REPUBLIQUE DU SENEGAL

MINISTERE DE L’EDUCATION
UNIVERSITE GASTON BERGER
UFR DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

SECTION : GESTION
PARCOURS : AGROBUSINESS

PROJET DE CRÉATION D’ENTREPRISE DE PRODUCTION ET DE

COMMERCIALISATION D’OIGNON

Présenter par Sous la direction de

Pape Meissa NDIAYE Mr MBAYE
Mame Diarra Bousso SEYE
Mariame GUEYE
Diomaye DIAGNE
Aliou KA

Juin 2022
REMERCIEMENT
A tout d’abord nous remercions notre bon DIEU pour la force et la santé qu’il
nous a donné durant cette formation (Agrobusiness).
Nous remercions nos parents et nos proches pour leurs soutiens physique et
moral continu, pour leurs esprits motivateurs et pour les sacrifices qu’ils ont
fait afin que nous soyons ce nous sommes aujourd’hui.
Nous remercions aussi tous les étudiants de l’Agrobusiness, en particulier les
membres du groupe qui ont tout sacrifié pour l’aboutissement du projet.
RESUMÉ

Nom du projet : MADAD

Nature du projet : Production et commercialisation d’oignon
Localisation : RICHARD TOLL
Promoteurs : Groupe MADAD, étudiants en master1 Agrobusiness à l’UGB
Objectif du projet : moderniser l’utilisation de l’oignon et à rendre accessible
le produit en période de pénurie, éradiquer le chômage en offrant des emplois
et satisfaire les besoins des consommateurs, la recherche de l’autonomie, la
rentabilité et l’expansion
Cadre juridique : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée
Cout total du projet : 64144500 CFA
Mode de financement :
- Apport du groupe MADAD : 25000000 CFA
- Emprunt : 39144500 CFA
Emplois crées : 10 permanents et des temporaires
CA (Chiffre d’affaire) prévisionnel 1ere année : 54000000 CFA
SR (Seuil de rentabilité) = 16875830,77
LISTE DES TABLEAU
Tableau 1 : Forces et Faiblesses de la culture maraîchère de Richard Toll 4
Tableau 2 : Opportunités et menaces de la culture maraîchère de Richard Toll 5
Tableau 3: Variation du prix en FCFA sur le marché local 6
Tableau 4: plan de formation 11
Tableau 5 : immobilisations 14
Tableau 6 : budget d’approvisionnement 15
Tableau 7 : budget personnel 15
Tableau 8 : cout du projet 15
Tableau 9 : bilan d’ouverture 16
Tableau 10 : Amortissement comptable 16
Tableau 11 : Amortissement de l’emprunt 17
Tableau 12 : structure des charges 18
Tableau 13 : Evolution de la production et CA 18
Tableau 13 : Rentabilité du projet 19
Tableau 14 : Analyse de l’environnement interne 21
Tableau 15 : Analyse de l’environnement externe 22

FIGURES
Figure 1 : Localisation de la commune de Dagana 2
Figure2 : Variété violet de Galmi 5
Figure 3 : organigramme de l’entreprise 12
TABLE DE MATIERES

REMERCIEMENT ...................................................................................................................................... 2
RESUMÉ ................................................................................................................................................... 3
LISTE DES TABLEAU.................................................................................................................................. 4
TABLE DE MATIERES ................................................................................................................................ 5
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation du projet de l’entreprise ............................................................................... 2
II.1 choix du site................................................................................................................................... 2
I.2 Objectif du projet ......................................................................................................................... 2
I.3 volet juridique .............................................................................................................................. 3
I.4 Culture maraîchère dans la zone .................................................................................................. 3
CHAPITRE II : Etude de la faisabilité ....................................................................................................... 4
II.1 Analyse du marché ...................................................................................................................... 4
II.1.1 Analyse forces et faiblesses .................................................................................................. 4
II.1.2 Les opportunités et menaces............................................................................................... 5
II.2 La politique commerciale envisagée ........................................................................................... 5
II2.1 Produit proposé ..................................................................................................................... 5
II2.2 politique prix .......................................................................................................................... 5
II2.3 Stratégie de communication................................................................................................. 6
II2.4 Distribution ........................................................................................................................... 6
II.3 Etude technique de l’exploitation .............................................................................................. 6
II.3.1 Aperçu de l’oignon................................................................................................................. 7
II.3.2 Les techniques culturales adaptées. ..................................................................................... 8
II.3.3 Récolte et conservation ...................................................................................................... 9
II.4 Etude organisationnelle ............................................................................................................... 9
II.4.1 Organisation de l’approvisionnement ................................................................................ 10
II.4.2 Organisation des ressources humaines ............................................................................. 10
II.4.3 Etude de la structure à adapter .......................................................................................... 12
Chapitre III : Etude économique et financière du projet ..................................................................... 13
III.1 Besoin en investissement ......................................................................................................... 13
III.1.1 Les immobilisations ........................................................................................................... 13
III.1.2. Besoin en fond de roulement ........................................................................................... 15
III.2 Cout total du projet .................................................................................................................... 15
III.3 Bilan d’ouverture ....................................................................................................................... 16
 III.4 Amortissements........................................................................................................................ 16
III. Compte de gestion prévisionnelle ................................................................................................ 17
III.6 Analyse de la rentabilité économique ....................................................................................... 19
Chapitre IV : Analyse SWOT de l’agrobusiness au Sénégal ................................................................. 20
IV.1 Définition et objectif de l’analyse SWOT................................................................................... 20
IV.1.1 Définition ............................................................................................................................ 20
IV.1.2 Objectifs ............................................................................................................................. 21
IV.2 La synthèse du diagnostic stratégie : le modèle SWOT de l’agrobusiness............................... 21
IV.2.1 Analyse de l’environnement interne : les forces et les faiblesses ..................................... 21
IV.2.2 Analyse de l’environnement externe : les opportunités et les menaces ........................... 22
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 24
INTRODUCTION
On constate au Sénégal, la culture de l’oignon est pratiquée dans plusieurs
zones agro-écologiques. Elle occupe le premier rang des cultures maraîchères.
Cependant, pour mieux améliorer les conditions que demande l’oignon nous
nous proposons de remonter le fleuve Sénégal pour y étudier le
développement de la culture de l’oignon dans une région aux conditions
climatiques qui sont les plus adéquates. Cette culture d’oignon est entrain de
prendre une nouvelle phase de développement. Elle représente une très forte
potentialité de croissance. Elle permet également à travers la vente de générer
des revenus et de l’emploi. La filière d’oignon est toujours intégrée au marché.
Par ailleurs les différentes techniques de pratiques d’oignon nécessitent de
savoir-faire et de produits. La production locale ne couvre pas l’intégralité de la
demande du fait de plusieurs contraintes dont la mauvaise qualité de la
semence utilisée et le non-respect des itinéraires techniques qui impactent sur
la conservation. C’est ainsi que notre étude se portera d’amener d’autres
techniques de méthodes d’amélioration et de conservation du produit.
Toutefois, ce présent projet a pour objectif de mettre en place une entreprise
de production à la commercialisation

1
Chapitre I : Présentation du projet de l’entreprise
II.1 choix du site
 Localisation
Notre entreprise doit se localiser dans la région de Saint-Louis plus précisément à Richard-
Toll qui est une commune du département de Dagana. La commune se situe de part et
d’autre de la route nationale et est traversée par la Taouey qui est le point de jonction entre
le fleuve Sénégal et le lac de Guiers. Les sols dominants dans la zone sont de type sont
argileux et hydromorphes, ils sont alors peu perméables et ne favorisent pas donc
l’infiltration des eaux pluviales avec son corollaire d’inondations.

Figure 1 : Localisation de la commune de Dagana

 Aspect physique
Dans les années 1970 Richard-Toll ne comptait que 5000 Habitants, mais le développement
de l’industrie sucrière a favorisé son essor qui passe à 29611 habitants en 1998, à 42 621
habitants en 2010 et à 51061 habitants en 2010. Son climat est tropical semi-aride,
caractérisé par une courte saison de pluie et une longue saison sèche d’hiver dominée par
l’influence des masses d’air saharien.
 Aspect économique
L’économie de la ville est toujours basée sur la culture et le traitement des cannes à sucres
dans la ville, il est sur une grande usine de sucre, qui travail chaque année environ 15 000
tonnes de produit. Une autre activité importante au niveau de la zone était la pêche.
Richard-Toll est aussi l’un des principaux points de passage du Sénégal à la Mauritanie (la
ville de rouge II situé presque en face de Richard-Toll).

I.2 Objectif du projet

En réalisant ce projet, nous chercherons :

2
  A moderniser l’utilisation de l’oignon et à rendre accessible le produit en période de
pénurie,
 A éradiquer le chômage en offrant des emplois et satisfaire les besoins des
consommateurs
 Soulignons que l’objectif principal est la recherche de l’autonomie, la rentabilité et
l’expansion.

I.3 volet juridique

Nouvellement intégré dans le secteur entrepreneurial, avec un certain nombre de contraintes,
nous optons de former une entreprise facile à créer, qui n’aura pas besoin de blocage d’un
capital ni privé de liberté dans la gestion. L’exigence de la gestion de notre exploitation peut
être au-dessus de la dimension d’une entreprise individuelle si on se réfère à la nécessité de la
stabilité d’une entreprise. Il est donc plus bénéfique de retenir la forme EURL (Entreprise
Unipersonnelle à Responsabilité Limité). Ainsi, notre future entreprise portera l’identité
suivant :
 Raison sociale : société de culture d’oignon
 Forme juridique : EURL
 Capital social :
 Objet social : Culture d’oignon

I.4 Culture maraîchère dans la zone

Il s’agit de la zone littorale, dénommée Richard toll, situé en aval de Saint-Louis, et qui
correspond à l’arrondissement de Dagana. Les cultures maraîchères ont été introduites dans
cette zone pour répondre à la demande du marché de frais, et les spéculations ont été très
diversifiées à l’origine : tomate, oignon, chou, navet, pomme de terre, salade, piment,
gombo… (IRA, 1959). Les conditions climatiques très favorables permettent deux campagnes
par an, au cours desquelles pratiquement toutes les cultures peuvent être conduites.

3
CHAPITRE II : Etude de la faisabilité
II.1 Analyse du marché
Dans notre étude on a eu à contacter des producteurs d’oignon qui nous ont fait savoir que
l’abondance de la matière première de l’oignon qui est le bulbe aura lieu à la période du
mois d’avril et de juin. Pendant cette période le bulbe coule en abondance, elle est vendue à
un prix très faible.
A un certain moment c’est-à-dire durant le mois d’août à novembre le pris sera très élevé car
la circulation de l’oignon est rare et aussi certains font des séchages et de stockage pour
mieux conserver leurs produits, mais aussi anticipaient les périodes de pénurie.
 Présentation du produit.
Le projet compte produire des sacs d’oignon à 25Kg, 15Kg et 5Kg et détallant à des
prix très abordable. La vente sera organisée selon la demande des clients.
 Etude de la concurrence
Les concurrents sont nombreux comme ceux qui produisent dans cette zone et dans
d’autre localité et aussi l’oignon importé. Mais cela ne nous empêchera pas d’écouler
notre produit.
 Etude de la clientèle
L’objectif de notre projet est de convaincre les populations à consommer localement.
En effet nous souhaitons commercialiser nos produits auprès des supermarchés, des
grossistes, dans les localités et le reste du pays.

II.1.1 Analyse forces et faiblesses

En ce qui concerne les facteurs internes de cette activité on peut identifier plusieurs forces
et faiblesses au niveau du district. Ceux-ci sont résumés dans le tableau 1

Tableau 1 : Forces et Faiblesses de la culture maraîchère de Richard Toll

Forces Faiblesses

 Qualité de produit  Défaillance de techniques utilisées

 Expérience dans la culture  Vétusté des matériels
maraîchère  Insuffisance des techniciens
 Accessibilité aux intrants agricole au service des paysans
agricole  Pratique de l’économie de
subsistance

Source : Auteur

4
II.1.2 Les opportunités et menaces
La pratique des cultures maraîchères dans le district de Richard Toll présente aussi bien des
opportunités et des menaces. Le tableau 2 résume le contexte général de ce district

Tableau 2 : Opportunités et menaces de la culture maraîchère de Richard Toll

Opportunités Menaces

 Fertilité du sol  Catastrophe naturel (cyclone)

 Condition agro climatique  Instabilité du prix sur le marché
favorable  Coût de transport élevé/ au zone
 Disponibilité des terrains de production plus proche de la
cultivables grande ville.
 Existence de débouché
 Priorisation de l’agriculture au
niveau régionale (révolution
verte)
 Appuis des organismes de
développement par la présence
des ONG d’encadrement
Source : Auteur

II.2 La politique commerciale envisagée

II2.1 Produit proposé
Le marché d’oignon est un des marchés en concurrence. Ainsi, la notoriété de notre produit
constitue un des facteurs de réussite de notre exploitation. De ce fait, l’entreprise MADAD
envisage une politique basée sur le respect de la qualité du produit. Et pour se faire, la
MADAD s’est fixé comme règles le respect des normes jugées indispensables à savoir :

 Secs
 Forme et coloration typique de la variété
 Bulbes fermes et consistants
 Dépourvus de tige creuse et résistante
 Dépourvus de touffe radiculaire
 Exempts de malformation

Figure2 : Variété violet de Galmi

II2.2 politique prix

Pour toute entreprise, mettre en place une bonne politique de prix sert avant tout à
maximiser les profits. D’après nos recherches, on a pu établir la variation du prix par acteur
dans la filière oignon. Ainsi nous avons pu identifier que les périodes de baisse des prix

5
coïncident avec la période de récolte. En période de pénurie d’oignons, durant laquelle
l’offre est inférieure à la demande, les prix augment jusqu’à 500 FCFA par kg. Le tableau ci –
après montre l’évolution du prix du kg d’oignons par acteur.

Tableau 3: Variation du prix en FCFA sur le marché local

DE SEPT à FEVRIER DE MARS à JUILLET

PRODUCTEUR 150 250

DEMARCHEURS 250 400

REVENDEURS 300 500

DETAILLANTS
GRANDES ET MOYENNES 400 600
SURFACES

La différence de prix auprès des petits producteurs et les grandes surfaces peut atteindre
350FCFA par KG/. Ainsi, nous avons intérêt à réduire les intermédiaires entre l’unité de
production et les consommateurs. Pour commencer, le prix de pénétration sera de 250
FCFA.
II2.3 Stratégie de communication
En tant que petite entreprise de production de bien, nous n’avons pas prévu pour l’instant
d’allouer un budget pour la communication. Ainsi nous avons opté les réseaux sociaux
comme canaux de communications au détriment des radios, télévisions et presse. Ceux-ci
nous permettent de mieux atteindre nos objectifs de clients et cela gratuitement. Ils sont
faciles d’utilisation et présentent plusieurs fonctionnalités.Tous les caractéristiques de notre
entreprise peuvent être exposés en permanence sur les pages d’accueils. Ils offrent les
mêmes services que les canaux de communications classiques voir même mieux.
II2.4 Distribution
La maitrise du circuit de distribution est un facteur essentiel pour la rentabilisation de notre
production. Il est déterminé en fonction du trajet qui peut être courte ou longue. Donc, on
parle du circuit court et du circuit long. La politique envisagée va donc changer en fonction
du client. Pour les clients régionaux, on compte adopter un circuit court. Il s’agit de vente
directe auprès des consommateurs. Par contre, les consommateurs au niveau national
seront servis à travers un circuit de distribution longue.

II.3 Etude technique de l’exploitation

Pour comprendre les techniques utilisées, il faut d’abord identifier les caractéristiques de la
plante cultivée. C’est pour cette raison que cette partie commencera d’abord par la

6
description générale de l’oignon ensuite les techniques culturales et enfin le planning
d’intervention.
II.3.1 Aperçu de l’oignon
La description de l’oignon que nous allons proposer concernera trois points :
Il s’agit des caractéristiques botaniques de l’historique et des conditions écologiques. La
connaissance de ces principales conditions permettra d’analyser la faisabilité technique du
projet tout en tenant compte du contexte du lieu d’implantation.
 Caractéristique botanique
L’oignon est une plante potagère, aromate. Il est utilisé principalement en cuisine. L’étude des
caractéristiques botaniques de la plante nous permettra de savoir sa classification, sa
phénologie et surtout sa physiologie.
En ce qui concerne la classification, la plante appartient aux monocotylédones d’ordre liliales.
Elle est de famille liliacées et faisant partie de la sous famille alluidées. Il s’agit d’une
végétation herbacée dotée de rhizomes, de tubercule ou des bulbes. L’oignon désigne plus
précisément la partie souterraine de la plante dont les tiges sont vertes, ronde et creuse
l’élément, légèrement aplaties.
L’oignon appartient, aux plantes dite de jour long. Il a besoin d’une durée d’éclairage assez
important selon la variété. La durée minimale d’une variété dit de jour court est à l’ordre de
12H d’éclairage par jour pour pouvoir bien former des bulbes normaux. La variété d’oignon
favorable dans les zones tropicales appartient à cette catégorie de jour court.
 Historique de la culture d’oignon
Légume originaire d’Asie centrale, l’oignon est cultivé depuis 5000 ans. On le trouve
aujourd’hui dans plusieurs régions du globe notamment sous les tropiques au climat chaud et
dans les régions du nord au climat tempéré. Connu pour ses vertus thérapeutiques ou encore
pour sa saveur et son odeur forte, il se présente sous trois couleurs : blancs, jaunes ou rouges
et se décline en nombre de variété dans le monde (violet de Galmi, Noflaye, rouge de Tana,
Blanc de Galmi, F1 Granex, F1 Goldor, F1 Solara…), certains sont dites de jours courts,
d’autres de jours long voir même intermédiaire.
 Caractéristique écologique
La condition favorable à la condition climatique coïncide à une période qui offre le maximum
de luminosité. La température inférieure à18°C favorable à la sortie de dormance des bulbes,
la croissance végétale et l’émission des hampes florales. Par contre, la température élevée
favorise la constitution et la formation des bulbes. Ainsi, la maturité des bulbes doit intervenir
avec la période de pluie. C’est pour cette la culture doit être achevé avant la fin du mois
d’avril. En ce qui concerne l’exigence en eau, l’oignon ne s’accommode pas à la culture
sèche. Il s’agit d’une plante destinée à une culture irriguée strictement régularisée.
Paradoxalement l’oignon n’aime pas une forte précipitation. Le besoin pluviométrique est
presque nul malgré un besoin en eau assez élevé.
La culture doit être pratiquée sur un sol à structure stable, ce ressuyant rapidement et se
réchauffant bien. La surface du sol doit être affinée, mottes d’environ 15mm de diamètre. La
parcelle doit être homogène. Il faut donc un sol argileux-sableux ou alluvionnaire, humifère,

7
et non acide. Pourtant, il faut éviter le sol à précédent cultural soit de la même famille que
l’oignon (poireau, aille ciboulette…). Le taux de germination est en moyenne de 80%.
(ISRA, 2012)
II.3.2 Les techniques culturales adaptées.
La conduite de culture comprendra plusieurs étapes. Il s’agit de :
 La préparation du sol
Le sol est labouré en profondeur, 30cm, 1mois avant le semi ou la transpiration. Il faut veiller
à réaliser un profit sans cavité ni lissage pour une bonne croissance des racines. La fumure
organique très décomposée incorporés or du labour. En effet, la présence de la fumure
organique non incorporé au sol augmenterait la sensibilité des bulbes aux différents agents
pourritures.
Le sol doit être maintenu humide les 15 derniers jours avant le semis la formation de billon
peut s’avérer intéressante si la culture à lieu pendant la saison des pluies. Pendant la saison
sèche, il est intitule de cultiver sur billon, ce qui alourdi le travail du sol
 Le semis
La technique la plus courante rencontrée au Sénégal est le semis en pépinière suivi de
transplantation. Le semis devrait être en ligne. Il faut compter environ 350 à 600 graines par
mètre carré. Lors du semis, il faut réaliser un traitement d’insecticide et fongicide du sol.
 La transplantation
Les jeunes plantes sont transplantées de 45 à 65 jours après le semis. La densité est alors
d’environ 50 plantes par mètres carrés (15*15cm). Seules les racines peuvent être habillées.
Les plantes doivent être faiblement enterrées et un contrôle stricte doit être fait pour la
sélection des plants afin d’assurer la qualité des produits à la récolte. Seuls les plants saints
sont transplantés.
 Le sarclage
Les mauvaises herbes doivent être enlevées car ce sont les principaux hôtes des insectes.
Deux à trois sarclages sont réalisés par les producteurs selon l’importance des mauvaises
herbes. Le premier sarclage est effectué 1 à 2 mois après la plantation. Le deuxième à lieu 15
jours après le premier. Il est de même pour le troisième.
 La protection de la culture
Des traitements fongicides et insecticides sont importants pour lutter contre les maladies et les
insectes. Tous les traitements doivent être additionnés d’un mouillant, par exemple
l’Agridexe, afin que les produits ne ruissellent pas le feuillage cireux.
 L’arrosage de la plante
Il faut maintenir le sol humide. Du semis au volet, il faut arrosage régulier entre les lignes de
semis pour que les semences ne se déplacent pas après la levée, les arrosages doivent être
espacés. La culture ne doit souffrir d’un excès ou d’un manque d’eau.
 La fertilisation

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Les éléments nécessaires pour le développement de la plante sont les suivants : N, P2O5,
K2O, CaO, MgO. Durant le cycle végétatif de la plante, l’azote est important pendant la phase
végétative P et K sont des éléments important lors de la bulbaison. (ISRA, 2019)

II.3.3 Récolte et conservation

 Récolte
La récolte doit avoir lieu lorsque la plante subisse trois à quatre feuilles vertes et que le collet
commence à se résorber. En ce moment, les tuniques sont déjà sèches et colorées.
 Arrachage et l’équeutage
Il s’agit d’une opération de ramassage des bulbes avec la fane suivit d’une séparation de ces
deux parties pour obtenir des bulbes équeutées. Après l’arrachage, les fanes sont coupées à 1
ou 2cm du collet par les producteurs.
 Le triage
L’opération de triage sera effectuée à la main. Avant le triage proprement dit, il faut faire un
pré triage. Il sert à enlever les bulbes très petits qui serviront de bulbilles et les bulbes atteints
de maladie ou de pourriture. Les blessés et malades doivent être enlevés. Les bulbes issus de
cette première étape doivent être cessés 2 à 3jours au sol avant d’être stockés.
L’opération de triage proprement dit consiste à classer les produits en fonction de sa qualité et
évidemment pour enlever les bulbes pourris. A l’issu du triage les gros calibres des petits
calibres seront mise en vente différemment.

 La conservation
 Séchage et stockage
La condition préalable pour le séchage est la disponibilité d’un endroit ombré, sec, au ras du
sol. Les bulbes destinés à la production de semence, non équeutés, sont par contre conservés
en bouquet suspendus. Il faut noter que l’oignon peut subir une perte de 10 à 15% de son
poids durant le stockage à cause de la dessiccation du produit.
 Le conditionnement
Le conditionnement adopté pour la vente locale est la mise en sac 25kg. Pour les exportateurs,
on utilise des filets de 25kg qui seront mis en conteneur de 20 pieds, pouvant contenir 20
tonnes d’oignons.

II.4 Etude organisationnelle

C’est une étude permettant d’analyser la structure adaptée à l’exploitation envisagée et le plan
de gestion de travail. Elle vise à mettre en place l’organisation adéquate pour la gestion
efficiente du projet. Après l’étude de la structure envisagée et l’identification de la

9
qualification requise pour le personnel, le mode de gestion du personnel à adopter sera en fin
décrite.
II.4.1 Organisation de l’approvisionnement
La politique d’approvisionnement est un élément clé de la gestion de stock. Avant toute
décision d’achat, l’entreprise devrait d’abord recenser les potentiels fournisseurs, ensuite,
évaluer leur offre tant sur le délai accordé que sur la qualité et le prix du produit offert, enfin,
sélectionner celui qui donne le plus de satisfaction. De ce fait, notre principe consiste à
réaliser une analyse comparative des avantages proposés par les fournisseurs. Ceux qui offrent
les meilleurs produits et les conditions de vente les plus intéressantes seront retenues.
 Mode de gestion de stock des intrants

Les principaux intrants utilisés sont les semences, les urées, les engrais, les produits
phytosanitaires, les sacs et les autres consommables diverses. Plusieurs techniques
d’évaluation peuvent être adoptées comme les grilles d’analyse multicritères, les tableaux de
comparaison, l’analyse financière des fournisseurs. Mais le choix définitif dépend, en fait, de
critères variés : rapport qualité prix des services du fournisseur, les relations commerciales
avec le fournisseur et la volonté de privilégié les fournisseurs locaux. Les critères de choix
des fournisseurs les plus importants généralement admis sont la qualité, le prix et la
ponctualité de la livraison. Les formules suivantes nous conduisent à trouver les meilleurs
fournisseurs.
Qualité = nombre de lot conforme * coefficient / nombre de lot fournis
Prix = prix du fournisseur le moins cher * coefficient / prix du fournisseur considéré
Pour la ponctualité on donne 100 points pour le fournisseur qui respecte la date exacte de
livraison (fournisseur ponctuel) et on enlève 10 points pour chaque période de retard. Les
coefficients s’élèvent à 40 % pour la qualité et respectivement 30% pour le prix et la
ponctualité de livraison. On retient celui qui a le total de point le plus élevé. Dans notre cas on
retiendra la politique de période constant pour l’approvisionnement en intrant agricoles. Il
s’agit des engrais et des autres produits sanitaires et l’urée, il en est de même pour
l’approvisionnement en emballage.
 Organisation de transport et de conditionnement

Le transport sera assuré par les véhicules de l’entreprise dès le champ de culture jusqu’aux
lieux de vente respectifs. Cela explique le coût de transport supporté par l’unité qui a été
calculé à partir du volume unitaire de la production.
II.4.2 Organisation des ressources humaines
Elle consiste à l’analyse des forces ou faibles des facteurs humains à effectuer dans
l’exploitation. Elle mettra donc en exergue l’effectif du personnel nécessaire et la politique
envisagée en termes de gestion des ressources humaines.
 Effectif du personnel

L’unité compte 10 personnes permanant durant les deux premières années mais avec les
surplus de travail dont nous pouvons se confronter, nous pouvons recruter des employés
temporaires. Le nombre de ces derniers varie en fonction de l’importance du travail existant.

10
Ces employés temporaires seront rénumérés par jours de travail et les employés permanents
assureront le bon déroulement de notre activité mais aussi la formation et la direction de
l’équipe nouvellement recrutée.
 La politique de personnel adoptée

Puisque la gestion des ressources humaines compte beaucoup sur la vie d’une entreprise, nous
envisagerons une bonne politique de personnelle. Elle consiste à mettre en valeur l’aspect
humain du personnel. Nous essayerons d’inciter au personnel le désir d’utiliser ces
compétences pour l’intérêt commun de l’entreprise. La réalisation de ces politiques sera basée
sur les points suivants :
 Une bonne rémunération

Afin de motiver nos employés, nous proposons un salaire attractif. De plus, ces employés
pourront jouir librement tout leur droit pour la rémunération des heures supplémentaires et les
droits de congés. En fin nous suivons de très près la possibilité de promotion pour le
personnel qui la mérite selon la possibilité de l’entreprise.
 La mise en place d’un plan de formation

Pour pouvoir suivre les exigences du marché, les produits doivent être bien préparés dès sa
conception. En matière agricole, la qualité des produits se prépare dès la phase de
plantation. Cela exige un niveau technique des employés. D’où la mise en place de plan de
formation, en fonction du besoin de la situation.

Tableau 4: plan de formation

Rubriques Mode de formation date
 Formation sur les Réunion du personnel Avant, pendant la réalisation
techniques de Apprentissage et appui par du projet
stockage et de poste de travail
conditionnement Recours au service extérieur
d’oignon si nécessaire
 Formation sur la
culture d’oignon
 Formation sur les
logiciels de gestion

 La politique d’amélioration des conditions de travail

La motivation est l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un

comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint. De ce fait, la MADAD a intérêt de
connaitre le mécanisme dans chaque individu pour pouvoir ajuste sa stratégie sur la
politique de motivation de ses employés

11
II.4.3 Etude de la structure à adapter
La structure envisagée comporte deux niveaux hiérarchiques qui sont composés de la direction
et l’exécution. La direction comprend le gèrent et les deux chefs de services, viennent ensuite
les responsables des travailleurs temporaires. Ainsi l’existence de ces travailleurs temporaires
constitue la spécificité de notre gestion des ressources humaines. Pendant la période de travail
intense, nous devons recourir à la main d’œuvre supplémentaire ce qui justifie le recrutement
des employés temporaires. La figure qui suit représente la structure que nous allons adapter. Il
s’agit de l’organigramme qui présente la graphique de l’entreprise avec la description des postes
correspondants aux différents niveaux hiérarchiques.

GERANT

TECHNICIEN COMPTABLE

OUVRIER CHAUFFEUR LIVREUR AGENT DE SECUTITE

Figure 3 : organigramme de l’entreprise

L’analyse de la faisabilité a permis de comprendre le niveau technique, organisationnelle

nécessaire pour la réalisation du projet. A terme de ce deuxième parti on peut affirmer que la
mise en place d’unité d’oignon est faisable sur le plan commerciale, technique et
organisationnelle. Cette étude technique confirme encore une fois la faisabilité de notre projet
déjà avancé dans la première partie. Il reste à déterminer la rentabilité de l’investissement qui
sera apprécié à partir de l’étude financière. La partie suivante nous amènera donc à l’analyse
de l’aspect financier de l’exploitation envisagée.

12
Chapitre III : Etude économique et financière du projet

III.1 Besoin en investissement

L’investissement à réaliser comporte l’acquisition des immobilisations nécessaires à la bonne
marche de l’exploitation et la constitution des fonds permettant de faire fonctionner
l’entreprise et de rentabiliser les activités de l’entreprise. A terme de cette analyse, les
matérielles utilisés, les montants du projet, les principales sources de financement et les coûts
de fonctionnement de l’unité seront identifiés et analysés.
III.1.1 Les immobilisations
L’immobilisation regroupe les biens destinés à l’exploitation à long terme dans l’entreprise. Le
plan comptable général classifie les immobilisations en deux catégories à savoir
l’immobilisation corporelle et les immobilisations incorporelles
 immobilisation incorporelle

Les immobilisations incorporelles sont des actifs non monétaires identifiables et sans substance
physique, détenues par une unité pour la production. Dans le cas du présent projet les
immobilisations incorporelles sont représentées par la valeur des logiciels informatiques.
 Les immobilisations corporelles
Il s’agit des actifs ayant une substance physique tangible « détenu par l’unité pour la production,
la fourniture de biens ou de service, la location ou l’utilisation des fins administratives ; et
qu’elles s’attendent à l’utiliser sur plus d’un an ». Les détails des immobilisations sont présentés
dans le tableau qui ci-dessous

13
Tableau 5 : immobilisations
Désignation Quantités Pu Montants
immobilisation incorp
logicielle informatique et assimilées 1 2000000 2000000
TOTAL 2000000
immobilisations corp.
Terrain
Terrain 10 1000000 10000000
agencement et amména. des terrains 10 80000 800000
SOUS TOTAL 10800000
Construction
magasin de stockage 1 3000000 3000000
Bureau 1 2000000 2000000
SOUS TOTAL 5000000
installation technique
moto pompe avec accessoires 1 1200000 1200000
matériels d'installation divers 3000000 3000000
SOUS TOTAL 4200000
Autres immo corp
matériel de transports 1 6000000 6000000
petit matériel 5000000
Brouettes 10 40000 400000
Fourche 20 3000 60000
Pulvérisateurs 5 10000 50000
Bêche 5 20000 100000
SOUS TOTAL 11610000
Matériels et Mobiliers de bureau
Chaises 5 65000 325000
Table de bureau 3 50000 150000
Armoire de rangement 1 250000 250000
Matérielles de pesages 1 49500 49500
Imprimante 1 50000 50000
matériels divers 800000
SOUS TOTAL 1624500
TOTAL 35234500

14
III.1.2. Besoin en fond de roulement
Tableau 6 : budget d’approvisionnement
Eléments Qtés Pu Montants
engrais chimiques 160 10000 1600000
engrais biologiques 200 100 20000
Semences 160 14000 2240000
produits phytos 500 1000 500000
Fournitures 8000000
eau et électricités 3000000
autres matières et fournitures 2000000
Entretien et réparation 1500000
TOTAL 18860000

Tableau 7 : budget personnel

Fonctions nombres salaires unit salaire mens Montants
Gérants 1 5000 150000 150000
Techniciens 1 4000 120000 120000
Chauffeurs 1 3500 105000 105000
agent de sécurité 2 3000 90000 180000
Ouvriers 4 3000 90000 360000
Personnel de ménage 1 3000 90000 90000
TOTAL 1005000

III.2 Cout total du projet

Cout total du projet = investissement global + besoin en fond de roulement + Budget
personnel

Tableau 8 : cout du projet

Montants
total immobilisations 35234500
besoin en fond de roulement 18860000
budget personnels 10050000
Coût Total 64144500

15
III.3 Bilan d’ouverture
Tableau 9 : bilan d’ouverture

Actifs Montants Passifs Montants

total immobilisations 35234500 Capital 25000000

besoin en fond de roulement 18860000 emprunt 39144500

budget personnels 10050000 dette invest 0

Coût Total 64144500 64144500

III.4 Amortissements
L’amortissement représente la part de valeur que subissent certains éléments actifs au cours du
temps à cause de la détérioration due à l’usage ou lié aux conditions d’utilisation et de
l’obsolescence due aux changements technologiques. Malgré l’hypothèse de la diminution de
la valeur des actifs au cours de son usage certains biens échappent à cette règle. Pour les actifs
amortissables, on peut calculer à partir de la formule suivante :

Annuité d’amortissement = valeur d’origine * taux * durée d’utilisation

Taux = 100/DUP*100
Dans le cas de notre projet DUP= 5ans
D’où taux=20%
Nous envisageons d’adopter le mode de calcul d’amortissement constant.
Le montant des amortissements annuels durant les cinq premières années sont présentés dans
le tableau ci-dessous :
Tableau 10 : Amortissement comptable
Eléments Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Immob incorporelles 400000 800000 1200000 1600000 2000000
Terrain 0 0 0 0 0
Construction 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000
Installation technique 840000 1680000 2520000 3360000 4200000
Autres immobilisations 2322000 4644000 6966000 9288000 11610000
Matériel de bureau 324900 649800 974700 1299600 1624500
Total 4886900 9773800 14660700 19547600 24434500

16
  La gestion de l’emprunt

Dans cette partie, nous allons dresser le tableau de remboursement des dettes afin de savoir le
temps nécessaire pour rembourser les sommes empruntés.

La constitution des fonds nécessaires au projet est assurée par les membres du groupe et les
bailleurs de fonds. La somme apporté par les membres s’élève à 25 millions et le reste sera
emprunté auprès des institutions financières (banque agricole du Sénégal). Le tableau suivant
résume la prévision sur le remboursement de la somme empruntée depuis le début de
l’exploitation du projet.

Tableau 11 : Amortissement de l’emprunt

Années Valeur de début Intérêts Amortissements Annuités
1 39144500 3914450 7828900 11743350
2 31315600 3131560 7828900 10960460
3 23486700 2348670 7828900 10177570
4 15657800 1565780 7828900 9394680
5 7828900 1565780 7828900 9394680

A partir de la première année nous envisageons de commencer le remboursement. Ainsi avec

l’amortissement constant de (7828900) plus la valeur de l’intérêt pour chaque année,
l’emprunt sera remboursé dans les cinq premières années.

III. Compte de gestion prévisionnelle

Ils comprennent les comptes des charges et ceux des produits qui seront organisés dans cette
sous-section
 Structures des charges
Les charges sont des diminutions des avantages économiques au cours de la période sous
forme de consommation, de sorties, de diminution d’actif ou de survenance des passifs. Les
détails seront présentés dans le tableau ci-dessous :

17
Tableau 12 : structure des charges
Charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
CV
transports des biens 5000000 5200000 5350000 5700000 5750000
Carburants 2000000 2500000 2700000 3000000 3200000
déplacement, mission, réception 500000 550000 600000 650000 600000
Tel et communication 700000 800000 900000 1000000 1000000
Autres charges variables 300000 360000 400000 450000 500000
TOTAL 8500000 9410000 9950000 10800000 11050000
CF
cotisations aux organisations
sociales 100000 100000 100000 100000 100000
Frais de constitution 8000000 0 0 0 0
Rémunération du personnel 1005000 1005000 1005000 1005000 1005000
Intérêt 3914450 3131560 2348670 1565780 1565780
autres charges fixes 1200000 1300000 1500000 1400000 1600000
TOTAL 14219450 5536560 4953670 4070780 4270780

 Compte des produits

Les produits sont des accroissements d’avantages économiques au cours de l’exercice sous
forme d’entrées ou d’accroissement des passifs. Les produits prévus pour les activités seront
dus à la vente de l’oignon sur les marchés. Duran les cinq premières années d’exercice
comptable, nous envisageons de réaliser les produits résumés dans le tableau suivant :

Tableau 13 : Evolution de la production et CA

Années 1 2 3 4 5
Rendement en tonne 12 12,5 13 13,5 14
Qté vendu en tonne (10 ha) 120 125 130 135 140
prix de vente par kg 450 450 450 450 450
Total des CA HT 54000000 56250000 58500000 60750000 202500000

Le produit escompté augmente tous les ans. Pour la première année il est évalué à 54000000
HT. A la fin de la cinquième ce chiffre d’affaire serait 202500000fca. Le rendement par
hectare va augmenter tous les ans par ce que la productivité de la terre fertilisée s’améliore en
plus de l’effet d’expérience acquis.

18
III.6 Analyse de la rentabilité économique
La rentabilité c’est le rapport entre ce que l’entreprise perçoit comme revenu et ce que ça lui a
coûté d’engendrer ses revenus. Alors si les revenus versés à l’entreprise sont supérieurs aux
charges de l’entreprise, alors on dit que l’entreprise est rentable. A l’inverse, l’entreprise n’est
rentable lorsque ses revenus sont plus faibles que toutes les charges qui ont été engagées pour
les engendrées.

Tableau 13 : Rentabilité du projet

Année 1 Année 2
Eléments Montant pourcentage Montant Pourcentage
Chiffres d'affaires 54000000 56250000
charges variables 8500000 16% 9410000
Marge sur CV 45500000 84% 46840000 83%
Charges fixes 14219450 5536560
Résultats net 31280550 41303440

Seuil de rentabilité
SR=CF/tm sur Cv 16875830,77 6648836,465

Année 3 Année 4 Année 5

Montant Pourcentage Montant Pourcentage Montant Pourcentage
58500000 60750000 20250000
9950000 10800000 11050000
48550000 83% 49950000 82% 9200000 45%
4953670 4070780 4270780
43596330 45879220 4929220

5968891,76 4950948,65 20250000

Analyse du tableau :
L’analyse du tableau, on peut dire que le projet est rentable, car les résultats sont positifs
durant tous les cinq premières années. Donc ces revenus nous permettront de couvrir tous nos
dépenses. Cependant, nous pouvons essayer d’optimiser cette rentabilité pour qu’elle soit
encore meilleure et dégager une marge nette. En effet pour la première année, 16875830,77
(SR) est la valeur à partir de laquelle l’entreprise réalise un bénéfice ou une perte. C'est-à-dire
c’est la valeur en dessus de laquelle l’entreprise réalise un bénéfice et au-dessous de laquelle
elle réalise une perte.

19
Chapitre IV : Analyse SWOT de l’agrobusiness au Sénégal

L’agrobusiness un ensemble des activités économiques relatives à la production, la

transformation et la commercialisation des produits issues de l’agriculture. Grâce au
développement de l’agrobusiness, l’accès aux marchés, au financement et à l’assistance
technique peut être facilité pour les petits agriculteurs, permettant ainsi leur implication
dans des chaînes de valeur modernes et efficaces.
L’agriculture revêt une importance capitale pour les objectifs de développement. Ce secteur
est un modèle de création d’emplois, mais aussi un vecteur de croissance durable et solide.
Ainsi la chaîne de valeur de cette activité qui n’est rien d’autre un processus nous permet de
faire une analyse SWOT pour pouvoir identifier l’environnement interne et externe de
l’agrobusiness.

IV.1 Définition et objectif de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la
capacité stratégique d’une organisation. L’analyse SWOT constitue l’étape intermédiaire
entre la phase du diagnostic et celle de formulation stratégique en permettant de passer de
la première à la seconde.
IV.1.1 Définition
L’acronyme SWOT signifies Strenghts-Weaknesses-opportunities-Threats ce qui correspond
en français forces, faiblesses, opportunités et menaces. L’analyse SWOT permet de
développer la stratégie marketing d’une entreprise et d’évaluer la réussite d’un projet, en
étudiant conjointement différente données, comme les atouts et les défauts de la société,
mais également la concurrence ou les marchés potentiels.

Forces Faiblesses
INTERNE

EXTERNE Opportunit
Menaces
és

20
IV.1.2 Objectifs
La méthode SWOT a pour objectif d’obtenir une vision d’ensemble d’une situation actuelle,
d’un projet à venir, d’un secteur, d’une organisation, etc. Cette analyse, réalisée au
lancement d’une entreprise ou d’un nouveau produit, doit permettre au responsable de
mettre en place une feuille de route, en identifiant les forces at les opportunités sur
lesquelles il pourra s’appuyer et les faiblesses et menaces avec lesquels il devra se
confronter.

IV.2 La synthèse du diagnostic stratégie : le modèle SWOT de l’agrobusiness

Le modèle SWOT est une méthode de synthèse visant à déterminer des stratégies qui
permettent à l’entreprise de tirer parti des opportunités de développement et de réduire les
menaces environnementales par la mobilisation de ces forces et compétences et par la
réduction de ses faiblesses de l’agrobusiness.
IV.2.1 Analyse de l’environnement interne : les forces et les faiblesses
Cette analyse est basée sur la composition de l’interne de l’agrobusiness qui permet
d’identifier les forces que le milieu agricole est constitué ainsi que les faiblesses qu’il
confronte résumer dans le tableau ci-dessous.
Tableau 14 : Analyse de l’environnement interne
Forces : Faiblesses
 Produits de qualités supérieurs  Variétés des produits
 Prix compétitif  Orientation stratégique à
 Haute technologie approfondir
 Proximité des marchés demandeurs  Spécialisation
 Réseau de distribution  Forte concentration sur le marché
 Volonté des agriculteurs à investir  Faible maîtrise de la gestion
pour développer l’entreprise rationnelle de la ressource
 Motivation, énergie et volonté des  Risque de convergence des
agriculteurs et du secteur pour systèmes de production agricole
avancer allant à l’encontre aux attentes
 Les ressources naturelles et les sociétales
pratiques agricoles  Manque de visibilité du secteur, pas
 La conscience de l’importance du ouvert pour les citoyens
rôle do sol  Manque de personnels dans les
 Sensibilité croissante des exploitations, de plus en plus
agriculteurs au respect de difficile à trouver une main d’œuvre
l’environnement qualifié
 Bonne formation des jeunes  Peu de création de valeur ajoutée
agriculteurs dans un grand nombre de secteur
 Ressources hydriques et des terres
arables

21
IV.2.2 Analyse de l’environnement externe : les opportunités et les menaces
L’environnement externe selon le modèle SWOT permet d’identifier les opportunités et les
menaces qui sont résumés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 15 : Analyse de l’environnement externe
Opportunités : Menaces :
 Fort accroissement de la demande  Arrivé de nouveau concurrents
 Valorisation sur la ferme via  Exigence de plus en plus élevé en
l’économie circulaire et bio qualité
économie  Manque de contrôle sur les prix des
 Intérêt du consommateur à matières premiers
s’informer sur la ferme sur les  Pollution (emballage)
pratiques agricoles en vue de mieux  Manque de main d’œuvre pour la
valoriser la main d’œuvre maintenance des nouvelles
 Réduire la dépendance des technologies, évolution des logiciels,
agriculteurs, les rendre plus bases de données
autonome exemple : semence,  Insécurité au regard de la sécurité et
transformation de la propriété des données
 Population croissante ouvre de
nouveau marché
 Disponibilité des moyens financiers
élevés pour la recherche

CONCLUSION : Comme nous l’avons vue en introduction, le modèle SWOT doit être un
document qui, en un coup d’œil, doit résumer toutes les conclusions importantes que votre
interlocuteur ne va pas prendre le temps de tirer. Autant dire qu’il vaut mieux pour vous
bien choisir les informations que vous souhaités y faire figurer.

22
CONCLUSION
En définitive, nous pouvons conclure que le contexte général sur l’implantation d’une unité
de production d’oignon dans la Zone de Richard Toll est faisable et rentable. L’analyse du
contexte générale de l’investissement, a permis de constater l’importance d’un tel projet au
cœur de la région de Saint Louis. Il constitue également un sujet d’actualité compte tenu de
la perspective de développement de la production agricole. Le suivi de pré des études sur la
technique d’exploitation, les stratégies marketing et organisationnelles nous a permis de
savoir que l’exploitation envisagé pourrait être bénéfique pour le développement
socioéconomique régionale. La situation géographique du milieu d’implantation qui
favorable à la culture d’oignon correspond à la condition nécessaire à la réalisation.
Avec la création des richesses générer par notre activité, on peut s’attendre à des valeurs
ajoutées qui constituent un apport non négligeable sur le développement du pays. Comme
notre a une économie à vocation agricole, ce projet contribue également à la promotion de
ce secteur.
Sur le plan financier, notre étude à révéler les avantages que cette investissement réserve.
Cette analyse financière a montré également les résultats escomptables tous les ans. Ceci
étant toujours positif dès la première année. L’analyse des états financiers a permis
d’apprécier les résultats prévisionnels au cours de cinq ans. De plus le projet a des impacts
socioéconomique et environnementale. La mise en place d’une unité de production à grande
échelle permet de :

 Redynamiser le secteur agricole dans l’ensemble

 Susciter la création d’emploi pour les mains d’œuvre régionale et nationale
 Contribuer à la création des richesses par l’augmentation de revenu du promoteur et
des employées
 Finalement, participer au développement régional et national grâce aux impôts et
aux taxes payer pour renforcer la caisse de l’Etat
Au terme de cette étude et grâce aux recherche que nous avons effectué, nous pouvons dire
que le présent projet est techniquement faisable et financièrement rentable. Non seulement
il est bénéfique sur le plan socioéconomique, mais aussi, il apporte

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BIBLIOGRAPHIE
ARM, 2006 : Fiche production période commercialisation ; site ARM

BA Diéynaba, 1999 : Etude des performances technico-économiques de la filière oignon dans

la vallée, 84 pages.

PAEP, Mars 2000 : Etude du marché ouest-africain de l’oignon et de la pomme de terre

THIENE Mamadou I, 2000 : Etude de mise en marché des produits horticoles dans la vallée
du fleuve Sénégal, 85 pages.

ISRA 2012. Catalogue officiel des espèces et des variétés cultivées au Sénégal, 192p.

ISRA 2019, fiche technique horticulture centre pour le développement de l’horticulture-

Cambérène 45 pages

Internet : wikipédia

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