Cas pratique 

: Explosion de gaz a la SCDP à Yaoundé

Un incendie se déclare dans une entreprise de dépôts pétroliers dénommée

SCDP à côté de la SABC à Yaoundé. Il cause une explosion avec de lourdes
conséquences.

Plusieurs acteurs entrent alors en jeu : pompiers, gendarmes, hôpital,

mairie, préfecture…en votre qualité de responsable de communication de
crise, vous devez apporter rapidement des réponses sur cet incident. La
nuit a été courte et pleine de rebondissements ; d’autres surprises attendent
encore les riverains.

TAF :

1. Evaluer la capacité de l’organisation à affronter et gérer un choc

extrême ;

Pour évaluer sa capacité à gérer et affronter un choc extrême on va se

baser sur la méthode d’évaluation de rendements qui visent ici à estimer
la capacité future de l’entreprise à dégager des bénéfices puis à en
déduire sa valeur en tenant compte du risque de non réalisation de ces
bénéfices . La SCDP étant la seule et unique société camerounaise
assurant le stockage et la distribution en produits pétroliers sur
l’ensemble du territoire nationale est en mesure de mettre sur pied le
financement nécessaires pour palier à un souris tel que cette crise faisant
partie de l’état, il peut recourir à cette dernière pour obtenir de l’aide dont
il aura besoin.

A. Prévention

La prévention est la première étape de la gestion de crise. Elle consiste

essentiellement en une vigie des potentiels de risques.

B. Préparation

La préparation est la seconde étape de la gestion de crise. C’est à ce

moment qu’est formée la cellule de crise et que le guide de gestion de
crise est conçu.
 C. Réaction
La réaction est la troisième étape de la gestion de crise. Elle est délimitée par
l’entrée en crise et la sortie de celle-ci.

D. Adaptation
L’adaptation est le point culminant où l’organisation peut saisir les
opportunités présentées par la crise afin de se transformer.

A. Prévention
La prévention est l’étape la plus longue dans la gestion de crise. Elle coïncide
normalement avec la période d’incubation de la crise, c’est-à-dire une phase
d’accumulation des dysfonctionnements où rien n’est apparent. À cette
étape, les gestionnaires doivent être prospectifs, autrement dit, rechercher et
identifier les éléments ayant un potentiel de risques pour l’organisation

A.1- La compréhension des facteurs environnementaux de

l’organisation est déterminante pour la gestion de crise. Ces
informations serviront à établir les plans d’urgence, les stratégies de
communication en temps de crise, et surtout, une veille stratégique planifiée.

A.2- Centre d’information

L’implantation d’un centre d’information permanent à l’intérieur de
l’organisation. Ce centre sert à recueillir et à diffuser de l’information. La
détection de rumeur et le démenti peuvent être effectués par le centre
d’information. L’établissement du centre avant la crise est essentiel afin d’en
assurer la crédibilité en temps de crise.

A.3- Variables d’environnement

Pour bien planifier les opérations, les gestionnaires doivent être au fait de
l’environnement dans lequel ils évoluent. La connaissance des parties
prenantes et des informations qui circulent sur l’organisation sont les deux
principales catégories de variables d’environnement.
A.4- Parties prenantes
L’importance de la connaissance des parties prenantes (internes et externes)
de l’organisation dans le cadre d’une crise. La capacité de l’organisation à
prédire la nature des interactions avec ses principales parties prenantes lors
de situations de crise augmente les chances de la contenir, de reprendre les
activités rapidement et d’en tirer des leçons.

A.5- Informations et rumeurs

Une vigie systématique des médias, d’Internet et notamment des rumeurs
qui y circulent est nécessaire afin de repérer les changements pouvant
entrainer des situations de crise pour l’organisation. Les informations
recueillies doivent faire l’objet d’une analyse afin d’identifier les risques
potentiels. Ces analyses permettront de mieux faire face aux situations
émergentes en orientant les stratégies de communication adéquatement.

B – Préparation
Cette étape consiste à élaborer les plans de gestion de crise. Pour ce faire, on
rassemblera un groupe, appelé cellule de crise, qui se chargera d’évaluer le
potentiel de crise de l’organisation et de préparer un guide d’aide à la
gestion. Ce guide permettra de réduire les incertitudes reliées aux situations
d’urgences. Il sert notamment à placer temporairement des repères
communs aux membres de l’organisation.

B.1- Cellule de crise

Le travail de la cellule, dans le mode préparation, est d’identifier les

potentiels de crise et d’élaborer, pour chacun des scénarios proposés, un
guide des procédures à mettre en place. Ces procédures incluent notamment
la planification des équipes de première ligne, c’est-à-dire les individus qui
doivent être disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et leurs
remplaçants en cas d’absence. On y abordera tous les éléments nécessaires
à la bonne gestion des opérations en situation de crise, dont les stratégies de
communication ainsi que la coordination des équipes.
Les membres de la cellule de crise, qui doivent idéalement être ouverts
d’esprit et avoir une vision globale, auront à bousculer les préjugés
organisationnels pour développer un guide de gestion de crise efficace. Il faut
« bouleverser les évidences et être capable de penser l’impensable avant
qu’une crise ne s’en charge. 

B.2- Inventorier les potentiels

La première étape de préparation consiste à réfléchir sur l’ensemble des

risques pouvant affecter l’organisation. De la panne électrique à la grève
générale en passant par la défaillance d’un système n’ayant jamais failli, tout
doit être soulevé. C’est ici que l’ouverture d’esprit et la vision globale des
membres occupent une place importante puisque la crise se définit par un
événement inattendu à occurrence faible. L’utilisation d’une typologie de la
crise peut fournir un cadre de réflexion pour l’identification des potentiels de
crises.

Internet par ses utilisations larges (courriel, forum, blogue, site

d’information etc.) est un vecteur potentiel de déclenchement pouvant mener
à plusieurs familles de crises. Fraudes, rumeurs et piratages sont des
exemples de déclencheurs de crise qui peuvent se transformer en crises
légales, crises de réputation, crises informationnelles ou autres.

B.3- Établir et évaluer les scénarios

La deuxième étape de préparation consiste à établir et à évaluer les

scénarios de crise avec les éléments trouvés lors de la première étape.
Chaque potentiel de risque à occurrence probable doit faire l’objet d’une
scénarisation. Celle-ci sera ensuite évaluée en tenant compte de la
probabilité et de la gravité de la crise. Les caractéristiques d’instantanéité et
de portée planétaire d’Internet sont notamment à prendre en considération
lors de l’élaboration des scénarios.
B.4. Conception du guide de gestion de crise

Les risques potentiels étant scénarisés et évalués, la prochaine étape est de

créer un guide de gestion de crise qui permettra d’avoir des pistes de
solutions larges en cas de crise organisationnelle.

Ce guide doit prendre en compte le caractère dynamique de l’organisation et

de la crise. Autrement dit, il doit être mis à jour régulièrement et refléter les
changements de l’environnement. Il doit être un ensemble de lignes
directrices et non un carcan.

L’utilisation d’Internet doit être planifiée à cette étape. Les stratégies de mise
en ligne des pages spécifiques aux scénarios de crise doivent être élaborées
afin d’accélérer la diffusion des informations. Certaines organisations vont
jusqu’à préparer des sites complets en prévision d’une crise, appelé à être
activé aux besoins (dark site). Des ressources devront être prévues afin
d’alimenter le site durant la crise. Un spécialiste du Web doit être membre
de la cellule de crise et disponible en tout temps pour assurer la diffusion
des informations en temps réel (sans délai).

B.5- Mise en place et simulation du guide de gestion de crise

Le guide de gestion de crise doit être intégré aux politiques de l’organisation

et faire l’objet d’une diffusion à l’ensemble du personnel. Cette intégration a
pour effet d’accroître la culture de crise, c’est-à-dire de placer les employés
dans un état d’esprit propice à affronter une situation de crise. Chaque
membre de la cellule de crise doit avoir en tout temps une copie du guide de
crise.

C – Réaction
Lorsque l’état de crise est déclaré, l’organisation dispose de peu de temps
pour mettre en place les procédures du guide de gestion de crise.
Essentiellement, une réponse rapide et au diapason de l’environnement
réduit les risques d’amplification de la crise. La réaction est l’étape critique
de la gestion de crise. Elle débute par la détection de la crise dans
l’organisation et se termine par un retour au mode de gestion régulier.

À cette étape, la crise varie en amplitude et en temps selon certains

paramètres. Une bonne préparation initiale permet de réguler plusieurs de
ces paramètres qui, hors de contrôle, font que la crise s’amplifie et s’étire
dans le temps. Une connaissance actualisée de l’environnement opératoire et
un bon guide de gestion de crise permettent à la cellule de crise de prendre
des décisions rapidement et de mettre en place les mesures nécessaires. De
plus, la planification de stratégies de communication efficaces permet de
circonscrire la portée de certains effets négatifs de la crise sur l’organisation.

C.1- Entrée en crise

La première difficulté lors de la réaction est de définir l’entrée en crise.
L’identification adéquate des déclencheurs de crise aide l’organisation à bien
détecter le moment zéro de la phase aiguë de la crise.

Dans un temps réduit, l’organisation doit analyser plusieurs informations

pour décréter l’état de crise ou non. Elle doit vérifier la validité des
informations recueillies, estimer l’ampleur et comprendre les enjeux de la
crise potentielle. Si les résultats de l’analyse démontrent l’entrée en crise,
l’organisation doit communiquer le nouvel état et mettre en branle le guide
de gestion de crise.

C.2- Communication
La communication est primordiale lors de la phase de réaction. Les victimes
et leurs familles, les employés, les fournisseurs et sous-traitants, les clients,
les actionnaires, les médias et le grand public doivent faire l’objet d’une
attention particulière en matière de communication lorsque survient une
crise. Les stratégies et les messages normalement livrés à chacun des
publics doivent être actualisés et ajustés pour tenir compte de la situation.
C.3- Principes
Un premier principe est d’avoir le contrôle sur l’agenda de la crise.
L’organisation doit se positionner comme étant la principale source
d’information et établir le rythme de diffusion de l’information. Les
informations, bien que livrées rapidement, doivent être validées. Les experts
préconisent la transmission d’informations factuelles et déconseillent les
spéculations.

Un second principe appelle l’organisation en crise à se mettre au diapason

de ses parties prenantes. Le grand public voit la crise d’une façon plus
émotionnelle que l’organisation. Ce décalage peut affecter la crise en la
transposant en une crise de communication. L’organisation doit maintenir
sa crédibilité en démontrant sa bonne compréhension des événements et sa
capacité à y répondre au mieux, selon les ressources disponibles.

Un troisième principe est l’anticipation. Les décisions doivent être prises en

tenant compte des conséquences à moyen terme pour ne pas amplifier la
crise ou stimuler de nouveaux déclencheurs.

C.4- Stratégies
La perte des repères connus est caractéristique de la crise, c’est pourquoi le
grand public cherche des responsables. Cette identification réduit
l’incertitude et permet de rétablir temporairement les repères. Les
organisations mises en cause peuvent réagir de diverses manières devant
cette mise en accusation potentielle, adoptant des stratégies de
communication allant de la reconnaissance total au refus. Les quatre
principales stratégies sont : la reconnaissance totale, la reconnaissance
partielle, l’évitement et le refus (Sartre, 2003). D’autres stratégies
complémentaires peuvent être adoptées pour réduire les amplificateurs de
crise. Il est important de se rappeler que la responsabilité n’est pas liée à la
culpabilité, ainsi l’organisation peut être responsable sans être coupable.
 C.5- Publics
Les victimes et leurs familles sont des publics temporaires qui apparaissent
seulement lorsqu’une crise survient. Ils peuvent être des employés, des
clients, des patrons ou des personnes n’ayant aucun lien avec l’organisation.
Ces publics veulent primordialement être informés des causes et des
mesures mises en place par l’organisation pour résoudre l’incident et pour
prévenir une occurrence future.

La communication avec les publics internes est essentielle en situation de

crise. L’organisation qui ne communique pas, par omission ou refus,
augmente les probabilités d’amplification de la crise. Le manque de
communication en situation d’incertitude mène invariablement à une
augmentation du stress et affecte négativement le moral des individus
touchés par cette crise, nuisant aux efforts de rétablissement.

Souvent perçus comme des ennemis en temps de crise, les médias doivent
faire l’objet d’une stratégie communicationnelle permettant à l’organisation
de garder le contrôle sur l’agenda. Parmi les principales règles à observer : 

 Nommer un porte-parole de haut rang, compétent techniquement et préparé

à la communication médiatique.
 Être le premier à fournir des informations.
 Donner des informations complètes, exactes et fréquentes.
 Tenir compte des contraintes des médias, notamment en termes d’horaires.
 Ne jamais mentir.
 Proscrire le « No comment » et donner les raisons qui justifient le silence
devant certaines questions stratégiques.

D – Adaptation
 L’adaptation est la dernière étape de la gestion de crise. C’est le moment où
l’organisation saisit les opportunités fournies par la crise afin d’améliorer
son fonctionnement. Une évaluation objective des décisions prises et des
actes posés pendant la crise doivent être faits pour saisir leur portée et leurs
impacts. Un historique exhaustif de la crise aidera à évaluer le travail
réalisé.

La crise possède un potentiel d’apprentissage très élevé. Quatre options se

présentent :

 Ne rien apprendre et faire comme si la crise n’avait été qu’un événement

exceptionnel.
 Capitaliser sur la crise pour améliorer ce qui existe.
 Capitaliser sur la crise pour remettre en cause des présupposés de gestion
inadéquats.
 Capitaliser sur la crise pour redéfinir l’identité de l’organisation

D.1- Évaluation de la gestion de crise

Une gestion de crise réussie se définit en trois points pouvant être évalués

en détail :

 Avant l’entrée en crise, la réduction des potentiels de risques.

 Au moment du déclenchement, une interaction avec les parties prenantes
ayant pour objectif de reconstruire, pour les individus et les collectivités,
leurs repères communs.
 À la fin de la crise, un réajustement des présupposés de base ainsi que des
comportements et des réponses émotionnelles.

Toute évaluation de la gestion de crise doit se faire en considérant les succès

et échecs des interventions à partir de trois perspectives : psychologique,
socio-politique et technico-structurelle.
 1. S’assurer du niveau de connaissance et d’appropriation par les
équipes des dispositifs de gestion de crise et de la coordination des
différents intervenants ;

2. Tester la capacité à communiquer efficacement en période de

crise ;

3. Evaluer l’opérationnalité et l’efficacité des procédures et des outils mis

en œuvre : alerte et signalement, traitement de l’urgence dont
traçabilité amont et aval la logistique de crise,…

4. Quels sont les principaux éléments d’une crise ?

La crise est un processus dynamique complexe caractérisé par quatre

éléments ou phases : l’incubation, le déclenchement, la phase aiguë et le
redressement.

NB : cet exercice permet d’appliquer les techniques particulières de

communication de crise et d’adopter les bons réflexes lorsque des
évènements semblables se produisent. C’est également l’occasion pour
apprendre aux étudiants à agir dans l’urgence et sous pression.