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Management de la fonction

maintenance

Support de formation
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

4H
Management de l’équipe maintenance

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

4H
Management de l’équipe maintenance

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

➢ La fonction principale de l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou de service, est de produire,


mais selon trois objectifs techniques bien précis :
1. fonctionnalité des lignes de production ou des services (assurer les fonctions
prévues),
2. performances (réaliser les fonctions avec les performances requises),
3. sûreté de fonctionnement (réaliser les fonctions quand on le désire et avec sécurité).

Problématique

➢ Des méthodes modernes de production :


1. ateliers flexibles
2. flux tendu
➢ Recherche des cinq zéros (zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro papier )
➢ Cela demande la maîtrise simultanée de la qualité et de la fiabilité de l’outil de production
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

Hier Technologie Aujourd’hui


Besoins des clientes
Entreprise Processus
manufacturière automatisé

Fonctions
Entretien Maintenance

Etat d’esprit
Subir Maîtriser
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

Chiffre d'affaires

Fonction Achat Production Fonction Vente

Valeur ajoutée Charges


indirectes Bénéfices

Faire du chiffre d’affaire grâce aux trois fonctions


principales
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

Maintenance
Production

Avaries Pannes Arrêt pour Microarrêts Dégradation Changement de


CAUSES
graves durables entretien Ralentissements de fonction série, d'outil

Dommages Perte de
CONSEQUENCES corporels et Indisponibilité rendement Non qualité
matériels

Coûts des Manque à gagner Coûts des


Coûts des Pénalités Coûts des stocks Coûts de
COÛTS mesures pour perte de équipements
dommages contractuelles intermédiaires non qualité
palliatives production excédentaires

Incidences sur l'image de marque


Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

Coûts de production

Coûts d'études Coût de Coût de


et de recherche fabrication maintenance

Coût des matières Coût


premières d'indisponibilité
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

➢ La maintenance a un coût. Actuellement, on peut l’estimer entre 3 et 4% du chiffre


d’affaires lorsqu’elle est bien gérée. On peut aussi l’exprimer en fonction du coût de revient
d’un produit, car c’est plus parlant. Celui-ci s’exprime par :
Coût de revient = coût des matières premières + coût de transformation
➢ La maintenance intervient bien sûr dans le coût de transformation : il atteint maintenant 10
à 30% de celui-ci, et il est clair que si on arrive à diminuer les coûts de maintenance, on
diminuera d’autant le coût de revient.

Objectif

➢ Diminuer le coût de maintenance, ce n’est pas, bien sûr, diminuer les actions
maintenance ou les externaliser, mais tout au contraire, c’est mobiliser
l’ensemble des services et du personnel pour participer à l’effort maintenance et
mieux le gérer.
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui

Pour garantir la maîtrise des coûts il est donc nécessaire de bien connaître :

➢ ses conditions d’utilisation : adaptation des processus et des personnels, cadences


compatibles, réglages adéquats, ambiance d’utilisation (température, hygrométrie,
etc..) ;
➢ sa production: qualité du produit, disponibilité, taux de rendement (productivité) ;
➢ ses conditions d’entretien – choix de la méthode d’entretien, préparation des
interventions, adaptation des effectifs et de la qualifications, adaptation de la
logistique ;
➢ ses coûts: coûts de défaillance, coût moyen de fonctionnement, coût global
d’utilisation (LCC ou Life Cycle Cost) ;
➢ son cycle de vie: surveillance de la dérive, attente de l’apparition de l’obsolescence,
surveillance du moment opportun de remplacement ;
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui
Outil de production

Gestion Bonne
Bon rendement Efficacité de
optimisée des ambiance
de fabrication la maintenance
équipements de travail

Accroissement Baisse des


Baisse des prix
de la charges
de revient
productivité indirectes

Meilleure position de
l'entreprise sur le marché
et face à la concurrence
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Un bien ?

Un bien = tout élément, composant, équipement, système,


sous-système, matériel, etc…
➢ Que l’on peut considérer individuellement et qui a pour objectif d’assurer une fonction
donnée (fonction requise)

➢ Il est conçu pour assurer une fonction requise pendant un temps suffisamment long (bien
durable, cycle de vie)

1. Dépannage

2. Lubrification
Afin de conserver le
3. Visite potentiel pour assurer la
Maintenir c’est
intervenir sur un bien 4. Révision continuité et la qualité
5. Amélioration de production

6. Rénovation
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Un bien ?

Bien maintenir c’est :

➢ Exploiter, sans perte subie, l’outil de production tout en effectuant avec rigueur la
maintenance courante (efficacité),

➢ Espacer le plus possible les arrêts programmés en diminuant leurs coûts et leurs
durées, c’est à dire en trouvant le meilleur compromis entre périodicité et durée
(gestion optimisée).

On voit bien qu’on va au-delà de la simple notion


d’entretien
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Efficacité de la maintenance

• Se traduit par deux familles de paramètres se


contrariant mutuellement :

Aptitude d’un bien à


assurer sa fonction requise
Coûts

◼ On va donc rechercher :
le « juste coût » par rapport à la « performance
requise »
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Coût de cycle de vie d’un bien

➢ Ensemble des coûts engendrés pendant le cycle de vie d’un bien


➢ Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le coût global de référence peut inclure les coûts relatifs à l’acquisition, à
l’exploitation, à la maintenance et à l’élimination du bien
➢ Définition entièrement compatible avec le concept anglo-saxon de LCC (Life Cycle Cost)
➢ Abréviation couramment usitée par les gens de la maintenance

Coût
Cycle de vie
Coût des investissements

Coût de
mise au point Démantèlement
Mise en exploitation

Exploitation (routine) Exploitation


(obsolescence)
t
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Compromis performances requises - LCC
LCC Conditions économiques
requises

es
nc
ma
or
Axe de progrès

erf
sp
de
uts
Co
Coûts d’exploitation

Conditions optimales Performances


Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Spirale du dépannage

➢ La spirale du dépannage n’est


Taux de panne Productivité
malheureusement plus adaptée au en augmentation décroissante
Vieillissement ou baisse de
monde économique d’aujourd’hui Surconsommation qualité de
service

Comment casser la spirale Outil de production


fragilisé
du dépannage?
➢ Un juste équilibre entre :
Plus de Moins de
• prévision maintenance
corrective
crédits pour
Accélération des la maintenance
indisponibilités, préventive
• guérison dépannages, donc envolée
réparations, des coûts directs
➢ Travail sur le coût global de gaspillages

maintenance
INSATISFACTION
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Coût global de maintenance

➢ Des coûts directs (main d’œuvre, Coûts


Coûts de Coûts
pièces de rechange et
non production d’intervention
consommables, sous-traitance)

➢ Des coûts de structure


maintenance (encadrement, Coût global
méthodes, fiabilisation,
logistique, etc..)

➢ Des coûts indirects (pertes de


production pour indisponibilité
liée aux carences du service
maintenance)
Disponibilité
➢ Des coûts de possession de
matériel et pièces de rechange Optimum 100%
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Place du service maintenance dans l’entreprise

Intervention auprès des concepteurs


➢ Dès le début de la conception d’une machine ou d’un équipement, le service
maintenance doit s’assurer que le concepteur a pensé :
▪ à sa fiabilité,
▪ à sa maintenabilité (faciliter le montage et le démontage, standardiser les
outillages, accéder aux différents organes par des trappes de visite, etc..),
▪ à l’approvisionnement en pièces détachées,
▪ à sa disponibilité.
➢ En d’autres termes, le service maintenance a demandé au concepteur de faire évoluer
sa manière de penser et son état d’esprit ! C’est ce qu’on appellera « soutien logistique
intégré ».
Enjeux relatifs à l’optimisation de la gestion des stocks
La fonction maintenance
Place du service maintenance dans l’entreprise
Intervention auprès des utilisateurs

➢ Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en exploitation
accomplissent leur mission conformément :
▪ au programme prévu,
▪ à la qualité souhaitée,

➢ Ce qui se traduira par un souci de coût minimum (maîtrise des coûts1 et préservation
du capital investi).

➢ La maintenance constitue donc :


▪ un acte économique qui retarde l’échéance du renouvellement de l’équipement
de production,
▪ un acte technique en maintenant ou rétablissant les caractéristiques
fonctionnelles et de sécurité des biens de l’entreprise.
▪ Il s’agit d’un objectif à court terme tendant à optimiser le ratio (coût de
maintenance + coût d’indisponibilité)/(chiffre d’affaire relatif à la production).
Enjeux relatifs à l’optimisation de la gestion des stocks
La fonction maintenance
Place du service maintenance dans l’entreprise
Position de la maintenance
➢ Le service Maintenance est donc un service possédant son savoir-faire intégrant :
▪ l’intervention mono ou pluritechnique,
▪ l’utilisation de méthodes et d’outils spécifiques pour l’analyse, le diagnostic, la préparation,
l’exécution et le suivi d’une intervention,
▪ l’assurance qualité,
➢ Dans ces conditions, les fonctions Production et Maintenance deviennent des fonctions
horizontales.

Direction technique

Maintenance Production Métrologie Qualité


Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Missions du service maintenance

Conserver en bon état de marche et de performance le patrimoine de production ou d’exploitation


Connaître le fonctionnement des
Connaître les équipements
équipements et
leur comportement Maîtriser l'utilisation de la documentation
technique et des historiques

Prévenir les défaillances

Améliorer la Analyser les défaillances


fiabilité et la
maintenabilité Faire des études de fiabilité
des équipements
Améliorer la Participer à la conception des équipements
disponibilité des
équipements de
production Trouver les causes de défaillance

Bien réparer et Etablir et utiliser les gammes de travaux


rapidement les
équipements Gérer les ressources humaines

Gérer le stock de pièces de rechange

Choisir la politique
de maintenance des
équipements
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Missions du service maintenance

Satisfaire les besoins de la direction

1. Obtenir le coût global minimal pour les équipements

2. Se mettre en conformité avec la législation sur la sécurité

3. Se mettre en conformité avec la législation sur l’environnement

4. Participer à la qualité des produits fabriqués

5. Participer à l’amélioration des coûts de fabrication

6. Participer à l’image de marque de l’entreprise


Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Enjeux de la maintenance à moyen terme

Rapatriement d'activités sous-traitées

Informatisation de la maintenance

Développement de la sous-traitance

Automaintenance

Organisation interne du service

Maîtrise des coûts directs

Amélioration de la disponibilité

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%


Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

4H
Analyse des défaillances et aide au diagnostic

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Les stratégies de maintenance

1. Etudes des risques relatifs à la sûreté de fonctionnement (à la conception, en

cours d’exploitation)

2. Optimisation du coût d’exploitation (quand et où investir, quand dépenser)

3. Exploiter le retour d’expérience

4. Faire du benchmarking, afin d’apprécier ses propres résultats

5. Proposer des solutions innovantes en termes de surveillance des

équipements, diagnostics pré-coces, gestion des risques

6. Sous-traiter des actions non prioritaires


Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
les 5 Zéros

❑ 5Z = zéro accident, zéro défaut, zéro arrêt, zéro


délai, zéro papier
❑ Pas d'incident ou d'accident = aucun arrêt + pas
de perte humaine = pas de délai + pas de frais
financier = pas de papier
❑ Pas de défaut = temps de fabrication utilisé à
100% = pas de déchet = pas de délai = pas de
papier
❑ Zéro défaut = zéro contrôle = pas de délai = pas
de papier
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Mise en situation

Politique

• Une volonté et une bonne compréhension de la direction générale:


Admettre la nécessité d'un investissement initial
• Des structures compatibles avec la fonction maintenance: Equilibre
structurel des trois fonctions techniques ( Etude, production et
Maintenance)
• Dotation en moyens humains financiers et matériels: Consensus du
personnel, possibilité d’investissement et moyens informatisée
• Maîtrise des flux de communication les dossiers (techniques, historiques
et de pannes)
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Définir les objectifs à atteindre

Défaillances
Eliminer les interventions
urgentes

Moins de:

Dépenses Minimiser les couts

Objectifs de la
maintenance
Obtenir le rendement
Disponibilité maximum

Plus de:

Meilleur qualité
Satisfaire les exigences
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Les objectifs de la maintenance corrective

Altération d’un bien à accomplir la Aptitude d’un bien à accomplir la


fonction requise fonction requise
Défaillance

Défaillance
Défaillance
complète
partielle
( panne)
Type d’incidence

Réparation Dépannage
(maintenance (Maintenance
curative) palliative)
Maintenance corrective

Intervention définitive et Action sur un bien en vue de la remettre


limitée de maintenance provisoirement en état de fonctionnement
corrective après défaillance avant réparation
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Les objectifs de la maintenance préventive

Optimiser la maintenance
préventive

Conditionnelle Systématique

Surveiller et suivre Effectuer les visites


l’état du système et contrôles

Analyser et suivre
Historiques, fiches de visites, fiches de contrôle
…Programmer des visites
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Comment?

Amélioration continue : Cette méthode, comme son nom


l'indique vise à améliorer la fonction maintenance par
analyse des antécédents. On planifie une action, on la
réalise, on vérifie son efficacité et on agit de nouveau.

La détection des pannes : Surveillance de l’état d’une


Minimiser la durée machine, mise en place des analyses vibratoires,
des périodes thermographie et analyse d’huile
d’inactivités
Le diagnostic des pannes : Analyse des effets et
identification des causes racines des pannes.

La logistique :comment intervenir sur les équipements, sur


le remplacement de pièces de rechanges sans avoir une
bonne logistique derrière ?
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre

Quels sont les objectifs à atteindre chez Coficab Med?

Pour réaliser ces objectifs il faut mettre


en place des politiques de Maintenance

Lesquelles?
Les politiques de la maintenance
Qu’est ce que la politique maintenance
Niveau de politique de maintenance

Le niveau global de l’entreprise, ou l’on


définit une politique de maintenance
générique
Niveau de
politique de
maintenance Le niveau d’une machine ou d’un
équipement pour lequel on définit le
type de maintenance en fonction de
critères économiques, stratégique, etc..
Les politiques de la maintenance
Qu’est ce que la politique maintenance
Définition politique de maintenance générale
Les politiques de la maintenance
Qu’est ce que la politique maintenance
Définition politique de maintenance au niveau machine
Les politiques de la maintenance
Qu’est ce que la politique maintenance
Définition politique de maintenance au niveau machine
Les politiques de la maintenance
Structure générale

Maintenance corrective Intervention rapide après


dysfonctionnement

Intervention avant
Maintenance Maintenance préventive
défaillance

Remise en cause du
Maintenance améliorative système en vue d’éliminer
complètement les
défaillances

Politique Principes
Les politiques de Maintenance
Structure générale

Intervention rapide après


Maintenance corrective
dysfonctionnement

Maintenance Maintenance préventive Intervention avant défaillance

Remise en cause du système


en vue d’éliminer
Maintenance améliorative
complètement les
défaillances

Politique Principes
Les politiques de Maintenance
Structure générale

A B B

Maintenance Maintenance
Défaillance
conditionnelle systématique

Éléments
déclencheurs État de dégradation échéancier

Réparation dépannage diagnostic Visite Inspection Contrôle

Actions
Les politiques de Maintenance
Modes de gestion
Il existe quatre grands modes de
gestion qui s’inscrivent dans les
démarches d’amélioration de la
qualité

Assurance capacité de
Maintenance production (ACP ou
Contrat interne de Maintenance base
productive totale assurance capacité de
maintenance (CIM) zéro (MBZ) l’outil de production
(TPM)
(ACOP)

Qu’est ce qu’impliquent ces différents modes de gestion de l’auto-


maintenance?
Quels seront les répercussions sur le type de maintenance
qu’assumeront les agentes et agents de maintenance?
Les politiques de Maintenance
Maintenance Productive Totale
Les politiques de Maintenance
Maintenance Productive Totale

Qu’est ce que la TPM ??


Total Transverse à tous les services centrés sur performance des équipements
Traite la totalité des pertes d’efficacité.

Productive Maximise les facteurs de performance de la production


Minimise les coûts d’exploitation.

Maintenance Permet de maintenir dans un état de référence :


le fonctionnement des équipements
la standardisation des opérations
l’organisation d’atelier

Les Objectifs de La TPM

✓La TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximum


✓Améliorer la disponibilité des matériels
✓Construire une culture d’entreprise qui améliore l’efficience du système de production
✓Atteinte le zéro perte en engageant des activités d’amélioration
Les politiques de Maintenance
Maintenance Productive Totale

Les huit piliers de la Total productivité maintenance

Maitrise des
Amélioration TPM dans les
Chasse aux Maintenance Maintenance Maitrise de la condition de
des services
pertes autonome planifiée conception travails et de
compétences fonctionnels
sécurité
Les politiques de Maintenance
Maintenance Productive Totale

Les Piliers de la TPM s’inscrivent à travers les 5 étapes de déploiement de la


démarche suivants :
• Choix des machines pilotes
1 • Constitution des groupes de travail

• Auto-maintenance
2 • Définition et mise en place du taux de rendement synthétique

• Définition des règles d'exploitation et de maintenance


3 • Formation et mise en place

• Analyse du TRS en vue d’optimiser le plan préventif


4 • Définition des améliorations

• Amélioration continue
5
Les politiques de Maintenance
Assurance capacité de production ACP
Comment?
•Adoption de méthodes et de démarches
permettant de:

1. Limiter les temps de « non-production »


2. Améliorer les cadences
3. Ecarter la non-qualité (rebuts, retouches,
Cette approche vise la capacité
réparations)
•Elimination des arrêts en vue d’une amélioration
optimum de l’équipement et des de la disponibilité:
1. Réduire les temps de changement de
chaînes de production fabrication
2. Maîtriser les aléas de la fabrication
(procédés)
3. Fiabiliser le fonctionnement de
l’équipement (élimination des arrêts pour
pannes)
Les politiques de Maintenance
Assurance capacité de production ACP

Cette approche, aussi appelée assurance capacité de l’outil de

production (ACOP), est « particulièrement adaptée aux petites

unités de production comportant un service de maintenance de

moins de vingt personnes


Les politiques de Maintenance
Maintenance base zéro MBZ
Comment?
•La MBZ entraîne un déplacement des tâches de

maintenance vers la sous-traitance: Sous traiter les


La MBZ s’appuie sur le principe de
activités de maintenance liées à la conception et au
l’utilité d’une activité pour
développement des machines.
l’entreprise et mène à reconsidérer
•Augmenter le rendement de l’effectif..
la pertinence des tâches selon les
•Limitera les factures « en-trop » en réintégrant une
objectifs de l’organisation
partie des activités sous-traitées.

•Favoriser l’auto-maintenance.
Les politiques de Maintenance
Maintenance base zéro MBZ

Elle mise aussi sur « le recentrage des méthodes de maintenance, le

transfert d’effectifs vers la sous-traitance et la mise en place d’un

service d’ingénierie de maintenance»


Les politiques de Maintenance
Les contrats internes de maintenance CIM
Comment?
•Négociation entre le client (production) et le fournisseur
Amélioration du processus de (maintenance)
•Etablissent les objectifs et les moyens à mettre en œuvre
communication entre l’équipe
pour les atteindre
de production et l’équipe de •Etablissement d’un échéancier:
• Des réunions hebdomadaires
maintenance en formalisant
•Un calendrier des jours et des heures de disponibilité
les échanges par des machines
•La formulation des demandes de travail
l’intermédiaire de contrats
•La répartition des tâches à exécuter entre la production
internes de maintenance et la maintenance lors d’un arrêt des machines
Les politiques de Maintenance
Les contrats internes de maintenance CIM

C'est la production qui détermine les méthodes et les programmes

d'intervention, les objectifs et le budget d'entretien. Le service

maintenance est réduit au rôle de fournisseur de services et de

conseil.
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

4H
Analyse des défaillances et aide au diagnostic

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
introduction

L’analyse des défaillances peut s’effectuer :


• Soit de manière quantitative puis qualitative en exploitant l’historique de
l’équipement et les données qualitatives du diagnostic et de l’expertise des
défaillances
• Soit de manière prévisionnelle en phase de conception ou a posteriori, après
retour d’expérience.

On peut analyser un historique de deux manières :


• soit de manière quantitative en exploitant l’historique de l’équipement et les
données qualitatives du diagnostic des défaillances ce qui permet d’isoler les
problèmes arrivant le plus souvent ou coûtant très cher,
• Soit de manière qualitative après retour d’expérience ; on expertise alors la
défaillance.
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

• Dates des interventions correctives (jours, heures) et nombre N de défaillances ; ces


éléments permettront de calculer les périodes de bon fonctionnement (UT = Up Time),
les intervalles de temps entre deux défaillances consécutives (TBF = Time Between
Failures) et leur moyenne (MTBF) ; ces données permettront de caractériser la fiabilité
des équipements ;
• Temps d’arrêt de production (DT = Down Time) consécutifs à des défaillances, y
compris ceux des « microdéfaillances » ; tous les événements sont systématiquement
consignés, même les plus anodins ; il est toujours plus simple de se rappeler d’une
grosse panne que d’une microdéfaillance répétitive qui engendrera à terme une
défaillance grave ; l’expérience montre que son oubli fausse complètement une étude
de fiabilité ultérieure. Il est prouvé aussi que les microdéfaillances, qui appartiennent à
la routine, donc qu’on oublie facilement, sont génératrices de perte de disponibilité,
donc de productivité moindre et bien sûr de non qualité ; ces données permettront
donc de caractériser la disponibilité des équipements ;
• Durées d’intervention maintenance (TTR = Time To Repair) et leur moyenne (MTTR) ;
ces données permettront de caractériser la maintenabilité des équipements
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Méthode ABC

PARETO (1848-1923) était un socio-économiste italien qui étudia la répartition des impôts
fonciers aux Etats- Unis. Il constata que 15% des contribuables payaient 85% des impôts
fonciers. Il en tira une règle, celle des 85-15, et
plutôt celle des 80-20 qui peut s’appliquer partout :
• 20% des routes ou des voies ferrées assurent 80% du trafic,
• 20% des conducteurs provoquent 80% des accidents,
• 20% des articles vendus représentent 80% du chiffre d’affaires.

1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des coûts ;


2. Zone B : les 30% de pannes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du coût global.
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Méthode ABC
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Diagrammes de Pareto en N, Nt et t

Le service maintenance peut exploiter cette méthode en allant beaucoup plus loin :
• On dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les
temps d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t ;
• On élabore les diagrammes en bâtons N, Nt et t ; ils permettront de déterminer la
priorité de prise en charge des sous-ensembles par le service maintenance,
• Le graphe en N oriente vers l’amélioration de la fiabilité ;
• Le graphe en Nt est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité
de chaque sousensemble ;
• Le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la
maintenance.
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application

Une machine comporte 10 sous-ensembles dont on a relevé l’historique des pannes.


L’entreprise, qui utilise cette machine, désire augmenter sa productivité en diminuant
les pannes sérieuses.
Pour cela elle demande au service de maintenance de définir des priorités sur les
améliorations à apporter à cette machine. L’historique de la machine fournit le tableau
suivant.
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances

Application
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Méthodes de gestion des équipements et


3H
tableau de bord

Management de l’équipe maintenance 4H

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Indicateurs de performance et tableau de bord
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Outil de mesure et de suivi


1. Simple à mettre en œuvre et à alimenter
2. Pertinent, utile et sans superflu
3. Personnalisé aux besoins et problèmes de chaque entreprise

Outil de pilotage
1. Permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs de
l'entreprise
2. Gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs de
progrès

Pour progresser
1. Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon
donné
2. Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations
3. Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité
Indicateurs de performance et tableau de bord
Méthode

Prendre en compte
les objectifs stratégiques

Identifier les activités majeures (fonctions


et processus) et axes de progrès possibles

Identifier les facteurs influents (leviers)

Identifier les facteurs les plus pertinents


pour atteindre les objectifs et choisir les
indicateurs
Indicateurs de performance et tableau de bord
Indicateurs de performance

Indicateur de performance
►Un indicateur de performance est une mesure du degré d’atteinte des
objectifs braqué sur un aspect critique de la performance.

Critères d’un bon indicateur


►être mesurable,
►être fidèle et représentatif du critère à mesurer,
►mettre en évidence les évolutions de ce critère,
►donner une information juste,
►être fiable : confiance dans les mesures successives,
►être facile à établir, alimenter et utiliser,
►être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de
permettre les comparaisons et les analyses,
►être pertinent ( importance du critère par rapport aux objectifs de performance)
►être rentable : utilité, coût de mesure, (ratio coût/utilité)..
Indicateurs de performance et tableau de bord
Indicateurs de performance

n° f... suivi de projet service :


Pour l ’entreprise
Les indicateurs sont des critères de
production permettant de :
Objectif : Réduire les arrêts imprévus
1. Mettre en évidence la nature des
Indicateur : Nombre d'heures d'arrêt
pertes de production Source : G.P. Mr Martin
2. Assurer un suivi des Pour la maintenance
performances Objectif : Développer le préventif
Indicateur : Temps consacré au préventif
3. Contrôler la bonne évolution de
Source : Feuille de relevé des temps jour. Mr B.
l’amélioration de la performance A surveiller : Coût de la maintenance,...
4. Sensibiliser les opérateurs à
v
l’amélioration de la performance

t
Indicateurs de performance et tableau de bord
Tableau de bord

Préventif Travaux neufs


KPI Fréquence Modalité de calcul KPI Fréquence Modalité de calcul
Ratio du temps de Total heures de maintenance Prévnetive
Ratio de respect des
Mensuel Mensuel
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐢𝐧é𝐬 à 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬
maintenance Préventive Total heures de maintenance
délais des travaux 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱

Taux de Disponibilité d’un Temps de disponibilité


Mensuel ∗ 100 Ratio de respect des 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐧𝐞𝐮𝐟𝐬 𝐫é𝐚𝐥𝐢𝐬é𝐬
équipement Temps total Mensuel
budgets des travaux 𝐁𝐮𝐝𝐠𝐞𝐭𝐬 𝐝𝐞𝐬𝐭𝐢𝐧é𝒔

Ratio du coût de Coût de la maintenance préventive Ratio des coûts des 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐧𝐞𝐮𝐟𝐬
Mensuel Annuel
maintenance Préventive Coût total de maintenance travaux 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝒎𝒂𝒊𝒏𝒕𝒆𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆

Gestion du magasin PDR Curatif


KPI Fréquence Modalité de calcul KPI Fréquence Modalité de calcul
Nombre de rupture du Ratio du temps
Mensuel Nombre 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐢𝐧𝐭𝐞𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐜𝐮𝐫𝐚𝐭𝐢𝐯𝐞
stock des PDR maintenance Mensuel
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝒎𝒂𝒊𝒏𝒕𝒆𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆
Valeur de stock des PDR Mensuel Valeur de stock des PDR corrective
Moyen de temps
Ratio du coût des pièces 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐢è𝐜𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞 de bon 𝐓𝐨𝐚𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐛𝐨𝐧 𝐟𝐨𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭
Mensuel Hebdo
de rechange 𝐂𝐨û𝐭 𝐠𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐢𝐧𝐭𝐞𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞 𝒆 fonctionnement 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐚𝐫𝐫ê𝒕𝒔
MTBF

Ecart d’inventaire des 𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐫é𝐟é𝐫𝐞𝐧𝐜𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐏𝐃𝐑 𝐞𝐧 𝐞𝐜𝐚𝐫𝐭 MTTR mean time to 𝐒𝐨𝐦𝐦𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐟𝐬 𝒅′𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬
Mensuel Hebdo
pièces de rechange 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐫é𝐟é𝐫𝐞𝐧𝐜𝐞 𝑷𝑫𝑹 repair 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝒅′ 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔
Indicateurs de performance et tableau de bord
Tableau de bord

Pilotage de performance Ordonnancement


KPI Fréquence Modalité de calcul KPI Fréquence Modalité de calcul

Taux de 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥


Hebdomadair Ratio de rapidité 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐫é𝐩𝐚𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧
rendement Mensuel
e/ Mensuel 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲é𝐬 d’intervention 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐝′ 𝐚𝐫𝐫ê𝐭𝐬
synthétique TRS

Taux de
Hebdomadair 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥 Taux de travaux par 𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝐝′ 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐯𝐧𝐞𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐩𝐚𝐫 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞
rendement Mensuel
e/ Mensuel 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝′𝐨𝐮𝐯𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐞 personne 𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬
global TRG

Taux du respect du
Coût global de la planning de 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐫é𝐚𝐥𝐢𝐬é𝐬 à 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬
Annuel Mensuel
maintenance maintenance 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢é𝐬
préventive

Tous les indicateurs


des processus de -------- ------------------
maintenance

Running Time
(RT)
Journalier
/hebdomadai
re/ mensuel
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐮 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐜𝐡𝐢𝐧𝐞
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐧𝐢𝐟𝐢é
TRS
PRODUCTION

T.U.
BONNE
Calcul de TRS

T.N.F.
T.F.
NON QUALITE
NON CYCLE
CHANGEMENT
FABRICATION,
TEMPS REQUIS T.R.

ENTRETIEN,…
T.A.P.

PANNES,
TEMPS TOTAL T.T.

MANQUE
TEMPS OUVERTURE T.O.

INFORMATIONS
T.A.I.

OPERATEURS,
MATIERE,...
NON BESOIN DE
Indicateurs de performance et tableau de bord

PRODUCTION

FERMETURE ATELIER
Indicateurs de performance et tableau de bord
Calcul de TRS

TEMPS TOTAL T.T.


TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F.
T.N.F.
T.U. T.R.S. = T.U. / T.R.

T.U. T.R.G = T.U. / T.O.

T.R.
T.O.
Indicateurs de performance et tableau de bord
Diagramme des temps de maintenance

Temps de Maintenance

Temps de Maintenance Temps de Maintenance


Préventive Corrective

Temps de Maintenance Temps de Maintenance


Systématique Conditionnelle

Temps annexes Temps actif Temps annexes Temps actif Temps annexes
Temps actif de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance
de Systématique Conditionnelle Conditionnelle Corrective Corrective
Maintenance • Temps logistiques • Temps logistiques • Temps de • Temps
Systématique • Temps de • Temps de localisation administratifs
préparation préparation de la défaillance • Temps logistiques
• Temps de • temps techniques
diagnostic • Temps de
• Temps de préparation du travail
dépannage de Maintenance
ou de réparation (études, méthodes,
• Temps de contrôle ordonnancement,
et etc)
d’essais finals
Indicateurs de performance et tableau de bord
Diagramme de décomposition des temps de panne

Temps Diagnostic
Temps de Non TDIA
Détection de Panne
TNDP Temps de Réparation
TREP

Temps de Remise
en Service TRSe
Lié aux outils Temps d’Attente
Temps de Panne Lié à la machine Maintenance
TP TAM
Lié au produit
Temps Actif de
Maintenance
Corrective TAMC

Temps d’arrêt propre Temps d’Approvision-


pour Maintenance nement des Pièces de
Corrective TMC Rechange TAPR

Temps d’Approvision-
nement d’Outillage
TAO
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les rapports entre les 6 grosses pertes et le TRS Calcul du rendement global
Équipement Les 6 grosses pertes de l’équipement

Taux de fonctionnement horaire =


Temps de charge - Temps d’interruption
x 100
Temps de charge
T.R. (1) Pannes
460 mn - 60 mn
(Exemple) = x 100 = 87 %
460 mn
(2) Dispositions
interruption
Pertes par

Réglages
T.F Taux de fonctionnement performant =
(3) Passages à vide Temps de cycle théorique x Qté travaillée x 100
micro - arrêts Temps de fonctionnement
0,5 mn / Unité x 400 U
Pertes de

(Exemple) = x 100 = 50 %
vitesse

400 mn
T.N.F (4) Baisse de vitesse

Taux de Qualité =
Pertes pour

(5) Vice de fabrication Quantité travaillée - Quantité déficiente


x 100
défauts

Quantité travaillée
T.U.
(6) Baisse de production 400 Unités - 8 Unités
à la mise en marche (Exemple) = x 100 = 98 %
400 Unités

Taux de rendement global Taux de fonctionnement Taux de fonctionnement


de l’équipement = x Taux de Qualité
horaire x performant

(Exemple)= 0,87 x 0,98 x 100 = 42,6%


Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

Pour augmenter le TRS,


il faut faire la chasse
aux temps de non production

Analyse des rubriques du TRS


Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l ’environnement machine

Matière

Opérateur

Information
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière Manque matière


Matière en stock logistique
Opérateur Rupture de stock appros, ordonnancement

Information Mauvaise matière


A l’approvisionnement achats, qualité
Au lancement logistique
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière Opérateur absent Opérateur occupé

Opérateur

Information
Affectation des activités
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière Manque programme machine,


dossier technique, feuille OF,….
Opérateur

Information
Méthodes fabrication
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE


Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps d’arrêt fonctionnel


Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Temps d’arrêt fonctionnel


Réduire le temps de non
production en :
Changement de fabrication
- anticipant l’action
Changement d’outil - préparant les outils
- adaptant la machine
Nettoyage

Pannes et micro-arrêts
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE


Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition Réduire en développant la


Temps de non détection maintenance préventive

Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps d’arrêt fonctionnel


Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P TEMPS D’ARRÊT PROPRE


Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition
Réduire en développant les systèmes
Temps de non détection d’alarme et en organisant la surveil-
lance de la production
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps d’arrêt fonctionnel


Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE


Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition Réduire en agissant sur l’organisation


Temps de non détection de la maintenance

Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps d’arrêt fonctionnel


Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Pannes et micro-arrêts
Temps actifs (diagnostic, réparation,
Fréquence d’apparition remise en route)
Temps de non détection
Agir sur la formation
Attente maintenance
Temps de maintenance Temps annexes (appro pièces et
corrective outillage)

Agir sur l’organisation


Temps d’arrêt fonctionnel
de la maintenance
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

Management de l’équipe maintenance 4H

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Management de l’équipe maintenance
Les niveaux de décision
Management de l’équipe maintenance - Influence
Les rôles du manager - Information
LES 40 ROLES DU MANAGER - Innovation
(ALPHABETIQUEMENT)
- Actions correctives
- Mesure
- Changements - Motivation
- Collègues - Moyens
- Communications - Objectifs
- Conditions de travail - Participation
- Contrôle - Plan
LES CINQ FONCTIONS DU MANAGER - Coordination entre unités
- Politiques de
1. ORGANISER L’ACTIVITE, - Décisions
- Définition des rôles
l'entreprise
2. ANIMER ET DIRIGER LES HOMMES, - Délégation - Procédures
3. DEVELOPPER LA QUALITE (SECURITE, - Désaccords - Productivité
- Diagnostic - Programme
HYGIENE, ENVIRONNEMENT), - Evaluation des résultats - Règles du jeu
4. DEVELOPPER LES COMPETENCES ET - Flexibilité - Relations
- Fonctionnels
L’INNOVATION, hiérarchiques
- Formation (coaching)
-Réunions
- Rentabilité
5. ORGANISER LES COMMUNICATIONS.
- Stratégie - Représentant du
- Structure personnel
- Synergie - Résolution de
- Traitement des erreur problèmes
-Gestion du Personnel
Management de l’équipe maintenance
Le diagnostique de l’équipe

Une bonne pratique consiste à effectuer périodiquement avec l’équipe un


diagnostic en 2 points : ce qui va bien et ce qui doit être amélioré.
Management de l’équipe maintenance
Manager par les processus

On passe de la notion de « contrôle » des individus à celle de « maîtrise » des


processus. C’est l’approche PROCESSUS et les 8 PRINCIPES du MANAGEMENT
PAR LA QUALITE TOTALE :

1. L’écoute du client et des parties intéressées,


2. Le leadership des dirigeants,
3. L’implication du personnel,
4. La maîtrise des processus,
5. Le management par l’approche système,
6. La prise de décision sur les faits,
7. Les relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs,
8. Les relations mutuellement bénéfiques avec tous les
partenaires,
9. L’amélioration continue.
Management de l’équipe maintenance
Qu’est ce que l’efficacité managériale?
Pour être efficace en matière de management, il faut être réaliste.
ÊTRE REALISE, C’EST TENIR COMPTE DE CE QUI EST.

NÉGLIGER DE TENIR
COMPTE DE L’UN OU
L’AUTRE ASPECT PROCÈDE
DE LA MÊME ERREUR : ON
EST IRRÉALISTE, DONC
FORCEMENT INEFFICACE.
Management de l’équipe maintenance
Principe de mise en œuvre d’une délégation

1. Déléguer, c’est confier à quelqu’un, en autonomie, une partie d’une mission.

2. La délégation a donc tous les caractères de la mission. On délègue la responsabilité et l’autorité (pouvoir) liés à
la mission.

3. Pour être valable, une délégation doit être L’OBJET D’UN « CONTRAT CLAIR ET

4. ACCÉPTÉ »

5. Clairement définie : objet, durée, conditions de réalisation (durée, moyens). Il peut exister des délégations

partielles à durée illimitée et/ou des délégations totales à durée limitée.

6. Acceptée par le délégataire. (La personne doit pouvoir refuser sans crainte des conséquences).

7. Suivie, accompagnée pour gérer les éventuels « dérapages ».


8. Les conditions de succès et les difficultés doivent être anticipées lors d’un entretien entre le titulaire et le

délégataire.

9. Formulée chaque fois que possible sous forme de plan d’action.


10. Annoncée officiellement à tout l’environnement du délégataire.
Management de l’équipe maintenance
Motivation . Satisfaction . Implication . Adhésion
Motivation ou implication?

➢ L’implication est une notion souvent confondue avec la motivation. En effet, lorsqu’un chef

➢ d’entreprise explique pourquoi il veut des salariés motivés, ce sont en fait les effets de

l’implication qu’il exprime.

➢ La motivation est une raison, un motif d’agir. On est motivé pour quelque chose.

➢ Maslow a montré que La motivation est fortement liée à la satisfaction d’une catégorie de

besoins.

➢ Ce n’est pas un trait de personnalité. L’implication en revanche, peut s’analyser en partie à

partir d’une approche caractérologique.


Management de l’équipe maintenance
Motivation . Satisfaction . Implication . Adhésion
Théorie de MASLOW
Management de l’équipe maintenance
Motivation . Satisfaction . Implication . Adhésion
Motivation _ démotivation
Management de l’équipe maintenance
Motivation . Satisfaction . Implication . Adhésion
Satisfaction _ Adhésion
LA SATISFACTION
➢ Il existe un lien fort entre motivation, implication et satisfaction que procure le travail.
➢ L’implication détermine des attentes de satisfaction et une forte implication peut
engendrer de fortes insatisfactions si les attentes ne sont pas comblées : on est d’autant
plus déçu qu’on attendait beaucoup. Inversement, si les attentes sont comblées, la
satisfaction sera d’autant plus grande que la personne est impliquée.
➢ Karl HERBERG après MASLOW, a mis en évidence que seuls les facteurs de satisfaction
sont des facteurs de motivation.
L’ADHESION
➢ L’ADHESION est un simple accord réfléchi et tacite. Adhérer aux idées de quelqu’un ne
signifie nullement qu’on est prêt à s’impliquer pour faire valoir ces idées. Mais on est
d’accord.
Management de l’équipe maintenance
Motivation . Satisfaction . Implication . Adhésion
Implication

➢ L’implication est un engagement dans l’action, dans la relation, dans le résultat. C’est une

énergie.

➢ Pour s’impliquer, l’être humain a besoin d’un accord total avec les buts qui lui sont proposés.

➢ On reconnaît l’implication du salarié dans l’attachement au travail, l’identification du salarié à

son emploi, à son rôle.

➢ Le salarié impliqué attache de l’importance à son travail, sa vie professionnelle occupe une

place importante par rapport aux autres domaines de sa vie. Il le manifeste.

➢ L’implication concerne la représentation de soi, le concept qu’on a de soi. La part que tient le

rôle professionnel dans cette image de soi est la base de l’implication dans le travail.

➢ C’est donc l’investissement de l’énergie dans la sphère professionnelle.


Management de l’équipe maintenance
Informer

La communication est un processus en boucle.


L’information est la matière première.

L’INFORMATION A BUT OPERATIONNEL : pour travailler et assumer ses fonctions. En général,


informations techniques.

L’INFORMATION A BUT ORGANISATIONNEL : pour gérer la vie de l’organisation. Ce sont les


règles, les normes, les procédures.

L’INFORMATION A BUT RELATIONNEL : manager son équipe, motiver, communiquer.

L’INFORMATION A BUT INSTITUTIONNEL : pour informer sur les valeurs, l’identité de


l’entreprise, les résultats.

L’information transmise doit être pertinente,


précise, claire, utile, à jour.
Management de l’équipe maintenance
Etablir un plan d’action
Le plan d’action permet de piloter les actions que nous menons. Il
s’établit après avoir répondu aux questions suivantes :

1. Quelle est ma mission ? 5. Quelles sont les priorités ? Par quoi vais-
2. Quels sont mes objectifs ? (La
je commencer ?
situation cible). (Exprimer en termes
6. Comment vais-je m’y prendre ?
d’actions mesurables,
observables ou évaluables). 7. De quoi ai-je besoin ?
3. Quelle est la situation existante ? (La 8. Quels sont les moyens dont je dispose ?
décrire). (Phase de diagnostic).
9. Quelles sont les ressources ?
4. Quels sont les écarts entre la situation
existante et la situation ciblée ? Qu’est- 10. Comment vais-je planifier ?

ce que je veux exactement ? 11. Quels contrôles effectuer ?


Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

La compétence c’est …

➢ Un savoir d’agir, fondé sur la mobilisation et l’utilisation efficaces d’un ensemble de


ressources (connaissances, savoir faire, aptitudes…)

➢ « La compétence » est une capacité d’action efficace face à une famille de situations

➢ Elle est une combinatoire de ressources

➢ Elle inclut la capacité de les mobiliser à bon escient, au moment opportun

➢ Elle est différente de la performance

« Un technicien peut être très compétent, très consciencieux, sans pour


autant être à l’abri de fautes d’utilisation ou de fautes de
maintenance »
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

Une compétence = combinatoire de ressources

Sociales
Relationnelles
Ethiques « Mobilisées à bon
Techniques escient pour une
action efficace en
réflexion
Savoir faire
organisation situation »
Connaissance
Recherche
Evaluation
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

Evaluation sommative

Evaluation formative
Évaluation ayant pour but
de sanctionner Auto-évaluation
(positivement ou
négativement) une activité L'évaluation formative
d’apprentissage, afin de intervient dans le cours
comptabiliser ce résultat en d'un apprentissage et
permet de situer la Renseigne l’apprenant sur
vue d’un classement ou
progression des techniciens les processus mentaux qu’il
d’une sélection
par rapport à un objectif active pour agir.
donné. participe aussi bien à
l’apprentissage des
compétences spécifiques.
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

Phase d’activation Phase d’intégration Phase de préparation Phase évaluation

L’apprenant professe-
L’apprenant Le technicien
Le technicienintègre-
intègre- Le technicien
Le technicien a-t-il
a-t-il Le technicien
Le technicienest-il
est-il
professe-t-il
t-il ? ? t-il? intégré?
intégré? autonome?
Comment apprend-il?
Comment apprend- Est-ce qu’il
Est-ce qu’ilidentifie
identifie Est-ilautonome?
Est-il autonome? Est-ilprêt
Est-il prêtpour
pourpasser
il? réussiteet
ses réussite etses
ses Est-ilprêt
Est-il prêtpour
pourune
une passer
au cycleau cycle
suivant?
erreurs?
erreurs? évaluationde
évaluation defin
finde
de suivant?
Maîtrise-t-il
cycle? Maîtrise-t-il les
suffisamment
suffisamment les
compétences
compétences
concernées?
concernées?

Formateur Sommatif

Aider le participant Continuum identification Jugement global


Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

Indicateur de développement

Les caractéristique d’un indicateur de développement

❖Ils mettent l’accent sur les compétences d’abord


❖Ils rendent explicites les ressources devant être mobilisées
❖Ils font référence à des éléments observables
❖Ils permettent de discriminer entre les niveaux de compétence

Quelques Indicateurs

Est-t-il Rechercher des articles, des


curieux informations…

Utilise-t-il des Utilise des connaissances basées


résultats de sur des fondements scientifiques
recherche ? dans sa pratique
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

Grille d’évaluation des compétences

Entreprise : ……………… Dates : ………………


Poste : ……………… Notes : ………………

Leadership A quelle fréquence le technicien démontre t’il la compétence ? Notes

Inspire la Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours


confiance
Motive les Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours
autres
Donne le cap Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours

Favorise Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours


l’expression de
l’innovation
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun

Grille d’évaluation des compétences

Entreprise : ……………… Dates : ………………


Poste : ……………… Notes : ………………

Gestion de l’équipe A quelle fréquence le technicien démontre t’il la compétence ? Notes

Crée un climat favorable Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours

Se rend disponible Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours

Sollicite la participation Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours

Favorise le développement des Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours


compétences
Evaluation Note
Globale
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

Management de l’équipe maintenance 4H

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges fonctionnelles
Définition

Le cahier des charges est un document par lequel un


demandeur (entreprise, organisme privé ou public)
exprime le besoin devant être satisfait par un objet à
concevoir. Pour cela, il précise les fonctions de service
qu'il doit assurer et les contraintes à respecter. C'est un
contrat qui engage le concepteur.

Il servira de "consigne de recherche" pour que les idées


abstraites de départ débouchent sur un projet concret.
Pour chaque fonction, il définira également les critères
rentrant en compte, le niveau de performance attendu et
la flexibilité tolérée.

Pour ne rien oublier lors de la rédaction du CdCF on se doit d'être rigoureux et


méthodique.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges fonctionnelles
Objectifs du cahier des charges fonctionnel

➢ Préciser les orientations et le champ du domaine étudié,

➢ Analyser l'existant au niveau organisation, documents utilisés, traitements effectués,


données manipulées,

➢ Proposer des solutions d'organisation, fonctionnelles et techniques répondant aux


exigences et besoins exprimés,

➢ Obtenir une description globale du système (organisationnelle, fonctionnelle,


technique, contraintes majeures de sécurité, de performance, interfaces avec
d'autres systèmes, ...),

➢ Vérifier la faisabilité organisationnelle et technique,

➢ Aboutir à un choix argumenté d'une solution type de développement.


Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges fonctionnelles
Objectifs du cahier des charges fonctionnel

➢ Le Cahier Des Charges Fonctionnel (CDCF) exprime la demande en termes de


besoins et de services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens
de réalisation.

➢ Il laisse toute latitude aux initiatives du concepteur pour trouver les meilleures
solutions.

➢ La finalité est d’optimiser le couple besoin-solution, vis-à-vis des performances et


des coûts.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Objectifs du cahier des charges fonctionnel

➢ Le Cahier Des Charges Fonctionnel (CDCF) exprime la demande en termes de


besoins et de services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens
de réalisation.

➢ Il laisse toute latitude aux initiatives du concepteur pour trouver les meilleures
solutions.

➢ La finalité est d’optimiser le couple besoin-solution, vis-à-vis des performances et


des coûts.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Objectifs du cahier des charges Technique

➢ Donc il exprime le besoin en termes de caractéristiques techniques : dimensions,


plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de « produit fait de... ».

➢ Le choix entre cahier de charges technique et cahier de charges fonctionnel


dépend du produit que l'on doit acheter : plus le cahier de charges des
composants d'un produit fini est fait en amont de la conception, plus il peut être
fonctionnel.
➢ Quoi qu'il en soit, dans bien des cas, on a intérêt à introduire une dimension
fonctionnelle dans le cahier de charges.
➢ Cela permet de donner suffisamment d'informations et d'espace aux
fournisseurs pour qu'ils puissent mettre leurs compétences à profit.
➢ En effet, le fournisseur est, par définition, plus compétent que le client dans son
métier, il est donc plus à même de proposer une réponse adaptée à son besoin. Il
est évident que le cahier de charges dépendra du type de produit ou service
recherché.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Les contraintes juridiques

➢ Pour éviter n’importe quel type de problèmes, il suffit de


définir des pré-requis en amont du projet et d'en faire
mention dans le cahier des charges ou d'ajouter un projet de
contrat en annexe quand c'est possible.
➢ Ce dernier accélère la rédaction et donc la du contrat final
et garantit un commencement du projet dans un cadre
juridique partagé.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Les contraintes juridiques

➢ Pour éviter n’importe quel type de problèmes, il suffit de définir des pré-requis en amont
du projet et d'en faire mention dans le cahier des charges ou d'ajouter un projet de contrat
en annexe quand c'est possible.
➢ Ce dernier accélère la rédaction et donc la du contrat final et garantit un commencement
du projet dans un cadre juridique partagé.

Précisément, il y a trois conditions juridiques à inclure dans le


cahier des charges :
un planning précis (des dates, des délais impératifs avec engagement de résultat et un
mécanisme de pénalité en cas de retard) ;
les clauses de cession des droits incluant les droits des éléments de contenu utilisés
pour produire le bien ou service ;
les modalités de validation (déroulement et supports des validations, répartition des
rôles lors de la recette, PV de réception provisoire, PV de réception définitive, etc.).
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Rédaction du CDC

Nécessaire Le cahier des charges indique tous les paramètres


1 nécessaires à la conception et réalisation du projet, mais ne
doit pas exprimer des besoins qui ne sont pas nécessaires.

Réalisable Le cahier des charges exprime un besoin qui est


2 techniquement et financièrement réalisable dans le cadre du
planning du cahier des charges, et des moyens disponibles.

3 Vérifiable l’auteur du cahier des charges doit s’assurer qu’il


existe des moyens de vérifier ce qui est requis
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Rédaction du CDC

Un cahier des charges est en général composé de quatre


parties:
La première explique pourquoi le projet existe, quels sont ses objectifs et
qui le pilote : rôles respectifs de la maîtrise d'ouvrage (MOA) et de la
maîtrise d’œuvre(MOE), procédures de validation, etc…

La seconde présente les besoins fonctionnels, techniques et


organisationnels ainsi que les contraintes et les exigences.

La troisième liste les prestations et les livrables attendus.

La quatrième définit le cadre de la réponse : planning de l'appel d'offres,


documents attendus, règles de sélection, etc.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges
Rédaction du CDC

Ainsi, le cahier des charges portera sur :


• Les caractéristiques techniques des produits et la ou les normes de
référence.
• Les quantités par diamètre.
• Le conditionnement.
• Les conditions de fret.
• Les modalités de paiement et décomposition du prix offert.
• Les modalités d'inspection.
• Planning d'expédition.
• La date de clôture de la consultation.
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
SMED

Identification de la durée initiale de


l’intervention (chronométrage)

Division de l’intervention en tâches


élémentaires (séquences)

Distinction des tâches / séquences externes


ou internes

Distinction des tâches internes qui peuvent


devenir externes

Réduction des durées des tâches internes


Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
AMDEC

Constituer l’équipe de travail et Faire l’ hiérarchisation par criticité


identification de l’équipement cible

Définir les pistes d’actions


Faire une analyse fonctionnelle préventives

Faire une étude qualitative:


Causes – modes – effets de Faire la réévaluation de la criticité
défaillance

Faire une étude quantitative: Présentation des résultats


Evaluation de la criticité
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
AMDEC

Projet AMDEC

► Analyse Pareto sur les résultats de la


maintenance pour détecter les machines les
plus défaillantes
► La démarche du projet AMDEC consiste à :
• Faire une AMDEC sur la machine
• Elaborer un plan d’actions
• Ajuster le planning du préventive du la
machine en cause
• Mettre en place des procédure pour la
maintenance 1ier et 2ème niveau
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
TPM

Amélioration
continue -TPM

NON
Analyse des indicateurs de Analyse régulière , techniques de
performance de la maintenance pour Actions
résolution des problèmes et
les machines d'extrusion (RT, MTTR et réalisées
formation
MTBF)

OUI Développement de l'auto-


maintenance (maintenance
Etat des lieux : Diagnostic de pannes et premier niveau et deuxième
micros arrêts niveau)

Amélioration et pérennisation
Elaboration d'un plan d'actions

FIN
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
5S

Signification des 5S Intérêts de la méthode

►Le terme «5S» désigne une démarche ►Eviter l’encombrement de l’espace de travail
dont le sigle rappelle les cinq verbes par du matériel, des documents, outils ou autres
d’action (débarrasser, ranger, nettoyer, objets inutiles ;
standardiser, progresser) et qui en ►Garantir une bonne gestion des
japonais. emplacements et une localisation claire du
matériel de travail ;
►Le tableau suivant propose la traduction
des 5 mots japonais : ►Prévenir le désordre dans les locaux de travail
/ éviter les commandes inutiles de matériel ;
►Prévenir les accidents de travail en évitant de
laisser traîner des obstacles ;
►Optimiser les conditions et les temps de
travail. Un milieu bien rangé est plus agréable à
vivre évite de nombreuses pertes de temps
(temps perdu à chercher des objets, outils…) ;
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
5S

Supprimer Situer/ ranger Nettoyer Standardiser Suivre


l'inutile
Pourquoi?

Risque Eviter les Détecter


déplacements Construire un Assurer la
potentiel facilement les
inutiles cadre formel stabilité des 4S
d'accident anomalies

Nettoyage Données :
Etiquetage Ranger les
Comment?

initial Suivi régulier


selon la objet dans Claires
l'espace dédié Nettoyage documentation
fréquence Pertinentes
régulier correction
d'utilisation
Eviter de salir Faciles
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA

►La méthode PDCA (ou roue de Deming) est une démarche d’amélioration
continue qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question
toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer.
►PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent :
Plan-Do-Check-Act.

1
Plan ►Préparer et planifier ce que l’on va réaliser.
2
Do ►Construction et réalisation, de l'œuvre.
3
►Vérifier et contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente
Check
(Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
4
Act ►Rechercher les points d'améliorations et ajuster les écarts
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA _ PLan

Objectif

Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et planifier la mise


en œuvre des actions correctives.

Déroulement de la phase

Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe

Identifier clairement et formaliser le problème

Définir , analyser et visualiser les causes

Classer et hiérarchiser les causes

Définir l'objectif et créer des indicateurs de mesure

Rechercher les solutions possibles

Planifier la mise en œuvre des actions correctives


Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA _ Do

Objectif

Exécuter le plan d’action, déployer les ressources nécessaires et mettre en


œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans le plan

Déroulement de la phase

Définir la zone d'expérimentation

Tailler un échantillon représentatif pour les tests

Appliquer les actions correctives définies dans le plan

Vérifier le résultat et le mesurer à l’aide des indicateurs

Si il est satisfaisant, étendre les solutions à l’ensemble de la population.


Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA _ Check

Objectif

Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et
les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)

Déroulement de la phase
Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de l’étape « Do »

Comparer ces résultats à la situation initiale (Mesure de l’amélioration)

Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan » (Mesure de la
performance)
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA _ Act

Objectif

Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des
dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points
d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.

Déroulement de la phase

Identifier les causes de non performance

Mettre en place des systèmes anti-erreur

Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint
Section Durée

Agenda Enjeux de la fonction maintenance 3H

Les politiques de la maintenance 2H

Indicateurs de performance et tableau de bord 3H

Management de l’équipe maintenance 4H

Méthodes et outil d’amélioration de la


2H
maintenance

Clôture de la session 1H
Clôture de la session

► A retenir

► Ce qui va changer
demain?

► Plan d’actions
personnalisé

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