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maintenance
Support de formation
Section Durée
4H
Management de l’équipe maintenance
Clôture de la session 1H
Section Durée
4H
Management de l’équipe maintenance
Clôture de la session 1H
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui
Problématique
Fonctions
Entretien Maintenance
Etat d’esprit
Subir Maîtriser
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui
Chiffre d'affaires
Maintenance
Production
Dommages Perte de
CONSEQUENCES corporels et Indisponibilité rendement Non qualité
matériels
Coûts de production
Objectif
➢ Diminuer le coût de maintenance, ce n’est pas, bien sûr, diminuer les actions
maintenance ou les externaliser, mais tout au contraire, c’est mobiliser
l’ensemble des services et du personnel pour participer à l’effort maintenance et
mieux le gérer.
Enjeux de la fonction maintenance
Problématique de l’entreprise d’aujourd’hui
Pour garantir la maîtrise des coûts il est donc nécessaire de bien connaître :
Gestion Bonne
Bon rendement Efficacité de
optimisée des ambiance
de fabrication la maintenance
équipements de travail
Meilleure position de
l'entreprise sur le marché
et face à la concurrence
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Un bien ?
➢ Il est conçu pour assurer une fonction requise pendant un temps suffisamment long (bien
durable, cycle de vie)
1. Dépannage
2. Lubrification
Afin de conserver le
3. Visite potentiel pour assurer la
Maintenir c’est
intervenir sur un bien 4. Révision continuité et la qualité
5. Amélioration de production
6. Rénovation
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Un bien ?
➢ Exploiter, sans perte subie, l’outil de production tout en effectuant avec rigueur la
maintenance courante (efficacité),
➢ Espacer le plus possible les arrêts programmés en diminuant leurs coûts et leurs
durées, c’est à dire en trouvant le meilleur compromis entre périodicité et durée
(gestion optimisée).
◼ On va donc rechercher :
le « juste coût » par rapport à la « performance
requise »
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Coût de cycle de vie d’un bien
Coût
Cycle de vie
Coût des investissements
Coût de
mise au point Démantèlement
Mise en exploitation
es
nc
ma
or
Axe de progrès
erf
sp
de
uts
Co
Coûts d’exploitation
maintenance
INSATISFACTION
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Coût global de maintenance
➢ Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en exploitation
accomplissent leur mission conformément :
▪ au programme prévu,
▪ à la qualité souhaitée,
➢ Ce qui se traduira par un souci de coût minimum (maîtrise des coûts1 et préservation
du capital investi).
Direction technique
Choisir la politique
de maintenance des
équipements
Enjeux de la fonction maintenance
La fonction maintenance
Missions du service maintenance
Informatisation de la maintenance
Développement de la sous-traitance
Automaintenance
Amélioration de la disponibilité
4H
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Clôture de la session 1H
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Les stratégies de maintenance
cours d’exploitation)
Politique
Défaillances
Eliminer les interventions
urgentes
Moins de:
Objectifs de la
maintenance
Obtenir le rendement
Disponibilité maximum
Plus de:
Meilleur qualité
Satisfaire les exigences
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Les objectifs de la maintenance corrective
Défaillance
Défaillance
complète
partielle
( panne)
Type d’incidence
Réparation Dépannage
(maintenance (Maintenance
curative) palliative)
Maintenance corrective
Optimiser la maintenance
préventive
Conditionnelle Systématique
Analyser et suivre
Historiques, fiches de visites, fiches de contrôle
…Programmer des visites
Les politiques de la maintenance
Objectif à atteindre
Comment?
Lesquelles?
Les politiques de la maintenance
Qu’est ce que la politique maintenance
Niveau de politique de maintenance
Intervention avant
Maintenance Maintenance préventive
défaillance
Remise en cause du
Maintenance améliorative système en vue d’éliminer
complètement les
défaillances
Politique Principes
Les politiques de Maintenance
Structure générale
Politique Principes
Les politiques de Maintenance
Structure générale
A B B
Maintenance Maintenance
Défaillance
conditionnelle systématique
Éléments
déclencheurs État de dégradation échéancier
Actions
Les politiques de Maintenance
Modes de gestion
Il existe quatre grands modes de
gestion qui s’inscrivent dans les
démarches d’amélioration de la
qualité
Assurance capacité de
Maintenance production (ACP ou
Contrat interne de Maintenance base
productive totale assurance capacité de
maintenance (CIM) zéro (MBZ) l’outil de production
(TPM)
(ACOP)
Maitrise des
Amélioration TPM dans les
Chasse aux Maintenance Maintenance Maitrise de la condition de
des services
pertes autonome planifiée conception travails et de
compétences fonctionnels
sécurité
Les politiques de Maintenance
Maintenance Productive Totale
• Auto-maintenance
2 • Définition et mise en place du taux de rendement synthétique
• Amélioration continue
5
Les politiques de Maintenance
Assurance capacité de production ACP
Comment?
•Adoption de méthodes et de démarches
permettant de:
•Favoriser l’auto-maintenance.
Les politiques de Maintenance
Maintenance base zéro MBZ
conseil.
Section Durée
4H
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Clôture de la session 1H
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
introduction
Méthode ABC
PARETO (1848-1923) était un socio-économiste italien qui étudia la répartition des impôts
fonciers aux Etats- Unis. Il constata que 15% des contribuables payaient 85% des impôts
fonciers. Il en tira une règle, celle des 85-15, et
plutôt celle des 80-20 qui peut s’appliquer partout :
• 20% des routes ou des voies ferrées assurent 80% du trafic,
• 20% des conducteurs provoquent 80% des accidents,
• 20% des articles vendus représentent 80% du chiffre d’affaires.
Méthode ABC
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Diagrammes de Pareto en N, Nt et t
Le service maintenance peut exploiter cette méthode en allant beaucoup plus loin :
• On dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les
temps d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t ;
• On élabore les diagrammes en bâtons N, Nt et t ; ils permettront de déterminer la
priorité de prise en charge des sous-ensembles par le service maintenance,
• Le graphe en N oriente vers l’amélioration de la fiabilité ;
• Le graphe en Nt est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité
de chaque sousensemble ;
• Le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la
maintenance.
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Analyse des défaillances et aide au diagnostic
Analyse quantitative des défaillances
Application
Section Durée
Clôture de la session 1H
Indicateurs de performance et tableau de bord
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Outil de pilotage
1. Permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs de
l'entreprise
2. Gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs de
progrès
Pour progresser
1. Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon
donné
2. Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations
3. Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité
Indicateurs de performance et tableau de bord
Méthode
Prendre en compte
les objectifs stratégiques
Indicateur de performance
►Un indicateur de performance est une mesure du degré d’atteinte des
objectifs braqué sur un aspect critique de la performance.
t
Indicateurs de performance et tableau de bord
Tableau de bord
Ratio du coût de Coût de la maintenance préventive Ratio des coûts des 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐧𝐞𝐮𝐟𝐬
Mensuel Annuel
maintenance Préventive Coût total de maintenance travaux 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝒎𝒂𝒊𝒏𝒕𝒆𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆
Ecart d’inventaire des 𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐫é𝐟é𝐫𝐞𝐧𝐜𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐏𝐃𝐑 𝐞𝐧 𝐞𝐜𝐚𝐫𝐭 MTTR mean time to 𝐒𝐨𝐦𝐦𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐟𝐬 𝒅′𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬
Mensuel Hebdo
pièces de rechange 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐫é𝐟é𝐫𝐞𝐧𝐜𝐞 𝑷𝑫𝑹 repair 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝒅′ 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔
Indicateurs de performance et tableau de bord
Tableau de bord
Taux de
Hebdomadair 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥 Taux de travaux par 𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝐝′ 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐯𝐧𝐞𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐩𝐚𝐫 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞
rendement Mensuel
e/ Mensuel 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝′𝐨𝐮𝐯𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐞 personne 𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬
global TRG
Taux du respect du
Coût global de la planning de 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐫é𝐚𝐥𝐢𝐬é𝐬 à 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬
Annuel Mensuel
maintenance maintenance 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢é𝐬
préventive
Running Time
(RT)
Journalier
/hebdomadai
re/ mensuel
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐮 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐜𝐡𝐢𝐧𝐞
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐧𝐢𝐟𝐢é
TRS
PRODUCTION
T.U.
BONNE
Calcul de TRS
T.N.F.
T.F.
NON QUALITE
NON CYCLE
CHANGEMENT
FABRICATION,
TEMPS REQUIS T.R.
ENTRETIEN,…
T.A.P.
PANNES,
TEMPS TOTAL T.T.
MANQUE
TEMPS OUVERTURE T.O.
INFORMATIONS
T.A.I.
OPERATEURS,
MATIERE,...
NON BESOIN DE
Indicateurs de performance et tableau de bord
PRODUCTION
FERMETURE ATELIER
Indicateurs de performance et tableau de bord
Calcul de TRS
T.R.
T.O.
Indicateurs de performance et tableau de bord
Diagramme des temps de maintenance
Temps de Maintenance
Temps annexes Temps actif Temps annexes Temps actif Temps annexes
Temps actif de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance
de Systématique Conditionnelle Conditionnelle Corrective Corrective
Maintenance • Temps logistiques • Temps logistiques • Temps de • Temps
Systématique • Temps de • Temps de localisation administratifs
préparation préparation de la défaillance • Temps logistiques
• Temps de • temps techniques
diagnostic • Temps de
• Temps de préparation du travail
dépannage de Maintenance
ou de réparation (études, méthodes,
• Temps de contrôle ordonnancement,
et etc)
d’essais finals
Indicateurs de performance et tableau de bord
Diagramme de décomposition des temps de panne
Temps Diagnostic
Temps de Non TDIA
Détection de Panne
TNDP Temps de Réparation
TREP
Temps de Remise
en Service TRSe
Lié aux outils Temps d’Attente
Temps de Panne Lié à la machine Maintenance
TP TAM
Lié au produit
Temps Actif de
Maintenance
Corrective TAMC
Temps d’Approvision-
nement d’Outillage
TAO
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les rapports entre les 6 grosses pertes et le TRS Calcul du rendement global
Équipement Les 6 grosses pertes de l’équipement
Réglages
T.F Taux de fonctionnement performant =
(3) Passages à vide Temps de cycle théorique x Qté travaillée x 100
micro - arrêts Temps de fonctionnement
0,5 mn / Unité x 400 U
Pertes de
(Exemple) = x 100 = 50 %
vitesse
400 mn
T.N.F (4) Baisse de vitesse
Taux de Qualité =
Pertes pour
Quantité travaillée
T.U.
(6) Baisse de production 400 Unités - 8 Unités
à la mise en marche (Exemple) = x 100 = 98 %
400 Unités
Matière
Opérateur
Information
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS
Opérateur
Information
Affectation des activités
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS
Information
Méthodes fabrication
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS
Fréquence d’apparition
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective
Pannes et micro-arrêts
Indicateurs de performance et tableau de bord
Les leviers d’augmentation du TRS
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective
Fréquence d’apparition
Réduire en développant les systèmes
Temps de non détection d’alarme et en organisant la surveil-
lance de la production
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective
Pannes et micro-arrêts
Temps actifs (diagnostic, réparation,
Fréquence d’apparition remise en route)
Temps de non détection
Agir sur la formation
Attente maintenance
Temps de maintenance Temps annexes (appro pièces et
corrective outillage)
Clôture de la session 1H
Management de l’équipe maintenance
Les niveaux de décision
Management de l’équipe maintenance - Influence
Les rôles du manager - Information
LES 40 ROLES DU MANAGER - Innovation
(ALPHABETIQUEMENT)
- Actions correctives
- Mesure
- Changements - Motivation
- Collègues - Moyens
- Communications - Objectifs
- Conditions de travail - Participation
- Contrôle - Plan
LES CINQ FONCTIONS DU MANAGER - Coordination entre unités
- Politiques de
1. ORGANISER L’ACTIVITE, - Décisions
- Définition des rôles
l'entreprise
2. ANIMER ET DIRIGER LES HOMMES, - Délégation - Procédures
3. DEVELOPPER LA QUALITE (SECURITE, - Désaccords - Productivité
- Diagnostic - Programme
HYGIENE, ENVIRONNEMENT), - Evaluation des résultats - Règles du jeu
4. DEVELOPPER LES COMPETENCES ET - Flexibilité - Relations
- Fonctionnels
L’INNOVATION, hiérarchiques
- Formation (coaching)
-Réunions
- Rentabilité
5. ORGANISER LES COMMUNICATIONS.
- Stratégie - Représentant du
- Structure personnel
- Synergie - Résolution de
- Traitement des erreur problèmes
-Gestion du Personnel
Management de l’équipe maintenance
Le diagnostique de l’équipe
NÉGLIGER DE TENIR
COMPTE DE L’UN OU
L’AUTRE ASPECT PROCÈDE
DE LA MÊME ERREUR : ON
EST IRRÉALISTE, DONC
FORCEMENT INEFFICACE.
Management de l’équipe maintenance
Principe de mise en œuvre d’une délégation
2. La délégation a donc tous les caractères de la mission. On délègue la responsabilité et l’autorité (pouvoir) liés à
la mission.
3. Pour être valable, une délégation doit être L’OBJET D’UN « CONTRAT CLAIR ET
4. ACCÉPTÉ »
5. Clairement définie : objet, durée, conditions de réalisation (durée, moyens). Il peut exister des délégations
6. Acceptée par le délégataire. (La personne doit pouvoir refuser sans crainte des conséquences).
délégataire.
➢ L’implication est une notion souvent confondue avec la motivation. En effet, lorsqu’un chef
➢ d’entreprise explique pourquoi il veut des salariés motivés, ce sont en fait les effets de
➢ La motivation est une raison, un motif d’agir. On est motivé pour quelque chose.
➢ Maslow a montré que La motivation est fortement liée à la satisfaction d’une catégorie de
besoins.
➢ L’implication est un engagement dans l’action, dans la relation, dans le résultat. C’est une
énergie.
➢ Pour s’impliquer, l’être humain a besoin d’un accord total avec les buts qui lui sont proposés.
➢ Le salarié impliqué attache de l’importance à son travail, sa vie professionnelle occupe une
➢ L’implication concerne la représentation de soi, le concept qu’on a de soi. La part que tient le
rôle professionnel dans cette image de soi est la base de l’implication dans le travail.
1. Quelle est ma mission ? 5. Quelles sont les priorités ? Par quoi vais-
2. Quels sont mes objectifs ? (La
je commencer ?
situation cible). (Exprimer en termes
6. Comment vais-je m’y prendre ?
d’actions mesurables,
observables ou évaluables). 7. De quoi ai-je besoin ?
3. Quelle est la situation existante ? (La 8. Quels sont les moyens dont je dispose ?
décrire). (Phase de diagnostic).
9. Quelles sont les ressources ?
4. Quels sont les écarts entre la situation
existante et la situation ciblée ? Qu’est- 10. Comment vais-je planifier ?
La compétence c’est …
➢ « La compétence » est une capacité d’action efficace face à une famille de situations
➢
➢ Elle est une combinatoire de ressources
Sociales
Relationnelles
Ethiques « Mobilisées à bon
Techniques escient pour une
action efficace en
réflexion
Savoir faire
organisation situation »
Connaissance
Recherche
Evaluation
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun
Evaluation sommative
Evaluation formative
Évaluation ayant pour but
de sanctionner Auto-évaluation
(positivement ou
négativement) une activité L'évaluation formative
d’apprentissage, afin de intervient dans le cours
comptabiliser ce résultat en d'un apprentissage et
permet de situer la Renseigne l’apprenant sur
vue d’un classement ou
progression des techniciens les processus mentaux qu’il
d’une sélection
par rapport à un objectif active pour agir.
donné. participe aussi bien à
l’apprentissage des
compétences spécifiques.
Management de l’équipe maintenance
Suivre l'évolution de chacun
L’apprenant professe-
L’apprenant Le technicien
Le technicienintègre-
intègre- Le technicien
Le technicien a-t-il
a-t-il Le technicien
Le technicienest-il
est-il
professe-t-il
t-il ? ? t-il? intégré?
intégré? autonome?
Comment apprend-il?
Comment apprend- Est-ce qu’il
Est-ce qu’ilidentifie
identifie Est-ilautonome?
Est-il autonome? Est-ilprêt
Est-il prêtpour
pourpasser
il? réussiteet
ses réussite etses
ses Est-ilprêt
Est-il prêtpour
pourune
une passer
au cycleau cycle
suivant?
erreurs?
erreurs? évaluationde
évaluation defin
finde
de suivant?
Maîtrise-t-il
cycle? Maîtrise-t-il les
suffisamment
suffisamment les
compétences
compétences
concernées?
concernées?
Formateur Sommatif
Indicateur de développement
Quelques Indicateurs
Clôture de la session 1H
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Formaliser le cahier des charges fonctionnelles
Définition
➢ Il laisse toute latitude aux initiatives du concepteur pour trouver les meilleures
solutions.
➢ Il laisse toute latitude aux initiatives du concepteur pour trouver les meilleures
solutions.
➢ Pour éviter n’importe quel type de problèmes, il suffit de définir des pré-requis en amont
du projet et d'en faire mention dans le cahier des charges ou d'ajouter un projet de contrat
en annexe quand c'est possible.
➢ Ce dernier accélère la rédaction et donc la du contrat final et garantit un commencement
du projet dans un cadre juridique partagé.
Projet AMDEC
Amélioration
continue -TPM
NON
Analyse des indicateurs de Analyse régulière , techniques de
performance de la maintenance pour Actions
résolution des problèmes et
les machines d'extrusion (RT, MTTR et réalisées
formation
MTBF)
Amélioration et pérennisation
Elaboration d'un plan d'actions
FIN
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
5S
►Le terme «5S» désigne une démarche ►Eviter l’encombrement de l’espace de travail
dont le sigle rappelle les cinq verbes par du matériel, des documents, outils ou autres
d’action (débarrasser, ranger, nettoyer, objets inutiles ;
standardiser, progresser) et qui en ►Garantir une bonne gestion des
japonais. emplacements et une localisation claire du
matériel de travail ;
►Le tableau suivant propose la traduction
des 5 mots japonais : ►Prévenir le désordre dans les locaux de travail
/ éviter les commandes inutiles de matériel ;
►Prévenir les accidents de travail en évitant de
laisser traîner des obstacles ;
►Optimiser les conditions et les temps de
travail. Un milieu bien rangé est plus agréable à
vivre évite de nombreuses pertes de temps
(temps perdu à chercher des objets, outils…) ;
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Méthodes et techniques d'amélioration
5S
Nettoyage Données :
Etiquetage Ranger les
Comment?
►La méthode PDCA (ou roue de Deming) est une démarche d’amélioration
continue qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question
toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer.
►PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent :
Plan-Do-Check-Act.
1
Plan ►Préparer et planifier ce que l’on va réaliser.
2
Do ►Construction et réalisation, de l'œuvre.
3
►Vérifier et contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente
Check
(Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
4
Act ►Rechercher les points d'améliorations et ajuster les écarts
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA _ PLan
Objectif
Déroulement de la phase
Objectif
Déroulement de la phase
Objectif
Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et
les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
Déroulement de la phase
Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de l’étape « Do »
Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan » (Mesure de la
performance)
Méthodes et outil d’amélioration de la maintenance
Amélioration continue
PDCA _ Act
Objectif
Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des
dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points
d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
Déroulement de la phase
Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint
Section Durée
Clôture de la session 1H
Clôture de la session
► A retenir
► Ce qui va changer
demain?
► Plan d’actions
personnalisé