Contrôle de gestion

Selon R. N. Anthony Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation >>

Selon A. Khemakhem Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une
entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité.

Selon H. Bouquin : << On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et

processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes » >.

Selon la circulaire interministérielle du 21 juin 2001, le contrôle de gestion est « Un

système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d'attribution en vue
d'améliorer le rapport entre les moyens engagés - y compris les ressources humaines et soit
l'activité développée, soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche
stratégique préalable ayant fixé des orientations. >>

2- différentes forme du contrôle de gestion

 Le contrôle opérationnel

C'est de l'analyse à moyen terme (ou gestion quotidienne)

 Le " contrôle de (la) gestion "

C'est de l'analyse à court terme : définition d'objectifs et de pilotage

Exemple sur la gestion budgétaire ça peut être une analyse court terme souvent c'est sur une
année et on a une vision plutôt moyen terme

 Le contrôle stratégique

C'est de l'analyse à long terme. C'est de la stratégie, de la planification

 Le contrôle de gestion avant c'était plus axé sur la maîtrise des coûts.
 Alors qu'aujourd'hui, on recherche une performance globale dans l'organisation
3-Performance globale

La performance globale s'appréhende au travers des dimensions : Politique, Économique,

environnementale et sociale

● Politique : une entreprise elle ne va pas définir des stratégies s’il y a un risque politique un
risque de gouvernement qui va changer avec des politiques financières économiques
industriels qui vont être différentes on pourra agir mais en connaissant les informations qui se
passe dans notre pays ou même dans le monde ça nous aide à prendre des décisions

• Économique comment se comporte l’économie, et financière renvoie au résultat financier

de l’entreprise. Elle s'intéresse particulièrement à l'accès au marché des capitaux. 

● Sociétal se traduit au regard de plusieurs objectifs sociaux, parmi lesquels, les bonnes
conditions de travail, le respect des droits de l’homme, l'augmentation de la motivation des
employés et la facilité de recrutement de cadres.

• Environnemental s'il Ya des lois qui se met en œuvre dans un pays par exemple à une
certaine époque il y avait la taxe carbone et bien il y avait une taxe qui allait être et qui devait
être payé par les transporteurs les transporteurs eux allaient être impactés par une taxe qui
était spécifiquement dédié pour eux donc en ayant cette connaissance eh bien ils vont il allait
piloter leur business au quotidien pour ne pas se tromper et prendre les bonnes décisions pour
que cette taxe puisse rentrer dans leur modèle économique et qu'il puisse survivre et réussir il
me semble bien que cette taxe n'a pas été votée finalement donc c'est aussi pour ça qu'il faut
également connaître son contexte environnemental.

Environnement externe et interne de l’organisation

 Il faut connaître :

Ses clients Si nous sommes une entreprise et que nous allons vendre quelque chose au client,
il faut absolument que le client sache comment il consomme, comment il voit le monde, ses
envies, etc.

Les fournisseurs : c'est indispensable savoir à qui nous allons acheter des choses.

Concurrents, Le marché de l'emploi …

 Il faut aussi faire un diagnostic interne

- La vision et les objectifs de l'entreprise

- Ressources humaines
●-Moyens matériels, techniques et financiers, Culture d’entreprise, Le commerce et le
marketing ...

4-Evolutions vers le management de la performance

Le management de la performance, ou la gestion des performances peuvent être vues de différentes

manières. Certains pensent qu'il s'agit d'une compétence clé que tout manager devrait avoir, en plus
des autres responsabilités qu'il doit assumer. D'un autre côté, il peut être vu comme une perspective
de gestion plus globale, prenant comme point de départ la performance de l'entreprise. Quoi qu'il en
soit, son objectif principal reste le même : remettre la performance au cœur du métier.

Évolutions vers :

● Pilotage en temps réel des informations : financières et qualitatives

● Réactualisation rapide des indicateurs de performance et simulation

● Pilotage orienté client (+ différenciation avec la concurrence).

● Pilotage du capital humain : implication accrue du personnel dans la vision et la stratégie

● stratégie RH toujours plus importante pour les entreprises.

● cabinet de conseil en pilotage de la performance.

Le pilotage de la performance pourra prendre 2 orientations en recherchant l'efficacité et

l’efficience Orientation " Traditionnelle "

● Analyse des chiffres

● Optimisation Coûts

● Mise en place de tableau de bord

● Vérification entre objectifs et réalisations …

Orientation Conseil

● Optimisation des comportements

● " Hacking The Process " : Marketing , Commerce , Finance , DSI , Logistique ...

● Faire des propositions

CHAPITRE 2 : LE MODÈLE D'ÉVALUATION FONCTIONNELLE

1-Le Baromètre de la performance globale de la fonction contrôle de gestion

Le baromètre, en tant que moyenne simple ou pondérée (si un poids plus important doit être
attribué à l’une des quatre variables) des quatre dimensions, donne une évaluation de la
performance globale de la fonction qualité par une valeur quantitative comprise entre 0 et 100
et des indications qualitatives permettant de situer le niveau de la fonction analysée

Donc perspective Financière Perspective Client Mission, Vision, Stratégie Perspective

Apprentissage et développement Perspective Processus Interne

L'analyse de ces quatre qui permettent d'établir un diagnostic général de la performance

Les résultats obtenus peuvent être utilisés pour améliorer l’activité. ?

Est - ce que la fonction support réalise - t - elle ce qu'elle devrait faire ?

Les professionnels de la fonction sont - ils compétents ?

Les clients (internes ou externes) sont - ils satisfaits de ses prestations

L'organisation de la fonction support est - elle performante.

2-Mise en œuvre du modèle d'évaluation fonctionnelle

Mesurer la performance de la fonction sous quatre axes

• Evaluer chaque activité

• Evaluer les compétences techniques et comportementales

• Evaluer le positionnement, l'efficacité et les ressources de la fonction

• Evaluer la satisfaction du client

Calculer un taux de performance par pôle : de 0 à 100 %

(Taux d’activité), compétences (taux de maitrise), organisation (taux de support structurel),

clients (taux de satisfaction).

Mesurer la performance globale des quatre pôles du baromètre de la performance

À risque (de 0 à 25 %), à améliorer (de 25 à 50 %) satisfaisant (de 50 à 75 %) excellent (de 75

à 100 %)

Engager des actions d'amélioration

Alignement stratégique de la fonction

Plan de formation et réorganisation ou réingénierie de la formation

Sous - traitante et mutualisation de la fonction.

Informatisation sous intranet

CHAPITRE 2 : LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE

1-La notion de la performance

Définition :

La performance désigne un résultat obtenu dans un domaine précis. Elle permet de mesurer la
valeur ajoutée créée par une organisation, un service ou un processus. Elle est évaluée selon :

Efficacité

• Si le résultat de l'activité est conforme aux attentes des clients internes et externes

Efficience

• Si le résultat obtenu dans des conditions économiques acceptables

Axe financier : orienté vers une vision consolidée de la performance globale de l'entreprise
dont l'objectif est de construire et d'éclairer les décisions stratégiques.

Axe Opérationnel : orienté vers une vision plus ou moins local et sur un périmètre restreint,
qui vise à éclairer et orienté l’action.

La principale préoccupation du contrôle de gestion et veiller à l'alignement entre les

performances stratégiques et celles opérationnelles et ce afin de garantir la pérennité de
l'entreprise et la création de valeur ajoutée. Pour ce faire, nous procédons à une démarche bien
définie est schématisée en 4 étapes :

1-Définir la performance attendue. Le contrôle de gestion aide les décideurs à la définition des
objectifs de performance souhaités.

2-Définir un certain nombre d'indicateurs pour mesurer les performances. Nous différencions
entre :

A-Indicateurs d'efficacité

B- Indicateurs d’efficience.
C- Indicateurs de pilotage

3. Identifier les différents leviers de performance pouvant affecter les résultats futurs.

4. Rapprocher les prévisions de réalisations.

2- Deux visions pour mesurer la performance

Vision consolidée

La performance est mesurée par des indicateurs financiers. Généralement, les indicateurs
utilisés permettent de mesurer le retour sur investissement et la capacité de l'organisation à
créer de la valeur ajoutée et du Cash - flow.

Exemple 1 : ROCE ou Retour sur les capitaux employés :

Conclusion de l'indicateur :

Le résultat de cet indicateur doit être analysé en le comparant avec le Coût moyen des
capitaux :

Si le ROCE > CMPC : l'organisation créant de la valeur ajoutée

Si le ROCE < CMPC : L'organisation détruisant de la valeur ajoutée

Exemple 2 : CFD ou Cash - Flow disponible

Flux de trésorerie d'exploitation = Résultat net (RN) + Dotations aux amortissements et aux
provisions ( DA ) - Variation des investissements opérationnels ( var I ) - Variation du besoin
en fonds de roulement ( var BFR )

Conclusion de l'indicateur :

- Si le CFD est supérieur à 0 : l'entreprise est libre vis - à - vis des bailleurs de fonds.

- Si le CFD est inférieur à 0 : l'organisation est qualifiée de dépendante vis - à - vis de ses
bailleurs de fonds.

Vision locale
La performance est mesurée sur la base des indicateurs non financiers. D'où la nécessité de
créer un passage entre la vision globale et locale en traduisant les indicateurs financiers en
indicateurs de business. Ceci est dans l'objectif harmoniser entre les performances attendues
entre les deux types de visions et de mobiliser toutes les parties prenantes.

Exemple : Rotation des capitaux employés

Au niveau local, les équipes travaillent sur des plans d'actions et des projets qui visent à
l'amélioration de la rentabilité des investissements le flux de trésorerie. Concrètement leur
rôle consiste à :

►Booster la rentabilité opérationnelle en accroissant le niveau des ventes et en optimisant les

coûts nécessaires à l'activité

► Augmenter la Rotation des actifs en réduisant le besoin en fonds de roulement et

optimisant le montant des immobilisations nécessaires.

3-Comment appréhender et mesurer performance

Afin d'apprécier la performance d'une entreprise, il existe des documents comptables mais
aussi des documents de gestion et des documents prévisionnels.

Documents comptables : Performance passées

• Bilan :

• Compte de résultat :

• Tableau des flux de Trésorerie :

Documents de Gestion Performance présente

• Reporting :

• Tableau de bord :

Documents prévisionnels : Performance future

• Business plan :

• Budget :

• Prévision :