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ETUDE DE CAS 

: LA SOPABAS

Présentation du cas

La société des Peaux et des abattoirs du Sénégal (SOPABAS) était


une société anonyme d’économie mixte au capital de 500.000.000 F CFA
ayant pour objet la gestion des abattoirs comme activité principale et
celle de commercialisation des cuirs et peaux comme activité secondaire.
Elle a été privatisée en 1993.

1°) – Activités de gestion des abattoirs

La SOPABAS gère ses infrastructures étatiques à l’aide d’un contrat


de concession de service public moyennant un loyer annuel à verser à
l’Etat du Sénégal. Le cahier des charges stipule que le taux de prestation
de service devant rémunérer la gestion et que doivent payer les usagers
(chevillards, bouchers et gargotiers) est fixé par la SOPABAS d’un
commun accord avec la puissance publique. Depuis 1995, il est de 100 F
CFA/kg de viande traitée dans tous les abattoirs du pays. Les
prestations de service sont au comptant.

A) Organisation administrative.

La SOPABAS a son siège social à Dakar avec les directions (DG,


DIRAB, DF, DRH, DIRCO, DIRPEAU) et les services (Audit Interne,
Contrôle de gestion) (voir organigramme).

Dans les régions, les abattoirs sont gérés par un gérant ayant sous
ses ordres une vingtaine d’abatteurs-dépouilleurs, un caissier et un
gardien. Le gérant nomme un chef de salle chargé de superviser les
travaux d’abattage des animaux.

Le caissier dépend fonctionnellement du Directeur Financier. Le


contrôle sanitaire est organisé par l’Etat qui affecte des vétérinaires
chargés de l’inspection des viandes dans les abattoirs. Il y a une dizaine
d’agents vétérinaires aux abattoirs de Dakar et un dans chaque abattoir
régional. Ces agents de l’Etat, indépendants de la SOPABAS, sont
chargés aussi de dresser les statistiques de production de la viande pour
le compte du Ministère des Finances.

B) Organisation comptable et financière.


Il est rappelé que la SOPABAS travaille dans un milieu informel
(chevillards, bouchers, etc.) dont les opérateurs économiques ne sont pas
toujours outillés pour émettre des documents commerciaux normalisés
(bons de commande, factures, etc.).

Le manuel de procédures stipule que la pesée des carcasses de


viande est effectuée par le gérant à l’aide d’une bascule ordinaire de
portée 1.000 kg. Il porte le résultat de chaque pesée sur un ticket de
prestation de service pré-numéroté indiquant nom et numéro du
chevillard concerné, nombre et poids des carcasses, prix unitaire au kg et
prix total. Ces tickets visés par lui sont transmis au caissier chargé de
recevoir les règlements des chevillards.

Les tickets de prestation de service sont en 3 volets, dont l’original


(blanc) est remis à l’usager après paiement (avec mention « payé » à
l’aide d’un cachet), le 2e (bleu) est joint au journal financier comme
justificatif comptable et le 3e (vert) reste à la souche du carnet.

En fin de journée, le caissier procède à l’enregistrement des recettes


dans le journal financier avec indication des numéros des tickets de
prestations justifiant les écritures. Le journal est visé par le gérant.

Chaque jour ouvrable, le caissier verse en banque les recettes


déduction faite, le cas échéant, des montants ayant servi à l’alimentation
de la caisse de fonctionnement plafonnée à 50.000 F CFA.

La caisse « Exploitation » recevant les règlements des usagers est


une caisse recettes. Les décaissements sont exclusivement constitués de
versements en banque et d’alimentations de la caisse de fonctionnement
exécutant les menues dépenses dont les montants des factures
individuelles ne dépassent pas 20.000 FCFA.
Cette dernière est une caisse – dépenses fonctionnant selon le système
des soldes fixes.

Les comptes Banque fonctionnent avec une double signature (Le


DG et le DRH).

Les grosses dépenses des abattoirs (régionaux) dont payées par


chèques. Les journaux de banque sont gérés par le siège qui reçoit
directement tous les relevés bancaires et avis d’opérations.
A la fin de chaque mois, au plus tard le 05, les journaux financiers
(caisse « Exploitation » et caisse « Fonctionnement ») sont envoyés avec
justificatifs à la Direction Financière et Saisie Informatique.

2°) Activité de commercialisation des peaux.

Au sein de chaque abattoir est installé un centre de collecte et de


traitement de cuirs au peaux de bovins (C.T.C).

Les cuirs verts sont écharnés, rognés, lavés et arséniqués ou salés


puis séchés à l’ombre selon des normes visant la satisfaction des
tanneries locales et étrangères.

Le cuir vert est acheté au prix de 80 FCFA/kg par la SOPABAS qui


a le monopole de la commercialisation de ce sous-produit. Dans chaque
abattoir le C.T.C reçoit la totalité des cuirs de bovins abattus.

A) Organisation administrative
Cette activité est gérée par le Directeur des Peaux (DIR PEAU)
dépendant du DG (cf. organigramme). Le DIR PEAU, installé à Dakar,
supervise la production des cuirs qu’il livre à la Direction Commerciale
(DIRCO) chargée du conditionnement et des ventes locales et à
l’exportation.

Le C.T.C régional est géré par un chef de centre exerçant son


autorité sur 4 manœuvres et quelques journaliers chargés du traitement
des cuirs. Il est chargé des achats, du stockage et de l’expédition des
cuirs sur le siège à Dakar où il seront conditionnés et expédiés vers les
clients.
B) Organisation comptable et financière
Selon le manuel des procédures, les cuirs sont pesés par le chef de
centre à l’aide d’une bascule ordinaire de portée 200 kg. Les tickets
d’achat au comptant ou à terme pré-numérotés sont émis à chaque pesée
par le chef de centre et indiquent nom du propriétaire, poids du cuir,
prix unitaire et montant en FCFA.
Les tickets d’achat sont en 3 volets dont l’original (blanc) est remis
au vendeur et sera présenté pour paiement, le 2e (rouge) est joint au
journal des achats comme justificatif et le 3e (jaune) reste à la souche du
carnet. A chaque règlement le ticket blanc est oblitéré par le chef du
C.T.C avec la mention « payé » à l’aide d’un cachet. Les achats sont
effectués à l’aide d’une caisse alimentée par le siège et fonctionnant selon
le système des soldes fixes.

A la fin de chaque journée, le chef du C.T.C impute son journal des


achats à l’aide des tickets d’achat justifiant les écritures comptables. Le
journal des achats est envoyé chaque fin de mois, au plus tard le 05, au
siège avec justificatifs. La Direction Financière procède au contrôle et à la
saisie informatique.

3°) Production à Diourbel


Dans cette ville les abattoirs traitent en moyenne 150 bovins par
jour. Cela représente annuellement 45.000 animaux, soit 5.400 tonnes de
viande car le poids moyen d’une carcasse est de 120 kg.

Le budget des recettes est de 540 millions de FCFA par an. En 2001
la SOPABAS a réalisé son budget. En 2002 le contrôle de gestion a
constaté une baisse de 20% des recettes au premier trimestre. La
Direction Générale avait cru à une baisse conjoncturelle.

A la fin du premier semestre au 30 juin, la baisse persiste. Après


analyse on a constaté qu’elle est due à celle du poids moyen de la
carcasse (qui est passé de 120 à 96 kg).

On a remarqué aussi que le chef du C.T.C ayant acheté la totalité


des cuirs (22.500) au comptant a dépensé la même somme que l’année
précédente, le poids moyen du cuir vert n’ayant pas varié.

4°) Ordre de mission

Vous êtes nouvellement recruté comme chef de service Audit


Interne par la SOPABAS et début juillet 2002 vous recevez du Directeur
Général la mission d’expliquer les causes de cette baisse de recette des
abattoirs de Diourbel. Vous devez rendre compte dans les meilleurs
délais et faire des recommandations susceptibles d’éradiquer cette
baisse.
5°) Renseignements complémentaires

L’ancien chef du service d’Audit Interne est à votre disposition


pour tout complément d’informations nécessaires à l’accomplissement
de votre mission. Il indique que le poids du cuir vert représente en
moyenne 14% de celui de la carcasse dans toutes les régions du pays
d’après une étude menée par un groupe de chercheurs de l’Université
Cheikh Anta Diop de Dakar. Il est scientifiquement établi aussi que le
cuir de bovin vert perd les 2/3 de son poids quand il devient sec.

Au moment de votre mission il existe un stock de 2.250 cuirs secs


au C.T.C de Diourbel correspondant à la collecte du 16 au 30 juin 2002. Il
vous informe que les usagers (chevillards et bouchers) sont très satisfaits
de leurs relations avec le gérant des abattoirs qui est natif de la région
tandis que leurs rapports avec le chef du C.T.C sont conflictuels ; il y en a
même quelques uns qui demandent son affectation.

L’AGO de la SOPABAS a adopté les états financiers de 2001 le 15


juin 2002 et les documents sont disponibles au siège y compris le rapport
du commissaire aux comptes.

- Le budget 2002 et le rapport du contrôleur de gestion sur le


contrôle budgétaire du 1er semestre sont disponibles au siège.
- Les statistiques des 10 dernières années de la production de
viande par abattoir et de la collecte des cuirs par C.T.C existent
au siège.
- On signale aussi l’existence au siège d’une étude technique sur
les abattoirs selon laquelle il n’est pas économiquement rentable
d’automatiser le système des bascules utilisées pour la pesée des
carcasses de bovins.
- Des rapports de l’ancien auditeur interne sur les abattoirs et
C.T.C réalisés les années précédentes existent au service d’Audit
Interne à Dakar.

- Les rapports d’inventaires au 31/12/2001 sur le site des


abattoirs de Diourbel sont disponibles.

- L’âge et le sexe des bovins n’ont pas d’incidence sur le poids


moyen des carcasses.

- Le transport des cuirs secs des C.T.C sur Dakar est effectué par
un prestataire de service utilisant des camions de 10 tonnes
pouvant charger 600 cuirs. A chaque opération de transfert le
DIR PEAU adresse un bon de commande au transporteur en
indiquant le C.T.C concerné et la date d’enlèvement prévue. Le
chauffeur du transporteur doit se présenter au chef du C.T.C
avec un bon de commande signé par le DIR PEAU et validé par
le prestataire. Les cuirs sont inventoriés et pesés par le chef de
centre en présence du chauffeur.

- A la fin de chaque chargement le chef du C.T.C remplit une


lettre de voiture pré-numérotée indiquant le numéro
d’immatriculation du camion, le nom du chauffeur avec numéro
de sa carte nationale d’identité, les quantités, nature, choix,
poids des cuirs et la date d’enlèvement. Ce document est signé
conjointement par le chef du C.T.C et le chauffeur.

Entre le C.T.C et le service conditionnement des cuirs à Dakar, les


produits sont sous la responsabilité du prestataire. A l’arrivée au service
conditionnement, les produits sont déchargés, comptés et pesés
contradictoirement en présence du chauffeur. Le chef du service signe la
lettre de voiture avec mention « reçu conforme » et date d’arrivée du
camion.

Un premier exemplaire de la lettre de voiture (original) est remis


au chauffeur pour servir de bon de livraison (réception). Un deuxième
exemplaire est envoyé au contrôleur de gestion (suivi de la production),
un troisième exemplaire reste au service conditionnement et le quatrième
(souche) est renvoyé avec le carnet au chef du C.T.C émetteur.

Aux abattoirs de Diourbel interviennent 48 professionnels de la


viande dont 8 gros chevillards abattant en moyenne 10 bovins par jour,
30 petits chevillards avec une moyenne journalière de 2 bovins et 10
bouchers détaillants abattant quotidiennement 1 bovin chacun. Le gérant
établit journalièrement 48 tickets en moyenne (1 par professionnel).
Selon le manuel des procédures, le gardien de chaque abattoir tient un
carnet des entrées des bovins dans le parc de stabulation.

Chaque matin le gérant vise ce carnet après vérification du nombre


d’animaux ayant passé la nuit dans le parc.
ORGANIGRAMME DE LA SOPABAS
(au 30 juin 2002)

Directeur Général

Contrôle de gestion Service d’Audit Interne


D.F DRH

Service Service Service Magasin Service


Comptable Informatique Paie Approvisionnement

DIR. CO Contentieux

Service
Service DIR AB
Conditionnement
Vente
et Expédition

DIR PEAU
AB DK

CTC DK
AB DL

CTC DL
AB TS

CTC TS
AB SL

CTC SL
AB TB

CTC TB
AB ZG

CTC ZG
AB LG

CTC LG AB KL

CTC KL
II – PHASES ET ETAPES D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE

A – Ordre de Mission (OM)

1) Etude théorique

Toute mission d’Audit Interne est conditionnée par l’autorisation du


Directeur Général.

a) Définition
« L’ordre de mission est le mandat donné par la Direction Générale
à l’Audit Interne, qui informe les principaux responsables concernés de
l’intervention imminente des auditeurs. »  (cf. La conduite d’une mission
d’Audit Interne) d’Olivier LEMANT.

b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

L’auditeur interne ne s’auto saisit pas : ses missions lui sont


données par la Direction.

L’ordre de mission est un document court (1 page) signé par le


Directeur Général ou par son représentant.

Elément de communication, il informe les audités sur l’objet de la


mission afin qu’ils permettent aux auditeurs de réaliser leurs
investigations dans de bonnes conditions.

En cas de contrôles inopinés sa diffusion peut être très restreinte.

2) Application

Le lundi 05 juillet 2002, le chef du Service Audit Interne (SAI) de la


SOPABAS, Monsieur DALY AW reçoit l’ordre de mission signé du
Directeur Général suivant : « Nous avons observé, durant le premier
semestre de l’année 2002, une baisse de l’ordre de 20% des recettes
des Abattoirs de Diourbel (ABDL). Je vous demande de procéder aux
vérifications devant expliquer ce phénomène et me faire, dans les
meilleurs délais, des propositions susceptibles d’éradiquer cette
baisse ».

Après une entrevue de quelques minutes avec le Directeur Général


afin de mieux cerner ses préoccupations, AW retourne à son bureau et
convoque les auditeurs pour les informer du mandat reçu.

Alors s’ouvre la mission dont le lancement commence par cette


réunion préparatoire au sein du SAI.

Il faut noter que dans la journée du 05 juillet 2002 l’ordre de


mission a été diffusé aux responsables des entités intéressées.

B – Phase d’étude
1) Aspects théoriques

La phase d’étude comprend les étapes suivantes :

- le plan d’approche
- l’analyse des risques
- le rapport d’orientation

a) Le plan d’approche

a1) Définition : « Le plan d’approche conclut la phase de


reconnaissance du domaine défini par l’ordre de mission, il matérialise
une étape de la conduite d’une mission : la définition des objectifs de la
phase d’étude et des modalités de mise en œuvre de l’analyse des
risques correspondante ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne)
par Olivier LEMANT.

a2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

 Si en matière de régularité le plan d’orientation permet à


l’auditeur de recenser les procédures et outils existants, en audit
d’efficacité l’enjeu de la phase d’étude est d’orienter la mission pour
évaluer les facteurs clés de succès du domaine audité.

 Le plan d’approche organisant le travail de l’auditeur jusqu’à la


fin de la phase d’étude doit s’appuyer sur des préoccupations clairement
exprimées par le demandeur.

 Dans le processus de validation des orientations de la mission,


le plan d’approche peut être la base de discussion entre le chef de
mission et le responsable de l’Audit Interne.
 Il organise la prise de connaissance du domaine audité,
sensibilise sur la prise de conscience des risques et des opportunités
d’amélioration.

b) Analyse des risques et tableau des forces et faiblesses


apparentes.

b1) Définition

« Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phase


d’analyse des risques réalisée sur la base des objectifs définis dans le
plan d’approche ; il présente de manière synthétique et argumentée les
présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés.

Il constitue « l’état des lieux » des forces et faiblesses réelles ou


potentielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but de préparer
le rapport d’orientation » (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne)
par Olivier LEMANT.

b2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

En matière de régularité les forces et faiblesses sont comparées à


des règles et procédures existantes. L’auditeur cherche à vérifier si les
objectifs du contrôle interne en matière de sécurité de fiabilité des
informations et de protections des actifs seront atteints.

En audit d’efficacité les forces et faiblesses sont mises en rapport


avec des résultats attendus. Les présomptions de l’auditeur dépendent
de sa maîtrise du domaine audité.

La phase d’étude est essentiellement consacrée à l’analyse des


risques qui peut être reflétée dans un tableau des forces et faiblesses
apparentes (TFfA). La configuration d’un tel tableau peut se présenter
ainsi selon notre livre de base.

Objectif Opinion
Domaine Commentaires
de Indicateurs
étudié F/f Conséquence D°confiance (ou réf.)
contrôle

Exemples pour une meilleure compréhension de ce tableau :

 Domaine étudié : Recettes des Abattoirs de Diourbel


 Objectif de contrôle : Toutes les carcasses des bovins traités
Sont – elles facturées ?
 Indicateurs : Poids moyen de la carcasse de bovin abattu
 F = force f = faiblesse
 Conséquence : perte de recette (montant en F CFA)
 d° confiance : le degré de confiance = probabilité de réalisation du
risque ( d° confiance élevé ou bas)

La date de réalisation du TFFA doit être fixée dans le plan


d’approche afin de conduire l’auditeur à se faire une opinion dans un
délai acceptable.
L’étape d’analyse des risques conduit à la réalisation du rapport
d’orientation de la mission.

c) Rapport d’orientation

c1) Définition

« Le rapport d’orientation définit et formalise les axes


d’investigation de la mission et ses limites ; il les exprime en objectif à
atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités ». (cf. La conduite
d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT.

c2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

Si en régularité, le rapport d’orientation est imposé aux audités, en


audit d’efficacité l’auditeur intervient en qualité de consultant ou de
conseiller pour les responsables des entités auditées. Dans ce cas, le
rapport d’orientation est à considérer comme un « contrat moral de
prestation de services » liant l’auditeur et les audités.

Résultant des conclusions des TFFA, le rapport d’orientation fixe le


choix des orientations de la mission ; sa signature par le responsable de
l’audit engage le chef de mission sur la pertinence des objectifs à
atteindre. Il concentre les services qui seront rendus aux audités. C’est
pourquoi, il doit être discuté avec les responsables des entités auditées
et le demandeur chaque fois que c’est possible.

La phase d’étude qui conditionne la réussite de la mission occupe


en général près du tiers du temps de la mission. Cependant, la maîtrise
du domaine audité peut permettre à l’auditeur d’aborder l’analyse des
risques sans plan d’approche.
2) Application

a) Réunion du 05/07/2002 : au niveau du service d’Audit Interne.

a1) Etude de l’OM afin de cerner le domaine à auditer

a2) Choix des auditeurs et répartition des tâches pour la phase


d’étude

a3) Rassemblement de la documentation et des informations sur le


domaine audité
a4) Date de la réunion d’ouverture

ORGANIGRAMME DU SAI

M. AW
Chef du SAI est un auditeur expérimenté
Daly AW nouvellement recruté

Auditeur confirmé ayant une


connaissance suffisante des activités de
Chef de Mission la SOPABAS. C’est le plus ancien et il
Cheikh MAR maîtrise la gestion des abattoirs.

Amadou BA
auditeur généraliste avec de Thierno COLY
solides connaissances en Auditeur spécialisé
comptabilité et gestion ; a Assistant Assistant en cuirs et peaux.
participé à plusieurs missions Amadou BA Thierno COLY C’est un ancien chef de
d’inventaire des abattoirs. CTC converti à l’audit
à partir de 1995.

a1) Etude de l’OM

L’OM a fixé l’objectif principal de la mission : expliquer la baisse


des recettes des ABDL et faire des recommandations susceptibles de
supprimer ce dysfonctionnement.

Il faudra cerner les facteurs pouvant influer sur la production des


recettes des ABDL :

- étude de la documentation au siège et à Diourbel,


- observation et étude des systèmes et procédures à la base de
la génération des recettes,
- collecter les informations auprès de toute personne compétente.

a2) Choix des auditeurs

- Chef de Mission : Cheikh MAR


C’est lui qui va superviser la mission de la phase ETUDE jusqu’au
dépôt du rapport final. Sur le terrain à Diourbel c’est lui qui donne les
ordres et règle les conflits.

- Amadou BA : affecté aux activités Abattoirs. A Diourbel, il


mènera toutes les investigations nécessaires au niveau des abattoirs.

- Thierno COLY : affecté aux activités du Centre de Traitement


des Cuirs. A Diourbel il procédera aux vérifications nécessaires au
niveau du CTC.

Ce choix a été fondé sur la charte d’Audit Interne de la SOPABAS


et sur les normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne de
l’IIA.

Monsieur AW, membre fondateur de l’ISACI, est rigoureux pour le


respect de la déontologie et de l’éthique de la profession.

Ainsi, la norme 1200 (compétence et conscience


professionnelle) dispose : « Les missions doivent être remplies avec
compétence et conscience professionnelle ».

1210 : compétence : « Les auteurs internes doivent posséder les


connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à
l’exercice de leur responsabilité individuelle. L’Audit Interne doit
posséder ou acquérir collectivement les connaissances, le savoir-faire et
les autres connaissances nécessaires à l’exercice de ces
responsabilités ».

Avec les choix opérés par le chef du SAI les dispositions de la


norme 1200 sont respectées et nous pensons que la mission sera
réalisée dans de bonnes conditions.
a3) Rassemblement de la documentation et des informations
relatives à la production des recettes des ABDL

- Budget 2002 et rapport du C.G sur le contrôle budgétaire ;


- Statistiques des 10 dernières années de la production de viande
et de la collecte des cuirs ;
- Etude technique sur les abattoirs ;
- Rapports de l’ancien auditeur interne sur les abattoirs et CTC ;
- Rapports d’inventaires au 31/12/2001 sur le site des ABDL ;
- Statistiques des transferts de cuirs du CTC de Diourbel vers le
siège des 3 dernières années ;
- Le bilan des 3 derniers exercices de la SOPABAS ;
- Documents divers.

a4) Date de la réunion d’ouverture

Afin de répondre à l’urgence de l’intervention exprimée par le DG,


M. AW a décidé d’organiser la réunion d’ouverture le mardi 06/07/02 à
15 heures au service d’Audit Interne.

b) Réunion d’ouverture : mardi 06/07/02

b1) Participants

- Les auditeurs internes


- Les directeurs des entités à auditer
- DIR AB & DIR PEAU
- Les D.F, DIRCO & DRH
- Le CG

A ce niveau M. AW, en accord avec les DIR AB et DIR PEAU, a


décidé de ne pas inviter le gérant et e chef du CTC de Diourbel.

b2) Préoccupation du demandeur

Lors de la réception de l’OM, le chef du SAI a été informé que c’est


le DIR.AB qui est le demandeur de la mission. En effet, il a constaté que
depuis le début de l’année 2002 la baisse des recettes des ABDL
persiste et il ignore totalement la cause.

Cette réunion a été l’occasion de mieux prendre en compte ses


préoccupations.

b3) Travaux au niveau du SAI

Avant la réunion d’ouverture il y a eu des travaux des auditeurs :


- description des systèmes (annexes 3 et 4)
- analyse des risques (annexe 5)
A l’issue de ces activités, le chef de mission a présenté à M. AW
les grandes lignes du rapport d’orientation qui sera finalisé après
discussions avec le DIR AB et le DIR PEAU à la fin de la réunion
d’ouverture.
c) Analyse des risques et rapport d‘orientation

Après la description des systèmes dans le cadre des études


préliminaires et de familiarisation avec le domaine audité, on passe à
l’analyse des risques, étape fondamentale de la phase d’étude. La
compréhension des enjeux du domaine audité (la baisse des recettes
des ABDL) passe par la détermination de l’orientation de la mission.

En effet, ce dysfonctionnement reflète la non-atteinte d’un objectif


du contrôle interne à savoir « l’optimisation des opérations ». Donc la
mission sera orientée AUDIT D’EFFICACITE. Les facteurs clés de
succès sont identifiés par la formule :
Recettes = 100 F x Poids des carcasses

On sait que :
Poids des carcasses = poids moyen x nombre de carcasses.

Donc le poids moyen de la carcasse et le nombre de bovins


abattus constituent l’essentiel des facteurs clés de succès.

La non-réalisation du budget des recettes des ABDL au premier


semestre 2002 serait causée par un nombre de bovins abattus, facturés
et encaissés inférieur aux prévisions ou à la non-réalisation de leur poids
moyen.

Cependant, l’orientation audit d’efficacité de la mission implique un


préalable : l’audit de conformité et de régularité des opérations. Car il
faudra s’assurer que toutes les carcasses facturées ont été encaissées,
comptabilisées et les versements en banque réalisés de façon
exhaustive.
L’analyse des risques figure en annexe 5.

Il faut rappeler que le responsable de l’audit Mr AW veille à


l’application des normes professionnelles dans toutes les phases du
déroulement de la mission.

Ainsi, il attire l’attention des auditeurs sur les dispositions de la


norme 2120 : contrôle. « L’Audit Interne doit aider l’organisation à
maintenir un dispositif approprié en évaluant son efficacité et son
efficience et en encourageant son amélioration continue.
2120-A1 : Sur la base des résultats de l’évaluation des risques,
l’Audit Interne doit évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de
contrôle interne portant sur le gouvernement d’entreprise, les opérations
et les systèmes d’information de l’organisation. Cette évaluation doit
porter sur les aspects suivants :

- la fiabilité et l’intégrité des informations financières et


opérationnelles ;

- l’efficacité et l’efficience des opérations ;

- la protection du patrimoine ;

- le respect des lois, règlements et contrats ».

A la fin de l’analyse des risques, le chef de mission a présenté un


rapport d’orientation basé sur les résultats de l’analyse des risques en
formulant les objectifs à atteindre par l’audit pour satisfaire les attentes
du DIRAB.

Ce rapport d’orientation est discuté avec le DIRAB à la fin de la


réunion d’ouverture. Ce dernier a insisté sur la recherche d’éventuelles
manœuvres frauduleuses au niveau des ABDL.

Cela met fin à la phase d’étude et permet aux auditeurs d’entamer


la phase de vérification proprement dite qui commence par
l’établissement du programme de travail.

III – PHASE DE VERIFICATION

Elle comprend un programme de vérification dont la mise en œuvre


requiert un budget, une allocation, un planning et un suivi.
1) Aspects théoriques

1-1) Programme de vérifications

a) Définition

« Le programme de vérification est la gamme de fabrication à


mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport d’orientation.
C’est un document interne au service d’audit, destiné à définir, répartir
dans l’équipe, planifier et suivre les travaux des auditeurs ».
(cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT.
b) Caractéristiques et modalités de mise en oeuvre

En matière d’audit d’efficacité, l’auditeur cherchera la collaboration


des audités afin de valider les méthodes utilisées car il doit les persuader
de la nécessité d’agir.

Le programme de vérification établit la liste des tâches à accomplir


par les auditeurs pour satisfaire les objectifs du rapport d’orientation.

Pour émettre une opinion l’auditeur doit s’appuyer sur les forces
réelles du contrôle interne. Il doit apprécier aussi la véritable gravité des
faiblesses afin de convaincre les audités à corriger les
dysfonctionnements de leur organisation.

1-2) Budget, allocation, planning, suivi

a) Définition

« Le budget – Allocation – Planning – Suivi organise la mission


dans le temps (durée, date) et l’espace (sites, auditeurs) de la fin de la
phase d’étude à la diffusion du rapport ; il est reflété par l’état
d’avancement de la mission régulièrement mis à jour. Rappel : le plan
d’approche avait organisé le travail jusqu’à la fin de la phase d’étude ».
(cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT.

b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

* Il faut organiser le déroulement de la mission en identifiant (qui


fait quoi ? quand ? où ?) en :
- estimant la charge de chaque tâche,
- répartissant les tâches entre les auditeurs,
- déterminant le lieu d’intervention de chacun et les dates
correspondantes,
- assurant le suivi des travaux avec le respect du temps
prévu pour la durée de la mission.

De façon pratique, l’application au cas SOPABAS éclaire la mise


en œuvre de ces concepts.

2) Application (cas SOPABAS)

a) Programme de vérification (voir l’annexe 6)


b) Budget, allocation, planning, suivi (voir annexe 7)

D – Phase de conclusion

Cette phase comprend plusieurs étapes dont le compte-rendu final


sur le site, le rapport d’Audit Interne et le suivi de recommandations de
l’audit (ou état des actions de progrès).

1) Aspects théoriques

1-1) Compte-rendu final sur le site (CRFS)

a) Définition

« Le compte-rendu final sur le site (CRFS) est la présentation


orale, par le chef de mission, au principal responsable de l’entité auditée,
des observations les plus importantes. Il est effectué après le travail sur
le terrain ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier
LEMANT.

b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre.

En matière d’efficacité il s’agit de présenter les conclusions du


travail d’audit dans le but de le persuader d’accepter de mettre en œuvre
les correctifs nécessaires.

Il est légitime d’informer les audités sur les conclusions et


recommandations avant de quitter le site. C’est l’occasion d’instaurer la
confiance des audités et leur adhésion à ces recommandations.

1-2) Le rapport d’Audit Interne

a) Définition

« En fin d’intervention le rapport d’Audit Interne communique, aux


principaux responsables concernés pour action et à la Direction pour
information, les conclusions de l’audit concernant la capacité de
l’organisation auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent sur les
dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès. C’est
une action de communication en trois temps : projet, validation, définitif.
C’est un document solennel ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit
Interne) par Olivier LEMANT.

b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

En matière d’efficacité le rapport doit faire ressortir la pertinence


des idées de l’auditeur.

Il faut retenir que toute mission d’audit doit faire l’objet d’un rapport
écrit et signé par le responsable de l’audit.

Le projet de rapport doit être discuté avec les audités afin d’obtenir
leur adhésion.

Il doit être adapté aux destinataires (une synthèse pour la Direction


Générale, une partie détaillée pour les audités).

Il doit être communiqué dans un délai raisonnable après la fin de


l’intervention.

Il doit satisfaire à des objectifs de qualité : clarté, objectivité,


concision et utilité.

Il doit proposer des recommandations susceptibles de résoudre le


problème posé par l’ordre de mission.

Le rapport final d’Audit Interne est un produit intermédiaire car la fin


de la mission est liée à la mise en œuvre des recommandations (ou état
des actions de progrès).

1-3) L’état des actions de progrès

a) Définition

« L’état des actions de progrès communique régulièrement à la


Direction des suites données aux recommandations formulées par
l’audit, et éventuellement les résultats obtenus par les actions correctives
des audités ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier
LEMANT.
b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre

La mise en place des recommandations doit se poursuivre jusqu'à


leur épuisement ou jusqu’au moment où la Direction décide d’arrêter le
processus de mise en œuvre.

Le rôle de l’audit s’arrête à l’appréciation de la suffisance des


réponses des audités ; il ne doit pas assumer la responsabilité de
l’action.

L’Audit Interne doit suivre avec un reporting régulier la mise en


œuvre des actions de progrès.

L’audit dressera un bilan final de la mission lorsque toutes les


recommandations sont mises en œuvre ou que la Direction a décidé
d’arrêter leur mise en application.

2) Applications (cas SOPABAS)

Cette phase de conclusion trouve une mise en application dans le


cas SOPABAS étudié et simulé dans le cours avec les étudiants.

ANNEXE 3 : CAS SOPABAS

Auditeur : Amadou BA Date : 06/07/2002

ORGANIGRAMME : ABDL au 30/06/2002


DIR AB

Agent Vétérinaire D. F.
GERANT ABDL

Chef de Salle Caissier

Gardien

Abatteurs-Dépouilleurs

ANNEXE 3 : CAS SOPABAS

DESCRIPTION DES SYSTEMES

Auditeur : Amadou BA

ABDL : Opérations d’abattage des bovins

1) Au forail
Chaque après-midi vers 17 heures les bovins achetés par les
chevillards et destinés à l’abattage le lendemain sont acheminés aux
ABDL par camions.

Ils sont examinés par un vétérinaire pour s’assurer de leur aptitude


à la consommation humaine. Ils sont mentionnés dans un registre prévu
à cet effet avec âge, sexe et nom du propriétaire.

2) ABDL

2-1) Parc de stabulation

Ils sont reçus dans le parc de stabulation afin d’observer une diète
prévue avant la mise à mort.

Le gardien des ABDL, Baïdy GAYE les enregistre dans un carnet


avec les indications ci-dessus.

2-2) L’abattage

Les opérations commencent à 06 heures pour se terminer à 14


heures, soit 08 heures de travail effectif. Il existe deux files d’abattage A
et B. Chacune traitant en moyenne 10 bovins par heure. Sauf imprévu, la
première carcasse passe devant la bascule à 06 h 10 mn et la dernière à
13 h 40 mn.

Le traitement des animaux s’effectue de la manière suivante :

a) Saignée :
Dans la salle de saignée, l’animal est tué selon le rite musulman.

b) Salle d’habillage :
L’animal est dépouillé de son cuir, éviscéré et sa carcasse
acheminée à la bascule pour la pesée.
ANNEXE 3 : CAS SOPABAS (suite)

Après l’habillage, le vétérinaire prélève certaines parties de l’animal


afin d’examiner définitivement l’aptitude de la viande à la consommation.

Les carcasses consommables sont estampillées afin d’autoriser


leur mise en vente. Celles qui sont inaptes sont saisies après la pesée ;
ce qui signifie que la saisie de la viande n’a pas d’incidence sur la
facturation des prestations de services des abattoirs.
c) Pesée des carcasses

La bascule est aérienne et dotée d’une aiguille mobile autour d’un


axe à l’intérieur d’un cadrant circulaire.

Les carcasses se déplacent sur les rails à l’aide de crochets tout


au long de la salle d’habillage. Arrivée en face du boxe de la bascule le
poids de la carcasse déclenche le mouvement de l’aiguille qui s’arrête
devant un chiffre indiquant sa valeur en kg.

Par lecture directe le gérant mentionne le poids de la carcasse


dans un cahier prévu à cet effet en attendant d’avoir la totalité des
animaux appartenant à un chevillard donné. Le numéro de ce dernier
figurant sur chaque carcasse, le traitement de son lot sera bouclé par la
totalisation du nombre et des poids des carcasses renseignant le ticket
de prestation de service qui lui est attribué.

C’est ce ticket qui sert de facture de prestation de service dont le


volet blanc acquitté après règlement au niveau de la caisse permettra au
chevillard de retirer sa viande.

ANNEXE 4 : CAS SOPABAS

Auditeur : Thierno COLY Date : 06/07/2002

ORGANIGRAMME : CTC / DL au 30/06/2002


DIR.PEAU

Chef CTC / DL D.F.

Ouvriers

ANNEXE 4 : CAS SOPABAS (suite)

2) Description du système de traitement des cuirs

a) Collecte des cuirs

Un ouvrier du CTC récupère à l’aide d’une brouette les cuirs des


bovins au niveau de la salle d’habillage par lot de 5 et les transfère au
niveau de la bascule du centre. Chaque peau porte le numéro de son
propriétaire.

La bascule est gérée par le chef du CTC qui opère la pesée des
cuirs par lecture directe à l’aide du curseur de l’appareil.

Il renseigne les tickets d’achat par chevillard en totalisant le poids


de ces cuirs.

b) Traitement des cuirs

Après la pesée ils sont transférés à l’aire de rognage où ils sont


rognés et écharnés.

Puis, ils sont transférés au bassin de lavage à l’eau.

Ensuite, ils sont trempés dans un bain d’arséniate de soude avant


d’être séchés sur des séchoirs prévus à cet effet.

Après trois (3) jours de séchage, ils sont stockés au magasin de


stockage en attente d’être transférés au siège à Dakar.

ANNEXE 5 : CAS SOPABAS (suite)

Auditeur : Cheikh MAR Date : 06/07/2002

ANALYSE DES RISQUES

I – Risques liés à la réalisation des recettes ABDL

1) Nombre d’animaux abattus


* Animaux entrés abattus et omis
- au niveau du gardien,
- au niveau de la facturation,
- facturés et non encaissés
- encaissés non comptabilisés
- encaissés comptabilisés non versés en banque.

2) Poids des carcasses

a) Erreurs et omissions dues à la pesée (humaines)


- omission de carcasses (non facturation)
- erreur sur le poids

b) erreurs et omissions dues à la bascule (défaillance de l’outil)

c) prélèvement sur les carcasses diminution du poids de la


carcasse

3) Facturation

- erreurs (ou omission): différence entre poids donné par la


bascule et celui facturé par le gérant.

4) Encaissements

- erreurs et omissions sur les encaissements.

5) Comptabilisation

a) Recettes
- erreurs et omissions sur factures mal comptabilisées
- report des tickets – faux calculs
- altérations intentionnelles (fraudes)
b) Décaissements
- erreurs sur versements en banque
- erreurs sur alimentation caisse fonctionnement

6) Possibilité de manœuvres frauduleuses

6-1) Collusion avec les chevillards

* Bovins entrés dans le parc et abattus non facturés (gérant


s’arrange avec le chevillard)
- cas de collusion y compris le gardien (les bovins
seront omis sur le registre du gardien).
- cas de collusion sans le gardien (les bovins figurent
dans le registre du gardien).

6-2) Collusion Gérant/Caissier

- facturation réelle sur documents non en cours


- facturation de montants inférieurs sur documents

II – RISQUES LIES AUX ACHATS DES CUIRS (CTC/DL)

1) Non séparation de fonction et des tâches au niveau du chef de


CTC. Achat – pesée – facturation – paiement des fournisseurs –
comptabilisation – stockage et expédition des produits sur le
siège.

2) Erreurs et omissions sur les pesées

3) Erreurs et omissions sur règlement

4) Erreurs et omissions sur la comptabilisation

5) Erreurs et omissions sur l’expédition de produits vers le siège.

ANNEXE 6 : CAS SOPABAS (suite)

PROGRAMME DE TRAVAIL

Le programme de travail comprend : les objectifs de la mission et


l’ensemble des tâches de contrôle à effectuer permettant d’atteindre ces
objectifs.

I – OBJECTIFS DE LA MISSION

A – Abattoirs

1) S’assurer qu’il n’y a pas eu d’événements naturels maladies ou


autres ayant influé négativement sur le poids moyen des bovins
abattus.

2) S’assurer que tous les bovins entrés dans le parc de stabulation


ont été traités.

3) S’assurer que les bascules fonctionnent normalement.

4) S’assurer de la validité des documents utilisés (tickets de


prestation de service)

5) S’assurer que toutes les recettes facturées ont été encaissées et


comptabilisées.

6) S’assurer que les versements en banque ont été correctement


effectués.

7) S’assurer de la bonne tenue des caisses « exploitation » et


fonctionnement et du journal financier.

8) S’assurer qu’il n’y a pas eu vol de viande avant la pesée des


carcasses.

9) S’assurer que toutes les recettes potentielles ont été facturées.


Sinon pourquoi ?

10) S’assurer qu’il n’y a pas eu de manœuvres frauduleuses ou


négligences au niveau de la pesée des carcasses de bovins.

S’il y a des doutes, déterminer si possible les responsabilités y


compris l’implication d’éventuels complices.

B – Cuirs

1) S’assurer que tous les financements envoyés au centre ont été


utilisés pour les achats de cuirs.

2) S’assurer du bon fonctionnement des bascules.

3) S’assurer que les pesées des cuirs verts à l’achat ont été
correctement réalisées.

4) S’assurer de la validité des documents utilisés (tickets d’achat,


etc.).
5) S’assurer que les tickets d’achat ont été correctement établis et
que le journal des achats est bien tenu.

6) S’assurer de la tenue correcte de la caisse.

7) S’assurer du bon stockage des produits au niveau du CTC et de


leur transfert normal vers le siège.

8) Vérifier l’application des formules un cuir vert représente 14% du


poids de la carcasse et un cuir sec est égal au tiers de son poids
vert.

9) Conclure sur l’évaluation du poids moyen des carcasses de


bovins.

Ces objectifs ont été établis à partir de la phase d’étude


préliminaire du domaine audité consistant en une analyse des risques
ayant conduit à une orientation de la mission prenant en compte les
préoccupations du demandeur, c’est-à-dire le Directeur Général (ou
DIRAB).

Pour nous résumer, la phase d’étude préliminaire a abouti à la


formalisation d’un programme de travail devant satisfaire les objectifs ci-
dessus fixés.

II – PROGRAMME DE VERIFICATION

Pour atteindre les objectifs de la mission, ce programme de


vérification récapitule l’ensemble des tâches de contrôle à effectuer au
niveau du travail sur le terrain.

Il faut rappeler la répartition des travaux au niveau des auditeurs :

- circularisation des organes de l’Etat par Mr AW responsable de


l’audit,
- le programme d’interview sur le terrain à Diourbel sera assuré par
le chef de mission Cheikh MAR
- contrôle des activités abattoirs par Amadou BA
- contrôle des activités achats et traitement de cuirs par Thierno
COLY
A – Activités Abattoirs

1) Contrôle à l’entrée

1-1) S’assurer que les risques liés aux facteurs naturels (maladie,
alimentation, etc.) sont maîtrisés : il n’y en a pas eu dans la période
circularisation de la Direction Nationale de l’Elevage.

1-2) S’assurer que les bascules sont régulièrement contrôlées par


le service compétent de l’Etat, y compris en janvier 2002.
Circularisation du service du contrôle économique.
Vérification de l’existence de la facture payée en 2002 au
service du contrôle économique pour cette prestation. (voir caisse
de fonctionnement, écritures comptables)

1-3) - S’assurer que tous les bovins entrés ont été répertoriés au
registre du gardien.
- S’assurer que les murs, clôtures et portails sont adéquats pour
éviter l’évasion des bovins.
- Vérifier qu’il n’y a pas eu de mort de bovins dans le parc de
stabulation.
- Comparer les statistiques d’entrée (registre du gardien) à celles
figurant dans celui du vétérinaire.

1-4) - S’assurer que tous les bovins entrés ont été traités.
- (Vérifier) comparer les nombres d’animaux traités comptabilisés
caisse « exploitation » aux statistiques du vétérinaire.
2) Contrôle de l’existence physique des poids des carcasses

2-1) Contrôle de l’exactitude des pesées des carcasses.


- Assister pendant 4 jours (durée de la mission sur le site) chaque
matin à toutes les pesées des carcasses en relevant avec le
gérant :
* nombre de bovins
* poids de chaque animal

2-2) - Contrôler les encaissements et les enregistrements


comptables correspondant
- Contrôler les visas du gérant sur les tickets.

2-3) Comparer en fin de journée le poids moyen du bovin obtenu à


celui du semestre.
2-4) - Contrôler chaque matin le versement à la banque effectué la
veille (reçu de versement délivré par la banque).
- Vérifier l’enregistrement comptable correspondant.
- Vérifier les enregistrements dans la caisse fonctionnement

2-5) Comparer les poids moyens des carcasses à celui du 1er


semestre.

2-6) Validation du constat par le poids moyen des cuirs verts


obtenu.
(vérification de la relation : Poids cuir vert = 14% poids carcasse)

3) Inventaire des caisses « Exploitation » et fonctionnement

- dresser un PV de caisse signé conjointement avec le caissier.

Solde comptable = Solde réel

- noter toute anomalie ou écart significatif.

4) Pointage du journal financier


Période Janvier 2002 - Juin 2002
(Full audit) ou par sondage.

5) Vérifier l’application correcte et régulière de 100 F/kg de


carcasse est-ce qu’il n’y a pas d’erreur ?
Recette = 100 F/poids carcasses
6) Vérifier l’existence du visa du gérant sur les tickets de prestation

7) Rapprochement bancaire à vérifier : à la D.F.

Bouclage après audit de l’activité du CTC.

BOUCLAGE

1) Vérification de l’application de formule poids cuir vert = 14%


poids carcasse sur les carcasses des 4 jours de la période de
mission.

2) Vérification de l’application de la formule sur les carcasses du 1 er


semestre avec estimation du poids potentiel des carcasses.
Estimation des poids perdus et des recettes potentielles perdues
par la SOPABAS dans ce semestre. (Par le truchement de la
conversion poids cuir sec = 1/3 poids cuir vert).

5) Programme d’interviews par le chef de mission

5-1) Le gérant

- Tester ses relations avec les chevillards


- Avoir son avis sur le constat : la baisse de recette (de 20%
du 1er semestre) est due à une baisse du poids moyen des
carcasses.
- Comment l’explique-t-il ?
- Vol de viande par les employés des abattoirs.

5-2) Interview du caissier

Relations Gérant/Chevillard

5-3) Interview du vétérinaire

Relations Gérant/Chevillard

5-4) Interview chef de salle

- Avis sur l’organisation du travail


- Vol de viande par les employés

5-5) Interview des chevillards

- Relations avec le gérant


- Relations avec le chef CTC
- Appréciation des prestations fournies par les abattoirs
et par le CTC

5-6) Interview du chef CTC

- Relations avec les chevillards


- Relations avec le gérant des abattoirs

B – Activités du CTC / DL

1) S’assurer que tous les cuirs des bovins abattus ont été achetés.
2) S’assurer que tous les cuirs achetés ont été enregistrés.
3) S’assurer que tous les cuirs achetés ont été payés (comptant).
4) Pendant les 4 jours assister à la pesée des cuirs verts et relever
les résultats.
5) Vérifier l’application correcte et régulière.

Prix d’achat du cuir = 80 Fx poids

6) Inventaire de la caisse : PV de caisse signé conjointement avec


le chef de CTC.

Solde comptable = Solde réel

7) Vérification de l’adéquation financement accordés et achats


effectués
8) Inventaire physique des stocks de cuirs secs trouvés sur place
(stock collecté du 16 au 30 juin) + stock début juillet – pesée du
stock de 2250 cuirs.
Comparer l’état des poids des cuirs secs (2250) à celui des cuirs
verts tirés de la comptabilité du chef de CTC.

Conclusion :
Bouclage avec le poids des carcasses
de la période du 16 au 30 juin 2002.

Voir activité « abattoirs »


III - COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE

Réunion auditeurs - gérant :


- lui faire l’état des constats de l’audit
* Les pertes potentielles de recettes sont dues à la baisse du
poids des carcasses.
Cette baisse résulte d’une négligence ou manque de
vigilance au niveau de la pesée.
Le chef de mission doit susciter l’adhésion du gérant à ces
conclusions et recommandations.

1ère Recommandation :
- Une surveillance stricte au niveau de la bascule doit être de
rigueur (responsable : gérant)
- Assistance éventuelle par le vétérinaire
2e Recommandation :
- Utilisation des poids des cuirs verts pour contrôler le poids
des carcasses
- Rapport à faire par le contrôle de gestion chaque fin de
mois au niveau du comité de direction (contrôle budgétaire)
- Suivi par les chefs hiérarchiques (DIRAB & DIRPEAU).
Modification du manuel de procédure à proposer pour
intégrer ce type de contrôle.

IV – RESUME DU RAPPORT DE MISSION

La mise en œuvre de ce programme au niveau du travail sur le


terrain a permis d'établir les conclusions et recommandations suivantes:

A – Au niveau des abattoirs

1) La Direction Nationale de l’Elevage a indiqué qu’il n’y a pas eu


d’événements naturels (maladie, sécheresse, etc.) ayant
influencé négativement le poids moyen des bovins abattus dans
la période.
2) Le service économique de l’Etat a procédé régulièrement aux
contrôles de validation du fonctionnement normal des bascules.
3) Les pesées de toutes les carcasses effectuées en présence de
l’auditeur durant les 4 jours de la mission ont montré que le
poids moyen de la carcasse de bovin est de 120 kg.
4) Toutes les recettes facturées ont été encaissées et
comptabilisées correctement dans la période.
5) Les versements en banque ont été normalement réalisés et que
le compte bancaire a correctement fonctionné dans la période.
6) Les caisses « exploitation » et fonctionnement sont bien tenues
dans la période avec l’établissement de procès-verbaux (P.V)
conjointement signés entre le caissier et l’auditeur.
7) Durant les 4 jours de la mission, la pesée des 600 bovins, soit
72 tonnes de viande a montré que toutes les recettes
potentielles ont été facturées.

Cependant, les pesées effectuées entre le 1 er janvier et le


démarrage effectif de la mission en juillet n’ont pas été correctement
réalisées. L’utilisation de la formule un cuir vert pèse 14% de celui de la
carcasse montre que le poids moyen de la carcasse devait être de 120
kg au lieu de 96 kg.
Donc, la SOPABAS a perdu dans la période 54 millions de FCFA
du fait de mauvaises pesées des carcasses.

Les diligences mises en œuvre par l’auditeur ont révélé que c’est la
faute du gérant qui a manqué de vigilance au niveau de la bascule.

L’auditeur n’a pas pu établir que c’est une manœuvre frauduleuse


malgré les indices obtenus dans les questionnaires et interviews réalisés
auprès des différents intervenants (chevillards, bouchers, personnel et
vétérinaires).

Il n’a pas non plus abouti à des conclusions probantes attestant de


l’existence de complices internes ou externes malgré les présomptions
pesant sur certains gros chevillards.

B – Au niveau des cuirs

Le programme mis en œuvre a abouti aux conclusions suivantes :

1) Fonctionnement normal du centre sur tous les plans : achats,


règlements des fournisseurs de cuirs et peaux, stockage et
transfert des produits vers le siège.

2) La tenue correcte des pesées des cuirs a permis de retrouver le


poids moyen de 120 kg par carcasse qui devait être facturé par
le gérant des abattoirs dans la période durant le premier
semestre de l’année 2002.

CONCLUSION

Le rapport de mission a permis à la SOPABAS de réaliser une


valeur ajoutée substantielle car elle a retrouvé les 54 millions de FCFA
représentant 20% des recettes durant le deuxième semestre 2002.

Le gérant des Abattoirs de Diourbel a été averti pour négligence


dans ses responsabilités mais du fait qu’il a mis en application les
recommandations de l’Audit Interne, la Direction Générale n’a pas jugé
utile de corser la sanction.
Le chef de centre CTC a été félicité pour son sérieux dans le travail
et a eu une promotion.

ANNEXE 7 : CAS SOPABAS

PLANNING DE LA MISSION

1) Lundi 05/07/2002 : Réception de l’ordre de mission


réunion au service d’audit

2) Mardi 06/07/2002 : Réunion d’ouverture du SAI


présidée par Mr AW

3) Du mercredi 07/07/2002 au samedi 10/07/2002


Travail sur le terrain aux ABDL

* Samedi 10/07/2002 de 15H à 17H


Compte-rendu final sur le site

* Retour à Dakar le samedi 10/07/2002

* Dimanche 11/07/2002 : repos

4) Lundi 12/07/2002

* Le matin de 8 H à 12 H : mise en forme du projet de rapport (CM


+ auditeurs concernés)

* Après-midi de 14 H à 16 H : présentation du projet de rapport au


responsable de l’audit Mr AW

5) Mardi 13 et mercredi 14/07/2002

* Contrôle et revue du projet par Mr AW

* Jeudi 15/07/2002 : jour férié

6) Vendredi 16/07/2002

* Réunion de clôture présidée par Mr AW

7) Lundi 19 et mardi 20/07/2002

* Rédaction du rapport final

8) Mercredi 21/07/2002 : Présentation du rapport final au DG

* Rapport de synthèse (2 pages maximum)


* Rapport détaillé à sa demande éventuelle

9) Vendredi 23/07/2002

Accord du DG sur les recommandations du rapport.

a) Diffusion du rapport détaillé aux audités accompagné du cahier


des recommandations (DIRAB + DIRPEAU + Gérant ABDL +
CTC DL)

b) Au CG et au DF chargés de la mise en œuvre de certaines


recommandations.

c) Synthèse au DRH

10) Lundi 26/07/2002 : Début de l’étape de suivi (mise en place


des actions de progrès)

* Envoi des fiches de suivi des recommandations aux responsables


concernés avec date de retour de ces fiches remplies au plus tard
lundi 30/08/2002.

11) Jeudi 10/09/2002 : Premier rapport d’évaluation de la mise en


œuvre des actions de progrès présenté au DG par Mr AW
responsable du SAI.

« Ce rapport montre qu’en juillet et août 2002, les recettes des
ABDL ont retrouvé leur niveau de 2001.

Les achats de cuirs sont conformes aux prévisions ».

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