Belo Horizonte - MG 2008 Artigo apresentado ao Centro Universitrio UNI-BH como requisito final para Concluso do Curso de Ps Graduao

em Gesto Contempornea com Pessoas. Orientador: Prof. Eduardo Boonen RESUMO Alinhando estratgia organizacional ao capital humano dentro das organizaes, este artigo aborda a importncia do capital humano como necessrio para a execuo de qualquer processo, apontando aes como: a valorizao das competncias profissionais, a necessidade de dar nfase a aes que favoream seu crescimento pessoal e profissional. Na tentativa de conciliar: competncias, capital humano e estratgias de Recursos Humanos. O artigo apresenta por meio de uma reviso bibliogrfica e pesquisa de campo o significado de competncia, a importncia do conhecimento tcito, a valorizao do recurso humano e as estratgias de Recursos Humanos voltada para a manuteno, controle e planejamento da utilizao do capital humano, com uma viso significativa dos valores das pessoas dentro do ambiente corporativo. PALAVRAS-CHAVE: capital humano, gesto de pessoas, competncias, planejamento estratgico, administrao de Recursos Humanos. ABSTRACT Aligning organizational strategy to human capital inside companies, this article brings up the importance of human capital as a necessary element for the conduction of any process, stating actions such as: the valorization of professional competences, the need to give emphasis to actions which favor one's personal and professional development. In order to conciliate competences, human capital and human resources strategies, the article presents by means of bibliography review and field research the meaning of competence, the importance of tacit knowledge, the valorization of human resource and the strategies of human resources aiming at the maintenance, control and planning of the use of human resource, with a significant view of people's values inside the corporate environment. . KEY WORDS: human capital, management of people, competences, strategic planning, human resources administration INTRODUO Diante da competitividade, abertura de mercado, globalizao, exigncia de norma padro para controle de qualidade em vrios setores e servios, o desempenho do profissional ficou extremamente evidente, sendo assim, competncias vo alm que qualificao ou habilidades exigidas em uma determinada tarefa. Como vantagem competitiva as organizaes elaboram estratgias relacionadas gerao, reteno e disseminao do conhecimento da prpria organizao aos seus colaboradores na obteno de resultados. As empresas empenham em moldar seus colaboradores dentro dos valores e a cultura da mesma, com uma nica preocupao de adequao de desempenho atrelada a resultados. No podemos dizer que esta seja uma estratgia inadequada e ineficaz; que na maioria das vezes, esquece-se: a frente dessa forma de lucratividade, existe um capital que tambm

merece investimentos e cuidados, o capital humano, podendo perecer e adoecer diante de expectativas no realizadas, seguido de vrios sintomas perceptveis na organizao como: turnover, absentesmo, afastamentos, alta rotatividade, demisses voluntrias e at mesmo sabotagem, entre outros. Com a preocupao em se gerenciar os recursos humanos, vem necessidade de se incumbir setores ou grupos de pessoas para que o faam. Com a deciso da empresa em implantar um projeto de gesto de pessoas, alguns setores tem papel importante a assumir, assim, setores como direo, gerencia e planejamento, podem ser requisitados para o desenvolvimento de diversas aes que contribuam para a concretizao desses projetos; isto tendo em vista, que esses departamentos podem representar um canal, uma ponte entre a concretizao dos objetivos da organizao e o envolvimento e comprometimento das pessoas para com projetos dessa natureza. Dessa forma, o presente artigo buscou verificar: - A gesto por competncias pode ser uma estratgia de Recursos Humanos e consequentemente alavancarresultados trazendo competitividade a organizao ? Oobjetivo principal desse artigo foi o de descrever as competncias necessrias para um profissional ter sucesso nas organizaes contemporneas alm de verificar qual o perfil e habilidades desejadas pelas empresas do sculo XXI; se o recrutamento e seleo por competncias o formato ideal para as empresas formarem seus recursos humanos; verificar se a valorizao do capital humano est ligada aos resultados organizacionais atravs da gesto por competncias e por fim buscar a viso prtica de uma unidade de anlise especfica sobre a gesto por competncias. O tema proposto buscou discorrer sobre a valorizao, a reteno do Capital Humano, como necessrio na execuo de qualquer processo, tornando-o assim, pea fundamental com suas habilidades, competncias e conhecimentos, propiciando um retorno satisfatrio s organizaes, pois estes atributos citados como peas fundamentais so inerentes s pessoas, enquanto individuo inserido no mundo do trabalho e no propriedade da organizao. O conhecimento e a habilidade tcita, que se constituem como capital humano, s pode se concretizar efetivamente quando abandonar viso mercantil dos Recursos Humanos. Os conhecimentos tcitos no se separam do capital humano! As pessoas representam recursos estratgicos quando utilizam seus conhecimentos e habilidades. O planejamento estratgico de Recurso Humano das organizaes pr define metas e objetivos a serem alcanados em um determinado tempo de acordo a misso, a cultura e os valores da empresa. Tendo seu inicio desde o recrutamento e seleo de pessoas, treinamento e desenvolvimento at o desligamento. Inteiramente voltada ao negocio da empresa, as estratgias de RH tem como finalidade promover a formao e o desenvolvimento de competncias, estar aberta a inovaes, exercer forte envolvimento organizacional, obter trabalho em equipe, propiciar aprendizagem continua e orientar para os resultados. Estas finalidades podem variar de empresa para empresa. Mas o foco ser sempre o mesmo: gerenciamento dos processos para o aumento da produtividade dentro de padres prestabelecidos. Enquanto o maior e mais importante recurso responsvel pela execuo de qualquer estratgia, o recurso humano, que em algumas situaes continua em segundo plano: as pessoas tm que adaptar-se s estratgias e no as estratgias s pessoas. A inverso de papeis uma barreira na administrao de recursos humanos, quando o discurso difere da prtica o resultado pode no ser o esperado. O artigo constitui-se de levantamento bibliogrfico, documental e pesquisa de campo com finalidade explicativa e qualitativa. Foram utilizados tambm depoimentos de gerentes da rea de recursos humanos de diferentes organizaes. Na pesquisa bibliogrfica buscou-se discutir acerca do tema trabalhado como: competncias administrao de recursos humanos e estratgias organizacionais. Pesquisa bibliogrfica segundo GIL(1999) desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.

Em um segundo momento um estudo documental e levantamento de dados emrevistas, reportagens de telejornais, documentos e sites oficiais e outros, Lakatos (1991), ressalta que a pesquisa documental caracterizada pela coleta de dados restritos a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denominam fontes primrias. Para aprofundar o tema proposto uma pesquisa de campo foi realizada com gestores da rea de RH, atravs de um questionrio semi-estruturado, os relatos so transcritos integralmente para manter a fidedignidade dos dados. A pesquisa de campo segundo Gil (1999) estuda-se um nico grupo, comunidade ou individuo visando a compreenso de sua estruturao. O artigo em um primeiro momento abordou sobre os recursos humanos, suas habilidades e competncias como fonte geradora de valor as organizaes. Na segunda abordagem o artigo visualiza a administrao de pessoas atrelada ao planejamento estratgico. Assim este trabalho prope uma abordagem clara e de fcil compreenso sobre um novo contexto que se insere no mundo organizacional: a valorizao do capital humano. 1. RECURSOS HUMANOS E COMPETNCIA O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Segundo Chiavennato (1999) o mercado de trabalho pode ser segmentado por atividades e setores de atividades ou por categorias ou por tamanhos, ou ainda, por regies. Cada um, desses segmentos tem caractersticas prprias. O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca, constitudo por candidatos reais e potenciais em relao a determinadas oportunidades de emprego. Conforme Rabaglio (2001), pessoas talentosas so aquelas que trazem consigo uma gama de competncias (conhecimento, habilidades e atitudes), que se tornaro o diferencial na execuo da tarefa e que agregaro valor ao negocio da empresa. Competncia pode se adquirir por meio de educao e treinamento; mas quem j possuir algum talento sara na frente. A nova concepo das polticas de gesto de recursos humanos valoriza o talento humano, o que confere maior importncia busca, atrao e a manuteno de funcionrios com potencial e, cria condies favorveis para a motivao e para o crescimento profissional atravs de incentivos vinculados aos resultados. As prticas de recrutamento, seleo por competncia e treinamento de pessoas articuladas a gesto estratgica e das competncias permitem, assim, mediar s relaes de expectativas das organizaes ao desempenho dos indivduos. Para Chiavennato (2000) a Administrao de Recursos Humanos est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais no negocio da empresa. Conforme Chiavenato (1999), as organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligam, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitu-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, ativam o processo de agregar pessoas. Aps abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica - os candidatos atividade essa denominada de Recrutamento, a Seleo constitui a etapa seguinte, tendo como objetivo bsico, de acordo com Chiavenato (1999), escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. A prxima e ltima etapa para se ter qualidade no processo como um todo, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas, a empresa deve investir na

preparao das mesmas atravs de treinamentos. Citando Toledo e Milioni (1986), a misso do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionrios; fornecer aos mesmos novos conhecimentos e desenvolver comportamentos necessrios para o bom andamento do trabalho; e conscientiz-los da real importncia de auto desenvolver-se. Ainda consideramos que, mais do que nunca, contratar e reter talentos tornou-se vital para as empresas. Porm, tratando-se de uma atividade complexa, todo o processo deve ser conduzido por profissionais habilitados, pois estamos lidando com o ser humano. Portanto a gesto de recursos humanos, responsvel pelo recrutamento e seleo de pessoas, deve estar alinhada, aos objetivos da organizao, contudo o mercado de mo-de-obra especializada j mostra evidencias de possveis "gap" entre a oportunidade de emprego e a pessoa certa para ocup-la. Conforme reportagem do Jornal Nacional[1] pode-se observar que o mercado de trabalho j sofre com a escassez de mo-de-obra qualificada em diversas reas como: minerao, engenharia naval, tecnologia de acar e lcool, explorao petrolfera e gs natural e na rea de montagem automotiva / engenharia mecnica. De acordo com o Censo da Educao Superior 2003, realizado pelo INEP[2], evidente a preferncia da populao em relao s profisses buscadas na rea de Administrao de Empresas, Direito e Pedagogia. O Curso de Engenharia Civil est em quarto lugar na preferncia da populao, mas aproximadamente 9,5% do total de matriculados concluem o curso. As organizaes procuram solues para abastecer tais postos de trabalho, j que no Brasil a formao acadmica nas reas citadas como escassa dada como baixa. Esta estimativa est impactando na abertura de novas vagas e na falta de profissionais para preench-las. Os gestores de RH junto com alta administrao buscam solues a curto, mdio e longo prazo para garantir a produo e execuo de seus projetos. O trabalho no mais o conjunto de tarefas associados descritivamente ao cargo, mas tornase o prolongamento direto da competncia que o individuo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Essa complexidade de situaes torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro. (FLEURY, 2004, p.29). De acordo com Deluiz (1996), com as novas tendncias em relao ao trabalho, busca-se a qualificao real do trabalhador; a qual faz parte de um conjunto de competncias e habilidades, saberes e conhecimentos que provem de varias formas seu conhecimento. Estes conjuntos vm de instancias como: formao geral, formao profissional, experincias de trabalho e social, conhecidas como habilidades pessoais ou competncias: 1.1 Competncias A competncia resultante das experincias vividas, do relacionamento do individuo com a sociedade, este condicionado por sua situao profissional, onde o ambiente, em contrapartida, exerce influencia em sua formao. Competncia uma constante aprendizagem. Segundo L Boterf (2003) competncia no um estado, mas uma ao que resulta da integrao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias, capacidades cognitivas, recursos emocionais, etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos, etc.). Para o autor competncia consiste em combinar esses recursos para produzir uma ao competente. Para Zarifian (2001) competncia a capacidade do individuo de tomar iniciativa, de ir alm daquilo que foi estabelecido, de compreender e fazer-se compreender, assimilar novas situaes no ambiente de trabalho e assumir responsabilidades sobre elas. O autor diferencia competncias em uma organizao da seguinte forma:

Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; Competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final ?; Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. Para Dutra (2001, 2004), as competncias humanas podem ser entendidas como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). So as caractersticas pessoais que podem elevar o desempenho e a performance englobando as trs seqncias que se desenvolve em conjunto. A nfase esta deixando a estrutura formal de cargos e a diviso do trabalho organizacional e est migrando para as caractersticas pessoais dos funcionrios conforme descreve Chiavenato : Aptido : caracterstica pessoal ou recurso inato ou desenvolvido pelo individuo. Ex: Destreza Manual Qualificao : educao formal ou experincia profissional para exercer determinadas funes ou exerccio de profisses.Ex: Advogado, Engenheiro Capacitao : treinamento ou exerccio profissional para executar determinadas atividades.Ex: Operador, Digitador Competncia : qualidade de quem capaz de apreciar e resolver determinado assunto com percia ou alcanar determinado objetivo ou resultado. (CHIAVENATO,2001, p. 24) Segundo Fleury (2004), as dimenses da competncia no processo de formulao das estratgias e agregar valor as organizaes, segue a seguinte estruturao: - primeiro saber agir em tempo certo com viso sistmica; - segundo saber mobilizar entender e saber utilizar diferentes tipos de recursos e buscar parcerias e integr-las ao negocio; - terceiro saber comunicar, conhecer as linguagens dos negcios e do mercado e tambm saber ouvir; - quarto saber aprender criar cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos pela aprendizagem; - quinto saber comprometer-se engajamento com os objetivos da organizao; sexto saber assumir responsabilidades saber avaliar as conseqncias da tomada de decises, tanto no plano interno das empresas quanto no nvel externo da sociedade; - stimo e ultimo ter viso estratgica que conhecer e entender profundamente o negcio da organizao e seu ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades. As organizaes que construrem competncias fortes esto preparadas para levar vantagem das oportunidades estratgicas positivas decorrentes do poder de mercado. Em outras palavras, provavelmente, ganharo vantagens competitivas importantes que produziro poder de mercado significativo. Essas organizaes podem estar em condies de maior controle sobre seus ambientes e, assim, de melhorar a reduo de incerteza. (FLEURY E JUNIOR, 2001, p. 179) Gerir competncias, no entanto gerir pessoas, processo que requer responsabilidade e planejamento prvio ao longo de sua execuo. Executar e desenvolver projetos significa administrar, para isso, a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias e prticas que melhor se adequam a sua forma de administrao.

2. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Atualmente, em alguns casos, pode analisar que a rea de gerir pessoas se restringe a um papel de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de: RH como prticas de recursos humanos: modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, comunicao, higiene e segurana do trabalho; RH como profisso: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc. Tanto para a alta administrao, quanto para gerncia, os objetivos da rea assessorar outras reas na atrao e reteno de pessoas (ZAIMA E BOOG, 2002). Ainda segundo os autores, a partir de 1990, surgem modificaes na rea seguida de novas denominaes: gesto de pessoas, gesto de talentos, gesto de gente, gesto estratgica de recursos humanos, mas todos com foco primordial para gerir competncias. Num contexto de muitas mudanas em vrios mbitos: tecnolgico, econmico, social e mundial, a situao do setor de administrao de pessoas, por sua vez, impulsionaram a transformao do "Departamento Pessoal" chamada "Gesto Estratgica de Pessoas". O modelo de Ulrich (1998) resume essa tendncia, destacando quatro papeis fundamentais da rea; o de agente de mudana, o defensor dos funcionrios, o de apoio administrativo e o de parceiro estratgico. Diante do aparecimento de novas tendncias, no podemos simplesmente descartar ou dar pouca importncia rea operacional da administrao de pessoas. Com o avano tecnolgico e a proliferao de programas desenvolvidos para procedimentos especficos no setor de RH, como: folha de pagamento, por exemplo. As organizaes buscam na tecnologia de informao, agilidade e preciso em seus procedimentos, eficcia operacional e baixo custo. Hehn (1999) ressalta a importncia da tecnologia de informao na gesto de pessoas e a sua permanente evoluo resultando num excelente facilitador na relao empresa e funcionrios. A responsabilidade da rea de administrar pessoas fazer com que as mudanas aconteam e os gestores de RH tero que adotar uma postura de receptividade diante as inovaes. Sobre inovaes na esfera organizacional podemos citar: a terceirizao entendida como a tcnica onde uma empresa transfere para outras tarefas ou processos que no estejam relacionadas atividade fim da mesma. A flexibilizao que significa a execuo do trabalho de maneira informal e a empregabilidade que significa, desenvolvimento em rea tcnica especifica que torna o individuo permanecer empregvel e no no emprego, so algumas das novas tendncias contemporneas na rea de administrao de recursos humanos. Chiavenato (2000) na citao destaca que a denominao de recursos humanos deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste contexto: Nessa nova abordagem, as pessoas no so consideradas simples recursos empresariais, mas seres humanos com capacidade, caractersticas individuais, consideradas e respeitadas, pois possuem personalidades singulares, inteligentes e aptides diferenciadas de conhecimentos e habilidades especificas. (CHIAVENATO, 2000, pg. 76) nesse enfoque, em Administrao de Pessoas, que os profissionais de Recursos Humanos podem desempenhar papel decisivo na gesto estratgica ao buscarem entender a melhor forma de conduo da riqueza oculta existente na empresa, da qual, cada individuo, parte integrante. Afinal, s as pessoas possuem conhecimento e so capazes de transform-lo de forma til e produtiva empresa. No entanto, atingir a interao, sintonia individuo/organizao, afim de que os conhecimentos individuais e coletivos gerem diferenciais competitivos s empresas um dos desafios a serem enfrentados pelos gestores, propiciando um ambiente que conduz a motivao, a

espontaneidade e o envolvimento dos funcionrios com o resultado maior esperado do conhecimento. Albrecht (2004) destaca que as empresas devem gerenciar as circunstancias em que a estratgia pode prosperar, ou seja, o que deve ser gerenciado so as culturas do conhecimento. 2.1 Planejamento Estratgico de RH Planejamento estratgico tema que vem ganhando notoriedade no mundo corporativo, hoje se alia administrao de pessoas como parte fundamental de uma engrenagem que para sua funcionalidade uma depende da outra. Certo e Peter (1993) definem planejamento estratgico como um processo continuo, iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Os autores afirmam que a administrao estratgica pode levar os funcionrios da organizao a se comprometerem com a realizao das metas organizacionais. Os administradores das organizaes tm obrigaes com muitas partes que envolvem o negocio, como: acionistas ou proprietrios, fornecedores, governo, empregados e sindicatos, consumidores, concorrentes entre outros. No podemos deixar de citar tambm um dos maiores temas na literatura da administrao estratgica muito divulgada hoje em dia, a responsabilidade social e ambiental das empresas; isto , as organizaes so responsveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar da sociedade como um todo, onde seus negcios se realizem (CERTO E PETER ,1993). Citando Chiavenato (2005), trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no entorno. Paralelamente, verifica-se como anlise organizacional para pontuar os pontos fortes e fracos da empresa. Na busca de reduzir riscos e aumentar competitividade e lucro, o planejamento estratgico entra como um indicador e contrabalanceador da realidade da empresa e o mundo externo. A partir desse contraponto elabora uma perspectiva do ambiente interno e externo suas implicaes e solues adequadas para aes de implementao e desenvolvimento. O autor descreve que a estratgia organizacional deve estar sempre alinhada a gesto de pessoas. Pois quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a funo de RH nos objetivos globais da empresa, ou seja, que uma determinada estratgia organizacional deve corresponder um planejamento estratgico de RH perfeitamente integrado e envolvido. Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH. Isso feito atravs do planejamento estratgico de RH. (CHIAVENATO, 2005, p. 58) O planejamento estratgico de RH refere-se maneira de atuao como o RH pode contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao e simultaneamente favorecer incentivos aos funcionrios para o alcance de seus objetivos individuais. Para Chiavenato (2005) o planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isoladamente, ou integralmente com o planejamento estratgico da empresa. Assim tambm, pode variar de acordo com o modelo a ser adotado: genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros podem ser especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais. Chiavenato (1999) por sua vez, afirma que para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter as pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Os gerentes de rea juntamente com o RH tero papeis fundamentais na divulgao e implementao das estratgias, portanto, o mesmo deve planejar praticas tticas para criar clareza estratgica e program-las, atuar como observadores atentos na execuo das

mesmas, dominar a teoria, a pratica, a formulao e implementao de estratgias e principalmente dar feedback. 3.ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA DE CAMPO Neste momento apresentam-se dados coletados que de forma indireta contribuiu para a resposta do problema de pesquisa proposto. Faz necessria a escolha de diferentes sujeitos da rea de RH. A seleo do sujeito pesquisado segundo Vergara (2002) quando se escolhe algum profissional que tem profundo conhecimento sobre a rea e tema pesquisado. 3.1 Sujeitos Selecionados Sero apresentados a seguir 3 (trs) profissionais de diferentes reas gerenciais de Recursos Humanos de empresas localizadas em Belo Horizonte, os entrevistados so: primeiro um Coordenador de RH, segundo um Analista de RH Snior, terceiro e ultimo um Analista de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), a opo pela categoria gerencial explica-se pelo fato de que os gerentes so os facilitadores e divulgadores dos projetos elaborados pela organizao, isto , so os elos de ligao entre a alta administrao e demais funcionrios. Procurou-se entrevistar gerentes com mais de 2 (dois) anos na funo de Recursos Humanos, perodo suficiente para internalizar as polticas e prticas da empresa. Os nomes dos entrevistados, tanto quanto o nome da empresa, no foram divulgados para resguardar as informaes e prticas que dizem respeito somente s organizaes. Em um outro momento serviu tambm para que o profissional da rea no se sentisse constrangido de forma a agir contra a tica em descrever acontecimentos reais do seu dia a dia. 3.2 Coleta de Dados A coleta de dados desenvolveu-se com uma pesquisa de campo em entrevista semiestruturada, tambm conhecida como qualitativa, onde um questionrio (anexo A) com 8 (oito) questes abertas sobre os temas pesquisados nesse artigo, foram aplicados no sujeito selecionado. As respostas obtidas pelos gestores de RH, faro de inicio um paralelo comparativo das dificuldades e dos benefcios da gesto estratgica e a valorizao das competncias. 3.3Anlise dos Resultados Obtidos A anlise dos dados resultantes da entrevista com os gestores de RH procurou no focar as variveis decorrentes ao tipo de negocio de cada organizao dos entrevistados, mas chegar a um denominador comum em relao procura do gestor de RH por um profissional que preencha o cargo, em relao s habilidades e competncias do candidato selecionado. Apontar as competncias necessrias para um profissional ter sucesso nas organizaes do sculo XXI e visualizar a importncia pela busca de aperfeioamento profissional; conforme so relatados atravs de depoimento dos entrevistados que esto transcritos integralmente, sem possveis correes quanto aos erros cometidos, mantendo assim, a fidedignidade dos dados por eles aqui relatados. Neste primeiro tema a respeito do capital humano e tecnologia, os depoimentos dos gestores de RH relatados neste trabalho mostram a evidente necessidade dos mesmos em buscar a pessoa certa. Hehn (1999), autor estudado neste artigo ressalta a importncia da tecnologia como facilitador na execuo do trabalho. Nota-se no depoimento dos mesmos sua atual preocupao em gerir capital humano diante o surgimento de novas tecnologias: No depoimento do Coordenador de RH h uma maior valorizao do Capital Humano enquanto fonte de conhecimento: O capital humano deve ser cada vez mais valorizado nas organizaes, principalmente pela introduo de novas tecnologias. Mquinas operam, softwares auxiliam, mas no h preo por

idias e conhecimento. As tecnologias no ocupam o lugar das pessoas e sim somam (...) (CORDENADOR RH SIC) O segundo entrevistado um Analista de RH Snior, tem uma opinio generalista, que pode haver substituio de pessoas por maquinas, mas sem desvalorizao das pessoas: "O capital humano essencial para que as empresas cresam. A tecnologia pode substituir alguns postos de trabalho, mas a organizao precisa de pessoas para gerir os negcios, seja na parte operacional como na gerencial." J o terceiro depoente o Analista de T&D o profissional visualiza capital humano e tecnologia como parceria, juno e trabalho conjunto: (...) Sem dvida alguma de extrema importncia. Hoje, mesmo com a interferncia tecnolgica, impossvel ver o desenvolvimento de uma organizao sem a contribuio e participao do capital humano. As tecnologias podem sim fazer parte do mundo organizacional e o capital humano pode caminhar juntamente com elas. Uma parceria necessria para o crescimento de ambas as partes. (ANALISTA DE T & D- SIC) No tema Administrao de Recursos Humanos e Estratgia Organizacional buscou dos entrevistados a viso que cada um tem a respeito da Administrao de RH com relao s estratgias organizacionais e sua funcionalidade. Para Chiavenato (2000) o profissional de RH desempenha papel decisivo na gesto estratgica ao entender sua aplicao e conduo dos objetivos propostos pela organizao. Quanto importncia da atuao do setor de Recursos Humanos, atrelada estratgia organizacional e vinculada clareza dos objetivos propostos, o Coordenador de RH destaca : "...Um setor de RH bem estruturado pode contribuir muito para o desenvolvimento da organizao, desde que as diretrizes sejam bem definidas e apoiadas pela alta direo." O Analista de RH Snior expe seu ponto de vista em relao ao papel do RH : O RH deve planejar o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Com isso a organizao vai contar com uma equipe com potencial diferenciado e preparado para dar um retorno positivo (lucro). Ser um diferencial no mercado.(ANALISTA DE RH SNIOR SIC) Neste caso, o Analista de T&D coloca como foco primordial a observao, a coleta de dados e opinies dos colaboradores para mensurar o alcance dos objetivos: ... O RH um setor que tem ganhado espao nas organizaes, tem conseguido mostrar a importncia do valorizar as pessoas. Assim, com uma presena mais atuante e percebida pela alta gesto empresarial, possvel desenvolver estratgias mais focadas para o alcance de resultados. Isto pode ser feito atravs de entrevistas, questionrios direcionados aos colaboradores, observao do ambiente de trabalho e uma posterior anlise juntamente com a diretoria, objetivando o alcance na excelncia dos trabalhos. (ANALISTA DE T & D- SIC) No que diz respeito competncia, tema abrangente e de variadas significaes para muitos dos autores pesquisados neste artigo, o que mais identificou com as respostas dos gestores obtidas atravs da pesquisa foi o autor Le Boterf (2003) que identifica competncia como ao integrada a combinao dos recursos pessoais aos recursos do meio. Vejamos a seguir o significado de competncia para cada um dos profissionais entrevistados: Coordenador (a) de RH : "Competncia a soma do conhecimento, da habilidade e da atitude." Para o Analista de RH Snior :"Competncia um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que somados torna o individuo capaz de fazer suas atividades de forma satisfatria. " J o Analista de T&D resume: " a capacidade de realizar uma atividade de forma clara, estruturada, alinhada aos propsitos da empresa. Saber desenvolver um trabalho tico."

Ainda citando L Boterf (2003), competncia um agir responsvel, como tal reconhecido pelos outros. Abrange saber como mobilizar, integrar recursos e habilidades e transferir os conhecimentos num contexto profissional determinado. Recrutar e Selecionar pessoas por competncia inicia-se pela anlise dos indivduos, parte fundamental do recrutamento e seleo por competncias. Conforme Chiavenato (2000) mediar s relaes de expectativas das organizaes ao desempenho do candidato selecionado. Os depoimentos dos profissionais foram muito enfticos na importncia do recrutamento e seleo por competncias: O Coordenador de RH em sua afirmativa comenta: "... No basta um currculo impecvel, se na prtica as pessoas realmente no se engajam com os propsitos da empresa, demonstrando conhecimento, iniciativa e compromisso." A valorizao do recrutamento interno atravs da avaliao de desempenho uma alternativa para o Analista de RH Snior: (... )aps definir quais as competncias essenciais para o cargo, ficar mais fcil identificar entre os candidatos, quem o que possui o melhor perfil estabelecido pela empresa para ocupar o cargo.. Atravs da avaliao de desempenho pode-setambm identificar.competncias em profissionais que j esto na empresa e so "possveis talentos".Voc passa a valorizar a prata da casa e reter esses talentos. (ANALISTA DE RH SNIOR SIC) Na identificao do melhor candidato, adequao ao cargo e cumprimento de metas. O Analista de T&D confirma a importncia da seleo e recrutamento por competncias: (...) Como o mercado de trabalho est bem mais seletivo, alguns cargos exigem profissionais mais preparados, prontos para enfrentar desafios e metas, assim, com um recrutamento focado em competncias, ser mais fcil identificar queles que de fato faro diferena e tero condies de administrar um trabalho de qualidade. (ANALISTA DE T&D SIC) A valorizao da competncia no contexto organizacional ocorreu principalmente pelo fator competitividade. A busca pelos "melhores" candidatos ficou como uma marca registrada pelas empresas, elas simplesmente listam o que necessrio e imprescindvel ter um candidato, o que torna difcil e quase impossvel de se verificar em alguns dias de seleo. Zarifian (2001) entende que competncia um entendimento prtico de situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade de situaes, isto , a capacidade de assumir responsabilidades perante determinada situao profissional. Reforando esse aspecto, vejamos quais so as competncias necessrias para os gestores entrevistados na busca de um candidato: As caractersticas so pontuadas pelo Coordenador de RH de acordo com a necessidade da organizao: "Relacionamento interpessoal; Adaptabilidade a mudanas ,cooperao e trabalho em equipe." Para o Analista de RH Snior as competncias necessrias, tambm apresentam variaes de acordo com as especificaes do cargo: (...) depende do cargo. Por exemplo, se for para o cargo de Analista Financeiro necessrio: exatido na realizao das atividades, iniciativa, planejamento, raciocnio numrico, viso global. Para um cargo de cho de fbrica seriam menos exigncias, por exemplo: ateno e concentrao para detalhes, trabalho em equipe e coordenao motora / destreza manual. (ANALISTA DE RH SNIOR SIC)

O Analista de T&D descreve competncias necessrias em forma de atitude do candidato, segundo observa-se em sua afirmao: (...) imprescindvel ser um profissional que esteja disposto a aprender sempre. Alm de saber trabalhar em equipe, aberto s novos conhecimentos, flexvel determinadas situaes. Ser pr-ativo. No ter medo de errar e acreditar na empresa na qual faz parte. (ANALISTA DE T & D SIC) O estudo dos diversos autores citados no Artigo como Fleury, Chiavenato, Rabaglio, Zarifian e outros, ressaltam a importncia da valorizao das pessoas no ambiente de trabalho desde sua insero at seu desenvolvimento. A pesquisa mostra uma diferenciao na forma de como executado e posto em prtica nas organizaes, tais estudos feito pelos autores citados acima. Em contra partida demonstra uma igualdade de pensamento e afirmaes pelo o que as organizaes buscam no recurso humano. 4. CONCLUSO Diante das diversas explanaes e definies sobre competncia, administrao de recursos humanos vinculados estratgia organizacional, atravs da pesquisa pode-se compreender que a aplicao coerente das capacidades individuais em seu ambiente de trabalho, resulta em satisfao e recompensas de ambas as partes, tanto para a organizao quanto para pessoa que exerce o cargo. O reconhecimento da capacidade humana vem despertando no mundo empresarial uma nova forma de valorizao do capital humano enquanto fonte geradora de resultados, e com elas tambm surgem s exigncias das empresas quando buscam "o melhor" candidato. Dentre novas formas de valorizao do capital humano oferecido pelas organizaes podemos citar: o treinamento, a capacitao, estmulo ao trabalho em equipe, investimento em novos equipamentos, melhoria das instalaes de trabalho, medidas de segurana pessoal e de equipe, alimentao, sade no s para o profissional mais extensivo aos seus familiares, premiaes, meio ambiente, e outros mais. Tudo para garantir e incentivar a manuteno dos talentos existentes dentro das organizaes ou como atrativo para futuros candidatos. Considerando que este artigo buscava verificar se a gesto por competncia uma estratgia de recursos humanos para as organizaes alcanarem seus objetivos, pode-se dizer que o problema proposto foi respondido na sua totalidade, j que nos depoimentos dos entrevistados alinhado as referencias bibliogrficas, a gesto por competncias pode provocar mudanas organizacionais e otimizar resultados esperados. Nesta busca do melhor candidato, a empresa ou o Gestor de Recursos Humanos deve-se tomar cuidado nas exigncias propostas na seleo dos mesmos. O nvel das exigncias no deve transpor a tnue linha da excluso e discriminao. Talento so caractersticas prprias das pessoas, conforme Nonaka & Takeuchi (1997), o mundo organizacional deve aproveitar o conhecimento individual (tcito) e transform-lo em aprendizado coletivo. O reconhecimento individual ou coletivo ainda deve-se maior ateno por parte das empresas, no sentido que no satisfeitas as expectativas do detentor do cargo ou funcionrio, o mesmo dar abertura para outras empresas valorizarem seu talento. Pela pesquisa realizada com os (3) trs gestores da rea de recursos humanos, podem-se observar primeiramente uma diferenciao na execuo das tendncias e como elas so usadas pelos profissionais de RH. Essa diferenciao pode e deve acontecer devido a fatores intrnsecos de cada organizao, cultura, e a forma de atuao de cada gestor dentro da empresa, atendendo sempre as necessidades de contratao da mesma. Mas o objetivo principal e as necessidades levantadas pela pesquisa observam-se vrios pontos em comum para todos os gestores pesquisados. Podemos iniciar com o quesito tecnologia e capital humano, nas respostas observa-se que os gestores elucidaram o

conhecimento humano e a tecnologia como parceria, a fim de alinhar recursos humanos e tecnologia para melhor execuo do trabalho. J no item Administrao de RH e estratgia organizacional pode observar o aparecimento da palavra "desenvolvimento" em todas as respostas dos gestores entrevistados, que englobando todas, seriam as vantagens em ter o RH trabalhando juntamente com as estratgias organizacionais que resultariam em: desenvolvimento da organizao, desenvolvimento dos colaboradores e desenvolvimento de estratgias com foco em resultados. No item do significado de competncias, os entrevistados tambm foram unnimes em afirmar que competncia e saber fazer, realizar, ter habilidade e atitude. No questionamento competncias necessrias, todos os gestores, em suas respostas tiveram o item trabalho em equipe citado em suas afirmaes. O relacionamento entre as pessoas, se analisado, evidencia traos de personalidade e conduta social, por isso, muito importante esse ponto ser frisado pelos 3 (trs) gestores pesquisados. Na questo recrutamento e seleo por competncia todos os entrevistados em suas respostas relataram que o beneficio do uso dessa ferramenta seria a facilidade de identificao das possveis competncias do candidato a ser selecionado, seria as caractersticas necessrias que cada empresa almeja encontrar em um determinado candidato. Portanto na pesquisa realizada com os profissionais de recursos humanos, podemos conferir que existe uma real necessidade no ambiente corporativo de ter um profissional que tenha iniciativa, que saiba interagir e se relacionar com seus pares, que tenha adaptabilidade as constantes mudanas e principalmente gerar algum resultado organizao. A valorizao do capital humano gira tambm em torno de vrios outros fatores, mas o que foi levantado neste artigo mostra que os indivduos (capital humano) devem possuir valores pessoais e sociais que tambm incluem: traos de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e habilidades bem estruturados para garantir sua estabilidade e reconhecimento no mercado de trabalho. Com o resultado apresentado por esta pesquisa, abrangendo a opinio dos gestores de Recursos Humanos alinhado aos estudos feitos pelos autores citados neste Artigo, mostra que mesmo dentro de um nmero limitado de gestores entrevistados, h uma coerncia emprica com as prticas realizadas pelos mesmos, dentro claro, da cultura organizacional vivenciada por cada um dos depoentes.. REFERNCIAS ALBRECHT, Karl. Um modelo de inteligncia organizacional. So Paulo: HSM, p.30-34, maio/jun. 2004. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgia: Planejamento e Implantao da Estratgia. So Paulo : Makron Books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 4 edio, ano 1999 CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de centro de despesa) em um centro de lucro. 2a Ed. So Paulo: Makron Books, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas organizaes : Como desenhar cargos e avaliar o desempenho 5.ed. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: O capital humano das organizaes. 8.ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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