie et de ses performances. Ceci peut tre rsum par le graphique suivant.

Figure 3. Evolution des performances des diffrentes technologies et de la demande du rseau de valeur mature
18 Mesure de la performance dans le 16 rseau de valeur mature 14 12 10
Autre trajectoire possible de la nouvelle technologie

Performance requise dans le value network mature Performance de la technologie initiale Trajectoire possible de nouvelle technologie

8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Temps

Source : nous-mme , daprs Clayton Christensen

En abscisse, nous avons une chelle du temps. En ordonn, figure la performance de la technologie, telle quelle est value dans le rseau de valeur mature. Souvenons-nous en effet que nous ne pouvons reprsenter sur ce mme axe la mesure de la performance dans le second rseau de valeur, car, par dfinition, les mesures de la performance diffrent dun value network un autre. Puis, viennent une srie de droites reprsentant :

la performance requise dans le value network mature la performante atteinte par la technologie initiale une trajectoire possible de la performance de la technologie ne de linnovation radicale

une seconde trajectoire possible de la performance de cette mme technologie

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Pour une grande entreprise, les difficults surviennent ds que se produit lintersection entre la droite figurant la performance requise dans son contexte et celle figurant la performance de la technologie issue de linnovation radicale. Ceci signifie concrtement que ses clients habituels disposent ds lors de deux options technologiques diffrentes. Les consommateurs vont alors arbitrer en fonction dun certain nombre de critres. Le prix nest que le plus vident dentre eux. La grande entreprise peut se retrouver confronte une concurrence par les prix, difficile surmonter si la nouvelle technologie savre moins coteuse.

Il en existe nanmoins dautres critres du fait du mcanisme de migration de la valeur que nous allons dcrire. Comme nous le voyons sur le graphique prcdent, la performance de la technologie traditionnelle se situe au-dessus des besoins du march. Ces derniers sont donc largement satisfaits. Il en rsulte une migration de la valeur marque par un changement des priorits du client; ce dernier valorise alors dautres attributs du produit, qui deviennent alors les vritables indicateurs de la performance, y compris dans le rseau de valeur traditionnel. Or, nous savons que les innovations radicales possdent par nature des attributs diffrents. Si ces attributs concident avec les nouveaux lments valoriss dans le contexte traditionnel, la grande entreprise peut se retrouver en difficult.

Un tel phnomne a t observ dans le march des disques durs. Initialement, les disques durs de 5.25 pouces rpondent aux besoins des fabricants dordinateurs de bureau. Puis, leur capacit crot considrablement, excdant les besoins de ces fabricants. Vers 1985, apparat une nouvelle technologie, celle du disque de 3.5 pouces, destin aux ordinateurs portables. 2 ans plus tard, le disque dur de 3.5 pouces rpond galement au besoin des fabricants dordinateurs de bureau et finit par supplanter son rival de 5.25 pouces en dpit dun cot suprieur. En effet, une migration de la valeur sest produite. Le consommateur dont les besoins en capacit taient satisfaits, sest focalis sur de nouveaux attributs, et parmi eux la dimension du disque dure, sa rduction permettant de diminuer la taille de lordinateur.

La grande entreprise peut certes tenter de ragir cette nouvelle concurrence en dveloppant galement la commercialisation de la technologie issue de linnovation radicale. Souvenonsnous que cette innovation ne lui est pas entirement inconnue car, souvent, elle la simplement nglige. Nanmoins, ses concurrents disposent dun avantage au premier entrant manifeste. Par leur anciennet sur le march, ils ont acquis une exprience suprieure. Celleci se traduit notamment par des cots moindres, du fait du principe de la courbe dexprience 31

mais galement par une avance technologique ne des innovations incrmentales qui se sont succdes depuis linnovation radicale. En outre, ces nouveaux concurrents possdent une structure de cots spcifique qui les dispense datteindre des marges brutes considrables afin dtre rentables. Ils sont donc mieux arms pour faire face une ventuelle guerre des prix, qui au final, se ferait au dtriment de la grande entreprise.

5.2.2.6 Le suiveur peut-il survivre en cas dinnovation radicale?

Il est lgitime de sinterroger sur les possibilits de succs dune stratgie de suiveur. On estime traditionnellement que celle-ci prsente certains avantages. Elle tire parti de lexprience acquise par lentreprise pionnire. En effet, elle dispose dune plus grande visibilit en matire marketing et commerciale car elle peut comprendre les raisons du succs ou de lchec de son concurrent. Par ailleurs, elle na pas supporter lensemble des cots lis linnovation que le pionnier a d effectuer mais peut se contenter dune imitation susceptible damliorations. Toutefois, note Christensen, une telle stratgie na de sens quen prsence dune innovation incrmentale. Il constate en effet que dans le secteur des disques durs, le fait dtre suiveur ou pionnier napparat pas corrl la performance de lentreprise tant quil sagit dinnovation incrmentale. En revanche, quand il sagit dune innovation radicale, les entreprises qui entrent sur le nouveau march dans les deux annes suivant son apparition montrent six fois plus de chances de russite que celles qui ont retard leur dveloppement sur le rseau de valeur mergent.

5.2.3 De la ncessit de sappuyer sur une petite structure

Au vu des ces diffrents facteurs, Clayton Christensen conseille aux grandes entreprises de confier le dveloppement des innovations radicales de petites structures. On peut objecter quayant pris conscience des risques dcrits, la grande entreprise saura, en son sein, accorder une attention suffisante aux innovations radicales qui ne semblent rpondre aux besoins daucun client.

Certaines entreprises optent en effet pour cette solution. Mais cest sous-estimer l linfluence dune part de la resource dependence et dautre part, des impratifs financiers. Les managers en charge du dveloppement de linnovation radicale au sein dune grande structure se retrouveraient rapidement confronts aux pratiques et routines de lorganisation, toute entire 32

tourne, de faon inconsciente le plus souvent, vers les clients principaux traditionnels. Au pire, ils doivent sans cesse dfendre au sein de lentreprise lutilit du projet. Lutter contre ces forces savre certes, possible, mais puisant. Il est donc prfrable de sappuyer sur une entreprise plus petite, entirement focalise sur le nouveau march. Par ailleurs, pour une petite entreprise au capital rduit, dun point de vue financier, un march mergent et incertain constitue cependant une opportunit considrable, source de motivation et dintrt.

5.2.4. Rsum et consquences

Ainsi, Christensen estime que du fait dun ancrage trs fort dans son rseau de valeur, la grande entreprise prouvera davantage de difficult grer une innovation. Quel est limpact des travaux de Clayton Christensen sur lintrt de conserver un dpartement R&D dans une grande entreprise? Souvenons-nous en prambule que lactivit de R&D associe deux tapes distinctes : lune de recherche, plutt thorique, suivie de la seconde visant commercialiser et imposer le nouveau produit. Au vu de ces travaux, le dysfonctionnement au sein des grandes entreprises se produit essentiellement lors de la seconde tape. Lauteur affirme luimme que les diffrentes innovations en matire de disques durs taient connues des grandes entreprises, quand elles ne les avaient pas dveloppes, mais demeuraient sur ltagre . Le talon dAchille de la grande entreprise ne se situerait donc pas au niveau de la recherche et de la capacit gnrer des inventions.

Nous allons tenter de vrifier ce point prcis afin de comparer lefficacit de la recherche entre petites et grandes entreprises. Si les premires savrent plus performantes dans ce domaine, nous pourrions plaider pour une externalisation de la fonction recherche des grandes entreprises.

5.3 Petites et grandes entreprises en matire de recherche

Afin de comparer la productivit de la recherche des petites et des grandes entreprises, nous prendrons en considration le nombre de brevets dposs. cette fin, nous nous appuierons sur larticle Small firms and technology : Acquisitions, inventor movement, and technology transfer , tude conduite par le cabinet CHI Research Inc la demande de la Small Business Administration des Etats-Unis et publie en janvier 2004. 33

Lchantillon tudi porte sur 1270 entreprises amricaines qui ont dpos au moins 15 brevets entre 1998 et 2002, le dpassement de ce seuil de 15 brevets signifiant aux yeux des auteurs de ltude que lentreprise est hautement innovante. Quelle est la performance des petites entreprises dans ce pool ? On observe quelles constituent 40% de cette lite en 2002 contre 33% en 2000 lors dune prcdente tude. Entre ces deux dates, les petites entreprises reprsentent 65% des nouvelles entres dans le groupe des socits les plus innovantes. Toutefois, on relve des disparits considrables en fonction des secteurs. Ainsi, dans les biotechnologies, llectronique mdical, lquipement du bureau (office equipment), lindustrie pharmaceutique, les semi-conduteurs et llectronique et enfin, les

tlcommunications, la proportion de petites entreprises est suprieure la moyenne globale (qui est de 40%). Dans ces mmes secteurs, plus de 65% (proportion globale) des nouvelles entreprises innovantes sont galement des petites entreprises.

Le graphique la page suivante, tabli partir des donnes de ltude, rsume la part des petites entreprises en fonction des secteurs.

34

Figure 4. Part des petites entreprises dans lensemble des entreprises les plus innovantes par secteur aux EtatsUnis (1998-2002)
80% 140

70%

120 Part des petites entreprises 100 Nombre total d'entreprises

60%

50% 80 40% Moyenne intersectorielle 60 30% 40 20% 20

10%

0%
e c B io tro tec ni h qu no lo e m g ie Eq d Se u P ic m ic Equ ipem har ale on m ac du ipem en t ct e n m ie eu rs t d d i T et u b c al l le u r e co c m t ro a u m n u n iq u ic a e M at tio r ie C ns ld O h im e rd m in ie es at ur Pl eur Eq e s ui et d asti pe e qu m co e en n t i tr n d le us tri A el M Ag utr at r ric es ie l ul M le ture ac c t Di hin riqu v e es e rs o m util ac s hi ne Di ve Te s rs xt i B o in d le is ust Ag e ri ro t pa e Au alim pie tre en r t s t r a a ir e ns P tro V por le hic t ,G u a le s A z, M r o in sp e M atia t al le lu rg ie Pr Cl od im Ver uc r a tio tis e a n d' tion n er g M ie t au x

Source : nous mme daprs CHI Research Inc

El

Nous ne pouvons toutefois nous limiter comptabiliser le nombre dentreprises sans nous pencher sur la part que reprsentent petites et grandes entreprises dans lensemble des brevets dposs. Au global, dans ce pool regroupant les entreprises les plus innovantes, les grandes entreprises ont produit entre 1995 et 1999, 94% des brevets contre 6% seulement aux petites entreprises. Cependant, tout comme prcdemment, on note que dans certains secteurs, la contribution des petites entreprises est largement suprieure cette moyenne. Nous retrouvons nouveau les biotechnologies (41%), llectronique mdicale (26%), lindustrie pharmaceutique (19%) mais galement le secteur de lquipement industriel (industrial process equipment) (12%), lagriculture et lindustrie du chauffage, de la rfrigration (avec 10% chacun). Ces chiffres nous indiquent donc que dans certains secteurs, les petites entreprises reprsentent une part notable des innovations gnres.

35

Figure 5. Part des petites entreprises dans lensemble des dpts de brevets entre 1995 et 1999
40%

35%

30%

25%

20%

15%

10% Moyenne intersectorielle 5%

0%
ol og Au i e qu t e m re s Eq d ui p e P h ica a le m en rm a ti n d ci e A g us t r r ie Eq C l ic u l i m l tu ui pe re a m t isa en t io tm n d ic a T l M e xt i t a l le lu Se rg m ic o Bo C h ie im nd is A ie e uc te u t r e t p a ur s pi s e t tr a n e r sp o M le ct a c ro rt n M at hin e iqu r ie s o e u l D i l e ti l s v e ct r iq r u A s T g ro i n d u e l al st co im rie m m en D i u n ta i r Eq e ui vers icat M pe i at r m m a o ns en ie c ld t d h in e e u m bu s es O rd rea ur in u e a et de teur s co n P l tr a s le tiq P tro Vh ue le ic u ,G a le s A z, M r o in sp e at ia M le Pr t od au uc x ti o Ve n rre d' n er gi e tro ni

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Source : nous mme daprs CHI Research Inc

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Cependant, le nombre de brevets ne renseigne absolument pas sur la valeur de ces brevets. Aussi cette tude calcule-t-elle un indice de citation des brevets qui rpond cette interrogation. Cet indice est calcul selon la mthode suivante. Sont pris en compte les brevets dposs par les grandes entreprises en 2000. Ces brevets citent eux-mmes dautres brevets dposs entre 1995 et 1999.

Lon distingue alors 3 types de citations : lautocitation si lentreprise cite un de ses propres brevets antrieurs la citation de brevets de grandes entreprises la citation de brevets de petites entreprises

36

Au final, on relve 50 919 autocitations, 38 108 citations au profit de grandes entreprises et 2 117 citations au profit de petites entreprises. Si lon exclut lautocitation, les citations destination des petites entreprises reprsentent seulement 5,3% de lensemble. Or, nous avions vu quentre 1995 et 1999, ces mmes entreprises avaient produit 6% des brevets. On aurait pu sattendre ce quen consquence, les citations de brevet manant de petites entreprises soit de 6%. En divisant 5,3 par 6, on obtient alors lindice de citation des petites entreprises qui est de 0,86. Il est infrieur 1, ce qui indique que la contribution des ces petites entreprises lacquisition de savoir par les grandes entreprises est en de du chiffre escompt. Comment interprter cette donne? Elle peut indiquer que les dcouvertes technologiques des petites entreprises ne sont donc pas systmatiquement suprieures celle des grandes entreprises. Ces dernires, en consquence, ne sauraient baser leur stratgie dacquisition de technologie sur une captation de linnovation en provenance des petites entreprises. Cela invaliderait notre hypothse suggrant la possibilit dexternaliser la recherche par le biais de petites structures censes tre plus productives en la matire.

Toutefois, nouveau, tudions les rsultats par secteur. On relve nouveau, comme prcdemment, que limpact technologique des petites entreprises savre dterminant dans un certain nombre dindustries comme en tmoigne le graphique suivant.

37

Figure 6. Indice de citation des grandes entreprises attribu aux PME et part des citations ralises par les grandes entreprises attribues aux petites
4,5 4 Indice de citation (des grandes entreprises destination des PME) 3,5 Part des citations ralises par les grandes entreprises attribues au petites entreprises 3 60% 2,5 50% 2 40% 1,5 30% 1 0,5 0 20% 10% 0% 100% 90% 80% 70%

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Source : nous mme daprs CHI Research Inc

Les indices suprieurs 1 traduisent une surperformance des petites entreprises : le pourcentage de citation des brevets des petites entreprises (de la part de grandes entreprises) est suprieur leur part de brevets mis entre 1995 et 1999. On note nouveau lexcellente contribution des PME linnovation dans le secteur des biotechnologies : 66% des citations en provenance des grandes entreprises sont destinations des petites entreprises. Ce pourcentage slve 41% dans lagriculture et 99% dans llectronique mdicale. Il apparat donc que dans certains secteurs, linnovation au sein des grandes entreprises sappuie trs largement sur la RD des PME.

Ces observations corroborent donc celle de Christopher Freeman dans son ouvrage The economics of Industrial Innovation . Il relevait dj quil existait un certain nombre de secteurs dans lesquels les petites entreprises ne contribuaient que de faon marginale linnovation : laronautique, larospatiale, la sidrurgie et la mtallurgie, lindustrie pharmaceutique. A linverse, leur contribution croissait dans un certain nombre dautres

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38

secteurs tel llectronique, lindustrie textile Selon lauteur, ce contraste tient lintensit capitalistique des diffrents secteurs. Ainsi, une intensit capitalistique accrue constitue une barrire lentre insurmontable pour les PME et aboutit instaurer un monopole des grandes entreprises en matire dinnovation. A linverse, quand les besoins en capitaux ne constituent pas une barrire lentre, la contribution des petites entreprises saccrot considrablement.

Cependant, une rserve mrite dtre leve sur cette notion dintensit capitalistique. En effet, ltude rvle la contribution non ngligeable des petites socits la recherche dans le secteur pharmaceutique, qui pourtant, requiert des capitaux levs. Aussi peut-tre faudrait-il distinguer les besoins en capitaux de la recherche dune part et du dveloppement dautre part. Si la recherche nexige pas de mobiliser des ressources financires considrables, aucune barrire lentre ne se prsente pour les petites entreprises quand bien mme le dveloppement exigerait un financement plus important. En effet, une fois linvention ralise et le risque li lchec du programme de recherche dissip, le dveloppement commercial peut tre financ par de nouvelles leves de fond, voire par une grande entreprise qui rachterait la start-up.

5.6 Rsum et conclusions

Signalons quelques limites de cette tude. Elle se fonde en effet sur ltude des brevets. Or une telle mthode de mesure de linnovation nest pas entirement fiable comme le note Christopher Freeman. Ainsi, les diffrentes entreprises et secteurs nont pas la mme propension dposer des brevets. Le secteur de la chimie y serait port alors que ceux lis larmement ny recourraient que trs peu. Par ailleurs, certaines entreprises optent pour le secret et ne dpose pas de brevet, car ceci quivaut une divulgation. Il convient en outre de signaler que cette mthodologie ne permet pas de faire une distinction entre innovations incrmentale et radicale. Il savre donc impossible de savoir quels types dinnovation correspondent ces brevets, et den dduire si linnovation de rupture savre plus frquente dans le PME.

Toutefois, un point particulier mrite notre attention : la performance des PME savre remarquable dans les biotechnologies, les tlcommunications, llectronique, voire lindustrie pharmaceutique. Dans le cas du premier secteur, nous avons affaire une industrie en phase dmergence. En effet, elle connat un taux de croissance de la demande rapide, son 39

potentiel demeure important, les barrires lentre demeurent faibles (un capital de 2 millions de dollars suffit crer une entreprise de biotechnologies) et les technologies demeurent encore instables. Or, la phase dmergence dune industrie va usuellement de pair avec des innovations radicales, qui justement, donnent naissance une nouvelle activit. Nous pouvons donc lgitimement supposer quune grande part des brevets dans les biotechnologies correspond des innovations de rupture. Il savre plus difficile de se prononcer sur les autres secteurs. Les tlcommunications seraient davantage en phase de croissance. En effet, la croissance a beau tre rapide, les parts de march des oprateurs tlphoniques demeurent relativement stables et les comportements dachats des clients sont assez bien connus. Toutefois, les technologies voluent toujours dune faon non ngligeable tant donn que ces 10 dernires annes ont connu une succession rapide de diverses technologies, depuis le GSM, jusqu la 4G (dont la mise en place nest pas encore effective). On ne peut donc tablir aussi automatiquement que dans les secteurs des biotechnologies un lien entre ces brevets et des innovations de rupture et ce dautant plus que ltude ne prcise pas lactivit exacte de ces entreprises. Il en est de mme dans le secteur de llectronique.

Toutefois, ceci nous permet de progresser dans notre dmarche. Une grande entreprise peutelle saffranchir de sa propre recherche et sappuyer majoritairement sur lacquisition de savoir auprs de petites socits? Nous avons vu par le biais de cette tude que la performance des petites entreprises en matire dinnovation savre trs contraste en fonction du secteur et semble corrle avec lintensit capitalistique de ce dernier. Plus celle-ci est faible, plus la part des PME dans la production dinnovation est leve. Dans de telles conditions, lon peut donc effectivement suggrer aux grandes entreprises de capter linnovation des petites entreprises, dans certains secteurs.

Aussi Jean-Yves Prax et al. Parlent-ils dinnovation ouverte dans leur ouvrage Objectif innovation . La ncessit de pratiquer un tel type dinnovation tient une conjugaison de plusieurs facteurs. Le premier a trait lincertitude et au risque qui entourent linnovation radicale aussi bien en matire de recherche que de dveloppement. Plusieurs projets peuvent tre en cours, plusieurs solutions peuvent tre proposes et leur nombre est tel quil est impossible de les tudier dans leur totalit en interne. Cela suppose donc dobserver les ralisations dautres entreprises. Le second tient lacclration de ce que Jean-Yves Prax et al. nomment la vitesse dhorloge : le cycle de vie des technologies se raccourcit et exige en retour une acclration considrable des rythmes de la RD. Aussi puissant soit-il, un 40

laboratoire ne peut lui seul rpondre ce dfi. Ensuite, intervient la mobilit de la main duvre : nombre de chercheurs ne choisissent pas le cadre de grandes entreprises mais optent pour des start-ups. Ces dernires sont par ailleurs souvent finances par des capitauxrisqueurs, qui tablent prcisment sur le dveloppement dune innovation radicale. Aussi dsormais, les PME sont-elles susceptibles de bnficier des financements ncessaires la RD.

Toutefois, cette tude commande par la Small Business Administration ne permet pas de suggrer que la politique dinnovation de la grande entreprise puisse se fonder exclusivement sur une externalisation entire de la recherche. Y compris dans les activits o la recherche au sein des petites entreprises est si efficace, la contribution des grandes firmes demeure non ngligeable. Aussi allons-nous tudier les moyens via lesquels une grande entreprise pourrait sappuyer sur une petite structure en matire dinnovation.

6. La captation de linnovation des petites entreprises par les grandes socits

6.1 Lintrt pour les partenaires

Recourir une petite entreprise peut viser deux objectifs diffrents : acqurir une technologie et/ou procder son dveloppement commercial. En effet, comme la remarqu Christensen, la petite entreprise dispose dun avantage notable ds quil sagit de diffuser sur le march une innovation radicale. Dans sa thse de DBA intitule Innovation partnerships between small and large firms possibilities and threats , Walter Jenny note quun tel type de partenariat permet, de lavis des grandes entreprises, de rduire les risques, dutiliser des inputs ciblant prcisment un march, de rduire le time to market et enfin offre la possibilit ultrieure dutiliser cette innovation.

Par la suite, il relve que les PME esprent en premier lieu de ces types de partenariat un accs plus large au march via les canaux de distribution de leur partenaire. En deuxime lieu, viennent les conomies dchelle, puis le partage des cots lis linnovation et enfin la possibilit de devenir un fournisseur de la grande entreprise. A ces motifs relevs par Walter Jenny, sajoute un autre mis en vidence par Grandstrand et Sjolnder, dans leur article The acquisition of technology and small firms by large firms : dans le cas de rachat de petites 41

entreprises, le vendeur et actionnaire de la petite entreprise souhaitait recevoir de largent pour financer des projets purement personnels.

6.2 Les formes de partenariats

Ces partenariats peuvent prendre les formes juridiques les plus diverses. Ainsi, les contrats de licence garantissent lusage exclusif dune technologie. Dautres contrats peuvent tablir des relations dacheteur et de fournisseur pour certains types de technologies entre les deux parties. Il convient galement de citer des accords de coopration en R&D afin deffectuer une recherche commune. Figurent aussi les joint ventures, qui aboutissent la cration dune nouvelle entit juridique dtenu par les deux maisons mres. Enfin, ces partenariats peuvent se traduire par des liens capitalistiques entre les deux entits : prise de participation de la grande entreprise dans le capital de la petite, voire acquisition de cette dernire, ou phnomne de spin out. La grande entreprise choisit de dvelopper une innovation en crant une filiale ad hoc spcialement destine, option privilgie par Clayton Christensen. Nous allons par la suite nous focaliser sur les acquisitions et leur impact, puis sur les autres formes de partenariats.

6.3 Les acquisitions de petites entreprises par les grandes entreprises

6.3.1 Limpact des acquisitions

Granstrand et Sjolnder sintressent ce phnomne en se basant sur deux tudes diffrentes. Lune delle se penche sur un chantillon de plus de 100 PME innovantes sudoises. Plus de la moiti ont t rachets en 1988. Ltude compare les performances de ces entreprises celle des socits demeures indpendantes, en terme de croissance des ventes et de leffectif global, faute de donnes sur les cours de bourse. Avant le rachat par une grande entreprise, toutes les PME (quelles soient par la suite rachetes ou quelles demeurent indpendantes) affichaient une croissance de leurs ventes comparables. Mais par la suite, le rachat conduit des performances diffrentes. Les PME indpendantes enregistrent en moyenne une croissance annuelle de leurs ventes de 3,7% contre 5,1% pour leurs homologues rachetes. Le rachat par une grande entreprise acclre donc la croissance de la petite entreprise, probablement en donnant accs de nouveau canaux de distribution et/ou en accroissant sa capacit de production. La comparaison des taux de croissance des ventes pr et post42

acquisition nous le confirme : en moyenne, les PME acquises gagne 1,2 points de croissance. Cette tude conclut donc, de faon globale, un impact commercial positif de labsorption dune PME innovante par un grand groupe. Notons quelle ne se prononce pas sur limpact technologique de telles fusions.

Nanmoins, dautres tudes ne se montrent pas aussi optimistes. Cest notamment le cas de The effet of mergers and acquisitions on the technological performance of companies in high-tech environment de John Hagedoorn et Geert Duysters. Les deux auteurs tudient un chantillon de 35 entreprises informatiques amricaines entre 1986 et 1992 qui se sont engages dans des fusions acquisitions durant cette priode. Pour chacune dentre elles, ils calculent le taux de croissance de dpt de brevets aux Etats-Unis ainsi que le ratio entre le nombre de brevets et le chiffre daffaire global, auquel il donne le nom d intensit de brevet . Puis, au moyen dun modle statistique de rgression, ils parviennent la conclusion que la performance technologique des groupes ns de fusions-acquisitions est largement suprieure quand les deux partenaires possdent une taille (value en terme de CA) similaire. A linverse, une trop grande dissimilarit aboutit de facto une baisse de la performance technologique de lensemble ainsi cr.

Larticle Small Firms and Technology: Acquisitions, Inventor Movement, and Technology Transfer se montre lui aussi rserv quant limpact technologique positif des acquisitions de petites entreprises. Ltude prend en compte les entreprises les plus innovantes aux EtatsUnis entre 1994 et 1998. Elle identifie ensuite 43 acquisitions survenues dans cette priode, opres par 24 entreprises. Seuls 3 de ces rachats concernaient des petites entreprises; 25 taient de grandes entreprises et dans les cas restant (15), il savrait impossible de dterminer la taille de la cible. Cette faible reprsentation de petites entreprises suggre que leur rachat ne constitue pas un moyen dacqurir une technologie pour une grande entreprise. Un calcul de leffet de lacquisition sur la performance technologique corrobore cette thse. Le produit entre lindice de citation et le nombre de brevet entre 1997 et 1999 nous donne la force technologique de lentreprise, puis, on attribue le pourcentage de cette force qui provient des compagnies rachetes. On obtient le graphique suivant.

43

Figure 6. Lorigine de la force technologique


100% 90% 30% 80% 8%
Origine de la force technologique

0% 18% 19% 30% 50% 58% 60% 63% 17% 71% 74% 77% 77% 80% 83%

0% 90%

70% 60% 50%

87%

91% 89% 91%

96%

40% 70% 72% 30% 90% 20% 10% 0% 0%


10 1 2 3

81% 70% 57% 50% 42% 40% 37% 29% 26% 21% 23%

80%

20% 17%

13%
18 19 20

9%
21

4%
22

11

12

13

14

15

16

17

Source : nous mme daprs CHI Research Inc

On observe que les petites entreprises contribuent peu la force technologique des grandes socits (le pourcentage maximal est de 30% pour lentreprise 1) qui les ont rachetes mais que cette contribution est surtout loeuvre des grandes compagnies absorbes. Cette hypothse demeure valable si lon admet que les entreprises de taille inconnues sont en fait de petites entreprises.

44

Ainsi, la littrature donne des rponses contrastes quant limpact de lacquisition de PME innovantes par des grands groupes. Certains y dclent un effet commercial positif alors que dautres pointent davantage le faible impact positif sur la performance technologique de la firme acheteuse. Ceci nous amne identifier les points de vigilance prendre en compte lors de telles acquisitions

6.3.2 Les points de vigilance en cas dacquisition

Hagedoorn et Duysters, constatant le recul de la performance technologique suite des fusions entre grandes et petites entreprises avancent le concept dorganisational fit. Le succs de telles oprations dpendraient de ladquation entre les deux organisations. Or, les grandes entreprises prsentent dordinaire des processus davantage bureaucratiques alors que les plus petites fonctionnent surtout de faon informelle. Le choc entre ces deux mondes provoquerait au final lchec technologique (voire commercial) du rachat. Nanmoins, une telle issue ne saurait tre considre comme une fatalit et dailleurs, dans leur article Meeting the challenge of disruptive change , Clayton Christensen et Michael Overdof voquent les faons de russir lintgration dune petite entreprise au sein dun grand groupe.

A cette fin, les managers doivent identifier avec prcision les capacits (capabilities) dont disposent et la PME rachete et sa maison-mre. Les capacits dune entreprise tiennent tout dabord ses ressources tangibles et intangibles. Les premires sont relativement faciles identifier, notamment au moyen dun outil tel la chane de valeur de Porter. Mais les capacits de la firme dpendent galement de ces processus, savoir lensemble des modes dinteraction, de communication et de dcision qui permettent de transformer les inputs en outputs. Ces processus peuvent tre soit formels, savoir clairement dfinis et documents, soit informels. Les processus informels ne sont pas les moins importants car ils constituent au final des routines et des automatismes, voire font partie de la culture dentreprise. Au cours de lexistence de lentreprise, lensemble des processus finit par sadapter aux exigences du rseau de valeur auquel appartient cette entreprise. Les valeurs de lentreprise constituent le dernier lment prendre en compte. Christensen et Overdof donne au terme un sens trs large. Il englobe lensemble des rgles de dcision qui permettent aux salaris de lentreprise darbitrer entre diffrentes options, daccorder la priorit certaines et den ngliger dautres. Ces rgles de dcisions aboutissent dfinir les capacits de lentreprise car ds lors quune opportunit ne rsiste pas un examen au vu de cette rgle, elle ne sera pas concrtise. Ainsi, 45

comme le signale les deux auteurs, si la rgle de dcision suppose que seuls les projets dgageant une chiffre daffaire au-del dun certain seuil mritent dtre dvelopps, aucun de ceux en-de de ce seuil ne sera men terme.

Lors dune acquisition, les managers doivent donc prendre lensemble de ces lments en considration et estimer do proviennent les capacits de la PME rachete. En effet, si cette acquisition vise se doter dune innovation radicale, il est fort probable, selon la thorie de Christensen, que la PME se situe dans un rseau de valeur diffrent, auquel correspond donc des processus, des valeurs voire des ressources distincts de ceux de la grande entreprise. Ainsi, une intgration entre les deux socits savre contre-productive si les capacits de la PME reposent sur ses processus et ses valeurs. La gnralisation des faons doprer de lentreprise-mre rduirait les capacits de la PME. Dans un tel cas, il est prfrable daccorder la nouvelle business unit une large autonomie et de lui fournir les ressources quelle ncessite pour son dveloppement. A linverse, si la force de la PME rside dans ses ressources, et nullement dans ses valeurs et ses processus, une intgration davantage pousse est envisageable.

Dautres points de vigilance mritent dtre souligns. Dans leur tude de 13 acquisitions de petites entreprises innovantes par des grands groupes sudois, Granstrand et Sjlander observent que la gestion des ressources humaines au sein de lentit acquise se rvle cruciale. En effet, au sein de petites structures, et notamment des start-ups, les capacits reposent en grande partie sur quelques personnes-clefs, dont le dpart peut compromettre le succs de lentreprise. De ce fait, les acquisitions se sont soldes par des checs dans tous les cas o le personnel de RD a quitt lentreprise dans lanne suivant le rachat et dans 60% des cas o le grant a lui-mme abandonn lentreprise. Ce constat plaide en faveur dun maintien des ressources humaines capitales au sein de lentreprise y compris aprs le rachat.

Ce mme chantillon dentreprises sudoises rvle que ltat davancement du projet innovant de la PME doit tre pris en compte. 67% des checs se sont produits avec des entreprises qui ne disposaient que dun prototype ou venait peine de lancer sur le march un produit de premire gnration. Il semble donc prfrable pour la grande entreprise dacqurir la PME quand elle a davantage progress dans son dveloppement.

46

6.3.3 Rsum et conclusions

Premier moyen dexternaliser la RD, lacquisition de petites entreprises innovantes naboutit un succs que si un certain nombre de prcautions sont prises : sassurer de la pertinence de linnovation propose par la start-up, conserver en place le personnel-clef et prserver au sein de la structure acquise, les caractristiques organisationnelles qui fondent son succs. Ces trois conditions illustrent la difficult sappuyer uniquement sur le rachat de PME pour btir son innovation. En effet, un achat plus tardif dune PME dont le succs technologique est tabli suppose un surcot par rapport un achat qui interviendrait plus tt, voire une dmarche de RD intgralement mene en interne. Par ailleurs, ce temps dattente peut tre mis profit par un concurrent pour racheter lentreprise vise. En outre, lentreprise acheteuse na pas forcment les moyens dagir sur la permanence du personnel-clef dans la socit rachete. Ceci dpend des motivations individuelles de chacun. Enfin, la prise en compte des spcificits organisationnelles ncessite en premier lieu une prise de conscience de ce point chose qui nest pas forcment vidente- puis une adaptation dans les modes doprer de la grande entreprise, galement synonyme de cots, mme si ces derniers sont difficiles identifier. Face ces inconvnients, la grande entreprise peut choisir de fonder le partenariat sur une forme autre quun lien capitalistique.

6.4 Les autres formes de partenariat

6.4.1 Limpact des autres formes de partenariat

Walter Jenny souligne dans sa thse que la cration de valeur via des partenariats entre petite et grandes entreprises survient grce un phnomne de complmentarit, chacune des parties fournissant lautre les ressources qui lui font dfaut. Le plus souvent, la PME dispose dune technologie trs spcifique quelle met disposition de son partenaire en change de ressources financires et/ou dun accs aux rseaux de distribution. Cela dispense la grande entreprise de btir en interne une quipe spcialement destine dvelopper la technologie en question. Le partenariat savre donc utile pour grer une innovation radicale. Toutefois, il permet galement de gnrer des innovations incrmentales sous la forme de fonctionnalits nouvelles des produits existant.

47

Dun point de vue commercial, ces partenariats se traduisent par une croissance des ventes de la petite entreprise qui demeure par ailleurs propritaire de ses capacits technologiques. En outre, ils contribuent rduire les barrires lentre pour les PME dsireuse de se diversifier car la rputation de la grande entreprise agit comme un gage de crdibilit en faveur de la plus petite. La grande entreprise profite de ces partenariats en rduisant son time to market, en demandant des prix suprieurs du fait de lapport technologique effectu par la PME.

Pareille cration de valeur est favorise si certaines conditions sont runies. La confiance est lune dentre elles. Elle permet en effet de diminuer les cots de transaction et peut mme rendre certains contrats formels quasi inutiles. Un autre lment est clef est la communication entre les deux entits. Or, celle-ci peut savrer difficile entre une petite entreprise, habitue fonctionner de faon informelle et souple et une grande entreprise, davantage procdurale.

6.4.2 Les points de vigilance

Cependant tout comme prcdemment, les partenariats technologiques entre firmes de taille opposes supposent certains risques susceptibles de dtruire de la valeur. Walter Jenny identifie notamment une diffrence de culture trop importante, le manque de confiance et lincapacit dun des partenaires de remplir ses obligations. Attardons-nous sur ce dernier point. La grande entreprise peut ne pas simpliquer suffisamment dans le projet commun faute de le considrer comme stratgique. En retour, si la technologie propose par la petite entreprise ne rpond pas aux attentes de la grande entreprise, celle-ci sestime floue.

Mais llment le plus important qui peut occasionner lchec du partenariat est plus probablement labsence dadquation stratgique ou strategic fit entre les deux entits. Leurs stratgies respectives doivent en effet saccorder et ne pas devenir antagonistes. Si ltablissement dun partenariat rpond au besoin de chacune delles de pallier aux faiblesses de leur chane de valeur, cela nexclut pas que ces entreprises deviennent concurrentes sur un mme march, ce qui est source de tensions au sein du partenariat. Ainsi, il arrive que la petite entreprise cible directement un segment de clientle sans passer par le rseau de son partenaire. Ou encore que, du fait du partenariat, elle connaisse une croissance si leve que le rapport de force dans le partenariat se rquilibre lamenant avoir un comportement opportuniste susceptible de nuire la stratgie de son partenaire. 48

6.4.3 Rsum et conclusion

Ainsi, une grande entreprise peut tenter daccrotre ses performances technologiques en se rapprochant de PME par le biais de partenariats. Ce type dopration engendre des cots de transactions dus linteraction avec un acteur extrieur lentreprise. La seule faon de les rduire consiste en tablir une relation de confiance avec le partenaire. Toutefois, cela ne garantit pas un contrle absolu des actions de ce dernier, linverse de lacquisition. terme, les intrts entre les deux parties peuvent donc diverger et mettre en pril le partenariat.

49

7. Etude terrain

7.1 Objectif et mthodologie

Dans la premire partie du mmoire, nous nous interrogions sur les alternatives un dpartement RD en interne, au sein dune grande entreprise. Deux options mergent : le recours linnovation participative et le recours des structures plus petites, en partenariat avec la grande entreprise. Ces PME auraient en charge soit la recherche, soit le dveloppement, ou encore les deux aspects. Dans le premier cas, nous nous interrogions sur la capacit de linnovation participative gnrer des innovations de rupture. Dans le second, nous avions constat que dans certains secteurs, encore peu capitalistiques, la performance des petites entreprises en matire dinnovation mritait lintrt de grandes entreprises sous la forme de partenariats. Toutefois, nous signalions galement que les partenariats avec des start-ups par acquisition ou pas ntaient crateurs de valeur que sous certaines conditions. Nous allons donc prsent tudier la pratique du Groupe Solvay (en France essentiellement), en matire dinnovation participative et en matire de partenariat avec des petites structures afin de constater si elles remettent en cause lexistence dun dpartement RD en interne.

Cette tude terrain sappuie sur les lments suivants. En premier lieu, deux entretiens raliss avec Messieurs Etienne Collignon et Gilles Pacheff, respectivement Kowledge Capture Leader et responsable de lanimation de la Bote Ides (outil utilis dans le cadre de linnovation participative) de Paris. Malheureusement, du fait de contraintes lies notre emploi de temps, un troisime entretien, qui aurait port sur les partenariats, na pu se tenir. Ce point sera donc moins dvelopp. En second lieu, elle se fonde galement sur certains documents aimablement fournis par le groupe Solvay ainsi que sur ses sites web France et monde. Rappelons que le Groupe Solvay est un groupe international employant 28 000 personnes situes dans 50 pays. Fond en 1863, il opre dans trois secteurs : lindustrie pharmaceutique, lindustrie chimique et les plastiques. Le choix de cette entreprise tient aux objectifs affichs par Solvay en matire dinnovation et ce au niveau mondial : raliser 20% du chiffre daffaire avec des produits, marchs et applications cres durant les cinq dernires annes, conduire un projet innovant sur deux avec un partenaire extrieur au groupe et engager toutes les entits du groupe dans au moins un projet innovant reconnu.

50

7.2 Linnovation participative au sein du Groupe Solvay

7.2.1 La Bote Ides et son fonctionnement

Linnovation participative au sein de Solvay repose en grande partie sur la Bote Ides (BAI). Celle-ci se prsente sous la forme dun outil informatique en ligne sur lintranet de la socit et accessible tout le personnel. Cette base de donnes est structure de diffrentes faons, par services et par Business Unit. Chaque employ ou groupe demploys (en cas de suggestion collective) peut y dposer une ide en totale libert dans la langue de son choix. On distingue deux types dides : les ides innovantes qui ont un impact positif sur le rsultat, et les autres davantage lies au confort du personnel. Une fois lide dpose, elle est prise en charge par un membre de lquipe BAI. Cette dernire se compose de facilitateurs dont le but est de veiller laboutissement le plus rapide des ides. Pour ce faire, il procde la nomination dexperts chargs dtudier la viabilit de la proposition. En usine, cet expert est souvent le suprieur direct de lemploy lorigine de la proposition. Cette analyse identifie si lide est ralisable, puis calcule son impact sur le rsultat (en estimant le gain net en premire anne) et enfin dtermine si lide est rplicable localement, nationalement voire internationalement. Une fois sollicit par le facilitateur, les experts disposent dun dlai pour formuler leur rponse.

Ce processus ne doit pas tre vu comme un circuit ferm entre le facilitateur et lexpert. En effet, du fait du libre accs la BAI, tout membre du personnel peut ajouter un commentaire ou raliser ses propres suggestions. Celles-ci seront ensuite valides par des experts. Par ailleurs, lauteur de lide nest pas exclu du processus : il demeure averti de chacun des vnements qui le jalonnent. Au final, si lide est refuse, il en est inform. Toutefois, sa proposition demeure dans la base de donnes (pour un possible usage ultrieur). Si elle est accepte, il participe sa mise en uvre, cela tant source de motivation.

7.2.2 Les mcanismes de reconnaissance

Les modes de reconnaissance demeurent linitiative de chaque quipe BAI. Celle de Paris a lusage denvoyer lauteur et son suprieur hirarchique, chaque dpt dide, un courrier lectronique. Lauteur est galement invit rencontrer lquipe. Cette runion est loccasion de lui remettre un petit cadeau symbolique ( un gadget ) mais aussi de discuter 51

de lide afin de laider au besoin la prciser et laffiner. La reconnaissance repose galement sur la mise en valeur des auteurs par affichage de leurs noms et photographies avec un descriptif de leur proposition, par des flicitations de la part des managers et par lorganisation de ftes et crmonies. La rcompense dordre financier demeure symbolique : en France, une ide accepte rapporte 30 euros bruts partager entre ses auteurs; une ide innovante ralise en rapporte 120, se rpartir selon les mmes modalits.

7.2.3 Les autres formes dinnovation participative

Toutefois, linnovation participative ne se limite pas la BAI. La direction choisit galement dorienter linnovation vers des thmes prcis en rponse aux problmatiques du moment. Cela prend la forme de dfis suggrs par le responsable dun tablissement : ces challenges ont ainsi trait de la diminution de certains stocks ou encore de la ralisation dconomie dnergie. Le programme Seeds for growth (des semences pour la croissance) est un autre exemple de dfi participatif ouvert tous. Il vise identifier chaque anne 10 semences susceptibles de germer et de devenir des projets de croissance . Les acteurs des mtiers de la chimie y contribuent via des runions de deux heures destines inventer les nouveaux business de demain. Les trophes innovation qui se tiennent tous les trois ans relvent galement de linnovation participative. Ils rcompensent dans un nombre dfini de catgories les meilleurs projets innovants, choisis parmi ceux proposs par lensemble des participants.

7.2.4 Les performances de linnovation participative et son impact sur la RD

En 2007, Paris, 200 ides ont t soumises, 50% tant innovantes. Elles ont permis de raliser un gain net premire anne de 200 mille euros. Cette mme anne, un tiers des ides ont t concrtises. La moiti du personnel a particip cette dmarche en soumettant des ides. Il est difficile de comparer ces chiffres avec ceux fournis par Isaac Getz et Alan Robinson dans Vos ides changent tout qui relevaient des chiffres largement suprieurs dans les meilleurs systmes de management des ides. En effet, chaque secteur comportant ses spcificits, celles-ci peuvent se manifester galement en matire dinnovation participative.

Linnovation participative met-elle en pril le rle de la RD au sein de Solvay? De lavis des interlocuteurs, cela nest pas le cas. Dailleurs, la socit na jamais compris le 52

dveloppement de linnovation participative en opposition la RD classique. De faon, concrte, linnovation participative requiert le support de la RD. En effet, lauteur de lide ne dispose gnralement pas des moyens den vrifier sa validit. Or, une telle vrification, sil sagit dun nouveau processus, requiert une homologation, une srie de tests, qui sont justement du domaine du centre de recherche. Par ailleurs, un nouveau produit suggr demande galement un tel contrle. Il convient en effet de se souvenir que les industries chimique, pharmaceutique et plastique manipulent des produits dangereux qui supposent un risque lev. Ce risque rend ncessaire la prsence de chercheurs comptents capables de valider dventuelles innovations. De ce fait, innovation participative et RD sont plus complmentaires quantagonistes.

La RD classique est dautant

plus ncessaire que linnovation participative rencontre

certaines limites. En effet, tout le monde ne fait pas preuve de crativit. De surcrot, cette crativit se manifeste le plus souvent sous la forme dune amlioration de lexistant, et donc dune innovation incrmentale. En effet, il savre plus difficile davoir une ide dinvention entirement nouvelle. Ainsi, 3% des ides proposes via le mcanisme dinnovation participative ont trait aux nouveaux produits. Ceci tient peut tre au positionnement de Solvay. En effet, lactivit de lentreprise consiste essentiellement dans du B to B : de ce fait, elle na pas de contact direct avec le consommateur final, de telle sorte quil est plus difficile ses employs situs aux frontires de lentreprise, de percevoir dventuels nouveaux usages. En consquence, linnovation participative ne rpond pas au besoin de raliser de grands bons en avant via des nouveaux produits, ns dinnovations de rupture, qui seuls constituent des relais de croissance pour lentreprise. Linnovation radicale repose donc surtout sur deux autres structures.

7.3 Linnovation de rupture au sein du Groupe Solvay

7.3.1 Le New Business Development et le New Business Board

Linnovation de rupture au sein du groupe Solvay sappuie sur diffrentes entits. Le New Business Board (NBB) runit des managers de la socit reprsentant les trois secteurs (chimie, pharmacie et plastique) ainsi que des personnalits extrieures. Il vise identifier les futurs business dans lesquels lentreprise disposera dun avantage comptitif. Le NBB contrle lactivit du New Busisness Development (NBD). Ce dernier est charg didentifier et 53

de dvelopper de nouveaux produits, services et applications au-del des activits dors et dj existantes des Business Units en place. De ce fait, il sintresse particulirement aux innovations de rupture qui feront lobjet dans le futur de dveloppements industriels. En 2008, le NBD a subi une refonte; il sorganise prsent en deux entits ou centres de comptences. Le premier, Future Business, met en uvre le dveloppement des business slectionns par le NBB. Le second Advanced Technologies, dtecte les technologies avances et sassure de leur diffusion au sein de la socit tout en mettant en place des plates-formes technologiques transversales qui concernent plusieurs Business Units. Ces deux entits sont directement rattaches la Direction Centrale Recherche Technologie.

7.3.2 Limportance des comptences externes

Nous lavions indiqu, lun des objectifs du Groupe Solvay tait de conduire un projet innovant sur deux avec un partenaire extrieur au groupe. Effectivement, linnovation radicale via NBD sappuie de faon notable sur des partenaires extrieurs qui peuvent tre des plus divers : autres entreprises, universits, laboratoires Ceci tient entre autre la nature des nouvelles activits envisages, fort loignes des mtiers de base de lentreprise. Ceci sexplique galement par la nature du savoir, caractris par un flot de dcouvertes considrable provenant de sources trs diverses et dont le dbit tend sacclrer. Cet accroissement de la vitesse dhorloge rend ncessaire de se tourner vers lextrieur afin de suivre le rythme des innovations. Enfin, ces lments sajoute le cot croissant de la RD qui impose de trouver des ressources extrieures. Lentreprise se doit donc de pratiquer une innovation ouverte caractrise entre autre par une veille technologique intense. Des raisons organisationnelles pourraient inciter sappuyer sur des partenaires extrieurs. En effet, lorganisation de lentreprise en Business Units peut nuire la concrtisation dune ide transversale qui concernerait plusieurs divisions. Dans une telle hypothse, un partenariat avec une entreprise extrieure rsoudrait cette difficult.

Le recours des comptences externes seffectue par des moyens divers. Solvay utilise ainsi le capital risque et prend des participations dans des start-ups innovantes dont les technologies pourraient faire lobjet dapplications pour les mtiers du groupe. Un tel procd permet dobserver laccueil que fait le march de nouvelles technologies. Une initiative rcente mrite galement notre attention. Depuis dcembre 2005, Solvay dispose galement dune ppinire dentreprise qui accueille des jeunes pousses appartenant aux domaines de la 54

chimie, des matires plastiques et de la pharmacie. Solvay met leur disposition des locaux, des quipements de recherche. Les entreprises concernes demeurent indpendantes et conservent la totalit de leurs droits de proprit intellectuelle.

7.3.3 Innovation ouverte, mais non externalise

Si Solvay opte pour une innovation ouverte, il nopte pas pour autant pour une innovation entirement externalise, dans laquelle le groupe se fonderait essentiellement (voire uniquement) sur une RD extrieure qui serait ensuite capte. Ainsi, chaque SBU finance sa propre recherche et de ce fait dispose de ses propres quipes de RD en charge de projets oprationnels rigoureusement dfinis. Un tel choix sexplique peut tre par la volont dintgrer terme les nouvelles activits innovantes aux SBU existantes. Une telle intgration ncessite en interne des comptences adaptes aux nouvelles technologies, et donc le maintien dquipes de RD. Cette intgration contredit les travaux de Clayton Christensen selon lesquels les nouvelles activits grant une innovation radicale devraient se dvelopper de faon autonome. Il nous a t impossible dtablir avec certitude les raisons de ce choix. Toutefois, nous pouvons supposer quil permet un nombre considrable dconomies. Multiplier les structures plus ou moins indpendantes destines dvelopper les produits innovant aboutit crer pour chacune delle une chane de valeur qui lui est propre et donc engendre des cots supplmentaires. linverse, intgrer les nouveaux business aux activits existantes permet de mutualiser certaines ressources, plutt que de les dupliquer dans des entits diffrentes.

Lon peut galement voquer le risque que constitue une externalisation massive de la fonction RD (via des partenariats avec des structures extrieures). Dans Objectif innovation , Jean-Yves Prax et al. font remarquer quune externalisation implique un transfert de connaissance vers lextrieur et de ce fait une perte de comptence de lentreprise. Lentreprise risque de perdre au profit de ses partenaires extrieurs une part considrable de la valeur ajoute. Elle sexpose terme une volution du rapport de force avec ces partenaires. Ceux-ci peuvent ds lors investir le march de la grande entreprise. Un tel phnomne sobserve dans la tlphonie mobile. Les fabricants de tlphone portable ont abandonn lapproche intgre quils avaient initialement. Ils tendent sous traiter la majeur partie des tapes de la fabrication des fournisseurs, y compris la RD et se contentent dassembler des lments sous leur marque. Progressivement, ils ont ainsi perdu la comptence technologique ncessaire et leur unique atout rside dans leur notorit. A linverse, leurs fournisseurs qui 55

disposent du savoir-faire technologique ncessaire ralisent une intgration en aval en proposant des tlphones portables sous leur propre marque, intgration face laquelle les fabricants historiques risquent de se trouver dmunis.

9. Conclusions et limites

Ce bref examen de la politique dinnovation du Groupe Solvay permet de prciser les hypothses que nous formulions en introduction ce mmoire.

Nous nous interrogions sur la possibilit de linnovation participative de constituer une alternative un dpartement RD. Il ressort de la littrature et de la pratique que les entreprises ne limitent plus linnovation au seul dpartement RD mais tendent la diffuser lensemble de lorganisation via des systmes de management de linnovation. Ces derniers, condition dtre correctement organiss, permettent le recueil et la mise en pratique de nombre dides nouvelles, source de gain pour lentreprise. Toutefois, il semble que les innovations retenues soient dordre incrmental et moins souvent radical. Par ailleurs, la capacit proposer des innovations semble lie au positionnement de lentreprise sur la chane de valeur de son secteur. Plus elle se situe en amont, plus il lui est difficile de percevoir les nouveaux usages auprs du consommateur final, et donc plus il lui est difficile via linnovation participative de proposer des innovations substantielles Nous pourrions donc en avancer que le SMI ne permet pas de se passer de dpartement RD.

Nanmoins, pour avancer cela avec certitude, des tudes supplmentaires prenant en compte diffrents secteurs seraient ncessaires. En effet, Solvay est prsent sur des activits marques par un degr dinnovation important. Le recours unique un SMI pourrait se justifier dans certains secteurs matures, la technologie stable.

Nous nous interrogions en second lieu sur la possibilit pour une entreprise dexternaliser sa RD en se contentant de capter linnovation produite par des entreprises extrieures, et notamment des start-ups. Une telle option avait son sens et son intrt si nous parvenions tablir les meilleures performances des petites structures en matire dinnovation. En la matire, une tude fonde sur les dpts de brevet a montr que la recherche au sein des petites entreprises savre particulirement efficaces dans certains secteurs marqus par de 56

faibles besoins de capitaux. A linverse, en cas dintensit capitalistique forte, les grandes entreprises ralisent la majeure partie des dcouvertes. Ceci rpond donc notre question et invite considrer des captations dinnovation dans les secteurs du premier type. Linnovation se doit donc dtre ouverte sur lcosystme de lentreprise. Toutefois, cela ne permet pas pour autant de plaider avec assurance pour une totale externalisation de la fonction recherche.

En effet, lacquisition dune petite entreprise par une grande prsente des risques non ngligeables, ns de la diffrence entre les deux organisations, du possible dpart dacteurs cls de la petite entreprise suite au rachat. Le partenariat, quant lui, suppose des cots de transaction potentiels. Garder la RD en interne est donc une faon dviter ces dsagrments. De plus, cela permet galement de maintenir la comptence au sein de lentreprise. Certes cette perte de comptence savre limite sil y a prise de participation dans des start-ups innovantes. Nanmoins, elle prsenterait un problme considrable si le besoin se faisait sentir dintgrer les nouvelles activits des SBU existants ou si des partenaires ralisaient une intgration en amont ou en aval ciblant les marchs de la grande entreprise.

Il apparat donc que certaines entreprises ayant dvelopper de faon commerciale et industrielle une innovation radicale noptent pas pour la solution prne par Clayton Christensen, savoir la cration dune entit autonome, mais prfrent au contraire une intgration au sein de la structure principale. En la matire, des recherches approfondies seraient ncessaires afin de dterminer de faon empirique quelle solution est prfrable entre lautonomie et lintgration. Un autre point mriterait un approfondissement : lexternalisation totale de la RD na de sens que si les cots dachat dune PME ou les cots de mise en place et de gestion dun partenariat savrent infrieurs au cot de dveloppement en interne des innovations. Il serait donc particulirement intressant de comparer les chiffres correspondants en comparant le cot moyen dun projet RD men en interne et ayant abouti avec le cot moyen dune acquisition ou dun partenariat conduits pour des raisons technologiques. Ainsi en la matire, nous ne pouvons conclure avec certitude la possibilit dexternaliser linnovation, mais simplement la ncessit de mener une innovation ouverte.

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Ressources concernant le groupe Solvay

Sites internet France et monde

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