P(ola P(ola. 0(a. Jara|ra . 0(a. Jara|ra 0|(a|d| 0|(a|d| |ntrodu |ntrodu o o - A maioria das empresas esta estruturada por areas funcionais - Sao compostas por grupos de atividades especificas - - Marketing Marketing - - Recursos Humanos Recursos Humanos - - Finan Finan as as - - Pesquisa & Desenvolvimento Pesquisa & Desenvolvimento - - Produ Produ o e Opera o e Opera es es - - Sistemas de Informa Sistemas de Informa o o - - Log Log stica stica - - Meio ambiente Meio ambiente 2 Fun Fun o Harket|ng o Harket|ng - - Narketing representa as atividades, o Narketing representa as atividades, o conjunto de institui conjunto de institui oes e processos oes e processos para a cria para a cria ao, comunica ao, comunica ao, entrega e ao, entrega e troca de ofertas que possuem valor troca de ofertas que possuem valor para os clientes, parceiros, e para a para os clientes, parceiros, e para a sociedade como um todo sociedade como um todo (ANA, janeiro de 2008) (ANA, janeiro de 2008) 3 Harket|ng Harket|ng - - Tarefa de criar, promover e fornecer bens e Tarefa de criar, promover e fornecer bens e servi servi os a clientes os a clientes - - Precisa identificar as Precisa identificar as necessidades necessidades e os e os desejos do consumidor desejos do consumidor - - O produto certo deve estar na hora e local O produto certo deve estar na hora e local certos que o consumidor precisa certos que o consumidor precisa - - Objetivo fundamental Objetivo fundamental - - levar o consumidor levar o consumidor a a repeti repeti o o da compra da compra do produto e/ou do servi do produto e/ou do servi o o 1 6once|tos centra|s do Harket|ng 6once|tos centra|s do Harket|ng - - Necessidades, desejos e demandas Necessidades, desejos e demandas - - Narketing influencia desejos Narketing influencia desejos - - Segmenta Segmenta ao, mercado ao, mercado- -alvo e alvo e posicionamento posicionamento - - Escolhas estrat Escolhas estrat gicas gicas - - Ofertas e marcas Ofertas e marcas - - valor e satisfa valor e satisfa ao ao 5 6once|tos centra|s do Harket|ng 6once|tos centra|s do Harket|ng - - Canais de Narketing Canais de Narketing - - Comunica Comunica ao ao - - Distribui Distribui ao ao - - Concorrncia Concorrncia - - Ambiente de Narketing Ambiente de Narketing - - Planejamento de Narketing Planejamento de Narketing
8|stema de Harket|ng 8|stema de Harket|ng
Clientes- Alvo Clientes Clientes- - Alvo Alvo Produto Promoco Praca Preco Intermedi Intermedi rios rios de Marketing de Marketing Concorrentes Concorrentes Iornece Iornece- - dores dores rgos rgos p p blicos blicos Ambiente Ambiente econmico/ econmico/ demogr demogr fico fico Ambiente Ambiente pol poli itico tico- -legal legal Ambiente Ambiente sociocultural sociocultural Ambiente Ambiente natural/ natural/ tecnol tecnol gico gico Fonte: KOTLER e KELLER (2006) Z 8egmenta 8egmenta o de Hercado o de Hercado - - Diversidade Diversidade torna atrativa a segmenta torna atrativa a segmenta ao do ao do mercado mercado - - Positivo tanto para consumidores quanto para Positivo tanto para consumidores quanto para empresas empresas - - Produtos e servi Produtos e servi os que satisfazem interesses diversos os que satisfazem interesses diversos - - Consumidores mais satisfeitos Consumidores mais satisfeitos Identificar Identificar grupos de clientes que respondem de forma diferente de outros grupos Juntar Juntar segmentos identificados a um programa de marketing 8 ases para 8egmenta ases para 8egmenta o o Base Variveis Base Variveis Demogrfica Idade Geogrfica Regio Sexo Tamanho do municpio Tamanho da famlia Concentrao Ciclo de vida da famlia Clima Renda Psicogrfica Classe social Ocupao Estilo de vida Educao Personalidade Religio Comportamental Ocasies Raa Benefcios Nacionalidade Taxa de uso Grau de lealdade 9 ase para segmentao: d|ferenas nas necess|dades de homens e mu|heres - Salao de beleza somente para homens - Academia de ginastica somente para mulheres - - Salao de beleza somente para homens Salao de beleza somente para homens - - Academia de gin Academia de gina astica somente para stica somente para mulheres mulheres 10 Pos|c|onamento Pos|c|onamento - - Projetar o produto e a imagem da empresa para Projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do ocupar um lugar diferenciado na mente do p pu ublico blico- -alvo alvo - - Evidenciar as caracter Evidenciar as caracteri isticas distintivas em sticas distintivas em rela rela ao ao a a concorrncia e motivadoras para o concorrncia e motivadoras para o p pu ublico blico Resultado Resultado Proposta de valor focada no cliente 11 ases para pos|c|onamento ases para pos|c|onamento Atributo Atributo Pre Pre o e qualidade o e qualidade Uso ou aplica Uso ou aplica ao ao Usu Usua ario do produto rio do produto Categoria de Categoria de produto produto Concorrente Concorrente Po de A Po de A car car Supermercado de vizinhana, forte em produtos perecveis, que oferece grande variedade de produtos, alta qualidade a preos competitivos, alm do excelente atendimento aos clientes 12 Fun Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Viso Antiga Viso Antiga: conhecida como a : conhecida como a a area da rea da administra administra ao que cuidava somente ao que cuidava somente - - das admissoes das admissoes - - do pagamento do pagamento - - das demissoes das demissoes De acordo com a legisla De acordo com a legisla ao trabalhista ao trabalhista vigente vigente 13 Fun Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Viso Moderna Viso Moderna: : a a a area da rea da administra administra ao que cuida ao que cuida - - da provisao da provisao - - da manuten da manuten ao ao - - do desenvolvimento de todos os recursos do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa humanos da empresa - - Significa: Significa: atrair, aplicar, manter e atrair, aplicar, manter e desenvolver pessoas na empresa desenvolver pessoas na empresa 11 Fun Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Objetivos gerais da administra Objetivos gerais da administra ao de RH ao de RH - - suprir a empresa de RH necess suprir a empresa de RH necessa arios, por rios, por meio do meio do recrutamento e sele recrutamento e sele o o de de pessoal pessoal - - manter na empresa os RH necess manter na empresa os RH necessa arios, por rios, por meio da meio da remunera remunera o e dos benef o e dos benef cios cios sociais sociais - - desenvolver na empresa os RH com desenvolver na empresa os RH com potencial por meio do potencial por meio do treinamento e treinamento e desenvolvimento desenvolvimento de pessoal de pessoal 15 Fun Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Objetivos espec Objetivos especi ificos da administra ficos da administra ao de ao de RH RH - - aumentar a aumentar a produtividade produtividade das pessoas das pessoas - - reduzir o reduzir o absentismo absentismo e a rota e a rota ao do pessoal ao do pessoal - - contribuir para o estabelecimento de rela contribuir para o estabelecimento de rela oes oes de trabalho de trabalho colaborativas colaborativas - - atualizar as atualizar as competncias competncias das pessoas das pessoas - - elevar a elevar a motiva motiva o o e a satisfa e a satisfa ao no trabalho ao no trabalho - - melhorar os n melhorar os ni iveis de veis de higiene e seguran higiene e seguran a a 1 Exemp|o de ferramentas mot|vac|ona|s Exemp|o de ferramentas mot|vac|ona|s - - DIX AMICO DIX AMICO - - Plano de sa Plano de sau ude para pequenas e m de para pequenas e m dias empresas dias empresas - - 3.300 corretores cadastrados 3.300 corretores cadastrados - - Envio de mensagens, brindes, cartoes de anivers Envio de mensagens, brindes, cartoes de aniversa ario para rio para funcion funciona ario e filhos, dia dos pais, dia das maes, dia do rio e filhos, dia dos pais, dia das maes, dia do corretor corretor - - Pe Pe as motivacionais impressas as motivacionais impressas - - 50 melhores corretores: convites para pe 50 melhores corretores: convites para pe as teatrais de as teatrais de sucesso, jantares, eventos exclusivos, viagens nacionais e sucesso, jantares, eventos exclusivos, viagens nacionais e internacionais internacionais - - Sistema de rotatividade entre os funcion Sistema de rotatividade entre os funciona arios rios - - Cria Cria ao de um Clube v!P que re ao de um Clube v!P que reu une os 200 melhores com ne os 200 melhores com premia premia oes oes 1Z Exemp|os de fa|ta de seguran Exemp|os de fa|ta de seguran a no traba|ho a no traba|ho 18 Exemp|os de fa|ta Exemp|os de fa|ta de seguran de seguran a no a no traba|ho traba|ho 19 At|v|dades da Fun At|v|dades da Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Descri Descri o e An o e An lise da Fun lise da Fun o o - - detalhamento das tarefas que compoem uma detalhamento das tarefas que compoem uma dada fun dada fun ao ao - - determina determina ao dos requisitos b ao dos requisitos ba asicos para seu sicos para seu desempenho desempenho - - Recrutamento Recrutamento - - descobrir, atrair, orientar ou reorientar recursos descobrir, atrair, orientar ou reorientar recursos humanos adequados humanos adequados a a organiza organiza ao ao - - pode ser externo ou interno pode ser externo ou interno 20 Exemp|o de redesenho de cargos: 8uzano Exemp|o de redesenho de cargos: 8uzano A paulista Renata Ferreira, de 28 anos, descobriu que teria de l A paulista Renata Ferreira, de 28 anos, descobriu que teria de lidar com um clima idar com um clima dif difi icil na Suzano Papel e Celulose logo nos primeiros meses ap cil na Suzano Papel e Celulose logo nos primeiros meses ap s sua contrata s sua contrata ao, ao, em abril de 200/. Recrutada como em abril de 200/. Recrutada como planejadora de demanda planejadora de demanda, ela compunha um , ela compunha um time de cerca de dez pessoas que exerciam a time de cerca de dez pessoas que exerciam a mesma tarefa mesma tarefa - - encaminhar pedidos encaminhar pedidos de clientes para a produ de clientes para a produ ao ao - -, mas tinham cargos e sal , mas tinham cargos e sala arios diferentes. rios diferentes. Seu colega Luis Antonio Haraki, que na pr Seu colega Luis Antonio Haraki, que na pra atica fazia o mesmo trabalho, ocupava o tica fazia o mesmo trabalho, ocupava o cargo de cargo de analista de planejamento analista de planejamento e ganhava um sal e ganhava um sala ario aproximadamente rio aproximadamente 30% 30% inferior inferior ao de Renata. A diferen ao de Renata. A diferen a de tratamento logo se tornou not a de tratamento logo se tornou noti icia nos cia nos corredores corredores - - e, mais tarde, pauta das reunioes da equipe com os chefes da e, mais tarde, pauta das reunioes da equipe com os chefes da a area. rea. "As "As reclama reclama es es eram direcionadas eram direcionadas a a empresa", diz Renata. "Nas eu tamb empresa", diz Renata. "Nas eu tamb m me m me sentia atingida por elas." Renata e Haraki nao eram casos isolad sentia atingida por elas." Renata e Haraki nao eram casos isolados. Com 3 600 os. Com 3 600 funcion funciona arios, a Suzano tinha rios, a Suzano tinha 749 749 cargos diferentes. No come cargos diferentes. No come o deste ano, a o deste ano, a empresa encontrou uma maneira de organizar a situa empresa encontrou uma maneira de organizar a situa ao. Uma revisao em sua ao. Uma revisao em sua estrutura hier estrutura hiera arquica rquica eliminou 34% eliminou 34% das posi das posi oes. Os ocupantes dos 255 cargos oes. Os ocupantes dos 255 cargos que desapareceram foram equiparados a seus pares, em nomenclatur que desapareceram foram equiparados a seus pares, em nomenclatura e a e remunera remunera ao. Renata e Haraki, por exemplo, passaram a ocupar o ao. Renata e Haraki, por exemplo, passaram a ocupar o mesmo cargo mesmo cargo - - analista de planejamento analista de planejamento - - e os sal e os sala arios foram igualados. "Eu j rios foram igualados. "Eu ja a tinha me tinha me acostumado com a id acostumado com a id ia de que teria de esperar anos para receber o mesmo que os ia de que teria de esperar anos para receber o mesmo que os outros ganhavam", afirma Haraki. outros ganhavam", afirma Haraki. Fonte: Revista Exame, 16.10.2008 21 At|v|dades da Fun At|v|dades da Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Sele Sele o o - - processo de hierarquiza processo de hierarquiza ao dos candidatos mais ao dos candidatos mais qualificados para o exerc qualificados para o exerci icio ou para o aprendizado cio ou para o aprendizado de uma determinada fun de uma determinada fun ao ao - - Treinamento Treinamento - - toda e qualquer atividade que vise a qualifica toda e qualquer atividade que vise a qualifica ao ao (cria (cria ao de comportamento) positiva em rela ao de comportamento) positiva em rela ao aos ao aos objetivos organizacionais objetivos organizacionais - - deve atender deve atender a as expectativas do funcion s expectativas do funciona ario rio - - deve ser feito com a freq deve ser feito com a freq ncia necess ncia necessa aria ria 22 At|v|dades da Fun At|v|dades da Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Remunera Remunera o o - - competitiva com o mercado de trabalho competitiva com o mercado de trabalho - - combina combina ao equilibrada de diferentes formas ao equilibrada de diferentes formas de remunera de remunera ao ao - - Controle em Geral Controle em Geral - - rela rela oes trabalhistas e rotinas de pessoal oes trabalhistas e rotinas de pessoal - - admissoes e desligamentos admissoes e desligamentos - - folha de pagamento folha de pagamento - - f f rias, 13 rias, 13 sal sala ario etc. rio etc. 23 8a| 8a| r|os de tra|nees r|os de tra|nees - - A rotina dos trainees mais bem pagos do A rotina dos trainees mais bem pagos do mercado mercado - - Para acelerar a forma Para acelerar a forma ao de executivos, ao de executivos, empresas apostam em treinamento intenso empresas apostam em treinamento intenso e bons sal e bons sala arios rios - - Promo Promo ao em 2 anos ao em 2 anos - - Briga acirrada por talentos Briga acirrada por talentos 21 At|v|dades da Fun At|v|dades da Fun o Recursos humanos o Recursos humanos - - Avalia Avalia o de Desempenho o de Desempenho - - aferi aferi ao do grau em que o funcion ao do grau em que o funciona ario atende rio atende aos padroes de comportamento exigidos pelo aos padroes de comportamento exigidos pelo cargo que ocupa cargo que ocupa - - com base em plano de carreira com base em plano de carreira - - Rela Rela es Sindicais es Sindicais - - rela rela oes pautadas em respeito e confian oes pautadas em respeito e confian a a - - na busca da convergncia de interesses na busca da convergncia de interesses 25 Fun Fun o F|nan o F|nan as as - Cuida do dinheiro da organizaao - Tornar eficientes tanto a aquisiao quanto o uso do capital da empresa - Preocupaoes basicas da Administraao Financeira - - que estrat que estrat gia a longo prazo deve ser adotada? gia a longo prazo deve ser adotada? - - como levantar recursos para financiar os como levantar recursos para financiar os investimentos necess investimentos necessa arios? rios? - - que fluxo de caixa deve a empresa ter no curto que fluxo de caixa deve a empresa ter no curto prazo para pagar suas contas? prazo para pagar suas contas? 2 Fun Fun o F|nan o F|nan as as - - Planejamento financeiro Planejamento financeiro - - planejamento para a tomada de decisoes planejamento para a tomada de decisoes - - redu redu ao de riscos ao de riscos - - aumento de retornos esperados aumento de retornos esperados - - aumento do valor da empresa aumento do valor da empresa - - Pol Pol ticas de investimento ticas de investimento - - an ana alise do risco e retorno lise do risco e retorno - - avaliar o valor Presente L avaliar o valor Presente Li iquido (vPL) e a Taxa quido (vPL) e a Taxa !nterna de Retorno (T!R) !nterna de Retorno (T!R) 2Z Fun Fun o F|nan o F|nan as as - - Naximiza Naximiza ao do lucro: objetivo de curto ao do lucro: objetivo de curto prazo prazo Alguns projetos podem parecer mais lucrativos do que outros, mas o risco associado a eles tambm pode ser elevado e pode comprometer a solvncia da empresa Alguns projetos podem parecer mais lucrativos do que outros, mas o risco associado a eles tambm pode ser elevado e pode comprometer a solvncia da empresa 28 Fun Fun o F|nan o F|nan as as - - Oual Oual a estrutura de capital mais a estrutura de capital mais adequada? adequada? - - Decises de Financiamento Decises de Financiamento - - Recursos Pr Recursos Pr prios prios (Ex: emissao de a (Ex: emissao de a oes, oes, integraliza integraliza ao de capital, reten ao de capital, reten ao de lucro) ao de lucro) - - Capital de Terceiros Capital de Terceiros (Ex: bancos, outras (Ex: bancos, outras empresas e agncias governamentais) empresas e agncias governamentais) 29 Fun Fun o F|nan o F|nan as as - - Oual Oual a estrutura de capital mais a estrutura de capital mais adequada? adequada? - - Decises de Investimento Decises de Investimento - - Rentabilidade Rentabilidade: maximiza : maximiza ao da riqueza, ao da riqueza, pela gera pela gera ao de maior volume de recursos ao de maior volume de recursos financeiros financeiros - - Liquidez Liquidez: disponibilidade de caixa para : disponibilidade de caixa para pagamentos a curto prazo pagamentos a curto prazo 30 Fun Fun o F|nan o F|nan as as A meta prim A meta prim ria de um ria de um administrador financeiro administrador financeiro maximizar a maximizar a riqueza riqueza dos acionistas dos acionistas 31 Exemp|o de preju Exemp|o de preju| |zos f|nance|ros: zos f|nance|ros: 0a|m|er6hrys|er 0a|m|er6hrys|er - - O grupo automobil O grupo automobili istico DaimlerChrysler anunciou em maio de 200/ a stico DaimlerChrysler anunciou em maio de 200/ a venda de 80,1 da Chrysler ao fundo de investimentos Cerberus po venda de 80,1 da Chrysler ao fundo de investimentos Cerberus por r 5,5 5,5 bilhes de euros bilhes de euros (/,+ bilhoes de d (/,+ bilhoes de d lares). Opera lares). Opera ao poe ponto final a ao poe ponto final a uma das maiores fusoes entre empresas dos dois lados do Atlantic uma das maiores fusoes entre empresas dos dois lados do Atlantico j o ja a realizadas. realizadas. - - Daimler (19,9 restantes) se centrou no futuro na Alemanha e em Daimler (19,9 restantes) se centrou no futuro na Alemanha e em sua sua marca Nercedes, mudou nome para marca Nercedes, mudou nome para Daimler AG Daimler AG: se afasta de marcas : se afasta de marcas mundialmente conhecidas como Chrysler, Dodge e Jeep, abre mao de mundialmente conhecidas como Chrysler, Dodge e Jeep, abre mao de +/ +/ bilhoes de euros de volume de neg bilhoes de euros de volume de neg cios por ano (um ter cios por ano (um ter o de sua o de sua atividade) e de 80.000 funcion atividade) e de 80.000 funciona arios. rios. - - Livra Livra- -se de uma grande se de uma grande fonte de preju fonte de preju zos zos: em 1998 a Daimler : em 1998 a Daimler- -Benz Benz adquiriu a Chrysler por quase 36 bilhoes de d adquiriu a Chrysler por quase 36 bilhoes de d lares: lares: - - Chrysler com dificuldades no mercado americano (grandes +x+ pouc Chrysler com dificuldades no mercado americano (grandes +x+ pouco o econmicos) econmicos) - - Sa Sai ida de executivos talentosos da Chrysler da de executivos talentosos da Chrysler - - !magens conflitantes de uma marca de luxo europeu com uma marca !magens conflitantes de uma marca de luxo europeu com uma marca americana de minivans inexpressivas e modelos nao luxuosos americana de minivans inexpressivas e modelos nao luxuosos 32 Fun Fun o Pesqu|sa e 0esenvo|v|mento [P&0} o Pesqu|sa e 0esenvo|v|mento [P&0} - - Importncia da P&D nas empresas Importncia da P&D nas empresas - - manter alto n manter alto ni ivel tecnol vel tecnol gico gico - - reduzir utiliza reduzir utiliza ao de recursos ao de recursos - - reduzir prazos reduzir prazos - - competir em mercados de ponta competir em mercados de ponta - - ser o primeiro a dominar certa tecnologia ser o primeiro a dominar certa tecnologia - - vender sua pr vender sua pr pria tecnologia pria tecnologia 33 Fun Fun o P&0 o P&0 - Formas de Pesquisa 8 Desenvolvimento - em laboratrios na prpria empresa - pesquisadores e engenheiros nos laboratrios e plantas-piloto de uma industria - por meio de cooperao entre laboratrios e oficinas de universidades - uso da capacitaao cientifica acadmica para o desenvolvimento tcnico aplicado 31 Fun Fun o P&0 o P&0 - Formas de Pesquisa 8 Desenvolvimento - por meio de empresas particulares de P8D - desenvolvem projetos, detm a informaao e vendem" para os interessados - parques tecnolgicos ou incubadoras de empresas de alta tecnologia de universidades e de centros de pesquisa - apoio das universidades - diversas formas de incentivos - muita fora recentemente 35 Exemp|o de parce|ra para desenvo|v|mento de Exemp|o de parce|ra para desenvo|v|mento de novo produto: 8peedo em Pequ|m novo produto: 8peedo em Pequ|m - - LZR Racer LZR Racer desenvolvido pela Speedo, marca australiana de artigos desenvolvido pela Speedo, marca australiana de artigos esportivos, em esportivos, em parceria com a Nasa parceria com a Nasa - - vestiu 90 dos nadadores em Pequim e chamou a aten vestiu 90 dos nadadores em Pequim e chamou a aten ao do ao do mundo mundo - - Nike permitiu que alguns de seus atletas patrocinados usassem Nike permitiu que alguns de seus atletas patrocinados usassem Speedo, contanto que escondessem o logo da marca Speedo, contanto que escondessem o logo da marca - - Fruto de um investimento milion Fruto de um investimento miliona ario no desenvolvimento do rio no desenvolvimento do produto: depois de mapear os corpos de +00 atletas para encontra produto: depois de mapear os corpos de +00 atletas para encontrar r o tamanho ideal, engenheiros e t o tamanho ideal, engenheiros e t cnicos criaram uma pe cnicos criaram uma pe a sem a sem costuras, a partir de um processo de soldagem ultrasnico costuras, a partir de um processo de soldagem ultrasnico - - vantagem: silhuetas com menos ondula vantagem: silhuetas com menos ondula oes e redu oes e redu ao do atrito ao do atrito com a com a a agua em at gua em at 6 em compara 6 em compara ao com os outros mais ao com os outros mais - - Desde que foi lan Desde que foi lan ado, o ajudou a quebrar 50 recordes mundiais ado, o ajudou a quebrar 50 recordes mundiais - - Narcas rivais estao dando bra Narcas rivais estao dando bra adas em busca do tempo perdido adas em busca do tempo perdido - - Arena: nova roupa batizada de R Arena: nova roupa batizada de R- -Evolution Evolution - - Adidas: TechFit Powerweb Adidas: TechFit Powerweb - - TYR: Tracer Light TYR: Tracer Light 3 Exemp|o de desenvo|v|mento de Exemp|o de desenvo|v|mento de novos produtos: raskem novos produtos: raskem - - Novembro de 200/: aquisi Novembro de 200/: aquisi ao dos ativos petroqu ao dos ativos petroqui imicos do Grupo !piranga em micos do Grupo !piranga em parceria com a Petrobras: Copesul, !piranga Ou parceria com a Petrobras: Copesul, !piranga Oui imica, !piranga Petroqu mica, !piranga Petroqui imica, mica, Petroqu Petroqui imica Paul mica Pauli inia e Petroqu nia e Petroqui imica Triunfo mica Triunfo - - !ntegra !ntegra ao converteu a Braskem na ao converteu a Braskem na terceira maior petroqu terceira maior petroqu mica mica das Am das Am ricas ricas (atr (atra as das americanas Exxon e Dow Ou s das americanas Exxon e Dow Oui imica) e na 11 mica) e na 11 a a maior do mundo maior do mundo - - Dezembro de 200/: acordo com a estatal venezuelana Pequiven para Dezembro de 200/: acordo com a estatal venezuelana Pequiven para investir investir 2,9 bilhoes de d 2,9 bilhoes de d lares no desenvolvimento de um novo projeto: lares no desenvolvimento de um novo projeto: O acordo O acordo permitir permitira a a a Braskem acelerar o projeto de estar entre as dez principais emp Braskem acelerar o projeto de estar entre as dez principais empresas resas globais no setor globais no setor" " - - A companhia, formada em 2002 com a fusao de seis empresas petroq A companhia, formada em 2002 com a fusao de seis empresas petroqu ui imicas, micas, mudou o perfil de faturamento do grupo Odebrecht em cinco anos d mudou o perfil de faturamento do grupo Odebrecht em cinco anos de existncia e existncia - - 70% 70% das vendas do grupo j das vendas do grupo ja a vm do novo neg vm do novo neg cio cio - - 30 da atividade original, a construtora Norberto Odebrecht 30 da atividade original, a construtora Norberto Odebrecht - - Pr Pr ximo passo estrat ximo passo estrat gico do grupo: entrar no segmento de etanol, com a gico do grupo: entrar no segmento de etanol, com a compra de uma usina compra de uma usina - - Deter a mat Deter a mat ria ria- -prima para o prima para o mais novo produto mais novo produto da Braskem, que deve ser lan da Braskem, que deve ser lan ado ado comercialmente em 2009: primeiro comercialmente em 2009: primeiro pl pl stico stico produzido de etanol em todo o mundo produzido de etanol em todo o mundo - - Objetivo: custo de produ Objetivo: custo de produ ao inferior ao produzido do petr ao inferior ao produzido do petr leo leo 3Z Fun Fun o P&0 o P&0 - P&D pode ter como resultado ou produto - Descobertas - muitas vezes sao ao acaso, nao intencionais - Invenes - houve uma certa intencionalidade na perspectiva de gerar uma utilidade - Inovaes - reservadas aquelas invenoes que podem ser absorvidas pelo setor produtivo - pode ser transformada em uma mercadoria 38 1. 1. Ignorar as mudan Ignorar as mudan as do mercado as do mercado: desde o in : desde o ini icio dos anos 90, o cio dos anos 90, o fim do filme fotogr fim do filme fotogra afico era visto como questao de tempo. A Kodak fico era visto como questao de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu mod tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo elo de neg de neg cios inalterado cios inalterado 2. 2. Hesitar ao adotar novas tecnologias Hesitar ao adotar novas tecnologias: a primeira camera digital foi : a primeira camera digital foi desenvolvida pela Kodak em 19/6, mas levou 25 anos para levar es desenvolvida pela Kodak em 19/6, mas levou 25 anos para levar esse se neg neg cio a s cio a s rio, quando o mercado j rio, quando o mercado ja a estava tomado pelos estava tomado pelos concorrentes concorrentes 3. 3. Desprezar a inova Desprezar a inova o o: a Kodak sempre foi pr : a Kodak sempre foi pr diga nos gastos com diga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No enta pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, nto, a maioria das inova a maioria das inova oes ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros oes ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros 4. 4. Manter uma estrutura fossilizada Manter uma estrutura fossilizada: uma das heran : uma das heran as negativas do as negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizad fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e a e lenta na tomada de decisoes. !sso atrasou dramaticamente as lenta na tomada de decisoes. !sso atrasou dramaticamente as mudan mudan as na empresa as na empresa Kodak e o amb|ente tecno| Kodak e o amb|ente tecno| g|co: pr|nc|pa| produto era f||me g|co: pr|nc|pa| produto era f||me para fotograf|a [857 do mercado amer|cano nos anos 80} para fotograf|a [857 do mercado amer|cano nos anos 80} 39 Fun Fun o Produ o Produ o e 0pera o e 0pera es es - As Operaoes sao a base da competitividade base da competitividade das empresas - Os Clientes procuram o m m ximo valor ximo valor para os seus meios de aquisiao - O desempenho da empresa melhora se - for flexvel, inovadora e de resposta rapida - fornecer produtos e servios de qualidade e trabalhar para melhora-los - for eficiente nos custos e mantiver os recursos produtivos - colocar os produtos disponveis em locais e horarios convenientes 10 Exemp|o de produto de ba|xo custo e a|to Exemp|o de produto de ba|xo custo e a|to va|or: Tata Nano va|or: Tata Nano O carro O carro mais barato do mundo mais barato do mundo: cerca de US$ 2.500 : cerca de US$ 2.500 Ouatro portas com 33 cavalos de potncia Ouatro portas com 33 cavalos de potncia Notor traseiro Notor traseiro Consumo de 5 litros para cada cem quilmetros Consumo de 5 litros para cada cem quilmetros Constru Construi ido para atender aos requerimentos de seguran do para atender aos requerimentos de seguran a e a e a as s normas de emissoes normas de emissoes Pensado para dar Pensado para dar a as massas um meio de transporte: s massas um meio de transporte: ndia tem 1 ndia tem 1 bilhao de pessoas e a maioria nao dispoe de facilidade de bilhao de pessoas e a maioria nao dispoe de facilidade de transporte transporte 11 Fun Fun o Produ o Produ o e 0pera o e 0pera es es - Administraao da Produao e Operaoes - atividades orientadas para a produao de um bem fisico ou a prestaao de um servio - o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicaveis a tomada de decisao nas funoes - - Produ Produ o o: empresas industriais - - Opera Opera es es: empresas de servios 12 Fun Fun o Produ o Produ o e 0pera o e 0pera es es - - Administra Administra ao da Produ ao da Produ ao e Opera ao e Opera oes oes - - nao nao se trata de uma se trata de uma disciplina t disciplina t cnica cnica (como a natureza e o funcionamento das (como a natureza e o funcionamento das m ma aquinas) quinas) - - envolve os conceitos e t envolve os conceitos e t cnicas para a cnicas para a tomada de deciso tomada de deciso quanto aos recursos quanto aos recursos produtivos produtivos - - ponto de vista: ponto de vista: administrativo administrativo - - objetivo: conseguir melhores resultados objetivo: conseguir melhores resultados 13 Fun Fun o Produ o Produ o e 0pera o e 0pera es es - - O papel do Gestor de Produ O papel do Gestor de Produ ao ao - - A fun A fun ao essencial do gestor de opera ao essencial do gestor de opera oes oes o o desenho do sistema produtivo desenho do sistema produtivo, que envolve , que envolve - - a defini a defini ao da ao da capacidade produtiva capacidade produtiva a instalar a instalar - - a defini a defini ao do ao do layout layout das instala das instala oes oes - - o planejamento da o planejamento da tecnologia tecnologia e e equipamentos equipamentos a utilizar a utilizar - - a a gesto gesto dinamica do sistema de produ dinamica do sistema de produ ao ao - - a a aquisi aquisi o o de recursos de recursos 11 0|menses da qua||dade em serv| 0|menses da qua||dade em serv| os os - - Seguran Seguran a a - - Possuir empregados que demonstram confian Possuir empregados que demonstram confian a aos a aos consumidores consumidores - - Fazer clientes se sentirem seguros nas transa Fazer clientes se sentirem seguros nas transa oes oes - - Possuir empregados que tm conhecimento para Possuir empregados que tm conhecimento para responder as perguntas dos consumidores responder as perguntas dos consumidores - - Empatia Empatia - - Dar aten Dar aten ao individual aos clientes ao individual aos clientes - - Possuir empregado que lidam com os clientes com aten Possuir empregado que lidam com os clientes com aten ao ao - - Possuir empregados que entendem as necessidades dos Possuir empregados que entendem as necessidades dos clientes clientes - - Oferecer hor Oferecer hora arios convenientes para atendimento rios convenientes para atendimento 15 0|menses da qua||dade em serv| 0|menses da qua||dade em serv| os os - - Confiabilidade Confiabilidade: : - - Entregar servi Entregar servi os como prometido os como prometido - - Fazer certo na primeira vez Fazer certo na primeira vez - - Executar o servi Executar o servi o no tempo prometido o no tempo prometido - - Nanter registros sem erros Nanter registros sem erros - - Responsividade Responsividade - - Atender rapidamente os clientes Atender rapidamente os clientes - - Nostrar vontade em ajudar os consumidores Nostrar vontade em ajudar os consumidores - - Estar preparado para atender Estar preparado para atender a as solicita s solicita oes dos clientes oes dos clientes - - Itens Tang Itens Tang veis veis - - Equipamentos modernos Equipamentos modernos - - !nstala !nstala oes com visual atraente oes com visual atraente - - Aparncia asseada e profissional de empregados Aparncia asseada e profissional de empregados - - Nateriais visualmente atraentes associados ao servi Nateriais visualmente atraentes associados ao servi o o 1 Hudan Hudan a na emba|agem do 0H0: a na emba|agem do 0H0: ganhos de produ ganhos de produ o e |og o e |og| |st|ca st|ca - - A subsidi A subsidia aria brasileira da Unilever poupou 2.000 ria brasileira da Unilever poupou 2.000 a arvores em 2006. A rvores em 2006. A tradicional caixa vertical do sabao em p tradicional caixa vertical do sabao em p Omo foi substitu Omo foi substitui ida por uma versao da por uma versao horizontal horizontal - - mantendo a por mantendo a por ao de 1 quilo do produto. Como o novo formato ao de 1 quilo do produto. Como o novo formato permite o melhor aproveitamento da mat permite o melhor aproveitamento da mat ria ria- -prima usada nas embalagens e prima usada nas embalagens e do espa do espa o nos caminhoes que transportam o produto, a companhia o nos caminhoes que transportam o produto, a companhia diminuiu diminuiu em 31% em 31% o papel o papel- -cartao usado na confec cartao usado na confec ao das embalagens e em 5 o ao das embalagens e em 5 o papelao das caixas de papelao das caixas de transporte transporte. A id . A id ia brasileira j ia brasileira ja a foi copiada pela foi copiada pela subsidi subsidia aria da Unilever no Chile. Nos demais pa ria da Unilever no Chile. Nos demais pai ises, o sabao em p ses, o sabao em p vendido vendido em sacos pl em sacos pla asticos. sticos. - - A proposta de mudan A proposta de mudan a da embalagem foi apresentada a da embalagem foi apresentada a a dire dire ao da Unilever ao da Unilever no final de 2005 e nasceu de uma sugestao de um no final de 2005 e nasceu de uma sugestao de um grupo de funcion grupo de funcion rios rios da da a area de desenvolvimento de sabao em p rea de desenvolvimento de sabao em p . Por . Por m, at m, at levar o produto levar o produto a as s gndolas dos supermercados um longo caminho foi percorrido. O pr gndolas dos supermercados um longo caminho foi percorrido. O processo ocesso incluiu incluiu pesquisas de opinio pesquisas de opinio com donas de casa e, com donas de casa e, a a primeira vista, elas primeira vista, elas nao ficaram exatamente empolgadas com a inova nao ficaram exatamente empolgadas com a inova ao. Para apresentar a nova ao. Para apresentar a nova embalagem ao consumidor, a Unilever realizou uma embalagem ao consumidor, a Unilever realizou uma campanha publicit campanha publicit ria ria enfatizando que a quantidade do produto seria preservada. enfatizando que a quantidade do produto seria preservada. 1Z Fun Fun o Log o Log| |st|ca st|ca - - Oual o objetivo da Oual o objetivo da Log Log stica stica? ? - - planejar, implementar e controlar os fluxos eficientes planejar, implementar e controlar os fluxos eficientes de de materiais materiais e e informa informa es es, desde o ponto de , desde o ponto de origem at origem at o ponto de consumo (cadeia de o ponto de consumo (cadeia de suprimento), com o prop suprimento), com o prop sito de atender sito de atender a as s necessidades necessidades dos clientes dos clientes - - Ouem Ouem o o cliente cliente" "? ? - - a entidade a entidade a a porta do destino de entrega porta do destino de entrega - - residncia do consumidor residncia do consumidor - - empresas varejistas e atacadistas empresas varejistas e atacadistas - - locais de recebimento das f locais de recebimento das fa abricas bricas - - dep dep sitos das empresas sitos das empresas 18 P|anejamento |og P|anejamento |og| |st|co st|co ESTRAT ESTRAT GIAS DE GIAS DE LOCALIZA LOCALIZA O O ESTRAT ESTRAT GIAS GIAS DE ESTOOUES DE ESTOOUES ESTRAT ESTRAT GIAS DE GIAS DE TRANSPORTES TRANSPORTES N N VEL DE SERVI VEL DE SERVI O AO O AO CLIENTE CLIENTE 19 Exemp|o de cade|a de supr|mentos da |nd Exemp|o de cade|a de supr|mentos da |nd str|a de str|a de beb|das beb|das 50 6rescentes expectat|vas dos c||entes 6rescentes expectat|vas dos c||entes - - Log Logi istica: pode ser uma estrat stica: pode ser uma estrat gia b gia ba asica para sica para conquistar a lealdade dos clientes conquistar a lealdade dos clientes - - Concorrncia: tende a aumentar as Concorrncia: tende a aumentar as expectativas expectativas dos clientes em geral dos clientes em geral - - Cronologia do tempo de ciclo de pedidos Cronologia do tempo de ciclo de pedidos - - anos /0: / a 10 dias anos /0: / a 10 dias - - Anos 80: 5 a / dias Anos 80: 5 a / dias - - Anos 90: 3 a 5 dias Anos 90: 3 a 5 dias 51 Exemp|o de |og Exemp|o de |og| |st|ca de d|str|bu| st|ca de d|str|bu| o o - - Explora Explora ao de economias de escopo em ao de economias de escopo em neg neg cios relacionados cios relacionados - - Floricultura tradicional Floricultura tradicional - - vendas pelo site para todo o Brasil vendas pelo site para todo o Brasil - - Site para venda de cestas de caf Site para venda de cestas de caf da manha da manha - - Novos produtos para classes mais baixas Novos produtos para classes mais baixas 52 Adm|n|stra Adm|n|stra o de 8|stemas de |nforma o de 8|stemas de |nforma o [8|} o [8|} - Deve considerar os princpios e teorias da administraao geral - Deve ser administrada da mesma forma que uma empresa: Planejamento, Organizaao, Direao e Controle - Dimensao econmica: investimento consideravel - Retorno: estratgico e/ou intangivel 53 Adm|n|stra Adm|n|stra o de 8|stemas de |nforma o de 8|stemas de |nforma o [8|} o [8|} - Administraao dos recursos - !nformaao - Equipamentos - Softwares - Pessoas (conhecimentos operacionais e tcnicos) - Boa administrao: retorno desejado do investimento 51 Adm|n|stra Adm|n|stra o de 8|stemas de |nforma o de 8|stemas de |nforma o [8|} o [8|} - - Problemas Problemas dos antigos S! - dificil coordenaao de diferentes areas - redundancia de tarefas - S! atual: Integra Integra o o - uso comum dos dados - consistncia dos processos de negcios - todas as areas da empresa compartilham todos os dados e processos 55 A|guns t|pos de 8|stemas de |nforma A|guns t|pos de 8|stemas de |nforma o o - Sistemas de !nformaao Transacionais (S!T) - Sistemas de !nformaao Gerenciais (S!G) - Sistemas de Apoio a Decisao (SAD) - Sistemas de !nformaao para Executivos (S!E) - Sistemas Especialistas (SE) - Sistemas de !nformaoes Geograficas (G!S) - Educaao a Distancia (EAD) - ERP ! e !! - Enterprise Resource Planning - CRN -Sistema de Relacionamento com Clientes 5 He|o Amb|ente He|o Amb|ente - Produzir nao significa poluir - Capital para novos negcios: s para projetos ambientalmente seguros - Crditos de carbono - Acordos internacionais: determinarao o perfil das empresas - Empresa verde": vantagem competitiva vantagem competitiva 5Z Cesto Amb|enta| Cesto Amb|enta| - - Abrangncia da Gesto Ambiental Abrangncia da Gesto Ambiental - - planejamento (escolha de local, tamanho, planejamento (escolha de local, tamanho, forma, atividades etc.) forma, atividades etc.) - - implanta implanta ao (constru ao (constru ao) ao) - - opera opera ao (funcionamento) ao (funcionamento) - - desativa desativa ao (encerramento das atividades) ao (encerramento das atividades) 58 Cesto Amb|enta| Cesto Amb|enta| - Gestao Ambiental: Ecoeficincia Ecoeficincia - - Eficincia ecol Eficincia ecol gica e econmica gica e econmica - Soluoes ecolgicas geralmente levam a economia - reduao de insumos - reduao de multas - reduao de tratamentos e despoluiao - credibilidade em instituioes financeiras - melhoria da imagem: aumento das vendas 59 Exemp|o de estrat Exemp|o de estrat g|a vo|tada para a g|a vo|tada para a responsab|||dade amb|enta| responsab|||dade amb|enta| Academia Academia ecologicamente ecologicamente correta correta Ouais Ouais a areas funcionais podem ser reas funcionais podem ser identificadas no v identificadas no vi ideo? deo? Como contribuem para o sucesso da Como contribuem para o sucesso da estrat estrat gia da empresa? gia da empresa? 0 Exerc Exerc| |c|o sobre c|o sobre reas func|ona|s reas func|ona|s - - " "Po de A Po de A car fecha compra do Ponto Frio por R$ car fecha compra do Ponto Frio por R$ S24,5 milhes S24,5 milhes" " - - No comunicado No comunicado a a imprensa, o Pao de A imprensa, o Pao de Au ucar destaca como car destaca como principais ganhos resultantes da opera principais ganhos resultantes da opera ao "a grande ao "a grande capilaridade de lojas com localiza capilaridade de lojas com localiza ao privilegiada, ao privilegiada, expertise expertise no no com com rcio eletrnico e na oferta de servi rcio eletrnico e na oferta de servi os financeiros ao os financeiros ao consumidor, integra consumidor, integra ao log ao logi istica, entre outros". Com uma stica, entre outros". Com uma s s lida estrutura de capital que assegura o crescimento futuro lida estrutura de capital que assegura o crescimento futuro do neg do neg cio, o Grupo Pao de A cio, o Grupo Pao de Au ucar consolida sua atua car consolida sua atua ao no ao no com com rcio de eletroeletrnicos, unindo as atividades rcio de eletroeletrnicos, unindo as atividades operacionais e comerciais das duas grandes empresas. operacionais e comerciais das duas grandes empresas. (Revista (Revista Exame, 08/06/2009) Exame, 08/06/2009) - - O Po de A O Po de A car ao analisar o Ponto Frio destacou car ao analisar o Ponto Frio destacou pontos fortes de algumas pontos fortes de algumas reas funcionais. Ouais so reas funcionais. Ouais so elas e quais suas principais fun elas e quais suas principais fun es? es? 1 |b||ograf|a |b||ograf|a - - BALLOU, R.H. BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos Gerenciamento da cadeia de suprimentos: : planejamento, organiza planejamento, organiza ao e log ao e logi istica empresarial. Tradu stica empresarial. Tradu ao: Elias ao: Elias Pereira. +.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 532 p. Pereira. +.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 532 p. - - BATENAN, T. S., SNELL S. A. BATENAN, T. S., SNELL S. A. Administra Administra ao ao: construindo vantagem : construindo vantagem competitiva. Sao Paulo: Atlas:1998. 539 p. competitiva. Sao Paulo: Atlas:1998. 539 p. - - G!TNAN, L.J. G!TNAN, L.J. Princ Princi ipios de Administra pios de Administra ao Financeira ao Financeira. /. ed. Sao Paulo: . /. ed. Sao Paulo: Editora Harbra Ltda., 199/, 8+1p. Editora Harbra Ltda., 199/, 8+1p. - - HANPTON, D. R. HANPTON, D. R. Administra Administra ao contemporanea ao contemporanea. 3. ed. Sao Paulo: . 3. ed. Sao Paulo: Pearson Education, 2001. Pearson Education, 2001. - - KOTLER, P.; KELLER, K. L. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administra Administra ao de marketing ao de marketing. Sao Paulo: . Sao Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. Pearson Prentice Hall, 2006. - - NAX!N!ANO, Antonio Cesar A. NAX!N!ANO, Antonio Cesar A. !ntrodu !ntrodu ao ao a a Administra Administra ao ao. /. ed. Sao . /. ed. Sao Paulo: Atlas, 200/. Paulo: Atlas, 200/. - - N!LKOv!CH, George T.; BOUDREAU, John W. N!LKOv!CH, George T.; BOUDREAU, John W. Administra Administra ao de ao de Recursos Humanos Recursos Humanos. Sao Paulo: Atlas, 2000. 53+ p. . Sao Paulo: Atlas, 2000. 53+ p. 2