DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Définition :
Processus d’évaluation de l’état actuel d’une organisation en utilisant des modèles
conceptuels ou des méthodes spécifiques, dans l’intention d’aider une organisation face à une
situation donnée d’avoir une vision claire sur ses compétences et ses faiblesses.

Les objectifs du diagnostic organisationnel :

1) Compréhension du contexte;
2) Identification des forces et faiblesses;
3) Précisassions de la capacité et la volonté de l'organisation;
4) Elaboration d’une piste de travail;
5) Proposition de recommandations.

La démarche :
 La prise de conscience et clarifier les rôles
 Se mettre d’accord sur les capacités et évaluer
 S’accorder sur les informations à collecter et les méthodes pour le faire
 Collecter l’information
 Analyser, partager et débattre les résultats
 Choix d’outil et diagnostic
 Elaborer un plan d’action pour le renforcement des capacités

Les outils :
Le triangle organisationnel

Le cercle « être » représente le fonctionnement interne de l’organisation (sa structure,

ses systèmes, ses ressources humaines et financières, l’identité, les valeurs)
Le cercle « agir » représente les activités du programme que l’organisation conduit et sa
capacité à atteindre ses objectifs.
Le cercle « communiquer » représente les liens que l’organisation a établis avec
d’autres acteurs dans les 3 secteurs : public, privée et société civile.
Les cercles sont représentés imbriqués les uns dans les autres pour car les modifications
apportées dans un cercle sont susceptibles d’avoir des effets dans les deux autres.
L’imbrication et l’interdépendance des trois cercles est une donnée centrale du développement
de l’organisation et c’est le cercle « être » qui est normalement la cible prioritaire du diagnostic
organisationnel.

La pelure d’oignon :

En ce basant sur le cercle être du modèle précédent celui-ci est explique d’avantage l’aspect structurel et
organisationnel
La pelure extérieure et la plus visible de l’oignon représente les ressources physiques et
financières dont une organisation a besoin

La pelure suivante représente les compétences et les connaissances dont le personnel a besoin
pour exercer les activités de l’organisation

.
 Ensuite on a représenté les structures et systèmes (par exemple le suivi-évaluation nécessaires au
bon fonctionnement de l’organisation, près du centre, se trouvent la mission et la stratégie de
l’organisation, les objectifs qu’elle veut atteindre et la manière dont elle entend les atteindre.

Au centre, se trouvent les sources vives de l’organisation : son identité, ses valeurs et la vision
du monde qu’elle tente de construire.

Une cohérence est nécessaire entre les différentes pelures et toute modification apportée à l’une d’entre
elles est susceptible d’avoir des répercussions sur les autres

Le modèle des 7S :

Les 7 facteurs clés pour le succès d’une organisation :

- La Stratégie : définir clairement l’orientation générale de l’entreprise est indispensable. Il
s’agit de planifier les ressources humaines et financières de façon optimale
-La Structure : organisée en divisions centralisées et fonctionnelles, en divisions
décentralisées, en holding de participation…
-Les Systèmes : identifier et maîtriser les processus et les procédures de l’entreprise (gestion des
coûts, la relation client, et les ressources humaines).
- Le Staff : cibler le volume et les profils du personnel dont l’entreprise a besoin pour
fonctionner, afin de définir au mieux ses besoins en ressources humaines.
- Le Style : la culture d’entreprise correspond à l’ensemble des règles propres à l’organisation.
- Les Skills (les compétences) : mettre en place une véritable gestion des compétences
- Les SharedValues (les valeurs partagées) : correspondent à la représentation de
l’organisation et ses croyances. L’entreprise a intérêt à développer une vision sur le long terme
au service du développement à court terme, c’est-à-dire qu’elle doit se doter de caractéristiques
stables et structurantes en ce qui concerne ses convictions et ses attitudes qu’elle souhaite
défendre.
****Cette méthodologie est un outil de diagnostic pour comprendre la dynamique d’un marché,
effectuer des changements importants dans l’organisation ou lancer un projet , il s’agit
d’analyser les interactions entre ces différents éléments afin d’en extraire une nouvelle
orientation pour l’organisation.
Le modèle des trois cercles Le modèle de la pelure d’oignon

Le modèle des 7s

 L’organisation vue par Henry Mintzberg

Le sommet hiérarchique ou stratégique doit faire en compte que l’organisation
remplisse sa mission de façon efficace
Les fonctions support logistique servent de rapport indirect aux missions de base de
l’organisation
Les fonctions de la techno structure servent l’organisation en agissant sur le travail des
auteurs, on y trouve les moteurs de la standardisation
La ligne hiérarchique relie le sommet stratégique au centre opérationnel
Le centre opérationnel composé des membres de l’organisation dont le travail est la
production de biens et de services
 Le diagnostic stratégique
Définition:
Examen préalable qui permet de faire le point sur une situation à laquelle l’entreprise est
confrontée. Dans ce diagnostic on évalue les capacités de l’entreprise et les caractéristiques de son
environnement afin de mieux orienter son action.

Objectifs :

 Evaluer les aptitudes de l'entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de

 Décider dans des conditions acceptables.
 L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage concurrentiel
pour l’entreprise

Démarche:

Diagnostic interne qui concerne l’entreprise afin d’identifier les forces et les faiblesses
pour en ressortir la capacité stratégique de l’entreprise
Diagnostic externe qui concerne l’environnement pour relever les opportunités et les
menaces pour en déduire l’attractivité stratégique de l’environnement, et l’aboutissement de
tous les deux est de choisir une orientation stratégique pour l’entreprise,

EN INTERNE :

 Le modèle des ressources :

 L’entreprise est un lieu d’utilisation de ressources au sens large ( humaines, financières,

technologique)

 Le positionnement concurrentiel d’une E/se sera fondé sur la possession et l’utilisation des ressources
dont elle dispose.

 Matrice McKinsey :
Matrice de décision stratégique ou chaque DAS est analysé en deux dimensions :
L’attrait du marché : taille du marché, croissance du marché, rentabilité du marché,
développement des technologies …
positionnement concurrentiel : part de marché de l’entreprise, son évolution, qualité des
produits vendus, fidélité des clients …
  Chaine de valeur :
 Elle est définie comme l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’un domaine d’activité
stratégique (DAS), d’une entreprise à obtenir un avantage concurrentiel.
 A pour objectifs principaux ;
-Comment chacune des activités participe à la création de richesse.
-Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour renforcer la
compétitivité de l’entreprise.
-On peut distinguer les activités impliquées dans la chaine de valeur en deux :
1. Les activités principales : sont celles qui se focalisent sur la création matérielle et la vente du
produit, notamment : la logistique interne, production, marketing.
2. Les activités de soutien : elles viennent en appui des activités principales en l’occurrence :
gestion des ressources humaines, approvisionnements.

En Externe:

 L’analyse PESTEL
L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer
l’entreprise et son marché , a particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement.

Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel,
Technologique, Écologique et Légal.

 Modèle PORTER

Modèle élaboré par Michael Porter ou les 5 forces sont vues comme des facteurs clés de succès qui
permet à l’entreprise de mieux se positionner sur le marché
 Analyse SWOT (Global) :
L’analyse S.W.O.T résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’organisation de son
environnement afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en
maximisant les forces et les opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.