Introduction

I. Le Contrôle de Gestion
1. Définition et finalités du contrôle de gestion
2. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion
3. Phases et Modes Opératoire du Contrôle
3. Phases et Modes Opératoire du Contrôle
4 - Les objectifs du contrôle de gestion
5. Les Formes de Contrôle
6. Implantation du contrôle de gestion dans l’entreprise
7. Processus de Contrôle de Gestion
8. L’organisation du contrôle de gestion et du contrôleur de gestion
9- Principaux outils du contrôle de gestion

II- La consolidation: Préliminaires

1. La notion de groupe
2. Le concept de la consolidation
3. Les objectifs et la logique de la consolidation

4. Intérêt de la consolidation:

5- Enjeux de la consolidation

6. Périmètre de consolidation
7. Critères de sélection des méthodes
8. Méthodologie de la consolidation
9. Les techniques de consolidation

Conclusion

1
Références bibliographiques

INTRODUCTION

Le contrôle de gestion tel que les ouvrages le définissent actuellement semble de plus
en plus s'éloigner de son rôle antérieur de support du service comptable. Relayé
jusqu'alors à effectuer le reporting financier et à trouver les clés de répartition
analytiques, son rôle évolue considérablement.

Le contrôle de gestion est né du besoin de maîtriser des unités décentralisées, de

répartir et de contrôler les filiales de groupes de plus en plus complexes et
dématérialisés.

Son rôle actuel est de plus en plus basé sur une notion de qualité et de benchmarking.
Ainsi, au sein de la réorganisation générale des firmes et de leurs niveaux de
délégation, apparaissent de nouveaux managers qui n'étaient jusqu'alors reliés qu'aux
fonctions de support ; c'est à dire en dehors des lignes hiérarchiques, dans la
technostructure. Au milieu de cette réorganisation, apparaissent de nouveaux types de
délégation directement liés au besoin de compréhension et de maîtrise des activités
déléguées.

Le contrôleur de gestion prend ainsi une dimension à la fois plus opérationnelle et

plus stratégique selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il réintègre,
dans un certain nombre de cas, les lignes hiérarchiques. Sa fonction elle même mute de
part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs.

1
I. Le Contrôle de Gestion

1. Définition et finalités du contrôle de gestion

a) Evolution de la fonction de contrôleur de gestion

L’évolution des comportements et des besoins des entreprises, après la seconde guerre
mondiale a donné une dimension supplémentaire au contrôle: celle de conseil et suivi
des performances.

 Le contrôle de gestion et théories des organisations :

 Le CG et l’école classique:

C’est une mesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour
sanctionner les exécutants.

 Le CG et l’école des relations humaines:

C’est un moyen pour stimuler des acteurs de l’organisation.

 Le CG et les nouvelles théories économiques:

C’est un instrument d’analyse des performances, spécifique selon les objectifs de

l’organisation et les comportements des participants

b) Définitions

• La définition du PCG:

Le contrôle de gestion est un « ensemble de dispositions prises pour fournir aux

dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant
la marche de l’entreprise ». Leur comparaison avec des données passées ou prévues
peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives
appropriées.

1
 • La définition de R.N.ANTHONY :

« Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation. » Ce processus de décision est un processus
d’accompagnement et de déploiement de la stratégie

"Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de

prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une solution
évolutive. 

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de
contrôle adaptée aux structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à leur
environnement. Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que
l’on se trouve dans des contextes d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de
faire un contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle
que les résultats de l’activité.

c) Finalités du contrôle de gestion

Avantages Inconvénients

- Décharge la D.G des problèmes de - Elle peut conduire à des prises de

gestion courante au profit de la réflexion décision locales non optimales au niveau
stratégique ; général;

- Rapproche les décideurs des clients ; - Elle augmente la consommation des

ressources à cause de la redondance de
- Améliore la rapidité de réaction de
certaines activités;
l’organisation on réduisant le circuit
décisionnel; - Elle augmente le besoin de
coordination.
- Accroît la motivation des acteurs en leur
accordant une plus grande autonomie de
décision;

1
- Contribue à l’amélioration de la
qualification des gestionnaires.

2. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion

Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la

complexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelles qui
tiennent compte de ces deux (2) aspects. Pour y parvenir le système doit être sous
contrôle.

Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens
(procédures).

Le contrôle d’une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif à partir
de l’analyse des environnements interne et externe en fonction d ses buts propres.

Le contrôle s’exerce en comparant périodiquement l’état actuel de l’organisation avec

l’état désiré (objectifs) en vue de mettre en ouvre les actions correctives nécessaires
lorsque l’organisation s’éloigne de la trajectoire choisie.

Le contrôle revêt deux (2) aspects, deux (2) logiques) :

- une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de

l’objectif fixé (environnement stable) ;

- une logique d’auto apprentissage qui permet d’acquérir une expérience de la réalité
quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré (environnement
incertain).

3. Phases et Modes Opératoire du Contrôle

Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le
contrôle se fait suivant trois (3) phases, que sont :

1
- la formalisation ;

- le pilotage ;

- la post évaluation.

Les modes opératoires du contrôle sont variés et l’analyse du processus de finalisation,

de pilotage et de post évaluation suggère de les regrouper en cinq (5) catégories, à
savoir :

- Finalisation :

les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini ;

la définition de fonctions et de lignes hiérarchiques ;

- Pilotage :

les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans une situation
donnée ;

les règles ou processus qui définissent l’enchaînement des tâches à effectuer

dans un cas donné ;

- Post évaluation :

les outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats obtenus.

Ces cinq (5) modes opératoires du contrôle sont tous employés dans toutes les
entreprises, mais pas de la même façon, ni avec la même fréquence. C’est pourquoi on
s’est demandé si le contrôle ne pourrait pas se décomposer en plusieurs sous
ensembles.

4 - Les objectifs du contrôle de gestion

D’une manière générale, le contrôle de gestion présente quatre principaux objectifs,

1
4.1 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale

 Contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des
objectifs quantifiables décentralisés avec ultérieurement appréciation des performances
et mesure des écarts.

 Répondre aux questions suivantes :

Quels seront le style d’autorité et la pression vis à vis de la hiérarchie opérationnelle?

Quels seront le niveau de décentralisation et la clarté formelle des organigrammes ?

4.2 Faciliter l’action des opérationnels

L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un système d’information sur

les résultats adapté à leurs besoins et bénéficiant d’un bon rapport coût-efficacité. Ces
informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi le
contrôle de gestion reste un outil de synthèse, de pilotage par exemple mensuel. D’une
manière générale, deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte des
données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion ;

5. Les Formes de Contrôle

R. Anthony, considéré comme le « père du contrôle de gestion » a proposé un célèbre

découpage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratégie, la
gestion courante (ou tactique) et les opérations élémentaires. A chaque niveau il fait
correspondre un processus de contrôle organisationnel, ainsi : - le contrôle (ou
planification) stratégique est le processus qui consiste à décider des buts de
l’organisation et des structures à employer pour atteindre ses buts ; - le contrôle de
gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies définies de manière efficace et
efficiente (contrôle de comportement) ; - le contrôle opérationnel est le processus qui
consiste à garantir que les tâches spécifiques sont mises en œuvre de façon efficace et
efficiente.

1
5.1. Le Contrôle Opérationnel ou d’Exécution

Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que
les actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en œuvre conformément aux
finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces
actions.

5.2. Le Contrôle de Gestion

Il est formé d’un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants
d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et
ont été cohérent, notamment grâce au contrôle d’exécution.

Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la

cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto
apprentissage).

En effet contrôler c’est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte
que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu’elle soit ajustée si
nécessaire, en raison des constats faits dans l’action. Il doit permettre si besoin est
l’émergence de stratégie construite à partir des observations faites dans l’action de la
routine.

5.3. Le Contrôle Stratégique

La stratégie c’est l’ensemble des décisions qui visent à déterminer :

- Les missions et métiers de l’entreprise ;

- Les domaines d’activité dans lesquels elle s’engage ;

- Les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines d’atteindre ses objectifs,
d’être résistantes aux actions de son environnement hostile. Le contrôle stratégique est
formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster le
choix des missions et métiers, domaines d’activité et facteurs clés de succès. Il
s’appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance. Au total on
constate que les trois (3) processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des

1
systèmes d’information, des processus de planification et des outils d’aide à la
décision. C’est pourquoi il est important que nous situions la place du contrôle de
gestion dans l’entreprise.

Nota Bene : le contrôle de gestion a tendance à remplacer progressivement le contrôle

stratégique du fait du rétrécissement des horizons temporels causé par une incertitude
grandissante dans l’environnement.

6. Implantation du contrôle de gestion dans l’entreprise

Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de

l’entreprise (rentabilité, survie, etc.) ce qui l’oblige à répondre aux questions telles que

- Quelles sont les compétences à acquérir ?

- Quelles sont les technologies à maîtriser ?

- Quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ?

Une fois le choix fait, pour mettre en œuvre la stratégie retenue il faut adapter une
structuration des responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel
humain disponible.

Toutefois le contrôle de gestion doit s’adapter à certaines caractéristiques telles que

l’histoire, son identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine
le style de direction de l’entreprise. Ainsi on relève que le contrôle de gestion
s’intègre dans l’entreprise en s’adaptant aussi bien aux apparences formelles qu’aux
réalités informelles.

C’est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la collaboration des

responsables opérationnels qui vont animer les trois (3) composantes principales du
contrôle de gestion que sont le processus de contrôle, le système de contrôle et
l’organisation en centre de responsabilité.

1
7. Processus de Contrôle de Gestion

Selon ARDOIN M ICHEL et SCHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité du

contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de
l’entreprise.

En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels

décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent
encore. Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à
mesurer et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.

Processus du Contrôle de Gestion

Définitions des Objectifs à Long Terme de l’Entreprise

Planification
Programme d’Action Pluriannuel

Fixation des Objectifs à 1 an

Budgétisation
Définitions des Plans d’Action Annuels

Action Exécution

n
Mesure des Résultats Partiels

Suivi des Interprétation des Résultats Partiels

Réalisation

Décisions Correctives

1
a). Planification

Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les
objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques
de commercialisation, d’investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et
de gestion financière.

Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :

- choix des couples produit/marchés ;

- investissement et désinvestissement ; - organisation et gestion des ressources

humaines (GRH) ;

- adaptation de l’outil de production ;

- financement (plan).

b). Budgétisation

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la

fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d’action à
moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d’action décidés
pour l’année à venir. L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination
et l’approbation des plans d’action de l’entreprise.

C’est le stade de la mis en œuvre :

- Commerciale ;

- Production, achat ;

- Humaine ;

- Financière, investissement.

- En évaluant les résultats futurs ;

- En vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;

1
- En modifiant l’exécution et les plans d’action.

c). Action et Suivi des réalisations

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’action ou de l’exécution

des plans d’action, leur traduction en faits pour atteindre l’objectif fixé. Il s’agit
d’atteindre les objectifs : - en traduisant les faits en plans d’action ; - en évaluant les
résultats futurs ; - en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
- en modifiant les exécutions et les plans d’action. L’étape suivante est celle de la
mesure des résultats partiels de l’action et de l’explication des niveaux de performance
atteints, ainsi que l’identification des mesures correctives nécessaires.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la

formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action. Cependant il
faut souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d’un
système de contrôle. La construction d’un système d’orientation de l’action et de la
prise de décision se fait grâce à l’utilisation d’outils divers tels que :

- les plans à long et moyen terme ;

- les études économiques ponctuelles ;

- les statistiques extracomptables ;

- la comptabilité générale et la comptabilité analytique ;

- la technique des ratios ;

- les tableaux de bord ;

- le système budgétaire.

D’entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place
prépondérante, mais on se gardera d’identifier un système de contrôle de gestion au
système budgétaire. En effet, le système de contrôle de gestion correspond d’une part
à toute la logistique technique et d’autre part à l’organisation administrative qui permet

1
au processus de se dérouler dans les meilleures conditions possibles d’information et
de rapidité.

8. L’organisation du contrôle de gestion et du contrôleur de gestion

8.1-La place du contrôle de gestion dans l’organisation.

Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de

tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite, analyse, explique et
transmet à d’autres les informations reçues. Sa place dans l’organisation est donc
essentielle et est maintenant devenue incontournable. Il dépend :

 De la taille de l’organisation,

 De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non),

 Des moyens disponibles,

 Des objectifs poursuivis par la direction générale.

Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en

tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la
fonction est assurée par le directeur financier. Mais l’évolution la plus récente tend à
situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher
directement au dirigeant (directeur général) de l’organisation.

Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs

d’intervention beaucoup plus importants. Pour mener à bien sa mission, le contrôleur
de gestion s’appuie sur tous les moyens disponibles dans l’organisation, qu’il s’agisse
du potentiel technique, des moyens financiers ou encore des ressources humaines.

LE CONTROLE DE GESTION: DEUX NIVEAUX

Contrôle de gestion centrale,

Contrôle de gestion opérationnel,

1
Parmi les missions de ce contrôle de gestion, on peut citer :

 Consolider les informations de gestion de sa direction ;

 Réaliser par les contrôleurs de gestion opérationnels des études ponctuelles

demandées, tout en fournissant des explications des écarts et proposant des
actions correctives

 Assurer le contrôle de gestion au niveau de l’unité;

 Elaborer les comptes de résultats de gestion ;

 Conseiller les opérationnels et les décisionnels.

 Garantir le respect des procédures de gestion ;

 Assurer l’obtention des informations de qualité facilitant le pilotage de l’entité

 Créer un réflexe de gestion chez tous les agents ;

Le contrôleur de gestion ne peut pas être considéré comme décideur/ responsable des
actions opérationnelles hors son domaine de compétence.

*Contrôleur de gestion des sites opérationnels dépend du responsable de leur entité

*Contrôleur de gestion central dépend du directeur financier

9- Principaux outils du contrôle de gestion

9.1 La comptabilité de gestion/ Comptabilité analytique.

Elle a pour objectif :

 Réalisation du calcul et de l’analyse des coûts

 Apports aux dirigeants et aux gestionnaires d’informations utiles à leurs décisions et

contribue à améliorer la performance de l’organisation

1
9.2. Gestion Budgétaire Gestion budgétaire

"La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l’organisation et de la

gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables
de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour
une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les
prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire".

9.3 Tableaux de bord Un tableau de bord

Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même

responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le
tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa
gestion afin de l'améliorer

1
II- La consolidation: Préliminaires

Dans l'approche comptable, la consolidation est toujours associée aux concepts de

groupe, de contrôle et de périmètre de consolidation. C'est en toute logique donc, que
cette partie sera dédiée aux « notions de base », afin de pouvoir mieux appréhender les
méthodes et les techniques de consolidation par la suite.

1. La notion de groupe

Si une société est dotée d’une autonomie juridique et économique propre, il est
toutefois rare que cette autonomie lui apporte les éléments nécessaires à son
déploiement. Une diversification de compétences, de produits, une expansion
géographique conduisent la plupart du temps la société à chercher des alliances avec
d’autres sociétés. Pratiquement, on constate qu’une alliance revêt des formes de plus
en plus précises et plus au moins étroites, allant de la simple représentation
commerciale à la prise de contrôle d’une société sur une autre dans le but d’influencer
de façon décisive la gestion journalière de ladite société contrôlée. Parmi les alliances
les plus classiquement rencontrées dans le paysage économique, nous pouvons citer,
dans un ordre croissant de dépendance :

➢ La liaison commerciale non conventionnelle par laquelle tout naturellement une

entreprise E1 en vient à dépendre d’une entreprise E2, l’une étant le principal client de
l’autre;

➢ La liaison conventionnelle, par laquelle une entreprise E1 accorde à une entreprise

E2 la représentation commerciale de ses produits, en vue de les écouler sur un nouveau
marché par exemple;

➢ La liaison « personne physique » qui constitue une forme subtile de dépendance

discrète entre plusieurs sociétés, toutes détenues, majoritairement, le plus souvent, par
une même personne physique. Ces sociétés ne représentent entre elles aucun lien
apparent, autant plus qu’il y’a d’une société faîtière de type holding ;

1
➢ La liaison statutaire ou contractuelle assure quant à elle, et indépendamment de tout
investissement financier, le contrôle d’une société par une autre, par le biais cette fois
d’un droit de vote reconnu comme majoritaire à l’Assemblée Générale ;

➢La liaison financière, enfin, plus classique, se caractérise par une prise de
participation d’une société dans le capital d’une autre société.

Dès l’instant où l’une de ces liaisons existe de façon durable entre deux ou plusieurs
sociétés, il est convenu de considérer ces dernières comme faisant partie d’un même
groupe.

Toutefois, la notion de groupe se repose habituellement sur l’existence de liaisons

financières et sur la présence d’une société faîtière ou dominante généralement appelée
société-mère, qui détient un certain niveau de contrôle sur toutes les autres sociétés,
soit directement, soit indirectement au travers d’une filière de sociétés contrôlées.

2. Le concept de la consolidation

La consolidation consiste à établir les états financiers d'un groupe de sociétés, pour
publication mais aussi pour ses besoins internes. Elle agrège pour cela les
comptabilités de chacune des sociétés qui composent ce groupe et opère des
retraitements afin de faire comme s'il ne s'agissait que d'une entité unique. Les états
financiers consolidés (ou "comptes" consolidés), dont le bilan consolidé et le compte
de résultat consolidé, sont établis, comme s’il s’agissait d’une seule et même
entreprise. Sous certaines conditions, l’établissement des comptes consolidés est
obligatoire.

Consolider, c’est…
 Présenter les comptes du groupe comme une seule entité économique ;
 Intégrer les données économiques et financières pour permettre une meilleure
analyse et prise de décision ;
 Substituer la participation détenue par la maison mère par les éléments
économiques et financiers qu’elle représente.

1
3. Les objectifs et la logique de la consolidation

Indépendamment de l’obligation légale d’établissement des comptes consolidés, on

voit l’intérêt pour les actionnaires ou les dirigeants d’un groupe d’établir de tels
comptes, en termes de vision d’ensemble de leur patrimoine. Ceci explique que la
consolidation des comptes soit devenue un véritable instrument de gestion et d’analyse
des groupes.

3.1. Pourquoi consolider?

Dans le contexte de groupe où les sociétés agissent en dépendance étroite, l’activité de

l’une est à ce point influencée par d’autres que l’appréciation d’une seule de ces
sociétés revêt un caractère limitatif. Il apparaît dès lors bien plus naturel de se forger
une opinion non pas sur une société isolée mais sur la société-mère, voire sur
l’ensemble du groupe en particulier. Pour un observateur externe, les seules
informations disponibles seront reprises dans les comptes annuels de chaque société
individuelle. Deux approches peuvent être dès lors considérées :

• Soit seuls les comptes annuels de la société-mère sont retenus comme meilleur image
du groupe ;

• Soit les comptes annuels de toutes les sociétés sont repris. La première approche
présente trois inconvénients majeurs :

• Elle suppose d’abord que les valeurs comptables des participations financières
reflètent fidèlement la valeur de chaque société détenue, ce qui n’est généralement pas
le cas. Une telle société voit ses capitaux propres évoluer au rythme des résultats
générés à l’issue de chaque exercice alors que les participations n’enregistrent pas
nécessairement cette évolution ;

• Elle suppose ensuite que les résultats de chaque société apparaissent dans les produits
financiers de la société-mère, sous forme de dividendes perçus. Il est clair que dans la
majorité des cas, le dividende distribué par une société ne reflète pas que partiellement
le résultat qu’elle a généré au cours de l’exercice précédent ;

1
• Elle masque enfin toute vision sur des sociétés détenues indirectement par la société-
mère, puisque celles-ci n’apparaissent tout simplement pas dans ses comptes, ni en
termes de participations, ni en termes de dividendes perçus.

La seconde approche consiste à considérer les comptes annuels de chaque société et à

les cumuler à ceux de la société-mère. Les inconvénients sont aussi d’importance :

• Les comptes annuels de sociétés étrangères conduisent d’emblée à s’interroger quant

au choix de cours de change adéquats à appliquer à ces comptes en devises. En
particulier, comment traiter les postes des bilans qui, d’un exercice à l’autre,
n’évoluent pas, mais fluctuent par le seul phénomène de cours de change différents ;

• Des doubles emplois inévitables apparaissent, dès lors d’un simple cumul, entre des
créances que le groupe détient sur lui-même, entre ses achats qu’il a conclus avec lui-
même…et viennent gonfler artificiellement son total du bilan, ou ses charges et
produits ;

• Les dividendes, incorporés dans le résultat avant affectation de chaque société se

retrouvent au prorata de la participation de chaque actionnaire, dans les produits
financiers correspondants de chacun d’eux ;

• En plus, il apparait anormal que les comptes d’une société non contrôlée par la
société-mère soient traités sur le même pied d’égalité que ceux d’une société contrôlée
majoritairement. Des deux approches envisagées, aucune ne donne satisfaction.
Comment dès lors associer à un groupe de sociétés une image économique
significative, homogène et cohérente, comme si le groupe devait être considéré lui-
même comme une société unique ne traitant qu’avec le monde extérieur ? C’est pour
combler ces carences que le monde financier a développé la consolidation des comptes
annuels.

4. Intérêt de la consolidation:

Du moment que les activités industrielles, commerciales ou financières d’un groupe

sont exercées par différentes filiales, les comptes individuels ne peuvent pas donner
une information financière satisfaisante sur l’ensemble du groupe.

1
Indépendamment de l’obligation légale d’établissement des comptes consolidés, on
voit l’intérêt pour les actionnaires ou les dirigeants d’un groupe d’établir de tels
comptes, en termes de vision d’ensemble de leur patrimoine. Ceci explique que la
consolidation des comptes soit devenue un véritable instrument de gestion et d’analyse
des groupes.

 Que représentent les comptes consolidés?

Comptes établis à l’initiative de la société mère regroupant les comptes de toutes les
sociétés  faisant parties du périmètre de consolidation.

 Établir les comptes consolidés d’un groupe consiste à présenter son patrimoine,
sa situation financière et les résultats de l’ensemble des entités le constituant
comme s’il s’agissait de ceux d’une seule et même entreprise. Ils
comportent:
 Le bilan consolidé.

 Le C.P.C consolidé.

 L’ETIC consolidé.

Cette réalisation demande une technicité mais notons d’ores et déjà que cet objectif est
atteint si :

• les données de toutes les entités sont prises en compte,

• les évaluations des données sont homogènes,

• les opérations entre entreprises du groupe sont éliminées,

• les dates de clôture des comptes sont identiques

5- Enjeux de la consolidation

Dans les comptes individuels d’une société susceptible d’établir des comptes
consolidés, la valeur des titres inscrite au bilan est le seul élément d’information dont

1
on dispose sur une participation détenue. Cette valeur reflète généralement le coût
d’acquisition des titres.

L’objectif des comptes consolidés est de fournir au lecteur externe une vision plus
économique de l’activité, du patrimoine et du résultat d’un ensemble d’entités
détenues par une entreprise consolidante. Les comptes consolidés s’affranchissent des
règles fiscales et juridiques de séparation des patrimoines sur lesquelles reposent les
comptes individuels pour mettre en avant une vision purement économique. Pour cela
ils reposent sur le principe de prééminence de la réalité économique sur la forme
juridique (Substance over form).

Les états financiers consolidés permettent de parvenir à une traduction fidèle de la

performance et de la situation financière d’un groupe ainsi que des flux de trésorerie
qu’il génère. Au final, ils présentent un ensemble d’entités comme s’ils n'en formaient
qu’une seule.

La technique principale de la consolidation est de substituer à la valeur des titres

détenus par la société mère l'ensemble des actifs et passifs sous contrôle direct ou
indirect de la société consolidée. Lorsque la société consolidante ne détient pas la
totalité du capital de la société fille, la portion non détenue apparait au passif du bilan
sous la dénomination d'intérêt minoritaire.

En résumé les retraitements opérés ont pour but :

 d'éliminer les conséquences des échanges qui ont pu se faire entre des sociétés
du groupe (créances et dettes réciproques, profits internes),
 d'homogénéiser les pratiques comptables des différentes sociétés,

 de ne faire apparaître que l'aspect économique des transactions, hors des

exigences purement fiscales de la comptabilité sociale,

 enfin et surtout, d'éliminer les détentions de titres des sociétés entre elles :les
capitaux propres d'une filiale ainsi que ses titres de participation détenus chez sa
mère sont annulés.

1
6. Périmètre de consolidation

Par périmètre de consolidation, on entend l'ensemble des sociétés retenues pour établir
les comptes consolidés du groupe qu'elles forment. En général, le périmètre de
consolidation comprend la société-mère et les sociétés dans lesquelles elle détient
directement ou indirectement au moins 20% des droits de vote, c’est-à-dire qu’elle
contrôle d’une manière ou d’une autre.

6.1. Les différents types de contrôle

Il existe plusieurs types de contrôle qui caractérisent la relation entre la société mère et
les sociétés qu’elle contrôle.

 Le contrôle exclusif

C'est le cas où la société-mère détient, directement ou indirectement un pourcentage de

contrôle supérieur à 50 %, c'est à dire la majorité des droits de vote, ou dans laquelle
elle exerce un "contrôle de fait". Le contrôle de fait peut résulter d'un contrat ou de
clauses statutaires ; il est attesté, à défaut, par la désignation pendant deux exercices de
la majorité des membres de direction et d'administration de l’entreprise contrôlée; il est
présumé quand la société-mère a disposé pendant deux ans d'une fraction supérieure à
40% des droits de vote et qu'aucun autre associé ne détenait une part supérieure. La
méthode de consolidation utilisée, dite d'intégration globale, consiste, si l'on appelle A
la société-mère et B la filiale, à supprimer du bilan de A les titres de B détenus par A,
à additionner ligne à ligne tous les postes de l'actif et du passif; et à répartir les
capitaux propres et le résultat entre les intérêts du groupe et les "intérêts hors-groupe".

 L'influence notable

L'influence notable d'une société sur une autre est présumée, lorsque la première
dispose, directement ou indirectement, de plus de 20% des droits de vote de la
seconde. La méthode de consolidation utilisée est alors celle de la mise en équivalence,
qui consiste seulement à remplacer dans le bilan de A la valeur comptable des titres B
par la part de A dans les capitaux propres de B.

 Le contrôle conjoint ou partagé

1
C'est le partage du contrôle d'une entreprise exploitée en commun par un nombre
limité d'actionnaires, les décisions résultant de leur accord, aucun des associés n'ayant
le contrôle exclusif ; c'est le cas notamment des sociétés en participation du BTP et des
GIE. La méthode de consolidation est alors l’intégration proportionnelle, qui consiste à
n'intégrer au bilan de A qu'une fraction de chaque élément de l'actif et de l'endettement
de B correspondant au pourcentage d'intérêt de A dans B.

 Récapitulatif

En définitive, le choix de la méthode dépend donc de la nature du contrôle exercé par

la maison mère sur la société fille.

6.2. Exclusion du périmètre

Sont exclues du périmètre de consolidation les sociétés en procédure de liquidation

judiciaire. En effet, le niveau de contrôle sur une société en redressement judiciaire
doit être apprécié, selon une commission composée de commissaires aux comptes, en
contingence, en fonction des pouvoirs donnés à l'administrateur et du rôle réel des
dirigeants dans la procédure. Ainsi, une entreprise contrôlée ou sous influence notable
est exclue du périmètre de consolidation lorsque des restrictions sévères et durables
remettent en cause :

• Le contrôle ou l’influence exercée sur cette entreprise;

• Les possibilités de transfert de trésorerie entre cette entreprise et les autres

entreprises incluses dans le périmètre; En fonction de l'appréciation du niveau de
contrôle et du caractère durable ou non de cette situation, la société en redressement
judiciaire est :

• Soit déconsolidée si le jugement impose aux dirigeants des restrictions sur

l'utilisation des actifs ne leur permettant plus de diriger les politiques financières et
opérationnelles de l’entreprise afin d'en tirer avantage et si la situation financière ne
semble pas pouvoir être redressée dans un proche avenir,

• Soit maintenue dans le périmètre de consolidation si les dirigeants conservent le

contrôle des actifs ou si un plan de continuation peut être envisagé.
1
 L’examen des comptabilités individuelles des sociétés appartenant à un groupe ne
permet pas d’avoir une image sur l’ensemble économique et financier qu’elles
représentent en raison des doubles emplois qui existent le plus souvent ; d’où l’intérêt
de la consolidation. Ce processus débute par l’identification du périmètre de
consolidation en déterminant le type de contrôle exercé sur les dites sociétés afin de
pouvoir les consolider via une méthode prédéfini.

7. Critères de sélection des méthodes

La consolidation résulte de l'obligation légale faite à toute entreprise détenant le

contrôle d'autres entreprises ou exerçant sur elles une influence notable, d'établir des
comptes consolidés. Cette consolidation, qui peut être effectuée selon différentes
méthodes, par intégration globale, par intégration proportionnelle ou par mise en
équivalence. Toutefois le choix de la méthode adéquate repose sur deux critères
fondamentaux ; à savoir le pourcentage de contrôle et le pourcentage d’intérêts.

7.1. Les méthodes de consolidation

Il existe trois méthodes différentes de consolidation applicables selon le type de

contrôle exercé par la société mère sur la filiale : intégration globale, intégration
proportionnelle et mise en équivalence

7.1.1. Intégration globale

Les comptes d'une filiale sont consolidés par intégration globale lorsque la société
mère en détient le contrôle exclusif, c'est-à-dire en pratique la majorité du capital ou de
droits de vote. L’intégration globale consiste, comme son nom l'indique, à reprendre
pour leur intégralité, au bilan de la société mère, tous les éléments qui constituent
l'actif et le passif de la filiale, et au compte de résultat, toutes les charges et tous les
produits qui en déterminent le résultat net. Les éléments patrimoniaux viennent ainsi
se substituer aux titres de participation détenus par la société mère, lesquels
disparaissent de son bilan. Cependant, lorsque la filiale n'est pas contrôlée à 100% par
la société mère, il convient de faire apparaître au bilan et au compte de résultats

1
consolidés les droits des autres actionnaires, dits minoritaires, sur les capitaux propres
et les résultats de la filiale.

7.1.2. Intégration proportionnelle

La méthode d'intégration proportionnelle est utilisée pour consolider les comptes des
filiales contrôlées conjointement avec un nombre limité d'associés. L’intégration
proportionnelle conduit à substituer dans le bilan de la société mère la quote-part des
éléments d'actifs et de passifs composant le patrimoine de la filiale à la valeur des
titres de participation détenus. Au compte de résultat, la quote-part des produits et
charges est ajoutée à ceux de la société mère.

7.1.3. Mise en équivalence

La consolidation par mise en équivalence intervient lorsque la société mère exerce une
influence notable sur la gestion et la politique financière de sa filiale. L'influence
notable est présumée lorsqu'une société dispose, directement ou indirectement, d'une
fraction au moins égale au cinquième des droits de vote de cette entreprise. La mise en
équivalence consiste alors à substituer à la valeur comptable des actions de la filiale
détenues par la société mère, la part correspondante dans les capitaux propres de la
filiale (résultat compris). Les titres mis en équivalence représentent la valeur des
actions détenues par la maison mère dans les filiales consolidées par mise en
équivalence. Cette valeur correspond à la quote-part des capitaux propres de ces
filiales qui revient à la société mère.

7.2. Pourcentage de contrôle

Le pourcentage de contrôle mesure le lien de dépendance directe ou indirecte entre la

société mère et ses filiales. Il correspond au pourcentage des droits de vote détenus par
la maison-mère dans la filiale. Le calcul constitue un préliminaire indispensable à
l'attribution à chaque société, une méthode de consolidation.

8. Méthodologie de la consolidation

1
La consolidation, qui peut être effectuée selon différentes méthodes, obéit toutefois à
des règles très strictes. Le présent chapitre détaillera la démarche de chacun des trois
procédés ; à savoir l’intégration globale, proportionnelle et enfin la mise en
équivalence.

8.1. Méthodologie de l’intégration globale

Les comptes des entreprises contrôlées de manière exclusive sont consolidés par
intégration globale. L’intégration globale consiste à :

– Intégrer dans les comptes de l’entreprise consolidante les éléments du bilan et du

résultat de l’entreprise consolidée après retraitements éventuels ;

– Eliminer les opérations et comptes les concernant réciproquement ;

– Répartir les capitaux propres et le résultat entre les intérêts de l’entreprise

consolidante et les intérêts des autres sociétés ou actionnaires, dits « intérêts
minoritaires ».

La règle selon laquelle les entreprises sous contrôle exclusif sont consolidées par
intégration globale s’applique également à celles dont les comptes individuels sont
structurés de manière différente de ceux des autres entreprises incluses dans le
périmètre de consolidation, parce qu’elles appartiennent à des secteurs d’activité
différents. Toutefois, dans les cas exceptionnels où ce traitement conduirait à ce que
les comptes consolidés ne donnent pas une image fidèle du patrimoine, de la situation
financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitue des entreprises comprises dans
la consolidation, ces entreprises sont mises en équivalence. En application de cette
règle, les groupes non bancaires devraient consolider par intégration leurs activités
dans le secteur bancaire (cas de certains groupes industriels). De même, les groupes
bancaires devraient consolider par intégration leurs filiales non bancaires, sous réserve
de textes spécifiques qui pourraient être adoptés dans le secteur bancaire.

8.2 .Méthodologie de l’intégration proportionnelle

1
Les comptes des entreprises contrôlées conjointement sont consolidés par intégration
proportionnelle. L’intégration proportionnelle consiste :

- a intégrer dans les comptes de l’entreprise consolidante la fraction représentative des

intérêts (pourcentage d’intérêts) de l’entreprise détentrice des titres dans les éléments
du bilan et du résultat de l’entreprise consolidée après retraitements éventuels ;

– éliminer les opérations et comptes les concernant réciproquement. La différence

essentielle avec l’intégration globale consiste en ce que l’intégration dans les comptes
de l’entreprise consolidante des éléments constituant le patrimoine et le résultat de
l’entreprise sous contrôle conjoint, ne s’effectue qu’au prorata de la fraction
représentative de la participation de l’entreprise détentrice des titres sans constatation
d’intérêts minoritaires directs.

Méthodologie de la mise en équivalence

La mise en équivalence consiste à substituer à la valeur comptable des titres détenus la

quote-part des capitaux propres (y compris le résultat de l’exercice détermine d’après
les règles de consolidation). Les règles générales de consolidation, notamment celles
qui concernent les retraitements ainsi que l’élimination des comptes réciproques et des
résultats internes, s’appliquent pour évaluer les capitaux propres et les résultats des
entreprises mises en équivalence. Cependant, ces retraitements et éliminations ne sont
effectués que s’ils revêtent une importance significative.

Consolidation d’un sous-groupe par mise en équivalence

La mise en équivalence d’une entité tête de sous-groupe doit être réalisée, sauf cas
particulier, sur la base de ses comptes consolidés. Et ce, dans la mesure du possible et
lorsque ces comptes consolidés sont sensiblement différents des comptes individuels

En effet, il peut entre présumé que si le groupe a une influence notable sur une
entreprise, il a également une influence notable sur les filiales contrôlées
exclusivement par cette dernière. Par conséquent, sauf cas particulier, les comptes
consolidés du sous-groupe doivent être pris en compte pour sa mise en équivalence de

1
sorte que l’influence notable exercée sur l'ensemble du sous-groupe soit reflétée dans
les comptes consolides du groupe.

 La consolidation consiste dans l’ensemble en la prise en considération des

différents éléments des bilans et des comptes de résultats des sociétés consolidées
après retraitements éventuels en vue d’uniformiser les règles d‘évaluation et les
méthodes de comptabilisation et après élimination des opérations internes au groupe.

Il faut préciser que la consolidation ne se limite pas à ce stade. En effet, chaque

méthode peut être appliquée de deux manières bien distinctes

9. Les techniques de consolidation

Il existe en fait, deux techniques principales de consolidation des comptes d’un

groupe. Le présent chapitre se focalisera sur les deux techniques principales de
consolidation, à savoir : la consolidation directe et la consolidation par palier.

9.1. Consolidation par palier et consolidation directe

Le groupe sous-tendant nos exemples précédents comporte une société mère et une
participation directe dans une autre société. La réalité, rarement aussi simple, comporte
des groupes à structures bien plus complexes où la mère n'est généralement pas seule à
détenir des participations.

Ainsi, apparaissent naturellement des situations dans lesquelles certaines sociétés

détiennent elles-mêmes des participations dans d'autres sociétés, débouchant le plus
souvent sur un enchevêtrement de liens, plutôt que sur une structure arborescente.

9.1.1. La technique de consolidation par palier

La technique consiste à établir un bilan consolidé pour chaque sous-groupe ainsi

déterminé, chacun d'eux se voyant consolidé dans un bilan consolidé de niveau

directement supérieur dans la structure du groupe. Au niveau ultime, le bilan consolidé

final est celui du groupe.

9.1.2. La technique de consolidation directe

1
Plus abstraite, cette technique offre toutefois un avantage énorme dès que la structure
du groupe se ramifie. Elle permet en effet de la transformer en une structure «en
râteau», à un seul niveau, où on substitue les pourcentages d'intérêts directs à des
pourcentages d'intérêts nets de la mère dans chaque société détenue directement ou
indirectement initialement.

 Le choix de la technique

Si on accepte le caractère artificiel de la technique directe, elle présente à coup sûr

deux avantages d'une importance capitale :

• D'une part, elle permet de ramener une structure de groupe, aussi complexe soit-elle,
à une structure à un niveau grâce à laquelle chaque société se consolide directement
dans la société mère. En contrepartie de cet avantage, il y a lieu de calculer l'intérêt
financier net de la mère dans chaque société;

•D'autre part, cette technique permet d'expliquer, dans chaque poste bilantaire, la
contribution individuelle de chaque société consolidée. Il s'agit là d'une nécessité tant
vis-à-vis d'un dirigeant qui cherche à analyser de tels comptes que vis-à-vis d'un
auditeur à qui on confie la certification des comptes. Ces avantages se transforment en
désavantages de manière évidente dans le cas de la technique par palier.

En effet :

• Il n'est pas aisé de consolider par palier quand le groupe ne peut être décomposé en
plusieurs sous-groupes totalement indépendants. Dès l'instant où, dans notre exemple,
la mère M détient directement des titres sur F2, en même temps que sur F1, la
consolidation exige des précautions, sources d'erreurs quand on les oublie;

• Par ailleurs, constituant progressivement une succession d'agrégats, une fois le bilan
consolidé final établi, il n'existe pas de moyen simple et immédiat permettant de
dégager la contribution de chaque société dans les comptes consolidés. En pratique, la
grande majorité des groupes recourent à la technique direct

Conclusion

1
Le contrôle de gestion est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu nécessaire ou
utile et d’outils, disponibles, qui l’ont rendu possible.
Le contrôle de gestion, comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à
contrôler (dans le sens de vérifier).

Il a une mission bien plus étendue et plus complexe à la fois. Une mission qui
pourrait de définir come la contribution active au pilotage global de l’organisation
dans une perspective d’amélioration de la performance économique

Le contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de décision

généralisée. Voire même, de part sa position stratégique à la croisée des sources
d'information, une forme de vigie. Un rôle salutaire en ces temps d'incertitudes.

C’est une forme de contrôle adaptée aux structures d’une certaine dimension qui
veulent s’adapter à leur environnement.

Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que l’on se trouve
dans des contextes d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un
contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les
résultats de l’activité.

Références bibliographiques

1
• « Contrôle de gestion pour un management efficient » Mohamed Abou El
Jaouad

• http://www.scribd.com/doc/24035577/controle-de-gestion

• http://www.scribd.com/doc/12823019/methodes-Et-Techniques-de-
Consolidation

• http://www.scribd.com/doc/8249690/Controle-de-Gestion