O PLANEJAMENTO TTICO DAS UNIDADES DE EXECUO OPERACIONAL DA 6 REGIO DA POLCIA MILITAR EM OCORRNCIA DE ALTA COMPLEXIDADE ROBSON BATISTA FRANCO

Capito da PMMG Resumo: Estuda a importncia do planejamento e as atitudes do staff quanto aos processos de planejamentos para a tomada de deciso em ocorrncia de alta complexidade, demonstrando a necessidade da organizao em reestruturar o modelo de gesto em ocorrncia de alta complexidade, atravs do planejamento de aes a serem tomadas nas reas mediatas ao local de crise. Abstract: It clarifies the importance of the planning and staff attitudes related as planning processes to make decisions in occurrence of high complexity, demonstrating the need of its organization to restructure our administration model in occurrence of high complexity through the planning of actions to be taken in the areas in crisis, it aiming a planning and dynamic administration. Palavra-Chave: Planejamento em ocorrncia de alta complexidade 1 CONSIDERAES INICIAIS O sculo XXI considerado a era da informao digital. O processo de mudanas e de transformaes que as empresas esto passando, advindos da prpria globalizao, mais rpido do que a capacidade que a maioria das organizaes tem para adaptar sua forma de gerenciamento e suas estratgias. Da decorre a importncia da instituio estar capacitada a gerenciar crise, no de forma casustica, improvisada e de bom senso, pois gerenciar a arte de pensar, decidir, e agir, resolver conflitos e obter bons resultados. Cedo ou tarde as crises ocorrem, mas h maneiras de minimiz-las e, eventualmente, at preveni-las por meio do gerenciamento de crises. Muitas vezes, nota-se um despreparo das organizaes em identificar situaes de risco que possam danificar a imagem e credibilidade. Prevenir e se preparar contra crises muito melhor do que administrar situaes adversas, regidas por estresse imensurvel. Para evitar maiores perdas, o processo de comunicao deve ser gerenciado por um profissional da rea responsvel pela construo, consolidao e resgate da credibilidade organizacional. Crises ocorrem nas organizaes, independentemente de seu tamanho, rea de atuao ou origem. So inerentes prpria natureza da operao e quase sempre no podem ser eliminadas, mas minimizadas, se medidas adequadas forem tomadas, antes,

durante e aps a ocorrncia. Outra caracterstica que elas invariavelmente colocam a prova reputao e a sobrevivncia das organizaes. 2 FUNDAMENTOS TERICOS DO PLANEJAMENTO Planejar pensar antecipadamente nos objetivos e aes que sero

operacionalizados, devendo os atos administrativos ser baseados em mtodo, plano ou lgica. O planejamento como um processo contnuo necessita de um exerccio mental da empresa, independentemente da vontade especfica de seus gerentes. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo das aes da organizao alm de estabelecer coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no seu caminho em direo aos objetivos principais. Planejar significa escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para atingi-los. Como se pode ver, essa funo envolve um processo de deciso. Assim sendo, uma estratgia de crise deve ser elaborada, com objetivos claros a serem seguidos e delegando a cada pessoa uma determinada responsabilidade. Para o assessor de comunicao organizacional deve ser dado cifra e perspectiva para que ele fale com a imprensa sem ambigidades. Para os responsveis direitos pelo saneamento da crise, um guia das providncias prioritrias e para os profissionais auxiliares, um direcionamento nas atividades de emergncia e assuntos pblicos. Birch (1993:9-12) segue o mesmo caminho e afirma que a melhor forma de se lidar com crises um processo de preparao. uma boa idia fazer uma avaliao de todas as possveis crises para poder, eventualmente, enfrent-las. Devemos estudar os pontos onde nossa empresa mais vulnervel. E resume ainda melhor estratgia para a elaborao de um plano preventivo: Construir, passo a passo, o planejamento, montando um time especializado, formado por profissionais das reas jurdicas, financeira, de pessoal, de operaes, de marketing, de relaes pblicas, entre as mais importantes; alocar um espao fsico adequado para a reunio desta equipe de modo rpido e eficiente, pois esse local precisa ter todos os equipamentos de comunicao e demais ferramentas de trabalho para os profissionais que vo gerenciar o problema; avaliar todos os potenciais riscos, preparando planos para cada um deles; elaborar um manual de crises, onde se encontre com facilidade quais os 2

procedimentos a ser adotados pelas partes responsveis; simular situaes; e, principalmente, buscar boa vontade, aliana e apoio dos mais diversos segmentos onde a empresa atua, como governo, associaes comunitrias, funcionrios, associaes de classe, sindicatos, imprensa, grupos de interesses especiais, enfim todos os que possam dizer que a empresa no s por ter sofrido algum problema. muito importante que joguemos o balde em busca de apoio e que ele volte com algum contedo. A atividade de planejamento da organizao, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto no futuro, o que lhe proporcionar uma dimenso temporal de alto significado. O planejamento por ser um processo contnuo composto de vrias etapas que funciona de forma no linear, em decorrncia de haver variabilidade na empresa. Variabilidade que devida s presses ambientais que a instituio tem de suportar e que so resultantes de foras externas continuamente em alterao com diferentes nveis de intensidade de influncia, bem como das presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da instituio. Estabelecendo as caractersticas bsicas da funo planejamento como um processo contnuo, apresenta-se a seguir alguns principais aspectos que devem ser observados: a) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas a implicaes futuras de decises presentes. Portanto, aparece como um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e conseqncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo. b) O planejamento no um estado isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam o alcance de objetivos estabelecidos. Deve-se tambm considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das hipteses em que se baseiam. c) O processo de planejamento muito mais importante do que seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa. Se no for respeitado este aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para a sua implantao. A definio mais ampla de planejamento dada por Dias (1982:19). O planejamento pressupe imagens do futuro e a definio de que a organizao deve seguir no contexto deste futuro, ao passo que a soluo de problemas imediatista e visa simplesmente corrigir descontinuidades entre a organizao e seu ambiente. Oliveira (2002:19) refora a importncia do planejamento nas organizaes.

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. 2.1 Princpios do planejamento So quatro os princpios gerais para os quais o gerente deve estar atento, segundo Oliveira (1998): a) Princpio da contribuio dos objetivos, segundo o qual o planejamento deve sempre visar os objetivos mximos da empresa, sendo que esses devero ser hierarquizados e buscados em sua totalidade, haja vista, a comum interdependncia entre eles. b) Princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que precede as demais (organizao, direo e controle). Fato que coloca o planejamento em uma situao de maior relevncia dentro do processo administrativo. c) Princpio da maior penetrao e abrangncia, segundo o qual o planejamento instrumento hbil a provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa (Figura 1). Os recursos humanos, atingidos pelas metas traadas no planejamento, podem requerer treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc.; os recursos tecnolgicos podem requerer incremento que implicaro em evoluo dos conhecimentos, novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; os sistemas podem requerer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, etc. Figura 1: As modificaes que o Planejamento provoca nas Organizaes PLANEJAMENTO

Provoca modificaes em

Pessoas Fonte: Oliveira, 1998

Tecnologia

Sistemas

d) Princpio da eficincia, eficcia e efetividade. O Planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade, sendo que: Eficincia : 1 Fazer as coisas de maneira adequada. 2 Resolver problemas. 3 Salvaguardar os recursos aplicados. 4 Cumprir o seu dever. 5 Reduzir os custos. Eficcia : 1 Fazer as coisas certas. 2 Produzir alternativas criativas. 1 Maximizar a utilizao de recursos. 2 Obter resultados. 3 Aumentar o lucro. Efetividade : 1 manter-se no ambiente. 0 apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz. importante salientar que a eficincia, eficcia e efetividade so algumas das principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois, normalmente, os recursos com os quais o gerente trabalha so escassos e limitados. 3 ADMINISTRAO DA CRISE claro que no existe administrao de crise sem planejamento. Esta a posio de Kunsch (2003:112) que afirma que: administrar problemas, conflitos ou questes controversas pressupe todo um processo de planejamento e de gerenciamento de programas de aes a serem levados a efeito. A premissa de cedo ou tarde uma crise aportar na empresa deveria fazer com que todas tivessem a iniciativa de se planejar. Se no h como evit-la, h, no mnimo, como minimiz-la ou mesmo preveni-la. o que pensa Forni (2003:383), quando afirma que por serem previsveis, muitas crises podem ser estudadas, e seus desdobramentos, planejados. Kunsch (2003:214-216) mostra por que importante e vantajoso para as organizaes investirem em planos de gerenciamento de crises e por que elas correm

grande risco ao se apoiarem na improvisao e deixarem para pensar como solucionar os problemas somente no momento em que eles acontecem: O planejamento estratgico visa buscar as melhores formas para gerenciar as aes estratgicas das organizaes, tendo por base as demandas sociais e competitivas, as ameaas e as oportunidades do ambiente, para que a tomada de decises no presente traga os resultados mais eficazes e possveis no futuro. [...] Sem planejamento, as decises organizacionais ficariam merc do acaso, com solues aleatrias de ltima hora. Portanto, o planejamento evita a improvisao. [...] conclui-se que o planejamento realmente imprescindvel. Rosa (2003:70) tambm taxativo sobre a necessidade de um planejamento prvio para as situaes extremas: Na hora da crise, o importante lidar com o problema da forma mais adequada e isso muito mais fcil se houve um planejamento prvio. Resumindo hora de crise hora de agir no de planejar. Planejamento se faz em tempos de normalidade. E quanto melhor for, melhor ser a resposta quando a rotina for quebrada. E o que o planejamento prvio de administrao de crise? Qual o seu maior objetivo? Do que ele composto? Forni (2003:365) sintetiza a resposta a essas questes ao afirmar que: O planejamento consiste em todos os passos que a organizao ir tomar no sentido de esclarecer, por todas as formas e meios, todos os seus pblicos (interno e externo), com vista em evitar estragos ainda maiores a sua imagem. Saber conduzir esse processo constitui basicamente o xito ou o fracasso na conduo de uma crise. O planejamento comea pela preveno. Carvas Jnior (2004:2007-2008) aponta que: No h regras claras e definidas para administrar situaes de crise, mas o desenvolvimento de um trabalho preventivo deve ser absolutamente privilegiado. Esta preparao, sempre desenvolvida sobre o pior cenrio, deve permitir no s uma performance melhor em casos crticos mas, sobretudo, contribuir para uma diminuio das possibilidades de ocorrncias de problemas. Lerbinger (1997) classifica esta etapa como pr-crise. Ela composta da elaborao do plano, formao e treinamento de uma equipe, identificao de todos os riscos

potenciais e reas de vulnerabilidade, determinao de um espao para um centro de comunicao de crise, estabelecimento das fronteiras da crise e escolha de um responsvel para dar o alerta, listagem dos pblicos prioritrios, preparao de uma lista de jornalistas e das informaes bsicas que devem ser entregues imprensa, alm da escolha e treinamento de porta-vozes. Para a maioria dos autores e especialistas, o primeiro passo dessa etapa a realizao de uma auditoria dos pontos vulnerveis da empresa para avaliar riscos, levantar pontos fracos e identificar problemas potenciais. Villafane (1999:272-273) explica que: A auditoria uma anlise de situaes crticas mais provveis de acontecer em funo da atividade da organizao, de suas relaes com o ambiente externo, do clima interno ou de qualquer outra possibilidade decorrente de um conflito aberto e indica as seguintes aes para cercar os potenciais riscos: Em primeiro lugar, se faz uma pilha com toda a informao disponvel sobre as crises ou conflitos de menor teor que tenha a empresa sofrido nos ltimos anos. A sntese dessa reconstruo histrica nos mostrar suas deficincias crnicas, as quais so suscetveis de originar novos conflitos. Em seguida, entrevistas com diretores e funcionrios para detectar aspectos potencialmente conflitantes, tanto no desenvolvimento produtivo da empresa como em seu ambiente mais prximo. Rosa (2001:122-146) apresenta um guia de 12 aes para o desenvolvimento de um planejamento de gerenciamento de crise: 1) radiografia da imagem: pesquisa minuciosa do material publicado pela imprensa sobre a organizao. A idia buscar paradigmas, padres que venham emergir dos registros da mdia, permitindo ao comit encarregado de gerir a crise um entendimento sobre o qual a viso de fora para dentro; 2) auditoria de imagem: saber qual a viso da organizao sobre si mesma; 3) desenvolver a misso da organizao, de forma sinttica; 4) elaborar o cdigo de conduta da organizao; 5) definir o conceito de crise para a organizao; 6) definir o campo de ao do plano de administrao de crise; 7) definir o tipo de crise que a organizao poder enfrentar; 8) definir os integrantes do grupo de administrao de crises; 9) definir o porta-voz da organizao e trein-lo; 10) definir as mensagens-chave para a crise;

11)definir os diferentes pblicos/stakeholders (lderes comunitrios, jornalistas, fornecedores, grandes clientes, vizinhos, agncias reguladoras, empresas do mesmo ramo, analistas do setor, empregados, lideranas sindicais, equipe de vendas, aposentados, diretores e altos executivos de cada empresa ligada organizao, acionistas estrangeiros, nacionais e parceiros, ONGs); 12)definir as formas de comunicao para atingir cada pblico e ser atingido por ele (release, cartas, visitas, conversas telefnicas, videoconferncias, assemblias, inseres publicitrias, coletivas, entrevistas, memorandos internos, pesquisas quantitativas e qualitativas etc.). A formao do comit o primeiro passo a ser dado, pois sua funo colocar em prtica todas as demais providncias do planejamento, da avaliao de vulnerabilidade programao e execuo das aes nas fases pr, durante e ps-crise. Na opinio de Rosa (2003:321) o papel principal do comit estabelecer a cultura de crise de cada organizao, o que significa na prtica estabelecer quais as crises a que a organizao est mais vulnervel, quais as aes para corrigir essa vulnerabilidade e desenvolver o plano de gerenciamento. Carvas Jnior (2004:208) indica que o papel do profissional de relaes pblicas de coordenar esse grupo durante perodos de crise, com total apoio da direo da empresa. Para ele, os objetivos do trabalho so: a) Propor, planejar e coordenar a aplicao de aes de carter preventivo, identificando focos de risco e/ou de problemas e atacando-os de todos os ngulos [...] a maior parte dos problemas e das solues est dentro da prpria empresa e ao alcance da equipe de colaboradores. Eventualmente, as respostas a algumas situaes dependero de decises da direo ou de gestes junto a terceiros (clientes, prestadores de servios ou instituies pblicas). b) Nas crises, responder pelo gerenciamento e funcionar como assessor da alta gerncia na tomada de decises, visando minimizar ou, sempre que possvel, evitar prejuzos imagem institucional da empresa. Durante situaes crticas, essa equipe dever estar preparada para responder com agilidade e alto grau de acertos s inmeras questes pertinentes ao contexto da crise. Cabe ao comit ainda o treinamento e as simulaes de possveis situaes crticas. Workshops para setores estratgicos e media training para o grupo de crise, em especial, para o porta-voz. So tarefas que tm como funo criar para os profissionais da organizao situaes muito similares das que podem vir a acontecer. Segundo Mamou 8

(1992:80), o media training se prope a passar a empresa e suas atividades sob um pente fino para detectar zonas de conflito ou de embaraos potenciais. Quanto a sua composio, Rosa (2003:21) sugere que dele faam parte os seguintes profissionais: presidente, coordenador ou facilitador, diretor de Relaes Pblicas ou Comunicao, diretor de Recursos Humanos, responsvel pela rea de operaes, responsvel pela rea de segurana, responsvel pela rea de qualidade e consultor externo. Sobre a figura do facilitador, Rosa (2003:322) acredita que ele deva pertencer alta gerncia e ter total respaldo da liderana da empresa. Ele o grande responsvel por gerar a cultura de gerenciamento de crise. Por isso, precisa ter entrada em todos os nveis hierrquicos e autoridade para dar ordens ao prprio presidente sempre que a situao o exigir. J o consultor externo pode ser um profissional ou empresa de comunicao especializada, capaz de levantar as provveis - e mesmo improvveis - situaes de crises e sugerir as tticas para enfrent-las. O segundo ponto que merece ateno especial o porta-voz - a figura que representar e personificar a companhia nos momentos de situaes extremas. Escolher o porta-voz correto e deix-lo preparado para as eventuais situaes de exposio pblica tarefa das mais importantes no plano de gerenciamento de crise. Forni (2003:375) sugere que, ao escolh-lo, deve-se optar de preferncia por algum que tenha domnio e controle sobre o negcio da empresa; habilidade para ouvir; expressar-se; para manter-se calmo, sob forte presso; postura e boa aparncia e, mais importante, transpire credibilidade. Carvas Jnior (2004, p. 207), acredita que a imagem depende muito do porta-voz, em especial em momentos crticos, quando afirma que deve ser uma pessoa bem preparada para enfrentar jornalistas vidos de informao e poder responder perguntas cidas e contundentes. O terceiro ponto que tambm deve merecer ateno especial diz respeito identificao dos pblicos prioritrios para a empresa. Aps todas essas consideraes, preciso ter em mente que estar preparado no significa estar imune crise. Significa, sim, poder enfrent-la sem maiores sobressaltos e ter capacidade de administr-la minimizando as suas conseqncias. Os bons resultados do planejamento dependero ainda da capacidade de se escolher a alternativa correta para cada circunstncia.

Em caso de notcia negativa, por exemplo, Corrado (1994 apud Forni 2003: 369) apresenta trs estratgias ou atitudes possveis: no fazer nada, reagir apenas quando algo acontece ou ser proativo. As duas primeiras, segundo ele, so estratgias conservadoras, arriscadas e, por isso, desaconselhadas. Para o autor, o melhor mesmo, ou seja, o mandamento bsico contar tudo e depressa. Quem fugiu dessa regra acabou arrependendo-se mais tarde. E Lesley (1999:149) confirma: Se os fatos forem apresentados mdia de maneira livre e rpida, sua tendncia ser de no exagerar a ocorrncia em si. Forni (2003: 368) mostra que: Uma vez a crise instalada, o que a empresa tem a fazer garantir uma verso o mais favorvel possvel para a reputao e imagem da marca: Se a empresa no conseguiu intervir antes da divulgao de ocorrncias desabonadoras, apurar tudo, rapidamente, para formular, junto com a rea de comunicao, uma verso plausvel e convincente imprensa. Embora isso no assegure a publicao da verso correta, pelo menos tenta interromper a continuao do assunto como pauta. Rosa (2003:47) afirma que: A melhor maneira de cortar pela raiz o mal dos boatos dar periodicamente a verso oficial. [...] no h nenhum problema se voc repetir a verso dada na entrevista anterior. E, a propsito, ele relembra o caso da TAM: s vezes, repetamos 100% o contedo da entrevista anterior e os jornais publicavam a nova verso oficial. Duas questes ficam, portanto, claras, a primeira, que todas as organizaes devem estar profissionalmente preparadas para os momentos de crise e a segunda, que aquelas organizaes que melhor se preparam para as crises so tambm as que tm maior chance de contorn-las ou de minimizar significativamente os seus efeitos. Gerenciar uma crise demanda ateno em diversos aspectos que vo alm da mensurao do intangvel - no caso, da credibilidade da organizao. Sem dvida esse seu bem mais precioso, porm, uma instituio que enfrenta uma crise com a opinio pblica tem muito que temer em questes tangveis, como a perda de credibilidade.

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Forni (2003) descreve quais seriam, a seu ver, os departamentos a compor um comit de crise de uma organizao: A estrutura desses comits pode variar, mas em geral incluem o presidente da organizao (CEO), o departamento jurdico, as reas de comunicao, atendimento ao cliente, recursos humanos e, naturalmente, o setor envolvido diretamente com o problema. Apesar de envolver vrios setores da organizao, o ideal que esses comits constituam por poucas pessoas, que conheam bem a empresa e o problema, e que trabalhem para traar as estratgias e delegar as tarefas. Dessa forma, as aes ganham foco, ritmo e agilidade. Para Carvas Jnior (2004), um plano bsico de gerenciamento de crises deve: 1) Prever e identificar possveis problemas. 2) Dispor de interlocutores competentes. 3) Viabilizar aes rpidas. 4) Realizar simulaes. Dependendo da proporo da crise, podero ser utilizadas aes de marketing e de publicidade para falar com determinados pblicos, assim como utilizar aes de assessoria de imprensa para tratar com a mdia, e de recursos humanos, para amparar o pblico interno. Porm, todas essas aes devem convergir dentro de uma mesma linha, visando um mesmo objetivo, sendo pautadas por uma estratgia minuciosa de bem informar e, dessa forma, recuperar a credibilidade diante da opinio pblica. Dentre os autores pesquisados para esse trabalho prevalece a opinio de que no existe um manual de crises que seja igualmente eficaz para todos os casos. Porm, todos convergem para a necessidade de haver um planejamento direcionado preveno de problemas. 4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA O GERENCIAMENTO DE CRISE O gerenciamento de crise em qualquer situao crtica, por se tratar de evento complexo, necessita de visualizao geral da sua estrutura e organizao para que todos os envolvidos tenham noo dos graus de subordinao e assessoria, bem como, a descrio genrica de cada funo, objetivando racionalizar o emprego dos recursos humanos e materiais. Parte-se do principio de que no h necessidade de preenchimento de todas as funes e assessorias imediatamente, o que se deve observar que, a partir do desenvolvimento da situao crtica, medida que for se agravando ou resolvendo, as 11

funes vo sendo preenchidas ou desativadas, de acordo com as necessidades, conforme proposta de organograma abaixo:

7.1 Comit de Gerenciamento de Crise Quando da ocorrncia de alta complexidade se observa que as primeiras medidas: conter, isolar e negociar so tomadas, geralmente, por funcionrios e policiais que, naquele momento, da ecloso de um situao crtica. O problema no gerenciamento passa a surgir a partir do momento em que vrias corporaes e rgos diferentes chegam ao local. A indefinio a respeito de quem gerencia e a comunicao imediata aos escales superiores geralmente demora, e as conseqncias desses impasses, demonstram o desconhecimento da doutrina, o despreparo e a falta de treinamento para essas situaes, havendo, ento, a necessidade de estudos e treinamentos especiais, por parte da polcia, para o enfrentamento dessas ocorrncias objetivando, sempre, a busca constante da soluo aceitvel para o evento crtico. Outro fator que contribui ainda mais para agravar esse quadro a chegada, no local da situao crtica, de polticos, religiosos e representantes de vrias outras organizaes que, sem qualquer conhecimento tcnico, passam a opinar e interferir no trabalho que, sem dvida alguma, de natureza exclusivamente policial.

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De acordo com a doutrina, depois de tomadas as primeiras medidas por aqueles que desenvolvem suas atividades em uma situao crtica, o fato deve ser comunicado aos escales superiores para que esses dem prosseguimento no que diz respeito ao acionamento de reforo e conhecimento ao comit de gerenciamento de crise, tambm definido como comit poltico ou grupo de deciso, para obterem a filosofia de atuao. A instalao do comit de gerenciamento de crise, preferencialmente, no deve ser no local da situao crtica, evitando, dessa forma, expor as autoridades, que devem estar tranqilas e seguras para melhor desempenharem suas funes, devendo permanecer no local somente as equipes requisitadas pelo gerente da situao crtica. Nesse aspecto, o Governo (nas suas trs esferas) deve dar uma resposta imediata situao crtica estabelecida e demonstrar sociedade que mantm o controle total sobre o acontecimento. A primeira providncia de chamar a polcia e coloc-la responsvel pela operao medida sbia e distinta que indica forte respeito e profissionalismo. O Governo deve acompanhar o processo de gerenciamento e a resoluo do evento, fazendo presente a sua filosofia de atuao e o modo como quer que as coisas evoluam (THOM, 1998:50). O comit poltico quem definir os rumos dos acontecimentos. A unidade poder compor-se de representantes do Poder Judicirio, Ministrio Pblico, advogados, Polcias Federal, Civil e Militar, Secretarias de Estado que tratam dos assuntos e tantos outros quantos forem necessrios para o perfeito cumprimento da filosofia de atuao determinada pelo Governo. necessrio que fique claro que o comit de gerenciamento de crise possui limites e seus integrantes devem conhec-lo, no podendo haver, jamais, interferncia no trabalho operacional do grupo de gerenciamento da crise, principalmente no que se refere s atribuies do gerente da situao crtica e dos grupos ttico e de negociao. O comit de gerenciamento de crise reporta-se, em casos estaduais, diretamente ao Governador, obedecendo a sua filosofia e diretrizes de atuao. Thom (1998:52) ainda acrescenta, uma vez recebida e estabelecida a poltica criminal a ser adotada, o Comit Poltico ter plena autonomia para mandar aplicar as medidas necessrias a cargo da polcia, tcnicos devidamente preparados para o enfrentamento profissional da situao. a) Assessoria de Comunicao Social A participao da mdia em situao crtica, evidenciando erros cometidos pelo grupo de gerenciamento da crise, alm comprometer a imagem das corporaes policiais, comprometem a do Governo. 13

A garantia de acesso s informaes aos rgos de imprensa ser de responsabilidade da Assessoria de Comunicao Social, que ter as seguintes caractersticas e responsabilidades: 1) Formao especfica e livre trnsito entre os representantes dos diversos rgos de imprensa; 2) dever conscientizar os demais rgos de imprensa de que no ser permitido o acesso ao local da situao crtica e, em hiptese alguma, sero concedidos privilgios; 3) divulgar as informaes de acordo com as orientaes do comit de gerenciamento de crise, fazendo-as de modo objetivo e sem sensacionalismo, tratando o assunto de forma clara e transmitindo a idia de que a questo est sendo bem administrada; 4) dever receber e atender os polticos e autoridades que querem informaes a respeito da situao crtica, convencendo-os a no se deslocarem para o local; 5) marcar, no mnimo, duas entrevistas coletivas por dia, em horrios predefinidos e de conhecimento de todos os interessados para que, o comit de gerenciamento de crise, possa fornecer todas as informaes e esclarecimentos sobre a situao crtica; 6) Dever manter-se atualizado do andamento da situao crtica; 7) no permitir que os profissionais envolvidos na situao crtica concedam entrevista, a no ser que o comit de gerenciamento de crise autorize, deixando-os comprometidos somente com a soluo da situao. A princpio, a assessoria de comunicao social, dever permanecer junto ao comit de gerenciamento de crise. No local da situao crtica permanece o assessor de relaes pblicas do grupo de gerenciamento da crise, a quem cabe, nica e exclusivamente, o repasse de informaes a respeito da situao aos familiares dos cidados infratores e ao pblico em geral, no sendo da sua competncia conceder entrevistas ou prestar informaes aos meios de comunicao. b) Gerente da Situao Crtica Gerenciar uma situao crtica um processo racional e analtico de resolver, sob tremenda compresso de tempo, problemas de ordem social, econmica, ideolgica ou psicolgica, nos momentos mais perigosos de suas evolues, ou seja, quando se manifestam em termos destrutivos, ameaando a vida ou o patrimnio. O gerenciamento da situao crtica baseia-se em probabilidades, com caractersticas prprias, exigindo medidas cabveis de acordo com cada caso, logo, o conhecimento da doutrina, ajuda a analisar e refletir antes da tomada de cada deciso. 14

A gerncia da situao crtica necessria coordenao, poder advir de diferentes fontes e ocorrer das seguintes formas: - Estatutria: a autoridade para administrar crises est determinada pela lei ou normas escritas preestabelecidas. - De fato: a autoridade passa a ser exercida por pessoas de fora do sistema por indefinio legal ou omisso das autoridades que deveriam assumir a conduo da ocorrncia. - Delegada: dependendo das circunstncias, do interesse e das caractersticas prprias da ocorrncia, poder o Poder Executivo, designar algum de sua confiana, por reconhecida competncia tcnica ou poltica, para gerenciar a situao crtica. O comit de gerenciamento de crise d a filosofia de atuao. O gerente administra os recursos e estabelece os procedimentos operacionais no ponto crtico. Como princpios bsicos, o gerente da situao crtica dever observar os seguintes critrios na tomada de deciso: 1) Necessidade: toda ao s deve ser adotada se for indispensvel e realmente necessria. 2) Validade do risco: toda ao s deve ser adotada se a possibilidade de reduzir a ameaa for maior que os perigos a correr. 3) Legalidade: a deciso deve estar amparada no que prev a lei. 4) Aceitabilidade moral: a deciso deve estar revestida dos princpios morais que norteiam os bons costumes, facilitando a aceitao da ao perante a sociedade. 5) Aceitabilidade tica: a tica profissional deve ser observada para que se tenha um resultado positivo, evitando-se, a toda prova, o risco de vida desnecessrio. Muitas situaes crticas tm sido solucionadas contrariando o que prevem os critrios de deciso, no entanto, ficar muito mais fcil justificar a ao, perante a sociedade e justia, quando so seguidos os princpios da doutrina. Na ocorrncia de uma situao crtica as autoridades tm obrigao de interveno imediata para limitar seus efeitos ou socorrer os atingidos por ela. Uma situao crtica envolvendo pessoas capturadas, muito comum nas rebelies ou com refns, pode ocorrer a qualquer momento, em qualquer local e responsabilidade da polcia intervir para salvar vidas e aplicar a lei. Devem estar bem claras, para o gerente, as situaes de atuao emergencial, onde o comando das operaes deve, automaticamente, transitar entre os trs atores principais no grupo de gerenciamento da crise. 15

Dessa forma, nos eventos que demandam aes tticas emergenciais, o comando das operaes transferido ao Chefe do GT, at o esgotamento das atribuies do Grupo Ttico, quando ento retorna (o comando), tambm imediatamente ao Chefe do GGC (THOM E SALIGNAC, 2001:49). Essa categoria de eventos que demandam aes emergenciais precisa ter sido definida anteriormente crise e seus detalhes repassados minuciosamente a todos os integrantes do sistema de gerenciamento da crise, com eventuais correes e adendos devidos ao carter diferenciado de cada evento crtico. A lgica envolvida facilmente perceptvel, aes de emergncia no podem aguardar posicionamentos nem entendimentos individuais de todos os integrantes do grupo, uma vez que determinadas atitudes do PEC forem definidas como potencialmente fatais contra quaisquer pessoas, capturadas ou ao seu alcance, o GT deve agir, imediatamente, sob pena de perda do princpio da oportunidade. Da mesma forma que o comando transferido para o grupo ttico, em situaes emergenciais, o mesmo pode ocorrer com o grupo de negociao. Thom e Salignac (2001:49-50) acrescentam que: O mesmo acontece com relao ao negociador: durante as conversaes com o PEC nada acontece sem o seu aval, exceto aes emergenciais previamente definidas que se encaixem na descrio que fizemos acima. Durante o exerccio de seu trabalho o Negociador tem autonomia absoluta para resgatar pessoas capturadas, no instante em que se apresente a oportunidade para tanto, desde que isso no cause prejuzos segurana dos demais envolvidos no evento crtico e no so raras as situaes em que refns so liberados apenas como gesto de boa vontade do PEC. Qualquer outra atitude do Negociador, que no seja a imediata aceitao de tal oferta, ser um inaceitvel entrave sua misso primordial. Thom afirma que sua formao militar no permitiu, num primeiro momento, assimilar tais mudanas, por no admitir a hiptese da linha de comando horizontal no gerenciamento, no entanto, aps analisar as circunstncias e vantagens no caso de atuao emergencial, desde que seus principais atores sejam especialistas, seus detalhes sejam definidos anteriormente crise e de conhecimento minucioso de todos os integrantes do processo, decidi quebrar paradigmas pessoais e concordar com o posicionamento. Esse posicionamento (especificamente em relao ao fato de que, em certos momentos, o comando das operaes do negociador) representa uma verdadeira heresia aos cnones vigentes nas nossas Polcias. Ser motivos de crticas acerbas e revoltadas,

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pois no se admite outra postura seno a de um comando central e nico posicionamento que reflete, contudo, apenas a dificuldade imensa de se adotarem procedimentos modernos e, principalmente, desmilitarizados. A natureza e os trabalhos que desenvolvi no Departamento de Polcia Federal e como assessor em vrios eventos crticos cuja competncia era das Polcias Estaduais, e onde tal metodologia foi aplicada com o resgate de 98 pessoas capturadas (entre as quais se incluam refns e vtimas), sem a perda de nenhuma vida, serve como indicativo da eficincia desse mtodo. (THOM E SALIGNAC, 2001:50). Definida a situao de atuao emergencial, o gerente, em situao normal, deve adotar entre outras, as seguintes medidas: 1) Conter, isolar e iniciar as negociaes, se essas medidas ainda no foram tomadas; 2) acionar o plano de emergncia, se houver; 3) designar um substituto, caso a situao se prolongue ou se, por outro motivo, tenha que se afastar do local; 4) acionar as funes necessrias para a soluo da situao crtica, informando as diretrizes a serem adotadas; 5) comunicar os escales superiores para, se for o caso, instalar o comit de gerenciamento de crise; 6) colher todas as informaes possveis a respeito da situao; 7) instalar o posto de gerenciamento; 8) determinar o controle de entrada de veculos e pessoas e vrias outras providncias que se fizerem necessrias. Aps tomar as medidas iniciais, o gerente deve analisar as seguintes hipteses para a soluo do evento: 1) Tentar uma soluo negociada; 2) exigir a rendio; 3) usar munio qumica; 4) neutralizar os cidados infratores por atiradores de elite; 5) empregar o grupo ttico. Aps analisar cada hiptese em separado, o gerente poder optar por uma ou, pela combinao de duas ou mais opes para a soluo da situao crtica. A soluo negociada a menos traumatizante para as pessoas capturadas e para a instituio policial. A exigncia da rendio uma opo adotada quando os cidados 17

infratores demonstram falta de coragem ou arrependimento por seu ato ou, quando no h pessoas capturadas. O uso de agentes qumicos pode ser uma opo quando se acredita que os cidados infratores no executaro as pessoas capturadas, mas iro reagir a uma entrada da polcia. O emprego de atirador de elite s possvel quando esgotadas todas as negociaes possveis, quando no houver acordo com os cidados infratores e houver iminente perigo ou, a indubitvel inteno dos mesmos em executar as pessoas capturadas, ou seja, uma situao de atuao emergencial. Empregar o grupo ttico a opo de mais alto risco para as pessoas capturadas, para os policiais e para os cidados infratores e somente deve ser utilizada aps se esgotarem todas as possibilidades de negociao. Em seguida, o gerente deve adotar os seguintes procedimentos: 1) Estabelecer as diversas alternativas de soluo; 2) analisar vantagens e desvantagens de cada alternativa; 3) discutir com o grupo de gerenciamento da crise as alternativas; 4) estabelecer planos de ao; 5) deixar todos os envolvidos cientes das suas misses; 6) fazer treinamento simulado da situao. No havendo soluo negociada e, a partir da entrada do grupo ttico, do emprego de atirador de elite, da utilizao de agentes qumicos ou, da combinao de duas ou mais opes, se faz necessria a entrada da polcia para salvar as pessoas capturadas, neutralizar os cidados infratores e providenciar socorro a quem estiver ferido. Dando continuidade, o gerente dever adotar e determinar os seguintes procedimentos: 1) Socorro s vtimas; 2) comunicao ao comit de gerenciamento de crise; 3) isolamento do local para percia; 4) elaborao de relatrio de danos ao patrimnio; 5) dispensa das equipes desnecessrias no local; 6) permanncia no local at que as equipes responsveis assumam seus postos; 7) desativar a operao; 8) elaborar relatrio circunstanciado do ocorrido; 9) analisar falhas, elaborar planos e treinamentos especficos para corrigi-las. c) Assessoria de Relaes Pblicas 18

Um procedimento importante que deve adotar o gerente a designao de um assessor de relaes pblicas, com a misso de fornecer informaes e esclarecimentos gerais famlia dos cidados infratores, religiosos, polticos, curiosos e outras pessoas, no local do evento, de acordo com orientao do grupo de gerenciamento da crise. No cabe ao assessor de relaes pblicas conceder entrevista imprensa, ficando esta misso a cargo da assessoria de comunicao social do comit de gerenciamento de crise ou, por delegao deste, a cargo do gerente. d) Assessoria de Informaes O assessor de informaes responsvel pela busca de dados de interesse do gerente da situao crtica e dos demais componentes do grupo de gerenciamento da crise, alm de sistematizar aquelas que chegam ao posto de gerenciamento, facilitando a conduo do processo. Inicialmente, o assessor de informaes deve providenciar os seguintes dados: 1) Cidados infratores: essencial saber-se quem e quantos so os lderes. Os pronturios mdicos, psicolgicos, relatrios carcerrios e todas as informaes levantadas devem ser exaustivamente pesquisados, objetivando-se identificar, com preciso, a motivao, o estado de animo e as caractersticas pessoais dos lderes. As informaes sobre o nvel de escolaridade e a existncia de doenas mentais so de grande importncia para o grupo de negociao. 2) Local: tamanho, plantas, situao do terreno, caractersticas particulares, condies atmosfricas, propriedades vizinhas, estradas que conduzem ao local, entradas e sadas do prdio. 3) Armas: quantidade, identificao, potencialidade, quantidade de munio. 4) Pessoas capturadas: refns, vtimas, quantos, idade, sade fsica e mental, onde esto. A pessoa indicada dever possuir uma enorme capacidade de orientar, observar e resumir tudo o que est acontecendo naquele momento. O entrosamento com o grupo de negociao indicar com preciso das informaes que chegam ao gerente. O assessor de informaes contar com tantos quantos forem necessrios os auxiliares, de acordo com a dimenso do evento. Ao assessor de informaes cabe entrevistar os policiais que enfrentaram a situao crtica no primeiro momento e as testemunhas oculares, bem como, manter o primeiro contato com as pessoas capturadas que foram libertadas, entrevistando-as reservadamente.

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A pessoa capturada, nessa condio, a maior e melhor fonte de informaes, exceto aquela que apresenta os aspectos negativos da sndrome de Estocolmo, e poder repassar dados interessantes e desconhecidos ao grupo de gerenciamento da crise. importante que esse contato seja realizado com rapidez, evitando-se influncias externas. Caso concesses tenham sido feitas durante as negociaes, os responsveis pelas entregas, tornam-se valiosa fonte, alm da possibilidade de atuarem taticamente nessas ocasies. Thom e Salignac (2001:121-122) comentam que: A obteno de informaes a primeira e mais freqente modalidade de atuao ttica do negociador. Sendo a mais confivel fonte de obteno de informaes sobre o estado mental do captor, seus comportamentos e caractersticas de personalidade, o negociador ser freqentemente buscado pelo GT para esclarecimentos de questes a esse respeito. Essas informaes podem ser obtidas atravs do contato direto com o captor, com as pessoas capturadas ou atravs da introduo no ambiente crtico de equipamentos de escuta, ou outros. A coleta de objetos contendo impresses digitais dos captores, para confirmao de identidade, outra possibilidade, assim como o acordo com os captores visando aproximao de elementos para entregas, possibilitando observao aproximada, fotografias ou filmagens do ambiente operacional. Inclui-se entre as atribuies do assessor de informaes, a realizao de levantamento fotogrfico, formalizao de pesquisa reservada sobre as autoridades que visitam o posto de gerenciamento, bem como, sugerir quais as informaes que podem ser divulgadas pelo assessor de comunicao social. Outra valiosa fonte do assessor de informaes so pessoas que estiveram no local ou que tenham relao direta com o local onde est ocorrendo a situao crtica. Devero ser entrevistados e questionados a respeito das instalaes fsicas (linhas de telefone, cozinha, banheiros, entradas, escadas, condies das paredes internas e externas, disposio dos mveis, alteraes estruturais...), a respeito dos cidados infratores, lideranas, seus comportamentos, motivaes e tudo que possa ser interessante ao grupo de gerenciamento da crise. d) Assessoria de Ligaes Conforme o grau de complexidade do evento, vrios rgos pblicos e privados podero ser acionados para auxiliarem na soluo de problemas no decorrer da operao, ficando, a cargo da assessoria de ligaes, todos os contatos externos necessrios, de acordo com as solicitaes do grupo de gerenciamento da crise. Esse assessor deve

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elaborar um banco de dados com as informaes dos possveis acionamentos, nomes dos responsveis, telefones, e-mail, endereos, enfim, tudo o que for necessrio para o contato imediato. e) Assessoria de Telemtica A utilizao de equipamentos eletrnicos sofisticados, por parte de organizaes criminosas, tem sido uma constante nos dias atuais. comum constatarmos, atravs dos meios de comunicao e, no dia a dia do sistema penitencirio, a utilizao de tecnologias diversas utilizadas por marginais, tecnologias essas que, muitas vezes, nem a polcia as tem, tornando-se essencial a assessoria de telemtica na soluo da situao crtica, principalmente quando o evento for complexo. 7.2 Sub Gerente de apoio logstico O sub gerente de apoio logstico ter a sua disposio dois grupos de trabalho, o de servios gerais e o de suporte e ser responsvel por toda a parte logstica solicitada pelo grupo de gerenciamento da crise.

a) Grupo de servios gerais

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O grupo de servios gerais tem uma srie de atribuies relacionadas com a infraestrutura operacional do evento, coordenando os servios de fornecimento de gua, luz, atendimento mdico, comunicaes e outros. b) Equipe da companhia de fornecimento de gua Necessidade de manuteno e corte de fornecimento de gua ficaro sob a responsabilidade da companhia de fornecimento de gua. c) Equipe da companhia de energia eltrica A sobrecarga de energia eltrica, a necessidade de manuteno, corte e outras providncias preventivas sero tomadas pela equipe da companhia de energia eltrica. d) Equipe mdica A probabilidade de ocorrncia de ferimentos, doenas e a necessidade de atendimento mdico s pessoas capturadas, cidados infratores, policiais e a todos os componentes do grupo de gerenciamento da crise, exige a presena de equipe mdica no local para o socorro imediato. e) Equipe de Comunicaes: A equipe de comunicaes ficar responsvel por providenciar rdios para comunicao entre todos os rgos envolvidos, padronizando as terminologias empregadas e disciplinando a rede para que tais equipamentos somente sejam utilizados para tratar de assuntos relacionados a situao crtica. Providenciar a manuteno, corte e tomar medidas preventivas para que no haja problemas, bem como, providenciar linha telefnica exclusiva para comunicao entre as lideranas e o grupo de negociao, se for o caso. Meios auxiliares, tais como: videocassetes, filmadoras, televisores, rdios convencionais, computadores e outros necessrios tambm ficaro sob responsabilidade da equipe de comunicaes. f) Grupo de suporte O grupo de suporte ter sob sua subordinao as equipes de alimentao, material blico e posto de gerenciamento. g) Equipe de alimentao: Mesmo que a situao crtica no se prolongue, a alimentao para todas as equipes de trabalho, deve ser uma das principais providncias para que no haja desconforto nos envolvidos no processo. h) Equipe de material blico Por haver emprego de policiais de vrias corporaes e a probabilidade de utilizao de armamentos diversos; munio qumica, anti-motim, letal e equipamentos de 22

proteo individual, a equipe de material blico dever consultar os supervisores dessas corporaes para verificar as necessidades e tomar as providncias cabveis, de acordo com cada solicitao. i) Equipe do Posto de Gerenciamento: O posto de gerenciamento o local onde o gerente da situao crtica se estabelece e efetua os contatos com o comit de gerenciamento de crise e com os demais componentes do grupo de gerenciamento. Locais prprios para os sub gerentes e seus subordinados podem complementar o posto de gerenciamento e seu acesso deve ser restrito e ter total segurana. Thom (1998:38) utiliza a terminologia Escritrio de Gerenciamento para definir o Posto de Gerenciamento e afirma que deve ter as seguintes caractersticas: Ser amplo o suficiente para permitir a concentrao de pessoas e equipamentos. Possuir uma sala reservada que ser utilizada para reunies entre as autoridades envolvidas com a situao crtica e para despachos do Gerente com as autoridades superiores. Estar em um local afastado do pblico (jornalistas e reprteres, curiosos, policiais que no participam do processo). De fcil acesso, com luminosidade artificial e natural abundante, com banheiros e deve permitir que a rea do conflito seja amplamente visualizada. 7.3 Sub gerente de operaes O sub gerente de operaes exerce papel importante e complexo por ter sob sua responsabilidade os supervisores da Polcia Militar, Polcia Civil e Corpo de Bombeiros, que tero, por suas vezes, maior probabilidade de contato com os cidados infratores. O sub gerente de Operaes no ficar responsvel pelos Grupos de negociao e ttico, sejam eles da Polcia Militar, Civil ou Federal, levando em considerao a especialidade e proximidade que esses grupos devem ter do gerente. Deve conhecer a doutrina de gerenciamento das situaes crticas e poder ser um substituto eventual do gerente. Deve estar ciente das diretrizes do comit de gerenciamento de crise e possuir caractersticas, critrios e habilidades especficas e inerentes ao gerente.

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a) Assessoria de controle de recursos humanos e materiais Ao designar um assessor de controle de recursos humanos e materiais, o sub gerente de operaes, no ter preocupao com o controle das escalas de servio, substituies, distribuio do efetivo de acordo com as especialidades, materiais, equipamentos e viaturas disponveis. Esta assessoria tambm responsvel por organizar o estacionamento, de forma que todas as viaturas possam se deslocar, a qualquer momento, sem que ocorram problemas de interrupo no trfego normal por estarem mal estacionadas. b) Supervisor da Polcia Militar: O supervisor da Polcia Militar o coordenador de todas as atividades da corporao, exceto dos grupos de negociao e ttico, e dever determinar inmeras medidas de policiamento preventivo e repressivo, requisitar pessoal, viaturas, equipamentos diversos e tudo o que for necessrio para a soluo da situao crtica. Participar ativamente do planejamento e auxiliar o sub gerente de operaes no que diz respeito a parte tcnica e operacional de competncia da Polcia Militar. c) Grupo de evacuao Tal medida de fundamental importncia, visa preservar a integridade fsica e visitantes e reduzir a possibilidade de aumento do nmero de refns e vtimas. d) Grupo de isolamento A primeira preocupao deve ser a de evitar que a situao crtica tome maiores propores com o aumento do nmero de cidados infratores, refns, vtimas, rea do conflito, armas e objetos, contendo inicialmente a situao.

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O isolamento da situao crtica consiste em dificultar aos cidados infratores qualquer contato com a parte externa, permitindo total controle da polcia no local. A populao deve ser afastada das proximidades e a polcia passa a ser o nico canal de contato com os cidados infratores e as pessoas capturadas. Nesse momento so estabelecidos os permetros tticos, sem os quais no h como gerenciar a situao crtica. Os permetros tm como principais objetivos os de permitir total controle dos cidados infratores, disciplinar a movimentao na rea interna e externa e manter a populao a uma distncia segura. Thom (1998:40-41) menciona que so necessrias trs reas de atuao, que formaro, ao final, o cenrio. rea crtica aquela que contm o objetivo do gerenciamento, isto , onde esto diretamente envolvidos os agentes causadores do evento. a rea definida e que envolve o ponto fsico ou ponto crtico, sendo esse local onde efetivamente esto os criminosos. A esta rea somente ter acesso, mediante negociao, o pessoal especializado (mdicos, enfermeiros, etc) ou o pessoal de logstica (fornecimento de alimentao, remdios, roupas, etc) e, para soluo definitiva, o Grupo Ttico. A rea crtica compreende toda a extenso desde o ponto fsico onde esto os causadores do evento at o cerco interno. rea restrita aquela estabelecida para a disposio do Escritrio, do Grupo de Negociao e do Grupo Ttico e possui extenso fixada at o cerco externo, com acesso controlado e permitido pelas determinaes do Escritrio. rea externa aquela localizada e determinada aps o isolamento fsico dos policiais, com livre circulao de pessoas. e) Equipe de isolamento interno O permetro interno ser delimitado em volta da situao crtica e nele somente estaro os cidados infratores e pessoas capturadas e, qualquer movimentao policial nessa rea, somente ocorrer por determinao do gerente da situao crtica. f) Equipe de isolamento externo O permetro externo tem como objetivo isolar o permetro interno e o pblico. Na faixa formada entre o permetro interno e o externo pode ser instalado o posto de gerenciamento e organizado o estacionamento de todas as viaturas envolvidas na situao crtica, somente sendo permitido circular, nesse local, os policiais envolvidos na operao. A responsabilidade por controlar a circulao de pessoas nesse local das equipes de

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isolamento interno e externo, atravs do estabelecimento de um portal de acesso, objetivando no haver conflitos. As condies fsicas do terreno, onde ocorre uma situao crtica influir nas caractersticas dos permetros e, quanto maior a extenso, maior dificuldade haver para o efetivo controle. Tambm faz parte das medidas iniciais cortar a comunicao telefnica, rdio, televiso e todos os meios de contato com a parte externa por parte dos cidados infratores, sendo, o corte de energia eltrica, a soluo mais prtica para esse problema. Nesse momento ter papel de grande importncia a equipe de servios do sub gerente de logstica, que, tomando esses procedimentos, poder ainda, estabelecer um nico canal de comunicao telefnica entre o grupo de negociao e os cidados infratores. O acesso dos cidados infratores aos meios de comunicao pode dar noo de como est o andamento da situao crtica, possibilitando o planejamento de contramedidas. O corte de gua, como medida inicial, para criar dependncia dos cidados infratores em relao polcia e possibilitar condies de negociao e barganha, procedimento extremamente discutvel e somente deve ser efetuado se houverem razes ou motivos para tanto.

g) Supervisor da Polcia Civil: O supervisor da Polcia Civil, preferencialmente, ser um Delegado de Polcia, com circunscrio sobre a rea onde est ocorrendo a situao crtica e ser o responsvel por todas as aes da corporao, exceto o comando dos grupos de negociao e ttico. Ter a responsabilidade de formalizar o Inqurito Policial, iniciado ou no por Auto de Priso em Flagrante, conforme estabelecido pelo gerente. Dever estar ciente de todos os acontecimentos e ter uma perfeita sintonia com assessor de informaes. Se faz necessria a presena de um Delegado de Polcia, funcionando junto ao grupo de gerenciamento da crise, porque dele vir a ordem para a atuao da Polcia Tcnica e Cientfica, a elaborao de laudos e levantamentos, a requisio competente e apresentao dos quesitos. h) Grupo de peritos O Grupo de Peritos ficar atendo a todos os indcios que possam servir como prova, identificao de autoria e far todos os levantamentos, de acordo com orientao ou solicitao do supervisor da Polcia Civil. i) Grupo de Polcia Judiciria

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Tendo em vista a complexidade da situao crtica, um grupo de polcia judiciria poder auxiliar o supervisor da Polcia Civil na elaborao de Inquritos Policiais e Autos de Priso em Flagrante, agilizando esses processos e facilitando as concluses com relao a autoria e materialidade. j) Supervisor do Corpo de Bombeiros O Supervisor do Corpo de Bombeiros ficar responsvel pelas atividades da corporao no que diz respeito ao combate a incndio, resgate e atendimento prhospitalar, atravs das equipes de paramdicos e enfermeiros. k) Grupo de resgate Os Corpos de Bombeiros possuem grupos de resgate equipados com materiais para arrombamento de portas, corte de barras de ferro e vrios outros utenslios para servios dessa natureza. Havendo a necessidade, esses grupos podero ser acionados para auxiliarem na situao crtica. l) Grupo de paramdicos O grupo de paramdicos responsvel pelo atendimento pr-hospitalar a feridos e doentes e, se necessrio, poder ser acionado para apoiar os demais rgos nessa atividade. n) Equipe de triagem De acordo com o nmero de feridos e doentes na situao crtica e, havendo necessidade de racionalizao de emprego dos meios de transporte, a equipe de triagem ter papel importante na separao e encaminhamento dos casos mais graves aos hospitais, sendo acionada preventivamente ou se houver necessidade. o) Equipe de atendimento A probabilidade de ocorrerem ferimentos e doenas nas situaes crticas muito grande, portanto, se faz necessria a equipe de atendimento bsico, do Corpo de Bombeiros, desde o incio. 7.4 Sub Gerncia de administrao

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O sub gerente de administrao responsvel por coordenar, controlar e fiscalizar toda a parte financeira e contbil no decorrer da situao crtica. Esta funo, necessariamente, no precisar ser acionada em eventos de curta durao, mas medida que for se prolongando, dever ser efetivada para o perfeito andamento dos trabalhos. a) Grupo de administrao financeira Compete ao grupo de administrao financeira, subordinado ao sub gerente de administrao, a emisso de notas de empenho, sub empenho, estorno, guias de recolhimento, cheques e ordens bancrias; verificao da necessidade de suplementao e alterao oramentria; registro e controle de todos os documentos de natureza oramentria e financeira; elaborar as demonstraes financeiras; encaminhar sub gerncia de administrao os demonstrativos e documentos necessrios aos registros contbeis e outros. b) Grupo de administrao contbil O grupo de administrao contbil, subordinado ao sub gerente de administrao, responsvel por registrar analiticamente a receita e a despesa, de acordo com os documentos comprobatrios e elaborar balancetes e prestaes de contas de todos os gastos efetuados no evento.

7.5 Sub Gerncia de planejamento

A sub gerncia de planejamento responsvel por coordenar, controlar e fiscalizar o emprego de recursos humanos e materiais, fazer estudos de situao do evento e elaborar documentos necessrios a todo o planejamento da operao. a) Grupo de planejamento de recursos humanos e materiais

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O controle e emprego de recursos humanos e materiais, as necessidades e probabilidades de acionamento, devem ser verificadas pelo grupo de planejamento de recursos humanos e materiais, que ser responsvel por todos esses levantamentos. b) Grupo de estudo de situao O grupo de gerenciamento necessita de muitas informaes para a tomada de decises. Para tanto, o grupo de estudo de situao, ficar encarregado de busc-las para dar a exata noo de como est se desenvolvendo, auxiliando futuros planejamentos e proporcionando uma viso global da operao. c) Grupo de elaborao de documentao De posse de todas as informaes do grupo de planejamento de recursos humanos e materiais e de estudo de situao, o grupo de elaborao de documentao, ir orden-las e organiz-las para que sejam encaminhadas ao grupo de gerenciamento da crise, para conhecimento, avaliao, tomada de deciso.
5 CONCLUSO/SUGESTO

A Polcia Militar de Minas Gerais investe tempo, tecnologia, capital e recursos humanos para construir sua reputao e, muitas vezes, o que levou anos para ser construdo pode ser destrudo em poucas horas. Preparar e enfrentar uma crise, portanto, o melhor caminho. A maioria, se bem administrada, pode ser superada. Ao contrrio, um gerenciamento mal conduzido pode deixar marcas profundas na imagem de uma organizao, com seqelas, s vezes, irreversveis. Este um dos motivos pelos quais os assessores precisam conscientizar-se da importncia do planejamento preventivo. Ele indispensvel para que a organizao atravesse os momentos crticos com o menor nmero possvel de eventos imprevistos. Por outro lado, ficou claro tambm que o discurso terico est, muitas vezes, completamente desvinculado da prtica. Enquanto autores falam da previsibilidade das ameaas e da possibilidade de se preparar para enfrent-las, os assessores ainda no se convenceram da necessidade no planejamento preventivo. O que se deve ter em mente que todos devem ter conhecimento da doutrina, pois, em algum momento, podero estar envolvidos, direta ou indiretamente, em situaes crticas. Estando de servio ou no, o policial tem o dever legal de resolver, de forma aceitvel, os problemas inerentes a sua profisso e o despreparo, o desconhecimento da

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doutrina e a falta de habilidade podero comprometer no somente a sua carreira, como tambm, as organizaes policiais e o governo. O assunto tambm deve ser esclarecido a todas as autoridades que, de certa forma, estaro envolvidas neste processo, deixando bem claro que a gerncia da situao crtica atividade de responsabilidade da polcia, ficando a cargo das demais autoridades, a filosofia de atuao e no a operacionalizao desta filosofia. O que geralmente se observa que a presena da mdia, dos holofotes e da oportunidade de aparecer, faz com que polticos e representantes de vrias organizaes venham a interferir na situao e, se tudo ocorrer bem, assumir o sucesso, no entanto, havendo um resultado desastroso, atribuem a culpa polcia, demonstrando, claramente, no estarem comprometidos com o processo e, conseqentemente, prejudicando a imagem das organizaes policiais. Espera-se com este trabalho que para se administrar uma crise, verifica-se a necessidade premente do planejamento especfico para cada crise, estudos de casos e treinamento (simulao), observando-se, ainda, a estrutura para o gerenciamento de crise.

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