Alexandre DUMAND

Management – DCG
Version du 01.12.22

L’entreprise Acemo.

Eléments de correction.

DOSSIER 1 – Analyse managériale (10 points).

Votre mission consiste à réaliser une analyse pour le dossier demandé. Pour y parvenir, vous
répondrez aux questions suivantes :

1- Qualifiez la gouvernance de l’entreprise Acemo.

La gouvernance d’entreprise peut être définie comme « l’ensemble des règles, des institutions et des
processus qui influent sur la manière dont l’entreprise est dirigée et contrôlée » (DIONNE-PROULX &
LAROCHELLE, 2010). Il existe différents types de gouvernance, parmi lesquels la gouvernance partenariale,
la gouvernance familiale ou la gouvernance actionnariale.
La plupart des grandes sociétés par actions (SA, SAS, etc.), s’inscrivent dans un modèle de
gouvernance actionnariale, basé sur une délégation de pouvoir des actionnaires (propriétaires – principaux)
à un manager (dirigeant – agent). Selon l’approche actionnariale, l’entreprise a pour finalité la maximisation
des profits, en vue de satisfaire les propriétaires de l’entreprise : c’est l’optique shareholders défendue par
FRIEDMAN (1962).
A l’inverse, la gouvernance partenariale implique de ne pas privilégier les seuls intérêts économiques
des actionnaires au détriment de ceux des autres parties prenantes. Selon la définition de FREEMAN (1984),
les parties prenantes désignent « tous les individus ou groupes d’individus qui peuvent affecter ou être
affectés par la réalisation des objectifs de l’organisation ». Le modèle de la gouvernance partenariale exige
donc un effort visant à concilier les attentes et exigences des divers acteurs en présence (PERSAIS, 2000).

Dans le cas d’Acemo, nous pouvons hésiter entre gouvernance partenariale et gouvernance
actionnariale.
En effet, l’entreprise qualifie ses salariés d’ « alliés », de « partenaires » et déclare s’investir dans une
démarche de commerce équitable, s’appuyant notamment sur des coopératives de petits producteurs,
engagées auprès d’Acemo dans une relation de « partenariat ». De quoi envisager le qualitatif de
gouvernance partenariale... avant de se rendre compte, très vite, de la superficialité des discours.
Visiblement, les discours d’Acemo sont mensongers et cherchent à masquer des pratiques peu
scrupuleuses. Par exemple, le « partenariat » vanté correspond, en réalité, à une relation de domination
commerciale, les producteurs étant peu rémunérés, en France comme à l’étranger.
Ainsi, Acemo est avant tout une « star du marché boursier », une entreprise pour qui, malgré les
discours sociétaux ambitieux, seuls les intérêts actionnariaux semblent importer. Cette vision semble porter
ses fruits dans la mesure où l’action Acemo est « en augmentation de 40 % par rapport à l’année dernière »
(doc. 1).
La gouvernance de l’entreprise Acemo peut donc être qualifiée d’actionnariale, avec une vision
shareholders centrée sur le profit, au détriment des autres parties prenantes et, notamment, des intérêts
des producteurs sous contrat avec la firme.
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 2- Réalisez un diagnostic stratégique de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique a pour but de permettre à l’entreprise de réagir aux changements présents
et si possible, d’anticiper des changements futurs afin d’assurer sa survie. Afin de réaliser ce diagnostic,
l’entreprise doit déterminer ses forces et ses faiblesses, puis les confronter aux opportunités et menaces de
son environnement. Le modèle SWOT – pour strengths, weaknesses, opportunities and threats – est
particulièrement adapté à la réalisation d’un diagnostic stratégique complet.
Soit le tableau suivant :

Forces
(Strenghts)
Correspond à ce que l’entreprise sait
faire, à ses ressources et à ses
compétences (maîtrise d’une technologie
ou d’un savoir-faire, position favorable
sur un marché, etc.).
Opportunités
(Opportunities)
Correspond à une possibilité, à une
tendance favorable que pourrait saisir
l’entreprise pour grandir (émergences de
certains pays, ouverture de certains
marchés, législation autorisant une
activité économique nouvelle, etc.).
Faiblesses
(Weaknesses)
Correspond à une difficulté pour
l’entreprise, une non-compétence ou une
situation qui la fragilise (difficulté de
gouvernance, coût de la main-d’œuvre,
produit en situation d’échec, etc.).
Menaces
(Threats)
Correspond à un élément extérieur qui
fragilise ou risque de fragiliser la position
de l’entreprise (procès, nouvelle
législation, nouvelles attentes des
consommateurs ne correspondant pas à
l’offre de l’entreprise, forte présence de
concurrents ou arrivée potentielle d’un
nouvel entrant sur le marché, etc.).

Appliqué aux données dont nous disposons dans le cas de l’entreprise Acemo et de son
environnement, nous obtenons la matrice SWOT ci-dessous :

Forces Faiblesses
(Strenghts) (Weaknesses)
− Activités rentables et diversifiées − Ethique discutable
− Cours de l’action en forte hausse − Dépendance au plastique, dont
− Image favorable, portée par les le prix augmente fortement
avis des clients et les actions − Certains produits en déclin, voire
menées en matière en échec (jus de courgettes)
environnementale
− Clientèle fidèle et active sur les
réseaux sociaux, ce qui permet
de faire connaître la marque
− Offre différenciée, voire même
en situation de monopole sur
certains créneaux (jus de
cornichons)
− Disponibilité des produits en
grandes surfaces
Opportunités Menaces
(Opportunities) (Threats)
− Engouement des Français pour la − Recul de la consommation de
consommation des fruits et fruits et légumes en conserve :
légumes, en hausse, ce qui est une menace pour les produits de
bon pour Acemo, qui propose division Acemo Tasty)

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 différentes offres sur le marché
des fruits et légumes
− Volonté des consommateurs de
consommer « mieux » (favorable
à nos cornichons de qualité et à
nos discours)
− Attrait des sportifs pour les
boissons à base de cornichons,
qui est justement une offre
phare d’Acemo
− Implantation sur le marché
allemand avec la gamme Acemo
pickles
− Perspectives de développement
sur le marché hôtelier espagnol
− Remise en cause des qualités du
jus de cornichon, ce qui pourrait
nuire aux ventes de jus de
cornichons
− Volonté des consommateurs de
consommer « mieux ». Cette
évolution semble défavorable
aux conserves, aux produits
importés et au « prêt à
consommer » des produits
Acemo Tasty)
− Coûts de production –
notamment d’emballage – en
forte hausse sur le marché

Le diagnostic stratégique réalisé ci-dessus permet de mettre en évidence la pluralité des forces du
groupe Acemo, lequel connaît finalement peu de faiblesses.
L’environnement auquel le groupe est confronté requiert cependant une attention particulière : en
effet, les facteurs-clés de succès du marché, c'est-à-dire les attentes du marché permettant la réussite de
l’entreprise sur celui-ci, semblent évoluer vers une plus grande exigence des consommateurs, dont les
habitudes de consommation s’orientent vers les aliments frais et éco-responsables. Des changements face
auxquels Acemo va devoir se montrer vigilant.

3- Dans quelle phase de leur cycle de vie les produits des gammes « Acemo pickles » et « Acemo
Glouglou » se situent-ils ?
Le cycle de vie d’un produit retrace la vie du produit en distinguant différentes phases, allant de sa
naissance à son déclin. Il ne faut pas confondre cycle de vie du produit et cycle de vie du marché : en effet,
les deux cycles ne sont pas forcément corrélés.
Dans le modèle standard, le cycle de vie du produit connaît quatre phases :

1) introduction
2) croissance
3) maturité
4) déclin
Tout d’abord, dans le modèle standard, le produit mis au point par l’entreprise bénéficie d’un
lancement sur le marché (phase d’introduction) et rencontre peu à peu le succès, caractérisé par une
augmentation des ventes (phase de croissance). Ensuite, ses ventes sur le marché plafonnent : c’est la phase
de maturité. Enfin, la fin de vie du produit est synonyme d’un effritement des ventes et d’une disparition
progressive du produit des points de vente (phase de déclin).
Cependant, certains produits connaissent un cycle de vie particulier, lequel diffère du modèle
standard compte tenu d’une situation d’échec rapide, d’effet de mode, etc.
Dans le cas présent, nous nous intéressons au cycle de vie de certains produits de la gamme Acemo.
Nous disposons, pour ce faire, d’éléments sur plusieurs produits de la gamme, lesquels se situent à des
phases différentes de leur cycle de vie.

Gamme Acemo Glouglou

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 Année de
Produit Etat des ventes Phase du cycle de vie
commercialisation
Inconnu : le produit
Jus de cornichon 2021 vient d’être lancé sur le Phase de lancement
marché
Forte augmentation
Jus de pastèque 2019 Phase de croissance
d’année en année
Cycle de vie atypique
Faibles ventes. Le
marqué par un échec
Jus de courgette 2019 produit « n’a jamais
immédiat
vraiment décollé »
« Les ventes sont stables
Jus de potiron et de
2015 sur les trois dernières Phase de maturité
citrouille
années »

Gamme Acemo pickles

Année de
Produit Etat des ventes Phase du cycle de vie
commercialisation
Ventes en baisse et
« grandement
Cornichons
1951 cannibalisé[es] » par les Phase de déclin
standards
autres produits de la
gamme
Mini Cornichons
Forte augmentation
Gingembre & 2010 Phase de croissance
d’année en année
Balsamique
Inconnu : le produit
Cornichons Français
2021 vient d’être lancé sur le Phase de lancement
Aigre Doux à l'Aneth
marché
« grand succès, malgré
XXL Maxi Phase de maturité,
une stagnation des
Cornichons Français 2016 voire de début de
ventes sur les derniers
à l'Estragon déclin
mois »

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 DOSSIER 2 – Question problématisée (10 points).

La revue Gestion & stratégie vous confie la rédaction d’un article prenant la forme d’un
développement structuré. A cette fin, il vous est demandé de :

Décrire et analyser l’évolution stratégique de l’entreprise Acemo.

A sa naissance, en 1952, l’entreprise Acemo était dédiée à l’importation et la vente de cornichons sur
le marché français. Cependant, la stratégie de l’entreprise a profondément évolué en soixante-dix ans,
permettant à la firme de devenir un poids lourd sur le marché des cornichons, conserves de fruits et autres
jus originaux.
Issue du vocabulaire militaire, la stratégie désigne l’art tactique de faire la guerre avec intelligence.
Plus spécifiquement, en management, la stratégie correspond à l’ensemble coordonné et logique des
objectifs de l’entreprise, des moyens mis en œuvre et des ressources mobilisées pour y parvenir.
La stratégie, qui évolue au fil du temps, peut être analysée à différents niveaux.
Le premier correspond à la stratégie du groupe, s’intéressant aux décisions relatives à la gestion du
portefeuille d’activités de l’entreprise. C’est la corporate strategy.
Le second, à un niveau moindre, est à la stratégie du domaine d’activité stratégique (DAS), qui
désigne un métier unique, c'est-à-dire un type homogène de biens ou services. Il s’agit alors de business
strategy.
Enfin, il est possible d’analyser la stratégie d’une entreprise à l’aide des principes d’intention et
d’adéquation stratégiques, désignant la manière dont l’entreprise appréhende son environnement, avec
l’optique de s’y adapter (adéquation stratégique) ou de le transformer, en pratiquant la rupture (intention
stratégique).
Nous pouvons ainsi nous demander comment analyser l’évolution stratégique de l’entreprise Acemo.
Afin de mener à bien ce questionnement, nous nous intéresserons, tout d’abord, à la corporate
strategy ambitieuse menée par le groupe (I), puis analyserons la business strategy correspondant à ses divers
domaines d’activités stratégiques (II).

I – Une corporate strategy ambitieuse.

La corporate strategy répond aux questions : « quel domaine d’activité acquérir ? », « Quel domaine
d’activité développer ? » ou encore « Quel domaine d’activité abandonner ? ». Ces questions amènent le
groupe à pratiquer la diversification, visant à augmenter son nombre de DAS, ou la spécialisation, ayant
pour objectif de se focaliser sur un ou plusieurs DAS constituant, par exemple, son cœur de métier.
Nous verrons ainsi, tout d’abord, que la croissance d’Acemo est essentiellement basée sur une
stratégie de diversification horizontale et verticale (A) puis, ensuite, nous intéresserons au projet de
diversification conglomérale envisagé par le groupe (B).

A) La croissance d’Acemo, permise par une diversification à la fois horizontale et verticale.

Il existe différents types de stratégies de diversification. Les stratégies de diversification horizontale,
lorsque le DAS nouvellement développé est périphérique au métier initial de l’entreprise. Les stratégies de
diversification verticale, lorsque le DAS nouvellement développé est situé en amont (avant) ou en aval
(après) du cœur de métier initial, au sein de la filière de production. Enfin, les stratégies de diversification
conglomérale, dans le cas où les DAS acquis sont dépourvus de logique entre eux et/ou avec le cœur de
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métier initial.
Dans le cas du groupe Acemo, l’activité « historique » de l’entreprise est l’importation et la vente de
cornichons. Il s’agit donc de son cœur de métier, aujourd’hui devenu un DAS parmi d’autres.
En effet, outre la branche « Acemo pickles » consacrée aux cornichons, le groupe Acemo a élargi ses
activités, désormais structurées en différentes divisions. Ainsi, nous pouvons identifier trois autres DAS :

▪ la production de fruits en conserves, mais aussi de salades et crudités prêtes à consommer

(division « Acemo Tasty »)
▪ la production de compotes (gamme « AcemonPote »)
▪ la production de jus exotiques (division « Acemo Glouglou »)

Nous avons donc, en l’espèce, une augmentation du nombre de DAS, ce qui correspond à une
stratégie de diversification.
La diversification réalisée est horizontale, les DAS nouvellement développés est étant périphériques
au métier initial du groupe. En effet, au-delà des cornichons, Acemo propose désormais d’autres aliments
(salades, crudités et fruits en conserve) et des boissons.
Par ailleurs, Acemo souhaite racheter « l’un de ses fournisseurs de cornichons français » (doc.1) afin
de sécuriser ses approvisionnements. Il s’agit, dans ce cas, d’une diversification verticale (en amont).

B) L’hypothèse d’un nouveau domaine d’activité : un projet de diversification conglomérale.

A première vue, la diversification menée par le groupe ne semble pas conglomérale, dans la mesure où
les DAS développés possèdent une certaine logique entre eux et/ou avec le cœur de métier initial du groupe.
Ici, tous les DAS ont un lien avec le domaine alimentaire, en proposant aux consommateurs des fruits,
légumes et jus.
Cependant, la situation va peut-être évoluer. En effet, le projet de rachat d’une chaîne hôtelière en
Espagne, qui relève d’un « domaine jusqu’alors inédit pour le groupe » s’inscrit justement dans une logique
de diversification conglomérale, ce DAS étant sans aucun lien avec les autres (doc. 1).

Ainsi, la croissance du groupe Acemo s’explique, au niveau corporate, par une augmentation de ses
DAS, portée par une stratégie de diversification ambitieuse.
Voyons désormais comment analyser la business strategy des différents DAS évoqués, pour autant
que cela soit possible, à partir des informations communiquées (II).

II – Une business strategy traduisant une évidente montée en gamme.

Une business strategy adaptée doit permettre de vendre efficacement le bien ou le service offert par
l’entreprise au niveau de chaque DAS. Le groupe Acemo possède quatre DAS – Acemo pickles, Acemo Tasty
AcemonPote et Acemo Glouglou. Afin d’analyser leur business strategy, les travaux de Michael PORTER
(1982) seront notamment mobilisés.
PORTER (1982) distingue trois grandes stratégies génériques : la stratégie de domination par les
coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation. Ce sont autant de possibilités pour
l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel pour le DAS ou le produit concerné. Précisions qu’un
avantage concurrentiel désigne l’offre spécifique d’une entreprise, celle-ci lui permet de se démarquer de
ses concurrents.
Tout d’abord, la stratégie de domination par les coûts répond à la volonté de créer un avantage
concurrentiel fondé sur une politique des prix agressive, visant à afficher les produits de la marque à des
tarifs inférieurs à ceux de la concurrence.
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 Ensuite, la stratégie de différenciation a pour objectif la création d’un avantage concurrentiel fondé
sur la perception du produit par le consommateur. En se différenciant des autres marques, l’entreprise
propose au consommateur une offre dotée de caractéristiques uniques que celui-ci ne peut retrouver
ailleurs.
Enfin, la stratégie de focalisation concentre les efforts de l’entreprise sur un marché de niche, c’est-
à-dire un segment de marché très étroit et très spécialisé, ne permettant généralement pas de faire du
volume mais sur lequel le nombre de concurrents est moindre.
S’agissant des DAS du groupe Acemo, nous focaliserons notre attention sur les divisions Acemo
Pickles et Acemo Glouglou, pour lesquelles les informations sont nombreuses. A l’inverse, nous manquons
de données pour analyser pleinement la stratégie suivie par les offres Acemo Tasty (fruits en conserves,
salades et crudités prêtes à consommer) et les compotes AcemonPote.
Nous traiterons ainsi, dans un premier temps, la stratégie suivie par la division Acemo Pickles (A) puis
celle correspondant aux offres Acemo Glouglou (B).

A) Acemo Pickles : une stratégie de développement et de différenciation adaptée aux

attentes du marché.

En l’espèce, la branche Acemo pickles est dédiée à l’importation et la vente de cornichons. Ce DAS a
connu un essor important, avec une stratégie de développement de produits ambitieuse. En effet, huit
nouveautés à base de cornichons ont complété l’offre de base de la marque, correspondant à des produits
nouveaux sur un marché sur lequel la firme était déjà présente (ANSOFF, 1969). En outre, en reprenant la
matrice élaborée par Ansoff, nous pouvons également mettre en avant la stratégie de développement de
marché de la branche Acemo Pickles, la gamme actuelle ayant vocation à être vendue sur le marché
allemand, jusqu’alors inédit pour Acemo.
Par ailleurs, le développement de la branche Acemo pickles s’est accompagné d’une « montée en
gamme de la marque » (doc. 1), avec, notamment, des Cornichons Français Aigre Doux à l'Aneth vantés
comme Made In France à l’aide d’un « discours résolument qualitatif » très éloigné des cornichons « à bas
coûts – et à bas prix » (doc. 1) proposés par la firme en 1952. La montée en gamme de la branche cornichons
se traduit ainsi par le passage d’une stratégie de domination par les coûts à une stratégie de
différenciation, avec la recherche d’un avantage concurrentiel fondé sur la qualité.
Enfin, cette politique répond aux attentes du marché, les Français cherchant de plus en plus à «
acheter responsable » (doc. 2). La montée en gamme des cornichons Acemo peut donc s’inscrire dans une
logique d’adéquation stratégique, renvoyant à l’idée que l’entreprise doit s’adapter à son environnement
pour assurer sa pérennité. Dans cette optique, l’environnement, défini comme étant l’ensemble des
conditions externes et des influences pouvant affecter l’entreprise, est perçu comme une donnée
inamovible, une somme de paramètres que l’entreprise doit intégrer pour s’y adapter (SAÏAS & METAIS,
2001).

B) Acemo Glouglou : une offre unique, ambitieuse et décalée.

Autre DAS du groupe, la branche Acemo Glouglou propose aux consommateurs des boissons originales,
à base de courgette, potiron, citrouille, pastèque et cornichon. Ces saveurs proposées par Acemo constituent
une « offre unique sur le marché et se reconnaissent entre mille » (doc. 3), ce qui semble indiquer une
stratégie de différenciation, avec un avantage concurrentiel fondé notamment sur des goûts particuliers, et
que la concurrence ne propose pas. L’importance des ventes du jus de pastèque Acemo Glouglou semble
également aller dans ce sens.
Cependant, le marché investi par la gamme Acemo Glouglou est avant tout celui des « jus décalés »
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(doc. 3), qui constitue, a priori, un marché de niche. Ainsi, le jus de cornichon n’est « pas d’une offre destinée
à être écoulée en masse » (doc. 3), ce qui va dans le sens d’une stratégie de focalisation, laquelle concentre
les efforts de l’entreprise sur un segment de marché étroit et spécialisé. Plus spécifiquement, ici, la clientèle
visée est celle des grands sportifs, soucieux d’améliorer leurs performances et de limiter les douleurs après
l’entraînement.
Toutefois, on pourrait penser que la branche Acemo Glouglou s’inscrit dans une optique d’intention
stratégique, qui implique que l’entreprise cherche à transformer son environnement afin de contribuer à la
création de nouveaux espaces concurrentiels à partir de ses ressources et compétences (HAMEL &
PRAHALAD, 1990). En effet, Acemo Glouglou n’attaque pas la concurrence de front, sur le marché des jus
« standards », mais contribue à révolutionner le marché avec une gamme très originale et novatrice. En ce
sens, le marché des « jus décalés » pourrait constituer un « océan bleu » pour Acemo Glouglou (KIM &
MAUBORGNE, 2005). En effet, un « océan bleu » désigne un espace vierge, encore inoccupé par la
concurrence et qui permet d’attaquer cette dernière, non pas de front, mais par une voie détournée, sur la
base de nouveaux critères définis par l’innovateur. Dans le cas présent, cette vision permet à la division
Acemo Glougou d’imposer sa présence et, pour l’instant, d’être en situation de leader sur ce marché
atypique et, a priori, peu concurrentiel.

En conclusion, nous pouvons mettre en lumière la diversification menée par le groupe Acemo, qui a
élargi ses activités au fil du temps, ainsi que la montée en gamme de ses activités, dont certaines,
innovantes, jouissent d’une position avantageuse face à la concurrence. Par ailleurs, les futurs projets du
groupe semblent favorables à la poursuite du développement d’Acemo, ce qui devrait contribuer, une
nouvelle fois, à la satisfaction de ses actionnaires.